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LANCER UNE DMARCHE DE GPEC DANS LES PME EN MUTATION

En permanence, les PME vivent dans lurgence des mutations techniques, conomiques, organisationnelles, commerciales, sociales Comment transfrer des comptences avant le dpart danciens la retraite ? Comment embaucher des femmes malgr des conditions de travail difficiles ? Comment rduire le taux de non-conformit dans un atelier ? Comment intgrer les nouvelles exigences qualit des clients ? Comment professionnaliser et valoriser lencadrement de proximit ? Comment rsoudre les difficults de recrutement, dintgration et de fidlisation ? formaliser un plan de GRH dans un contexte en forte croissance ? Comment implanter de nouveaux outils, de nouvelles technologies, des procdures de travail ? Comment organiser les volutions des mtiers ? partir de 7 cas dentreprises, TPE et PME, lobjectif de ce document est daider les entreprises se poser temps les bonnes questions, plutt que de continuer foncer dans la mise en uvre dactions pompier

www.aravis.aract.fr

LES INGRDIENTS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

STRATGIE
ENJEUX CONOMIQUES ET SOCIAUX

RESSOURCES HUMAINES
volutions mtiers, emplois et comptences

MANAGEMENT

ORGANISATION

CONSTATS
chaque fois, les enjeux conomiques et sociaux ont des impacts sur les mtiers, les emplois et les comptences et, chaque fois, ils ncessitent ladaptation des conditions de travail et la prise en compte des besoins dvolution professionnelle des salaris.

Point de vigilance
Ce qui caractrise les PME, ce nest pas la difficult dcider et mettre en uvre des actions, cest surtout la difficult prendre du recul et sortir le nez du guidon pour organiser la rflexion et prioriser les actions.

SOMMAIRE
PAGE 03 LES TROIS TEMPS DUNE DMARCHE DE GPEC PAGE 04 7 CAS POUR ILLUSTRER LES QUESTIONS DES ENTREPRISES PAGE 14 CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS PARTIR DE CES CAS PAGE 16 LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPEC

Ont contribu pour Aravis


Colette Desbois, Christine Martin-Cocher, Chantal Prina

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POUR MMOIRE

LES ENTREPRISES ET LES RESSOURCES HUMAINES, RAPPEL DES VOLUTIONS

Gestion administrative du personnel


Productivit

Ressources humaines et formation continue


Comptitivit

Ressources humaines et stratgie


Naissance de la GPEC1

Gestion prvisionnelle des effectifs, des comptences, des emplois et des carrires Annes 2000 Objectif
Inscrire la GPEC dans un projet stratgique dentreprise avec un projet partag, ngoci, manag. La DRH est dans le comit de direction

Annes 1970 Objectif


Grer les effectifs et les cots

Annes 1990 Objectif


Lhomme a des ressources, il faut en optimiser lutilisation

Objectif
Obtenir un avantage concurrentiel (lhomme est une ressource)

Grer et prvoir les volutions des emplois et des comptences (GPEC), cest piloter de faon positive les volutions de tous les emplois dans le sens du dveloppement des comptences des salaris et de la performance des entreprises et en cohrence avec la stratgie et les enjeux de lentreprise.

LES TROIS TEMPS DUNE DMARCHE DE GPEC


1. DIAGNOSTIC 2. LABORATION DU PLAN DACTION Dcider des actions oprationnelles en impliquant tous les acteurs (direction, encadrement2, salaris et leurs reprsentants) de faon participative. 3. MISE EN UVRE ET SUIVI Lancement des actions prioritaires : dfinition du qui fait quoi quand, avec quels moyens. Organisation du suivi : frquence, indicateurs, communication des rsultats partir de lanalyse de diffrents problmes poss par les entreprises cites en exemple, ce document retrace le questionnement qui a facilit les prises de dcision et prsente de faon synthtique les choix daction qui en ont dcoul.

Option 1
Vous avez dj identifi les volutions venir, formalis votre stratgie et repr les impacts en termes de mtiers et de comptences. Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de prciser et de formaliser les besoins, de classer les difficults rencontres ou pressenties et didentifier les actions prioritaires.

Option 2
Vous tes confront(e) diffrentes problmatiques et vous pressentez des ncessits dvolution. Dans ce cas, la phase diagnostic va permettre de clarifier et de communiquer les volutions et les enjeux pour lentreprise avant de prciser les besoins, de classer les difficults et didentifier les actions prioritaires.

1. GPEC : gestion prvisionnelle des emplois et des comptences 2. Encadrement = encadrants ; management = acte, mission dencadrement

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COMMENT ASSURER LE TRANSFERT DES COMPTENCES AVANT LE DPART DANCIENS LA RETRAITE ?

STRATGIE

RESSOURCES HUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

ENTREPRISE ET CONTEXTE Une PME de plasturgie spcialise dans le mobilier de jardin haut de gamme; 70 salaris, une moyenne dge leve (46 ans), de nombreux dparts la retraite prvus sur des postes cls, un climat social tendu suite aux nombreuses restructurations vcues depuis 10 ans et de nouveaux produits mettre en fabrication. La direction et les reprsentants du personnel, avec laide du syndicat professionnel, souhaitent anticiper les consquences des dparts la retraite et de la fabrication des nouveaux produits sur lorgansation et les comptences des salaris.

1. DIAGNOSTIC Le chef datelier est seul dtenir les comptences ncessaires la fabrication des nouveaux produits et la gestion de certains alas de production. Or, il part en retraite dans deux ans. Une trs forte dmotivation des rgleurs est due la dqualification rsultant dun fractionnement des tches. En effet, depuis le rachat de lentreprise par un nouvel actionnaire, les quipes tournent avec un effectif minimum. Accapars par de multiples tches, les rgleurs ne font du rglage que 10 20 % de leur temps de travail. Les nombreux alas de production qui rsultent du vieillissement du parc machine et du dficit de maintenance prventive ncessitent des comptences de diagnostic (panne machine, dfaut daspect alatoire) qui manquent aujourdhui aux rgleurs. Pour toutes ces raisons, la direction dcide dengager une dmarche de transfert des savoirs, du chef datelier vers plusieurs rgleurs. 2. LABORATION DU PLAN DACTION lissue du diagnostic, un groupe projet est constitu pour concevoir les modalits de mise en uvre de la dmarche de transfert. Ce groupe projet est compos du directeur de site, de lassistante RH et dun chef de poste membre du comit dentreprise. Lune des premires priorits est ladhsion du personnel, et en particulier celle de lencadrement de proximit et du chef datelier, la dmarche de transfert. Une charte est rdige pour prciser les engagements de lentreprise et les rles de chacun.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI

Professionnalisation
Un chef de poste volue vers la fonction de chef datelier et le chef datelier, libr de la gestion de la production, devient le rfrent technique responsable de la formation des futurs rgleurs de niveau 3. Un recrutement externe polyvalent permet de remplacer les salaris lorsquils sont en situation de transfert interne.

Management
La participation active de la direction llaboration et au pilotage du transfert a permis dengager une transformation en douceur mais relle des pratiques de management. Les rles de chacun ayant t bien dfinis, la direction ne courtcircuite plus lencadrement intermdiaire comme ctait le cas auparavant. Dgag de la gestion des alas techniques, prise en charge par son prdcesseur, le nouveau chef datelier peut se consacrer au management de ses quipes : information, contrle, rgulation.

Le transfert de comptences passe par


la reconnaissance du transfrant par sa hirarchie ; la lgitimit du transfrant aux yeux des collgues qui bnficient du transfert ; des garanties quant la prennisation de lemploi du transfrant (en cas de changement sans dpart), et une rassurance quant la valorisation de cette mission de transfert.

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COMMENT EMBAUCHER DES FEMMES MALGR DES CONDITIONS DE TRAVAIL DIFFICILES ?

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RESSOURCES HUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

ENTREPRISE ET CONTEXTE Une entreprise du BTP de 300 salaris est rachete par un groupe (2 200 salaris) ce qui se traduit par de nouvelles activits telles que travaux de voirie et de terrassement, construction dimmeubles et gnie civil, ouvrages dart Des recrutements sont ncessaires, or les conditions de travail difficiles (intempries, port de charge) sont un rel obstacle lembauche. Lentreprise fait le projet, et le pari, avec une socit de travail temporaire, de diversifier ses recrutements, et notamment demployer des femmes sur des postes de maons coffreurs et VRD (voirie rseaux divers), traditionnellement masculins (100 % masculins sur les chantiers). Lentreprise demande Aravis didentifier les freins et les leviers lembauche de femmes dans lentreprise.

1. DIAGNOSTIC

Cette premire tape a permis


De diffuser linformation sur le projet. Dy associer les salaris : compagnons, chefs dquipe et de chantier, mais aussi les conducteurs de travaux et chefs de projet. De faire tomber les reprsentations et de mettre en vidence la forte capacit des quipes intgrer la diffrence (nationalits, cultures, ges). De pointer les risques et les conditions de russite du projet. Linterview de quatre femmes occupant dj des postes de responsabilit a t dterminante pour analyser les pratiques daccueil et dintgration quelles avaient connues et trouver des amnagements pour lavenir. Au final, Embaucher des femmes ? pourquoi pas, si elles bossent ! 2. LABORATION DU PLAN DACTION Suite au partage de ce diagnostic entre les diffrents acteurs de lentreprise et la socit de travail temporaire, il a t dcid de passer dune action ponctuelle et cible (sur les femmes) la mise en uvre dune politique RH incluant tous les salaris.

Ainsi les amnagements prvus pour les femmes tels que le tutorat, la formation, le suivi, lorganisation du travail, les amnagements des locaux et des sanitaires profitent tous les salaris. 3. MISE EN UVRE ET SUIVI

Recrutement
10 femmes et 5 hommes embauchs en intrim, en contrat de professionnalisation pour 9 mois, que lentreprise sest engage embaucher ensuite en CDI.

Coordination RH-encadrement
Le service RH a organis et suivi laccueil des nouveaux, avec des tuteurs pralablement forms, superviss par les chefs de chantiers. Les conditions daccueil et dintgration sont facilites et largies tous les salaris.

Au-del dune relle motivation des femmes voluer vers des mtiers plus qualifis
(maon, chef dquipe, de chantier), la russite de la fminisation des emplois est facilite par : un partenariat construit entre lentreprise, la socit de travail temporaire et lorganisme de formation pour crer des emplois durables et qualifiants ; un accueil des nouveaux organis en lien avec les chefs de chantiers et le service RH ; un recrutement men en cohrence avec des objectifs de professionnalisation, et un engagement de lentreprise embaucher ensuite en CDI ; une aide de la Direction rgionale du travail pour les surcots lis au tutorat, la formation ; des actions mixit qui profitent tous les salaris.

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COMMENT RDUIRE LE TAUX DE NON-CONFORMIT DANS UN ATELIER ? COMMENT DVELOPPER EN INTERNE LAUTONOMIE ET LE SENS DU SERVICE CLIENT ?

STRATGIE

RESSOURCES HUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

ENTREPRISE ET CONTEXTE La transformation par injection plastique est lactivit historique de cette entreprise (91 salaris) membre dun groupe de la plasturgie. Aprs une priode difficile (restructuration en 2003), lentreprise dploie de nouvelles activits pour de nouveaux marchs. En 2005, le site devient une unit de fabrication entirement ddie lactivit injection . Pour abaisser au maximum les prix de revient, des adaptations importantes sont apportes en production (nouvelles machines, nouvelles technologies) et dans lorganisation du travail. La direction dveloppe lactivit services et, avec elle, la culture du service client. En ce qui concerne les niveaux de productivit et de qualit, des problmes de non-conformit demeurent et le taux de non-qualit rsiduel semble difficilement rductible. La direction gnrale pense quil faut agir au niveau de lencadrement de production. Elle demande Aravis de laccompagner dans cette rflexion sur la responsabilisation des quipes .

1. DIAGNOSTIC

Le comit de direction assure le pilotage du projet


Un sminaire de travail lui permet de dfinir la structuration de la ligne managriale comme axe de travail prioritaire. Cest ce comit qui met en place les groupes de travail, leur donne le cadre et les pistes de rflexion, valide leurs propositions, et formalise le plan daction et le calendrier de mise en uvre.

Il fait ressortir trois points cls


La qualit et le service client ne sont pas pris en compte dans latelier sauf par la fonction ddie moniteurs qualit . Lenqute conduite dans latelier met en vidence un cloisonnement entre les diffrentes fonctions et de mauvaises cooprations entre les mtiers. Les complmentarits entre les diffrentes fonctions de la ligne hirarchique ne sont pas clairement dfinies, ce qui a une incidence forte sur lencadrement de proximit. Celui-ci na pas les moyens ncessaires pour accomplir sa mission dinformation et de dlgation. Le fait que les encadrants de proximit ne soient pas impliqus dans la gestion de la production et dans la relation client (dont ils ne parlent pas) ne leur permet ni dafficher une relle valeur ajoute aux yeux de leurs quipes, ni de tenir leur mission de management. 2. LABORATION DU PLAN DACTION Le plan daction a t labor sur la base dune dmarche participative impliquant tous les acteurs. Il sagissait de prendre en compte lexpression des points de vue des uns et des autres pour que chacun puisse identifier les dysfonctionnements. Cest ce qui a permis ensuite de porter les actions de faon durable et responsabilisante.

Le chef datelier ou chef de projet


Membre du comit de direction, il pilote le projet et participe tous les groupes de travail. En pralable, il travaille avec le directeur pour dfinir une nouvelle rpartition des rles avec le chef datelier adjoint.

Deux groupes de travail


Un groupe projet (reprsentants de lensemble des mtiers et des quipes de latelier) pour identifier, travers lanalyse dun processus dactivit, les situations problmes et proposer les moyens ncessaires pour y remdier. Un groupe managers pour identifier les possibilits de dgager du temps sur la production et proposer les moyens ncessaires pour remplir les missions dappui, de contrle et darbitrage lies la fonction de management.

Le comit dentreprise
Il est consult lors de la restitution du diagnostic et suite au travail des deux groupes projet et managers .

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3. MISE EN UVRE ET SUIVI Lors de la dernire runion de travail avec le comit de pilotage, et aprs consultation du comit dentreprise, le directeur gnral a valid les dcisions et programm avec les encadrants des runions dquipe pour informer les personnels de latelier des changements engags. Recentrage des missions pour le chef datelier, le chef datelier adjoint et les encadrants de proximit.

LES ACTEURS DU PLAN DACTION

Le comit de pilotage

Cadre le projet, dfinit les orientations, valide, ngocie Anime le groupe projet, coordonne la ralisation technique partir de lanalyse des processus de production existants, propose des axes damlioration Veille aux intrts des salaris, leur rend compte de lavancement du projet Sous la responsabilit du groupe projet, des groupes de salaris se runissent sur des sujets prcis

Le chef de projet

Le groupe projet
Nouveau positionnement des encadrants de proximit : moins de production directe, du temps pour les missions dappui, de contrle, darbitrage, du temps pour la gestion des RH, pour la planification de la production, une implication dans le suivi des rsultats qualit Dveloppement de la polyvalence et de la polycomptence chez les oprateurs : formation la conduite des oprations dlicates effectues jusqualors par les encadrants. Mais ce jour, limplication des oprateurs et des techniciens dans les actions qualit, reste mettre en uvre. Oprateurs, moniteurs qualit, techniciens, managers

Le groupe de concertation
Le CE

Les groupes de travail


Selon les besoins

Vers une gestion par les comptences


Le service client doit tre port par lencadrement mais aussi par lensemble des oprateurs. Le gain de productivit passe par la clarification des rles et responsabilits de la ligne managriale et par lautonomie et la coopration des oprateurs et des techniciens. Cette autonomie se travaille notamment par la professionnalisation et lvolution des comptences. Un travail sur les rfrentiels de comptences des encadrants, des oprateurs et des techniciens va permettre de mieux cerner les comptences attendues, dtenues ou dvelopper chez les collaborateurs et de construire des parcours dvolution.

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COMMENT METTRE EN PLACE UNE GESTION DES COMPTENCES ET DVELOPPER LA POLYVALENCE ? COMMENT PROFESSIONNALISER LENCADREMENT DE PROXIMIT ?
ENTREPRISE ET CONTEXTE

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RESSOURCES HUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

Pendant les cinq dernires annes, cette PME de chimie a ralis des investissements importants pour moderniser les quipements de fabrication, ce qui a eu pour rsultats de passer le nombre de salaris de 90 120, daccrotre de 77 % les tonnages, et dintgrer de nouvelles normes de qualit pour se positionner sur les marchs agroalimentaires et pharmaceutiques. 50 % de leffectif en production a moins de 5 ans danciennet et lencadrement suprieur est renouvel en grande partie. Pour rpondre des enjeux de performance du site mais aussi de fidlisation, le directeur souhaite mettre en place une nouvelle organisation du travail et une gestion des comptences. Concrtement, cela signifie : remettre plat les postes de travail (activit, organisation et conditions de travail) ; responsabiliser davantage les oprateurs et dvelopper la polyvalence ; renforcer lencadrement de proximit dans sa fonction danimation dquipe.

1. DIAGNOSTIC

Il fait ressortir trois points cls


Des micro-organisations cohabitent sans lien formel autre que celui assur par lencadrement intermdiaire et suprieur. La politique de gestion des ressources humaines de lentreprise nest pas explicite et lencadrement y est peu associ. Toute la ligne hirarchique est centre sur loprationnel et le court terme : la matrise de jour, proche dun dpart en retraite, joue un rle prpondrant pour pallier les dysfonctionnements. Ce diagnostic, restitu dans un premier temps au comit de direction, a t ensuite largement partag dans lentreprise avec les instances reprsentatives du personnel et lencadrement.

2. LABORATION DU PLAN DACTION Un sminaire dune journe permet lquipe de direction de se retrouver autour dun projet ambitieux et de dfinir un fil rouge pour les trois annes venir.

Trois axes sont dfinis


Mettre en place une organisation gnrale cohrente au service de la stratgie. Renforcer le rle de lencadrement de proximit et mieux dfinir les responsabilits et les modalits de collaboration entre les diffrents niveaux hirarchiques. Formaliser une politique de gestion des ressources humaines en lien avec la stratgie et lorganisation : redfinir les mtiers, formaliser les comptences attendues, valider les comptences actuelles et proposer des parcours dvolution.

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La conduite du projet, une dmarche itrative autour de trois instances


Le comit de pilotage donne les orientations et valide les propositions. Le groupe projet est charg de la gestion oprationnelle et de la mise en uvre des groupes de travail selon les sujets traiter. Le comit de suivi implique les diffrentes instances reprsentatives du personnel. Cest un groupe ad hoc compos de quelques reprsentants : dlgu du personnel, CE, CHSCT et dlgu syndical.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI

Politique GRH
Pour faciliter llaboration terme dune politique GRH, lentreprise sest attache : laborer des outils de gestion au service de lencadrement (rfrentiel dactivit et de comptences et support dvaluation intgrant ce rfrentiel) ; mettre en place des temps de travail commun entre le service RH et lencadrement pour assurer une bonne coordination de la GRH.

Organisation de la production en deux ples mtier, fabrication et conditionnement


Cette organisation permet dintroduire la notion de mtier et de professionnalisation et de dvelopper la polyvalence et les parcours possibles.

Management
La constitution dun groupe de travail regroupant les trois niveaux hirarchiques a permis de dfinir les volutions ncessaires de lencadrement de proximit. Il a cr la fonction dappui technique la matrise de premier niveau, le maintien du mme encadrant sur six mois (et non plus six semaines), un accord sur les actions damlioration dans la gestion des quipes (information, valuation, dveloppement de la polyvalence) en concertation et avec lappui du service RH.

Les rfrentiels dactivits et de comptences


Ils permettent de contractualiser entre les acteurs les volutions attendues et les comptences mettre en uvre. Salaris et hirarchiques peuvent situer les exigences dans le mtier, construire un parcours et identifier les moyens de professionnalisation. Lvaluation est centre sur la capacit raliser les activits. Le plan de formation intgre les moyens dacquisition des comptences pour tenir le poste et permet daccompagner le parcours dvolution dans les mtiers.

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COMMENT AMLIORER SON ATTRACTIVIT POUR FIDLISER LES SALARIS ET EN RECRUTER DE NOUVEAUX ?

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RESSOURCES HUMAINES

MANAGEMENT

ORGANISATION

ENTREPRISE ET CONTEXTE Une association qui vend de grandes entreprises des prestations dinfirmier et dassistant social du travail voit son effectif passer de 50 100 entre 2000 et 2005. Laccroissement de lactivit a entran une charge de travail trop importante notamment pour lencadrement. Par ailleurs la concurrence saccrot, les exigences clients aussi et les parts de march diminuent. Enfin, la nouvelle grille de classification prsente en 2006 ne correspond pas aux attentes des salaris.

1. DIAGNOSTIC la demande de lentreprise, Aravis a dabord conduit un diagnostic pour identifier les amnagements apporter la grille de classification principalement fonde sur lanciennet dans la profession. Il sagissait, terme, de valoriser les comptences spcifiques mobilises dans certaines prestations et de mieux rpondre aux attentes de lensemble des salaris. La consultation des acteurs (direction, encadrement, salaris et dlgation unique) rvle des difficults structurelles qui dpassent largement le cadre du systme de reconnaissance. La question urgente est la rentabilit mme de la structure. Il faut revoir toute loffre de services, la grille de tarification, et dvelopper des prestations plus forte valeur ajoute. 2. LABORATION DU PLAN DACTION Le premier travail de la direction a donc t de redfinir les orientations stratgiques de lassociation avant de sinterroger sur les impacts venir sur lorganisation, le dveloppement et la valorisation des comptences cls. Lensemble des acteurs de lentreprise a ensuite t mobilis dans llaboration dun plan daction global de gestion des mtiers et des comptences intgrant enjeux, transformation de lorganisation, politique de professionnalisation et de reconnaissance des comptences. Ce travail a t financ par des fonds publics (dispositif daide au conseil GPEC) et sest droul sur 15 mois.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI partir des nouvelles orientations stratgiques, trois groupes de salaris sont constitus pour prciser les impacts organisationnels et humains. Un dpartement formation est mis en place pour permettre aux salaris de dvelopper loffre de service sur les nouvelles prestations et plusieurs encadrants sont recruts en interne. Mais ce jour, le travail sur la grille de classification est toujours en attente.

Amliorer lattractivit interne et externe de lentreprise et faire voluer la gestion des RH


doit se faire dans le cadre dune stratgie claire et affirme de loffre de services de lentreprise. La demande initiale (refonte de la grille de classification) tait en fait le symptme de difficults structurelles importantes. Les urgences se situaient autour de loffre de services et le dveloppement de lassociation dpendait de son repositionnement stratgique. Mais la forte implication des salaris ne doit pas ensuite faire oublier la ncessit de rpondre leurs attentes en faisant voluer la grille de classification et le systme de reconnaissance dans son ensemble.

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EN CAS DE DIFFICULT DE RECRUTEMENT, COMMENT REVOIR LORGANISATION ET LVOLUTION DES COMPTENCES EN INTERNE ?

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MANAGEMENT

ORGANISATION

ENTREPRISE ET CONTEXTE Une TPE (9 personnes) dans le secteur de la maintenance industrielle, chaudronnerie, mtallerie, ayant un march local porteur, a des demandes clients qui pourraient largir lactivit au-del de la zone gographique actuelle. Le dpart prvu dun salari ainsi que des difficults de planification de lactivit amnent le directeur revoir la rpartition des tches et des responsabilits. Il souhaite : prendre en charge directement la fonction commerciale prospective, la planification des travaux et ladministration du systme de gestion pour matriser les approvisionnements et les stocks ; valoriser les comptences et le potentiel du chef de chantier dans la relation client ; toffer lencadrement intermdiaire en recrutant un nouveau chef de chantier.

1. DIAGNOSTIC

Il fait ressortir quatre points cls


Un chef de chantier expriment et impliqu, des salaris comptents dans leurs spcialits, une pratique de la dlgation et un climat social serein. Lvolution de la mission du chef de chantier risque de modifier les modes de management, ainsi que lorganisation de la production et la coordination des chantiers, La planification des chantiers nest pas satisfaisante, mais on ne connat pas bien les sources de dysfonctionnement. Si lquipe est techniquement comptente, elle est dconnecte du process global ncessaire au fonctionnement de lentreprise et au dveloppement de lactivit. 2. LABORATION DU PLAN DACTION Mettre plat le processus de la prise de commande client : devis, approvisionnements, facturation jusqu la livraison de la pice ou du chantier. Rpartir les responsabilits de lencadrement et identifier limpact de cette nouvelle rpartition sur lorganisation du travail, les rles et responsabilits des autres membres de lquipe. Dfinir les besoins en comptences et en formation interne et les ventuels besoins en recrutement.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI Installation de lactuel chef de chantier dans ses nouvelles missions de contrematre. Validation conjointe des nouvelles missions par le dirigeant et le chef de chantier et dfinition de leurs modes de collaboration (suivi des dossiers clients) et de coordination. Formation en interne dun salari la technique de soudure inox, comptence dtenue jusque-l uniquement par le chef de chantier. Information des autres salaris, amnagement dun bureau proche de lquipe pour le contrematre et installation dun poste informatique pour le traitement des commandes, devis et fiches techniques avec lutilisation de la PAO. Formation du contrematre en informatique, gestion et PAO en partenariat avec lOPCA. Recrutement dun nouveau chef de chantier charg de la production.

Deux tapes pralables sont ncessaires avant de rorganiser les missions de lencadrement et de recruter :
identifier les comptences disponibles ; identifier et transfrer les comptences critiques.

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COMMENT FORMALISER UN PLAN DE GRH DANS UN CONTEXTE DE FORTE CROISSANCE ? COMMENT PROFESSIONNALISER ET VALORISER LENCADREMENT ?
ENTREPRISE ET CONTEXTE

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MANAGEMENT

ORGANISATION

Cre en 2001, cette entreprise de vente de services domotique connat une croissance fulgurante avec un effectif de 60 personnes en 2005, de 215 en 2007, et des prvisions daugmentation trs forte de lactivit. Un centre dappel pour lassistance client est cr en 2006. La moyenne dge est de 30 ans avec une majorit de femmes (80 % lassistance et 70 % la vente). Le DRH, prsent depuis moins de deux ans, a pour mission de structurer lensemble de la fonction RH, dans une perspective de trs forte croissance et avec deux objectifs : augmenter la performance pour rpondre aux exigences de comptitivit de lentreprise ; rendre le mtier attractif pour fidliser les salaris et faciliter les recrutements. Le DRH sollicite un appui externe pour identifier les priorits daction dans le cadre dune dmarche comptence et donner de la cohrence aux actions dj engages par diffrents services.

1. DIAGNOSTIC Le diagnostic a t centr sur les principaux mtiers et sur lencadrement. En runissant des groupes de travail de 2 5 personnes par mtier, lobjectif a t essentiellement de permettre chacun de parler de ses pratiques professionnelles, didentifier ce qui faisait difficult et les besoins damlioration envisager.

Au-del des pratiques mtiers, les groupes ont point des dysfonctionnements transverses (relations inter-quipes et inter-services) et un manque de vision globale sur lactivit qui freine la performance qualit et le service client.

IL RESSORT

MAIS

Une fiert dappartenance la structure. Un investissement important pour garantir le bon fonctionnement de son poste et de son service. Des possibilits de carrire qui ont pu tre fulgurantes, notamment au dmarrage de lentreprise. Un investissement important sur les processus dintgration : formation de 3 semaines, parrainage, accompagnement par lencadrement. Une forte confiance vis--vis de lencadrement de proximit qui assure un travail important de rgulation. Une consolidation des moyens du service RH (notamment recrutement et formation) avec une formalisation des processus de travail et la mise en place de tableaux de bord.

Une incertitude quant la matrise de la croissance par la direction. Une difficult apprhender lorganisation globale de la production (qui fait quoi ?) et les exigences qualit. Un manque de perspective dvolution. Le besoin de consolider la matrise de la technique propre au mtier de lassistance. Un encadrement noy dans lurgence et le court terme, qui ne peut ni consacrer de temps lamlioration continue ni remplir son rle de relais dinformation. Une politique globale de GRH formaliser pour uniformiser des pratiques et rpondre aux attentes des salaris, notamment en termes de reconnaissance. La ncessit danticiper lvolution des effectifs pour viter laccumulation de retard et limpact sur la qualit de service.

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2. LABORATION DU PLAN DACTION

Le diagnostic a fait ressortir quatre axes de travail


1. Positionner le rle de lencadrement et partager les modes de fonctionnement : clarifier lattendu , harmoniser les pratiques, organiser la dlgation et la responsabilisation. 2. Rfrencer les bonnes pratiques mtiers et organiser les parcours de professionnalisation : laborer des rfrentiels, valuer les besoins en comptences et mettre en place un processus de formation continue. 3. Clarifier les processus de production et lorganisation : communiquer et partager sur les perspectives, dvelopper les cooprations autour du mtier global et de la qualit de service. 4. Formaliser les processus de gestion des ressources humaines avec une double commande par les RH et par lencadrement pour mieux grer le dveloppement : rajuster selon des indicateurs deffectif, intgrer les ncessits dvolution (en termes dorganisation et de comptences) au regard des nouveaux produits, marchs, technologies.

3. MISE EN UVRE ET SUIVI Ce diagnostic, restitu dans un premier temps au comit de direction, a t ensuite partag avec des membres du comit dentreprise, dune part, et lencadrement dautre part. Ces diffrentes restitutions ont permis dchanger sur le fonctionnement actuel de lentreprise et les orientations potentielles prendre. Un changement de direction en cours retarde aujourdhui la ralisation dun sminaire de direction pour construire un plan stratgique. En attendant, des actions sont menes dans chaque service, sans lien direct avec une politique globale ni transversale. Un plan daction sur trois ans est mis en place dans le cadre de la politique RH : processus et modalits de recrutement, dintgration et de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, plan de formation, cration dune base de donnes emplois partir de la finalisation de rfrentiels mtiers, professionnalisation du management, cration dune cellule qualit, plan de communication global

S TR AT

GIE

A ,V

TION AMBI RS, U LE Clarifier les processus


de production et lorganisation Dvelopper les cooprations

Grer les priorits RH dans une logique de croissance implique de :


vrifier que lensemble des salaris a une vision globale des enjeux conomiques et stratgiques de lentreprise et que lambition de la direction vis--vis des volutions est bien communique; valider lanalyse des dysfonctionnements en intgrant les aspects organisationnels et transverses ; prendre en compte les attentes en termes dvolution professionnelle et de reconnaissance des salaris ; veiller la professionnalisation de lencadrement, acteur majeur des changements mettre en uvre. Enfin, la veille de signer un accord GPEC (entreprises de plus de 300 personnes), les actions engages peuvent tre un levier pour lorganisation de ces accords.

Formaliser les processus GRH et grer le dveloppement

Positionner le rle de lencadrement Partager les modes de fonctionnement

Rfrencer les bonnes pratiques mtiers Organiser les parcours de professionnalisation

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CONSTATS ET ENSEIGNEMENTS PARTIR DE CES CAS

La mise en uvre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences peut rpondre des objectifs et des priorits divers. Mais si les dmarches des entreprises sont en apparence diffrentes, il faut noter des points cls communs dans la russite des actions . 1. Les comptences sont traites dans une logique de stratgie et de performance ( linitiative de la direction de lentreprise). 2. La ligne managriale est un axe essentiel du travail. 3. Le processus est itratif et participatif : il sagit de sinstaller dans une logique de responsabilit et de coopration (ce qui passe par la concertation des reprsentants des salaris). 4. La participation via des groupes de travail doit faire lobjet dun suivi rgulier et dactions de communication auprs des autres salaris. 5. La reconnaissance de chacun est une condition de russite intgrer en amont de la dmarche.

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LES FACTEURS CLS DE RUSSITE POUR LANCER UNE DMARCHE DE GPEC

1. Mener une rflexion plusieurs niveaux


Aujourdhui, pour grer au mieux leurs volutions, les PME doivent prendre en compte les interactions entre stratgie, ressources humaines, management et organisation et leur impact sur les volutions mtiers, emplois et comptences.

2. Informer et impliquer lensemble des acteurs en amont de toute action


Llaboration dun plan daction dans le cadre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences doit prendre en compte les attentes de lensemble des acteurs de lentreprise.

DIRIGEANT La performance de lentreprise Lattractivit (activit, mtiers, territoire) Ladaptabilit (march, concurrence)

ENCADREMENT Un positionnement clair Des ressources et des moyens, pour piloter lactivit et pour animer les quipes Des modalits dvolution et de reconnaissance

SALARIS, REPRSENTANTS Lintrt du mtier et des pratiques professionnelles Lamlioration des conditions de travail : organisation, moyens, horaires Modalits dvolution et de reconnaissance La prennit conomique de lentreprise

Point de vigilance
Les actions en matire dvolution mtiers, emplois et comptences reprsentent un enjeu fort en matire de dialogue social. La direction reste moteur et donne lencadrement les moyens de piloter les actions. La rflexion sur les modalits de reconnaissance1 en lien avec les comptences est intgre ds le lancement de la dmarche.

noter : les entreprises de moins de 300 salaris, non soumises lobligation daccords GPEC, peuvent nanmoins sy engager pour amliorer leur performance conomique et sociale et anticiper sur les volutions en renforant leur souplesse et leur ractivit.

1. Reconnaissance : cf. Guide pratique GRH en PME n 3, Reconnatre vos salaris, dcembre 2006, Aravis.

LANCER UNE DMARCHE DE GPEC DANS LES PME EN MUTATION PAGE 15

LES TAPES DUNE DMARCHE GLOBALE DE GPEC AVEC UNE IMPLICATION DURABLE ET ACTIVE DE TOUS LES ACTEURS

STRATGIE Dcision de la direction

Implication de lencadrement et des reprsentants du personnel

Dfinition des actions prioritaires

Information de lensemble des salaris

Groupes de travail pour le lancement, la mise en uvre et le suivi des actions prioritaires

Formalisation de processus de travail intra et inter-quipes

Actions de formation Transfert de comptences

Suivi et valuation des actions

RESSOURCES
Les dmarches comptence dans les PME. Tlchargeable sur le site dAravis : www.aravis.aract.fr tude Anact sur 40 accords GPEC. Tlchargeable sur le site de lAnact : www.anact.fr Dautres sites ressource www.rhonealpes.fr pour le dispositif ScuriseRA de la Rgion www.travail.gouv.fr pour le dispositif ACE GPEC de ltat

Direction rgionale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle Rhne-Alpes

Agence Rhne-Alpes pour la valorisation de linnovation sociale et lamlioration des conditions de travail

14, rue Passet 69007 Lyon T. 04 37 65 49 70 F. 04 37 65 49 75 aravis@aravis.anact.fr www.aravis.aract.fr

SIENNEDESIGN octobre 2008 Imprim sur papier recycl blanchi sans chlore.

Communication organise des rsultats des actions

Rfrentiels mtiers