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LE MANAGEMENT INTERCULTUREL

INTRODUCTION / MISE EN PERSPECTIVE HISTORIQUE Thories des sciences sociales Avant de rflchir la notion de management interculturel en tant qu'il est une thorie qui remet en cause l'ide d'un management universel, c'est dire susceptible d'tre dvelopp dans tous les pays quelques soient leur culture, on pourrait commencer par s'interroger sur une pense qui cre un lien entre forme organise du travail et culture. Plusieurs chercheurs en sciences sociales ont initi cette analyse, nous en citerons deux. Dans L'tique protestante et l'esprit du capitalisme (1904) Max WEBER nous invite penser que le capitalisme doit (aussi) se comprendre par l'thique puritaine des premiers entrepreneurs qui voyaient dans leur russite matrielle un signe d'lection religieuse ; ainsi donc croyances religieuses, obligations morales et formes d'conomie sont lies. Dans Le phnomne bureaucratique (1964) Michel CROZIER fait figure de prcurseur du management interculturel en explorant l'enracinement culturel des formes organisationnelles particulires que sont les bureaucraties. Il articule ainsi comportements individuels, fonctionnement des institutions et substrat culturel. mergence du management interculturel Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution. Il est apparu dans les annes 80 avec l'avnement d'une nouvelle conjoncture conomique, sociale et scientifique. ce moment l le management interculturel envisageait trois cas de figure :l le cas de la grande entreprise crant des filiales trangres essentiellement des fins de distribution et de service aprs-vente. le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer. le cas des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de cultures diffrentes. Or, les entreprises constatant l'chec d'une politique qui ignore les diffrences et impose un modle dominant (suppos universel) se sont mis rflchir en termes de coopration interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel nat ainsi de la volont d'amliorer l'efficacit conomique des entreprises multiculturelles et de l'exigence thique du respect des diffrences. 1 Cette nouvelle discipline dcoule d'un autre constat. Face aux frustrations, aux souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel tranger, le management interculturel consiste construire des articulations entre porteurs de cultures diffrentes afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les individus et les entreprises et de bnficier des ressources potentielles qu'offre chaque
CHEVRIER, 2003, p.6

culture. 2 NOTION DE CULTURE : Dfinition Bien que ce concept soit complexe et dfini diffremment selon les courants thoriques des sciences sociales, nous retiendrons la dfinition de l'anthropologie symbolique contemporaine pour qui la culture est conue comme un systme de significations propre une communaut. Que l'on prenne en compte un processus dynamique ou non, que l'on recherche les invariants (structuralisme) ou les spcificits, la culture demeure un systme de reprsentations (conception du monde, grille de lecture ...) incorpor par les personnes appartenant cette culture (socialisation) et utilis en retour pour donner du sens aux pratiques (lgitimation des pratiques) et interprter les situations nouvelles. La culture encadre les manires d'interagir des membres d'une communaut sans pour autant les dterminer de manire univoque, de mme qu'une langue encadre l'expression des locuteurs du fait de ce qu'elle oblige ou ne permet pas de dire tout en leur offrant une grande libert dans le choix de leurs noncs. 3 C'est un processus la fois individuel et social. Une culture ne suppose donc ni uniformit des pratiques, ni leur permanence mais bien la cohrence entre un univers de sens et un ensemble de productions. Consquences pour l'organisation du travail Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent tre l'origine de problmes de management. Le management interculturel est cens contribuer rsoudre ou prvenir ceux dus la diversit des cultures qui influencent les dcisions et les actions au sein des organisations. Les entreprises ont encadrer l'action de chacun par un ordre suffisamment strict pour qu'il respecte les orientations communes, tout en lui laissant une libert suffisante pour qu'il accepte de mettre ses capacits d'initiative et de cration au service de ces orientations. Elles doivent trouver une solution au dilemme de l'ordre et de la libert. 4 Or, tout semble indiquer que le fait de travailler avec des personnes de culture diffrente conduit se trouver en prsence de diffrences culturelles profondes, portant sur des reprsentations, des systmes de valeur, entre les personnels des diffrents pays :
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de langage, diffrences de rapport la communication non-verbale. des rapports au contexte5

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idem, p.4 CHEVRIER, 2003, p. 19 Philippe D'IRIBARNE, cit par CHEVRIER, 2003, p. 68 Pour Edward HALL, on peut distinguer les cultures contexte riche ou pauvre selon que l'information explicite est plus ou moins rduite et qu'une connaissance plus ou moins approfondie du contexte est ncessaire pour saisir le sens d'une communication.

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quant la gestion du temps (systme monochrome6 : temps conu comme un flux continu et linaire, le processus du temps qui passe est tangible, le temps s'impose aux individus, programmation rigoureuse de tches effectues successivement, l'exactitude est une vertu ; systme polychrome : il n'est pas concret, il n'est pas une dimension linaire autonome, il n'est pas isol des vnements sociaux qui ont lieu). En fonction du systme de rfrence, l'organisation du temps sera perue comme un signe d'implication ou au contraire de dsinvolture. de pouvoirs accepts par les socits (acceptation ou non des ingalits, grande ou faible distance hirarchique). dans la division des rles entre hommes et femmes,

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de degr d'acceptation de l'inconnu que rserve le futur (si le contrle de l'incertitude 7 est fort on a des systmes bureaucratiques, s'il est faible on a des systmes o la prise de risque est valorise). quant la valeur de l'individu (socit individualiste : dirigeant m par ses intrts propres - socit collectiviste : loyaut forte, prise en charge des employs par l'entreprise, importance des relations affectives). Dans le contexte europen, l'thique signifie que chacun doit faire son devoir pour tre un homme de bien , c'est dire avoir une bonne estime de soi. Au contraire dans d'autres socits, faire son devoir c'est tre fidle aux groupes sociaux auxquels on appartient (sous-tend des fonctionnements communautaires). Les cultures europennes sparent l'exercice du devoir professionnel et la nature des relations entretenues avec les personnes concernes, dans les autres cultures, l'exercice du devoir professionnel ne se distingue pas nettement des obligations l'gard des proches. Tout acte, aussi conforme soit-il la raison gestionnaire tend tre interprt comme l'expression des relations entre celui qui l'accomplit et celui qui en suit les consquences, comme un signe de respect ou de mpris, d'amiti ou d'hostilit.8 Or, cela a des consquences sur le management. Il faut donc mettre en place un management qui combine les atouts dont un fonctionnement communautaire et porteur comme un engagement fort dans l'entreprise et un arsenal de procdures aptes lutter contre les drives telle que la corruption que ces fonctionnements portent galement en germe. quant la valeur et la ralisation du travail (manires propres chaque pays d'articuler hirarchie et dignit : logique de l'honneur (France) o la dignit se joue dans le respect par chaque strate des prrogatives des autres, ralisation de son travail par respect des rgles coutumires du mtier et pas des pressions de la hirarchie ; logique du contrat (tats-Unis) o l'adhsion par consentement mutuel un contrat permet chaque partie de rester digne puisque les rgles auxquelles chacun se soumet ont t librement dfinies ; logique du consensus (Pays-Bas) o tre soumis aux dcisions de la hirarchie n'a pas le sens d'une subordination dgradante dans la mesure o chacun a pu s'exprimer et participer aux discussions qui
Edward HALL, 1984, La danse de la vie. Temps culturels, temps vcus Gert HOFSTEDE Philippe D'IRIBARNE cit par CHEVRIER, 2003, p. 94

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les ont prcdes.9)


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dans la prise de dcision. Une tude10 montre ainsi que la difficult d'une prise de dcision concernant un projet de construction automobile commun la France et la Sude ne tient pas tant la divergence des stratgies qu' la diffrence mme de conception de ce que dcider veut dire. Dans le contexte franais, une dcision est conue comme un choix qui justifie une rationalit technique ; dans le contexte sudois, une dcision scelle un consensus patiemment construit entre les acteurs. Il y a l une incompatibilit dans la conception mme d'un processus lgitime de dcision. Le rsultat est que les uns reprochent aux autres de prendre des dcisions politiques au dtriment de l'optimisation technique et que les autres reprochent aux uns de remettre sans arrt en question des choix pourtant tablis collectivement.

Ainsi les prsupposs initiaux reposant sur l'universalit des objectifs et conditions optimales de ralisation du produit final, ainsi que sur une rationalit universelle ne se vrifient pas. THEORIES DU MANAGEMENT CULTUREL : Thories Anthropologiques Le management interculturel, empruntant des concepts la psychologie interculturelle ainsi qu' la linguistique11, propose cette distinction entre : les rgles universelles qu'il convient de respecter dans le management. les rgles dont le respect est ncessaire dans des cultures locales. Cette distinction fait entre autre rfrence un dbat dans le champ de l'anthropologie entre l'universel et le particulier, l'unicit du genre humain et la diversit des peuples. L'universalisme niant les particularits au prtexte qu'elles nuisent la prise en compte commune et galitaire des tres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posant l'irrductibilit de chaque culture se prive de la possibilit de toute comprhension interculturelle. KAGITCIBASI distingue les "universal constructs" et les "indigenous constructs"12. Rapports au management, les "universal constructs" dsignent les lments du management grer globalement selon un modle similaire. laide des "indigenous constructs", des particularits de telle ou telle culture nationale peuvent s'y ajouter, ainsi que des formes particulires de l'organisation de la production, mais aussi de l'organisation interne, de la coopration avec les fournisseurs, des valeurs particulires. Thories appliques
Philippe D'IRIBARNE, 1989, La logique de l'honneur Dans Cultures et mondialisation, 1998, D'IRIBARNE, HENRY,SEGAL, CHEVRIER, GLOBOKAR 11 Il y a deux conceptions diffrentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ; Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abrviations ont t empruntes la linguistique. Elles rendent les dsinences de "phonemic", l'tude des particularits d'une langue, et "phonetic", l'tude des rgles universelles qui rgissent une langue. 12 ("Concepts universels" et "concepts locaux")
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Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches :


une

approche ethnocentrique. Ainsi avec les entreprises multinationales s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marque par la culture nationale d'un seul des pays concerns. Une approche polycentrique, caractrise par une culture d'entreprise qui n'est pas issue d'une seule culture nationale, certaines caractristiques de l'entreprise trouvent leur origine dans diverses cultures nationales (combinaison "d'indigenous" et "d'universal constructs"). Pour chacune de ces formes idales typiques, on peut mettre en avant des atouts Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de : communication, fiabilit, identification, efficacit. Exemple dans un groupe industriel o management interculturel est pratiqu sur le mode suivant : les cadres trangers prvus pour des postes de direction s'acquittent d'un sjour prolong l'unit centrale afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise. Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de : spcialisation, flexibilit, crativit, capacit rsoudre les problmes. Dans ce cas, il importe particulirement que les futurs managers fassent des expriences dans les filiales l'chelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en camlon, tant donn qu'ils peuvent avoir passer d'une socit l'autre au sein du groupe. LES PRATIQUES DU MANAGEMENT INTERCULTUREL : L'impratif de l'efficacit Souvent, les ingnieurs chargs de la ralisation de projets internationaux sont peu intresss par le management interculturel. Ils ont rsoudre en priorit des problmes techniques. Ils exigent donc une formulation claire des objectifs. Ils ont la conviction que, dans des quipes internationales, la connaissance de l'autre langue suffit assurer une coopration raisonnable, une connaissance des cultures serait ainsi moins importante. Or la russite conomique du groupe commun est en partie dtermine par celle d'une coopration adquate. C'est donc en connaissance de cause que les dpartements de ressources humaines des grandes entreprises favorisent la formation et la prparation des salaris du groupe. Au niveau du personnel, ils considrent que la personne dlgue par l'organisation dans le nouvel environnement culturel doit tre prpare aux spcificits du pays. Cependant, dans la plupart des entreprises, l'ducation interculturelle se rsume des cours de langues.

Actions envisager au niveau des individus


Sensibilisation Formation

gnrale la relativit des pratiques de management linguistique Initiation la culture (risque de formation de clichs) Apprentissage en situation. Courbe en U : l'enthousiasme du dpart cde rapidement un dsarroi face aux difficults de comprendre et de fonctionner efficacement dans le nouveau contexte, puis il y a une adaptation progressive aux pratiques locales, une intgration aux rseaux sociaux et la restauration d'une confiance en soi. La courbe du moral remonte. Cependant la confrontation d'autres cultures a des effets diffrents selon les individus : certains sont capables de dcrypter finement un autre univers de sens. certains dveloppent force d'essais, d'erreurs et de rajustements des routines adaptes des situations et des interlocuteurs prcis qu'ils ont appris connatre. Ces arrangements empiriques sans comprhension profonde des phnomnes l'oeuvre sont fragiles car remis en question chaque changement d'interlocuteur ou de situation de travail. certains renforcent des clichs ngatifs. Confier le management des individus eux-mmes multiculturels Slection des individus les plus aptes la coopration internationale mme si l'urgence des situations limite souvent le temps de prparation des missions internationales. Actions envisager au niveau des institutions
Faire

merger une culture de mtier. La familiarit avec un mme univers technique induit des savoirs, un vocabulaire et des proccupations communes chez les membres d'une mme profession. Capitaliser sur la culture de mtier pour dpasser les diffrences culturelles revient coordonner les acteurs par la standardisation des qualifications. Il existe cependant des limites cette approche. Elle ne solutionne pas les diffrences culturelles gnrales, les cultures de mtier peuvent avoir pour base des rfrences nationales. Il est de plus difficile de rencontrer ce genre de configuration dans la pratique du fait que la coopration internationale repose le plus souvent sur une recherche de complmentarit entre les personnes. merger une culture d'entreprise. Cette approche prvoit la recherche de la convergence de tous vers une norme institutionnelle dfinie par la recherche d'une coordination par les processus de travail ou bien la recherche d'une coordination par l'idologie des valeurs partages. Or le plus souvent ce sont les pratiques et les valeurs de l'organisation dominante qui s'imposent et elles peuvent tre interprtes diffremment selon les contextes culturels.

Faire

Une nouvelle voie :


laboration

conjointe de mode de fonctionnement ad hoc. Cette approche

repose sur la prise en considration de plusieurs constats : il est impossible de dterminer priori les mthodes de travail en situation interculturelle. la comprhension des systmes de sens locaux est ncessaire l'tablissement de modes de fonctionnement appropris. il faut rejeter l'ide du relativisme culturel absolu car elle abouti l'incommunicabilit entre les cultures. ce mode de management interculturel doit inclure des dispositifs institutionnels car cela lui donne plus de chance d'aboutir que s'il est laiss exclusivement reposer sur les initiatives personnelles. Ce modle propose donc l'intervention structure d'un mdiateur culturel qui accompagne une quipe (au cours de runions pendant lesquelles les personnes prsentent leurs difficults concrtes et le sens de leurs actions) dans la mise au point de manires de faire acceptables par tous. Lorsque des manires de faire ont t tablies, elles sont mises l'preuve par les personnes et ventuellement ajustes. Pour que ce modle puisse tre mis en place, il y a des conditions : la volont des parties de chercher des modes de fonctionnements communs, l'quipe doit disposer d'une marge de manoeuvre pour mettre au point des modes de fonctionnement ventuellement en dcalage par rapport au reste de l'organisation, l'quipe doit disposer de temps.
Adaptation

des outils de gestion car ils sont porteurs des conceptions culturelles de leur investigateur (Exemple de l'chec de certains programmes internationaux d'aide au dveloppement). L'adaptation doit passer par une rflexion sur les ressources culturelles sur lesquelles le nouveau dispositif de gestion peut s'appuyer pour paratre lgitime aux yeux des personnes charges de sa mise en oeuvre. Chaque fois que l'on veut faire un contrle de gestion en Afrique ou un cercle de qualit en Inde; il faut se demander ce que contrle et hirarchie veulent dire en Afrique et en Inde. 13

CONCLUSION : Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalits sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Il cherche rpondre la question : comment s'organiser pour plus parvenir plus d'efficacit tout en restant respectueux des normes culturelles fondatrices et rgulatrices des comportements individuels ? L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les diffrences mais d'identifier des manires de faire lgitimes pour

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MATHE cit par CHEVRIER, 2003, p.116

tous. 14 Certaines thories de management individuel vont mme plus loin en affirmant que c'est par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations pourront accder plus d'efficacit. Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent encore souvent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. lavenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systmes permettant une relle prise en compte et intgration des modes de fonctionnement locaux. BIBLIOGRAPHIE "Management interculturel", Hans MERKENS, texte issu d'un cycle de recherche-formation de l'office franco-allemand pour la Jeunesse men sur les comptences dvelopper dans des situations internationales et pluriculturelles de management. Le management interculturel, Sylvie CHEVRIER, QSJ, PUF, 2003

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CHEVRIER, 2003, p.113