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Guide d'introduction aux notions d'organisation apprenante

Prpar pour La Direction de la Politique d'apprentissage de la fonction publique Agence de la fonction publique du Canada

Fvrier 2007

Guidedintroductionauxnotionsdorganisationapprenante

Fvrier2007

Table des matires

INTRODUCTION CONTEXTE PERPECTIVES QUESTIONSCLS FACTEURSCLS Lacomptitivit Latechnologiedelinformation Letravailleurdusavoir Lapermanenceduchangement DEFINITIONS:LORGANISATIONAPPRENANTE VOLETSFONDAMENTAUXDELORGANISATIONAPPRENANTE Lapersonne Legroupe Lorganisation TYPESDAPPRENTISSAGEORGANISATIONNEL QUESTION LORGANISATIONAPPRENANTE:NIVEAUDETRANSFORMATION TransformationI:lespersonnesauseindelorganisation TransformationII:lesgroupsauseindelorganisationapprenante TransformationIII:lorganisationentantquesystmedapprentissage RLESLISLATRANSFORMATION Leadershipdescadressuprieurs SpcialistesenRH CERTAINESTAPESVERSLAMISESURPIEDDORGANISATIONSAPPRENANTES Lapersonne Lquipe Lorganisation LEMOTDELAFIN ANNEXEA:AUTRESTERMESCLS Apprentissage Apprentissagecontinu Culturedapprentissage Apprentissageorganisationnel ANNEXEB:BREFAPERUDELARECHERCHE ANNEXEC:BIBLIOGRAPHIE Imprims Ressourceslectronique ANNEXED:QUELMALHEURLORSQUELAPPRENTISSAGEFAITDFAUT ANNEXEE:LERLEDELECOLEDANSLECHANGMENTSTRATEGIQUE:RENFORCER LACAPACITDESDIRIGEANTSDUSECTEURPUBLICDETRANFORMERLEURS ORGANISATIONSENSEFONDATNSURLESPRATIQEUSEXEMPLAIRESDEGESTION

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INTRODUCTION
Lorganisation apprenante est un sujet complexe qui suscite, en outre, des questions controverses. Le dbat est donc loin dtre termin. Il nexiste aucun corpus de connaissances dfinitives,savoiraucunevrittablieniprincipeuniversellementreconnu.Toutefois,lesujet est fascinant puisquil reprsente une occasion intressante de mettre profit notre crativit pourexplorerlaquestiondelagestiondesressourceshumaines. Leprsentguidedintroductionatrdiglintentiondesspcialistesenapprentissagedela fonctionpublique.Ilconstitueunexercicedejugementslectif.Ilvisegalementdgagerdela documentationcequevousdevriezsavoiroucequevousaimeriezsavoir.Enoutre,lannexeB duprsentguidedintroductiondresselalistedeladocumentationrcenteparuesurlaquestion. Quelquesnotessuppltivessontaussifourniesdanslesautresannexes. Ladocumentationderechercheneproposepasdesolutionfacilenideguidedecheminement pourfairedevotreorganisationuneorganisationapprenante.Chaqueorganisationdoittracersa proprevoie.Nanmoins,sileprsentguidedintroductionrussitvousfaireavancerde quelquespassurcettevoieparlesquestionsquilsoulve,ilauraatteintsonprincipalobjectif.

CONTEXTE
LedocumentPolitiqueen matiredapprentissage,deformationetdeperfectionnement(lapolitique dapprentissage),quiarcemmenttpubli,permetauxadministrateursgnrauxdedevenir ce que lon pourrait appeler des gestionnaires en chef de lapprentissage pour leurs organisations.
Les administrateurs gnraux peuvent, en vertu de l'alina 12(1)a) de la Loi sur la gestion des finances publiques, dterminer les besoins en matire dapprentissage, de formation et de perfectionnement des personnes employes dans la fonction publique et fixer les conditions de mise en oeuvre de cet apprentissage, de cette formation et de ce perfectionnement [] , et le Conseil du Trsor peut, en vertu de l'alina 11.1(1)f), laborer des lignes directrices ou des directives sur lexercice des pouvoirs confrs par la prsente loi aux administrateurs gnraux [] .

Le Conseil du Trsor, en tant quemployeur, conserve le pouvoir dtablir des politiques et dmettre des directives dans ce domaine. En fait, la source pratique de la politique et de la directive tait lAFPC, qui est le centre de dcisions de lemployeur en ce qui a trait aux RH, y compris lapprentissage. Ce quil faut retenir, cest que les administrateurs gnraux ont le pouvoirdorienterlapprentissageauseinducadrestratgiquetabliparleConseilduTrsor. Bienquelapremiretapedelamiseenuvredelapolitiquedapprentissageaittaxesurla formation des nouveaux employs, des spcialistes fonctionnels et des gestionnaires tous les niveaux, il est essentiel de constater que la politique traite dautres aspects fondamentaux de lapprentissage:
En outre, [la politique] prvoit des mesures pour renforcer le leadership organisationnel et favoriser linnovation. La mise en uvre de la prsente politique contribue mettre en place une culture dapprentissage dans la fonction publique du Canada qui en stimulera, guidera et favorisera la croissance en tant quorganisation apprenante.

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Plus loin, la partie5 de la politique dapprentissage, on fait encore une fois rfrence ces aspectsplusgnraux:
Lobjectif de la prsente politique est de contribuer la constitution dun effectif comptent, bien form et professionnel, de renforcer le leadership organisationnel et dadopter des pratiques de fine pointe en matire de gestion afin de favoriser linnovation et lamlioration continue de la performance.

Puisdenouveau,lapartie6,quisintituleExigencesdelapolitique:
Les administrateurs gnraux doivent sassurer que : [] des mesures sont prises afin de renforcer le leadership organisationnel et de promouvoir linnovation grce ladoption de pratiques de gestion avant-gardistes []

La porte de la politique dapprentissage stend donc bien audel de la formation exige. En effet, la politique rclame de nouvelles mthodes dapprentissage. Bien que sa formulation soit gnrale,sonorientationestbiendfinie:lesnouvellesmthodesdoiventavoircommeobjectif derenforcerlafoisleleadershiporganisationneletlacapacitdinnoverdanslagestiondela fonctionpublique.Defaonplusgnraletoutdemme,ellesdoiventchercherinculquerune culturedapprentissageetfairedesministresetdesorganismesdesorganisationsapprenantes. Considresdansleurensemble,cesexigencesreprsententundfidesplusexigeantsmaisaussi des plus stimulants. Il ny a jamais eu de moment aussi propice que celuici pour travailler stratgiquement dans le domaine de lapprentissage. La politique dapprentissage a ouvert la voie lexploration cratrice. Comme pour toute activit de ce genre, il vaut mieux runir le talent et lnergie des gens partageant une mme vision. Nous gagnerons tous rflchir et discuterensemble.Bienentendu,nousdevronsfaireensortequelesemploys,lesgestionnaires etlesadministrateursgnrauxparticipentaussiladiscussion,maisseulementunpeuplustard au cours du processus. Ceuxci auront dailleurs tous un rle jouer. Pour linstant cependant, nousdevonstenterdeprcisernotreproprerle.
Bref historique La politique d'apprentissage en elle-mme est le produit d'une longue rflexion sur l'apprentissage. Le discours du Trne prononc en octobre 1999 marque un point tournant dans le processus. En effet, on y a soulign la ncessit de mettre laccent sur le recrutement, le maintien en poste et lapprentissage permanent dune maind'uvre comptente . galement en 1999, dans son rapport au premier ministre au sujet de la fonction publique, le greffier du Conseil priv a demand que la fonction publique devienne une organisation apprenante. Peu aprs, le greffier a mis sur pied le Comit sur l'apprentissage et le dveloppement. Aprs de longues consultations et de vastes recherches, le Comit sur l'apprentissage et le dveloppement a produit deux rapports cls en vue d'amliorer l'apprentissage dans la fonction publique, ce qui a finalement permis de jeter les bases de la Politique pour lapprentissage continu dans la fonction publique du Canada, qui a t adopte en 2002. L'objectif de cette politique consistait crer une culture d'apprentissage au sein de la fonction publique. Concrtement, on a demand aux ministres et aux employs de concevoir des plans d'apprentissage. En outre, on a demand aux ministres d'laborer des politiques en matire d'apprentissage et de fixer des objectifs de rendement par rapport aux investissements dans le domaine de l'apprentissage. Depuis le 1er janvier 2006, la politique en question a t remplace par la politique d'apprentissage, qui dpasse en porte la premire dans la mesure o elle explique les

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rles des administrateurs gnraux et des diffrents organismes centraux dans l'appui qu'ils accordent l'apprentissage. Comme la politique prcdente, la politique d'apprentissage met l'accent sur l'importance des concepts essentiels comme l'organisation apprenante, l'apprentissage continu et la culture d'apprentissage.

PERSPECTIVES
lautomne2006, le greffier a mis sur pied un comit de sousministressurlerenouvellementdelafonctionpublique.Bienque 34 % des cecomitaborderalerenouvellementdelafonctionpubliquesousun fonctionnaires estiment que le angle plus gnral, il concentrera ses efforts sur la composante manque d'accs aux touchant les personnes. Ainsi, en janvier2007, le comit a fait de la possibilits planification, du recrutement et du perfectionnement des RH, de d'apprentissage a mmequedelacrationduneinfrastructuredynamique,sespriorits eu un effet ngatif initiales.Onpeutdoncconclurequelapprentissageestauprogramme. sur leur carrire Voil qui estessentiel. Noussavons, daprs les rsultats du Sondage auprsdesfonctionnairesfdraux(2005),que34%desfonctionnairesestimentquelemanque daccsauxpossibilitsdapprentissageaeuuneffetngatifsurleurcarrire.Desurcrot,plusde 41% des fonctionnaires fdraux sont davis que le manque daccs aux possibilits de perfectionnement a nui leur carrire. Environ un tiers des rpondants disent que leur superviseurnelesaidepasdterminerleursbesoins,etquilneleuroffrepasdeformationen coursdemploinidepossibilitdeseperfectionneretdemettreenpratiqueleurscomptences. Cesrsultatsdonnentpenserquilyaencoredutravailfaire.Biensr,lelienfaireavecle recrutementetlemaintienenposteconfrecetravailunecertaineidedurgence.Lesrsultats du sondage dans les secteurs public et priv indiquent que lapprentissage, le perfectionnement et lavancement professionnel Lapprentissage et le prefectionnement constituentlesprincipauxfacteurspourattireretmaintenirenposte professionnel le personnel comptent. Dailleurs, la plupart des spcialistes du constituent les domaine seraient daccord pour dire que, au cours des dix principaux facteurs vingtprochaines annes, une grande partie du travail accomplir pour attirer et pour dnicher du personnel comptentconsisterafaire preuve de maintenir en poste le personnel comptent crativit sur les questions dapprentissage, de perfectionnement professionnel et dpanouissement personnel. Comme la soulign DavidZussman, spcialiste du domaine et Commissaire de la fonction publique, la capacit futuredelafonctionpubliquefdralederecruteretderetenirlesmeilleurstalentsdisponibles serarduitesicesrsultatsnesontpasamliors. En raison de limportance de renouvellement de la fonction publique, le premier ministre a rcemment mis sur pied un comit consultatif form dminents Canadiens. PaulTellier, un ancien greffier du Conseil priv, et le trs honorable DonMazankowski assureront la coprsidence du comit, dont le rle sera de conseiller le premier ministre et le greffier sur lavenir et le renouvellement de la fonction publique. Dans le cadre de son mandat, le comit produira un rapport annuel qui sera annex au rapport annuel que prsente le greffier au premier ministre. Le comit mettra laccent sur le recrutement externe, le leadership, la gestion desressourceshumainesetlagestionduchangement.

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En rsum, on peut affirmer que le renouvellement de lafonction publiquesuscitelintrt des chelonssuprieursdugouvernementduCanada.Lemomentestdonctoutdsignpourtudier des faons cratrices daborder les questions dapprentissage et de perfectionnement, qui font partieintgranteduconceptdorganisationapprenante.

QUESTIONS-CLS
Ilestimportantqueladiscussionausujetduconceptdorganisationapprenantesoitorientesur certainesquestionscls: (1)Toutdabord,questcequelorganisationapprenante? (2)Questcequelapprentissageorganisationnel? (3) En quoi lorganisation apprenante se distinguetelle des mthodes dapprentissage plustraditionnelles? (4)Queltypedechangementimpliquelacrationduneorganisationapprenante? (5)Commentmetonsurpieduneorganisationapprenante? (6)Commentmaintientonuneorganisationapprenante? Compte tenu de ltat actuel de la recherche (voir lannexeB pour une rvision rapide), toute rponsedonnecesquestionsnepeuttrequincomplte.Aulieuquevoustentiezdeformuler vospropresrponses,nousnousefforceronsicidedonnerunsensauxdiffrentesrponsesqui sedgagentdeladocumentationrcenteetdesdiscussionsthoriques.Nousnousconcentrerons sur les tendances qui se manifestent le plus frquemment en ce qui concerne les diffrentes mthodes. Avantdentamerceprocessus,ilpourraittreutiledexaminerlesoriginesduconcept.Dabord, pourquoi parleton dorganisations apprenantes et dapprentissage organisationnel? Pourquoi ces notions sontelles juges importantes? En supposant quil sagisse de rponses des dfis rels,enquoiconsistentcesdfis?Questcequimotivetoutsimplementladiscussion?

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FACTEURS-CLS

Lacomptitivit
Comme le souligne Senge (1990): Le rythme auquel les organisations apprennent pourrait devenir la seule source durable davantages concurrentiels [Traduction]. Dans le cadre de la discussionsurlesorganisationsapprenantesetlapprentissageorganisationnel,onasurtoutmis laccentsurlessocitsprives.Lecontextegnralestassezsimple.lredelamondialisation, les entreprises qui apprennent et qui utilisent ces notions pour faonner les structures, les processus et les systmes sont plus aptes russir. La survie des organisations qui sont incapablesdesadapterestmenace.Lacapacitdadaptationestdoncleprincipalfacteurclde lorganisationapprenante. Un tel degr de comptitivit est galement essentiel lchelle des gouvernements. Dans The LexusandtheOliveTree,ThomasFriedmanafaitvaloirquedansunsystmemondialis,undes avantages comptitifs les plus importants et les plus durables quun pays peut avoir est une fonction publique dote de structures simplifies, qui est efficace, efficiente et responsable [Traduction]. La plupart des spcialistes du gouvernement et de ladministration publique seraientdaccordaveccetnonc. Afin de concevoir et de mettre en uvre des programmes gouvernementaux efficaces pour les Canadiens, il faut connatre les besoins actuels et futurs des citoyens, des gouvernements, des associationsdecitoyensetdesentreprises.lredelamondialisation,demeurerconcurrentiel exige galement de connatre ce que font les gouvernements des autres pays. Si elles veulent demeurer concurrentielles sur la scne internationale, les organisations gouvernementales doivent tre en mesure de runir, danalyser et de mettre en rapport dnormes quantits dinformation. Mais cet aspect ne constitue quune partie du dfi. En effet, les organisations gouvernementalesdoiventaussitreenmesuredetirerdesleonsdecevolumedinformation, cestdire de le transformer en actions efficaces. La comptitivit des gouvernements repose doncsurleconceptdorganisationapprenante.

Latechnologiedelinformation
Sidesmachinescomplexesontdictlerythmedelaproductivitaucoursdelreindustrielle,on peut affirmer que la technologie de linformation rgne en matre sur lre du savoir. Contrairement aux technologies relativement stables de lre industrielle cependant, les technologies de linformation sont en constante volution. Bien quil puisse sembler banal de le dire,lechangementfaitaujourdhuipartiedelquationdelavieorganisationnelle. BonnombredinitiativesimportantesmisesdelavantparlegouvernementduCanadaaucours des20derniresannesontportsurlesnouvellestechnologies.Onpensetoutdesuiteauprojet Gouvernement en direct et aux initiatives qui y sont lies. Quelque 130des services gouvernementaux les plus utiliss sont maintenant offerts en ligne. de nombreux gards, le gouvernementcanadienajouunrledechefdefileenmatiredetransformationdesservices gouvernementaux,modifiantainsisarelationaveclescitoyensquilsert.videmment,lagestion de ces services depuis lintrieur ncessite un degr lev de comptences techniques. Lintroduction prochaine de nouvelles faons de faire en matire de services partags, tant lexternequlinterne,neferaquaccentuerlebesoindecomptersurunemainduvrequipeut composeraveclechangement.

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Pourutiliserefficacementlatechnologiedelinformation,lamainduvredoitpouvoirvoluer aummerythmequelatechnologie.Lapprentissagedeviendraalorsunaspectessentieldela notiondetravailbienfait.Enrsum,lapprentissagefaitaujourdhuipartiedutravailluimme. Ilneconstituepasunetapepralableunemploiouunecarrire,telquilestconsidr traditionnellement.Lapprentissage,lapprentissagecontinu,lapprentissageorganisationnelainsi quelorganisationapprenanteellemmesonttousdesconceptsessentielslacapacit productivedesorganisations.

Letravailleurdusavoir
Ndansunmondeolatechnologieestenconstantevolution,oleschangementssurviennent rapidementetodenouvellesconnaissancesvoientconstammentlejour,letravailleurdusavoir neconsidrepluslapprentissageetletravailcommedesnotionscompltementdistinctes.Pour lui, accomplir un travail signifie saccorder aux progrs raliss dans les domaines auxquels il touche.Pourcefaire,ildoitapprendrecontinuellement. Comme la soulign Drucker, les travailleurs du savoir, contrairement aux travailleurs industriels, dtiennent les moyens de production, savoir leur propre pouvoir mental. Lobsolescence constitue la plus importante limite leur potentiel. Les travailleurs du savoir sattendentdoncapprendredanslecadredeleurtravail,etavoirbesoindelefaire.Lorsquece nestpaspossible,ilssontdusetfinissentpartredsempars.Afindemaintenirenposteune mainduvreproductive,ilestdoncessentieldesatisfairecesattentesencrantuneculturedu savoir. Bien que le travailleur du savoir soit souvent dcrit comme un professionnel du domaine technique, il sagit de rflchir un peu notre propre situation pour comprendre que nous sommestousdestravailleursdusavoirendevenir.Lavaleurdenotretravaildpenddeceque nous savons, et ce que nous savons dpend de ce que nous pouvons apprendre. Ce que nous apprenonsnedpendpastantdusavoirquenousavonsacquislcolequedesconnaissances que nous pouvons assimiler dans le cadre de notre travail. Un employ qui fait preuve de souplesse est un employ qui considre le changement comme une occasion dapprendre. Le pdagogueamricainJohnDeweyabienrsumlidedontilestquestion:Apprendre,cenest pasuntravaildeprparationlavie.Apprendre,cestvivre[Traduction].

Lapermanenceduchangement
Au cours des 25dernires annes, le changement a pris de nombreuses formes dans le secteur fdral canadien: dstratification, cession, rationalisation, examen des programmes, rinstallation, mutation, fusions, privatisation, rorganisation des services, rvision du mandat oudelavisiondelorganisation,rformelgislativeetrformedespolitiques,pournenommer quecellesci. On entend souvent parler de lassitude face au changement lchelle du gouvernement. Cependant, il faut comprendre que le changement fera toujours partie de lquation: il est dsormais une dimension essentielle de la vie organisationnelle. Le rythme dvolution au sein des organisations gouvernementales est dtermin par le rythme dvolution lextrieur du gouvernement. Au lieu de rsister au changement, lorganisation apprenante doit adopter la mme attitude quun employ faisant preuve de souplesse: elle doit percevoir le changement comme une occasion dapprendre, o lapprentissage implique une adaptation au changement externeafinquelorganisationsoitplusapteremplirsonrle.Nepassadapterauchangement

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peutentranerdelourdesconsquences.Parexemple,plusdelamoitidesentreprisesinscrites surlalisteFortune500en1993nyfiguraientplusen2001(HouselandBell,2001).Lacapacitde sadapterauchangementestdevenueuneaptitudedevie. Quantausecteurpublic,quiestsouventperucommeunsecteurtranquilleetfig,unrapportde Statistique Canada publi en 2002 a rvl que quatre organisations publiques canadiennes sur cinq ont utilis des structures organisationnelles ou des techniques de gestion amliores entre 1998et2000,cequireprsenteunrythmedvolutiondeuxfoisplusrapidequeceluidusecteur priv. Le secteur public a aussi surpass dans son ensemble le secteur priv en ce qui a trait ladoption de technologies nettement amliores (85% contre 44%). Bien que certaines diffrences soient attribuables la taille relative des organisations prives et publiques, un lmentfondamentaldemeure:lechangementestunedonneconstantedanslesecteurpublic. Cestcequiconclutlapartiesurlesfacteurscls.Nousallonsmaintenantjeteruncoupdilsur ladfinitiondecesdiffrentesnotions.

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DFINITIONS : L'ORGANISATION APPRENANTE


Lorsquelonexamineladocumentationausujetdesorganisationsapprenantes,ilestdifficilede nepaspensercetteclbrephrasedeMarkTwain:Denombreuxchercheursontdjrendu cesujettrsobscur,etsilscontinuentdelasorte,ilestprobablequenousnesauronsbienttrien cesujet[Traduction]. Lesnotionsdapprentissageetdorganisationnesontnilunenilautretoutfaitclaires.Ilnest doncpassurprenantquilrgneencoredelaconfusionlorsquenoustablissonsdesliensentre ces notions dans la dfinition de lorganisation apprenante. En dpit de ce manque de prcision,nouspouvonsnousattaquerlatcheetclarifierlaquestion. Voici quelquesunes des dfinitions les plus reconnues en ce qui concerne lorganisation apprenante:
Senge Organisations o les gens augmentent constamment leur capacit de crer des rsultats qu'ils souhaitent rellement obtenir; o les faons de penser qui sont nouvelles et peuvent se dvelopper sont favorises; o l'aspiration collective est affranchie; et o les gens apprennent continuellement apprendre ensemble [Traduction]. Une organisation qui facilite l'apprentissage de tous ses membres et qui se transforme continuellement [Traduction]. En d'autres termes, nous devons devenir des experts en apprentissage. Nous devons non seulement russir transformer nos institutions pour nous adapter aux situations et aux besoins qui changent; mais nous devons galement inventer et crer des institutions qui constituent des systmes d'apprentissage , c'est-dire des systmes qui sont en mesure de provoquer leur propre transformation continue [Traduction]. Les organisations apprenantes se caractrisent par l'engagement total des employs dans un processus de changement, ralis en collaboration et dont tous et chacun sont responsables, visant le partage de valeurs ou de principes [Traduction]. [...] une sorte d'organisation qui encourage le renouvellement continu de l'organisation par l'intermdiaire de l'introduction ou de l'intgration d'un ensemble de processus fondamentaux qui favorisent une propension positive apprendre, s'adapter et changer [Traduction]..

Pedlar Schon

Watkins & Marsick

Jamali, Khoury, & Shayoun (2006)

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VOLETS FONDAMENTAUX DE L'ORGANISATION APPRENANTE


Si lon tient compte de lensemble de ces dfinitions, on discerne trois volets fondamentaux de lorganisationapprenante.

Lapersonne
Toutdabord,encequiconcernelespersonnes,lesorganisationsapprenantessecaractrisentpar unenvironnementetunleadershipquifavorisentlapprentissagecontinuchezlesemploys. cet gard, le lieu de travail reprsente presque une sorte dcole: les employs continuent dapprendre; les gestionnaires appuient lapprentissage des employs; et lorganisation aide les gestionnaires appuyer lapprentissage des employs. Au sein de lorganisation apprenante, lapprentissageestcontinu.Lapprentissagedevientunrflexeconditionnouunehabitude.

Legroupe
Pourcequiestdugroupe,lesorganisationsapprenantescherchentcrerunpartagefluidede connaissances et dexpriences dans lensemble de lorganisation. Le terme connaissance ne faitpasseulementrfrenceauxconnaissancesexplicites(letypedeconnaissancesquipeuvent tre consignes dune faon ou dune autre); en effet, il comprend galement les connaissances tacites, cestdire lensemble des expriences et des opinions lies au travail que chaque employ a emmagasin. Les discussions en quipe sont fondes sur une forme de dialogue ouvertquisecaractriseparungrandrespectdeladiversitdesopinions.Lesidessontperues comme une occasion de faire des dcouvertes, et les erreurs reprsentent la possibilit dapprendre. On encourage les quipes rflchir la faon dont elles travaillent, et ce, non seulement en vue de clbrer les russites, mais galement dapporter les amliorations ncessaires.

Lorganisation
En ce qui a trait aux organisations, les organisations apprenantes tablissent un lien entre lapprentissage et la transformation organisationnelle; en dautres termes, lapprentissage se traduit par le dveloppement de lorganisation ellemme. Ainsi, lorganisation apprenante constituegalementunoutildechangement,etpeuttremmedunchangementenprofondeur. Lesorganisationsapprenantesinvestissentdanslapprentissage,carellesconsidrentqueceluici alimente la productivit. Lapprentissage na pas lieu en marge de la vie organisationnelle (par exemple,dansunesalledeclassependantquelquesjours). Selon la plupart des dfinitions, lorganisation apprenante est une organisation qui sautoexamine. Elle ne cherche pas seulement obtenir des rsultats; en effet, elle tente de comprendrelafaondontelleobtientcesrsultats.Lorganisationapprenantechercheactivement tirerdesleonsdesesrussitesetdeseschecs.Elleseposedesquestionsdifficiles,peutparler ouvertementdesesfaiblessesetalecouragedesecorriger.Enoutre,ellemetrgulirementen douteseshypothsesdebaseconcernantlamaniredontlesactivitssontexerces.Ensomme, lorganisation apprenante tente de surmonter ce quArgyris appelle ses mcanismes de dfense organisationnels(excusesdusage,automatismesetincomptencequalifie). Lorganisation apprenante constitue un idal, soit un modle normatif. Si nous essayons den trouver une quelque part, nous risquons de revenir bredouilles. Bien que lon puisse dfinir lorganisationapprenante,lacrationdunetelleorganisationreprsenteuneinitiativequichange

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de faon stratgique. Un ensemble doutils, un site Web et une srie dateliers ne sont pas suffisants, pas plus que ne le sont quatre ou cinq jours de formation par anne, un plan dapprentissage et un budget allou la formation. Il nexiste aucune recette pour crer une organisationapprenante. AudiredeStevenAppelbaum,aucoeurdelorganisationapprenantersideunnouvelesprit, demmequunchangementdattitude.Eneffet,lorganisationapprenantetentededvelopper lafoissonQIetsonQE,etce,nonseulementlchelledechaqueemployetdugroupe,mais galement dans lensemble de lorganisation. Pour quune transformation en profondeur de ce genresopre,denombreusesannes,deseffortscontinus,unsoutiendeladirectionetunplan dtaillsontncessaires.

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TYPES D'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL


La documentation qui porte sur lorganisation apprenante distingue souvent les deux types dapprentissageindiqusciaprs:
L'apprentissage correctionnel Les analyses de l'organisation apprenante et de l'apprentissage organisationnel tablissent une distinction considrable entre deux types d'apprentissage. Il y a tout d'abord l'apprentissage correctionnel, qui est galement appel l'apprentissage en simple boucle. Une grande partie de l'apprentissage qui a lieu dans les organisations met l'accent sur la dtection et la correction d'erreurs de toutes sortes. Naturellement, l'objectif est de corriger ces erreurs et dapporter les amliorations ncessaires. Il importe de prciser que ce type d'apprentissage ne vise pas la remise en question des processus, des structures, des procdures ou des pratiques de l'organisation. On considre plutt que ces dernires vont de soi, et l'apprentissage correctionnel s'effectue au sein de celles-ci. Bien entendu, l'apprentissage correctionnel est d'une importance cruciale pour le succs de toute organisation. Il doit faire partie de chaque organisation, non pas uniquement des organisations apprenantes. Mme s'ils sont bien conus, les procdures et les systmes ont invitablement des dfauts. En vue d'amliorer l'efficience et la qualit au sein d'une organisation, il est essentiel d'tre l'afft de ces dfauts. LApprentissage transformationnel L'apprentissage transformationnel, soit l'apprentissage en double boucle, est une forme d'apprentissage qui consiste remettre en question les normes, les procdures, les pratiques, les processus, les systmes et les structures qui sont considrs comme allant de soi dans l'apprentissage correctionnel. L'apprentissage transformationnel vise galement une forme de correction, et il est souvent li des amliorations pratiques de toute sorte. Toutefois, comme il implique un auto-examen, il s'attaque souvent des caractristiques de la culture organisationnelle qui sont bien tablies. Les organisations considrent habituellement que l'apprentissage transformationnel est difficile et dsagrable, prcisment parce que des opinions et des croyances solidement ancres sont remises en question. En rgle gnrale, le fait de se voir dans un miroir est pnible pour les organisations. Par consquent, l'apprentissage transformationnel n'est pas frquent. Cependant, si une organisation veut profiter de faon optimale du pouvoir de transformation de l'apprentissage, elle doit trouver des moyens de russir mettre en uvre ce type d'apprentissage ax sur l'analyse. En d'autres termes, elle devra abattre des barrires et jeter des ponts.

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QUESTION
Avantdaborderlesujetdelapprentissageorganisationnel,ilestimportantdeseposerlapetite question suivante: en quoi le concept dorganisation apprenante estil si nouveau? Nestil pas vraiquelesorganisationsonttoujoursgrlinformationetlesconnaissances?Lesemploysont toujourseusadapterauxnouvellesralitsaumoyendelaformationetduperfectionnement, nestce pas? Enfin, les organisations au sein desquelles les employs sont instruits ont toujours joui dun avantage Traditionnellement, les concurrentiel. Questce que ce concept a donc de nouveau organisations productives ont t considres comme exactement?
des centres de production.

Lexplication la plus simple est peuttre la suivante. Une organisation Traditionnellement, les organisations productives ont t apprenante voit une considres comme des centres de production. Les cadres se organisation productive non concentraientsurlaplanification,lorganisation,lacoordination, seulement comme un lagestionetlecontrledutravail.Toutlerestepassaitausecond centre de production mais plan, y compris la formation et le perfectionnement des galement un centre dapprentissage. employs,quiavaientseulementlieulorsquilyavaitdutemps de libre une fois toutes les tches excutes. Le travail et lapprentissage taient spars. En outre, on pensait que seul le travail tait li la capacit de production. En priode de rduction budgtaire, les dpenses relatives la formation taient souventlespremirestrecomprimes. Dansune organisation apprenante, laproductivitnest pas perue dela mme faon. En effet, une organisation productive nest pas seulement considre comme un centre de production; il sagitgalementduncentredapprentissage.Lapprentissageestlilacapacitdeproduction, aurendement,lamliorationcontinueetlavantageconcurrentiel.Deplus,uneorganisation doit tre structure et gre dune certaine faon afin de permettre lexcution de tches particulires,etdoittoutautanttrestructureetgredunecertainefaonafindepermettredes formesprcisesdapprentissage.Personneninsinuequelesemploysdevraientapprendrepour le plaisir dapprendre, ni quune organisation productive devrait tre perue comme une universit. Il faut plutt regarder lapprentissage, au niveau des employs, des groupes et de lorganisation, en tant que partie intgrante du programme stratgique li la capacit de production.Cetteideestaucurdelorganisationapprenante. CertainesdfinitionsclsdestermesconnexesfigurentlAnnexeA.

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L'ORGANISATION APPRENANTE : NIVEAUX DE TRANSFORMATION


Comme il a t mentionn prcdemment, la mise en uvre dune organisation apprenante constitue une opration de conduite et de gestion dun changement stratgique. Pour entraner unchangementdecegenre,ilfautquelatransformationproviennedaumoinstroisniveaux,soit lapersonne,lquipeetlorganisationellemme.

TransformationI:lespersonnesauseindelorganisationapprenante
Dans un milieu de travail, les personnes doivent, du point de vue pratique, excuter certaines tches. Cest le prsent qui prdomine dans leur environnement de travail, car elles doivent accomplir un travail en respectant un chancier et un budget. Par consquent, lapprentissage individuelestsouventaxsurlesconnaissances,lescapacitsetlescomptencesncessairesen vue dexcuter la tche demande. Il sagitl du rle traditionnel de lapprentissage dans la plupartdesorganisations;ondterminecequelespersonnesdoiventapprendreafinderemplir leurfonction,etonsassurequelleslapprennent. Malgr que les personnes soient constamment contraintes par la ncessit dobtenir des rsultats, celles qui travaillent au sein dune Les personnes organisation apprenante doivent apprendre se percevoir doivent s'interroger et chercher diffremment. cet gard, une transformation personnelle constamment (changementdespritetdattitude)doittrelabasedelorganisation comprendre pour apprenante. Bref, les personnes doivent sinterroger et chercher quelles raisons les constamment comprendre pour quelles raisons les choses se font choses se font d'une certaine manire. dune certaine manire. Elles doivent apprendre apprendre. De surcrot, elles doivent considrer lapprentissage comme un moyen datteindre une forme de matrise personnelle (dans les mots de PeterSenge), cestdire une faon de prendre en main leur propre destine. Une partie de cette croissance peut se concentrer sur les besoins actuels, mais une autre partie doit tenir compte des besoins futurs. Au sein dune organisation apprenante, lapprentissage ne se limite pas lacquisition de connaissances ncessaires afin doccuperunposteprcis.Eneffet,lapprentissageyreprsenteunmoyendegrandirsurleplan personneletprofessionnel.

TransformationII:lesgroupesauseindelorganisationapprenante
Comme il a t mentionn prcdemment, les organisations apprenantes cherchent crer un partage fluide de connaissances et dexpriences dans lensemble de lorganisation. Une grande partie de cette analyse met laccent sur lquipe, qui constitue la forme la plus courante de regroupementdepersonnesvisantlexcutiondetchesdefaonproductive. Lorganisationapprenantechercheamliorerlapprentissagecoopratif Le dialogue se afin quil devienne une comptence essentielle au sein des quipes. Les caractrise discussionsenquipesontfondessuruneformededialogueouvertqui davantage par se caractrise parun grand respect deladiversit des opinions. Il est l'coute active noterqueletermedialogueestimportant.Ledialoguenestablitpas que par la parole. facilement dans la plupart des quipes. Dialoguer ne signifie pas simplementseparler;eneffet,ledialoguesecaractrisedavantageparlcouteactivequeparla parole. Un membre de lquipe tente tout dabord de comprendre, puis il essaie de se faire comprendre.Danslorganisationapprenante,lesidessontperuescommeuneoccasiondefaire
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des dcouvertes, et les erreurs reprsentent la possibilit dapprendre. En outre, les rencontres permettentlepartagedesconnaissances. Ilexistedunepartunjustemilieuentrelademandederenseignementsetladiscussion,etdautre part entre le besoin de prendre des dcisions de groupe efficaces et de grer les activits de groupe afin datteindre des objectifs communs. On encourage les quipes rflchir la faon dont elles travaillent, et ce, non seulement en vue de clbrer les russites, mais galement dapporter les amliorations ncessaires. Lorganisation apprenante considre galement les quipescommedescentresdeperfectionnementetdapprentissage.Enfin,letravailestsouvent distribudefaonsoutenirlapprentissageetleperfectionnementindividuels.

TransformationIII:lorganisationentantquesystmedapprentissage
Cest peuttre ce niveau de transformation que la comprhension du concept dorganisation apprenante est la plus complexe. Comment lorganisation en ellemme peutelle occuper une place dans lapprentissage? Quel rle jouetelle exactement? Comment lorganisation peutelle contribuerlapprentissageduneautrefaonquelesquipesetlespersonnes?Ilsagitdunsujet pineux auquel il faut sattarder. Cest ce niveau que la plupart des lments nouveaux et intressants associs au concept dorganisation apprenante (le concept fondamental de la rflexion sur les systmes, par exemple) se remarque. Divers aspects de cette question seront examins,maisaucuneopiniondfinitiveneseraprsente. Comme il a t mentionn prcdemment, on peut considrer quune organisation peut seulement apprendre dans la mesure o elle peut tre au courant des vnements qui se produisent dans son environnement et y ragir de faon approprie. cet gard, une organisation apprenante peut se comparer un organisme: elle possde des rcepteurs lui permettantdeprvoirdeschangementsdanssonenvironnement,mmesilssontsubtils.Elleest donccontinuellementenmesuredesereprerdanslemonde.Deplus,leschangementsexternes setraduisentpardeschangementsinternes.Danslemeilleurdescas,ceschangementsinternes sonttraitsetemmagasinsafindecrerunecapacitplusdurablepermettantlorganisationde grer les nombreux obstacles (les multiples virages) lis aux changements externes. Lorganisationpeutainsimieuxsadapteretsurvivre. En matire dapprentissage, une partie du rle de lorganisation (comparativement au rle jou parlespersonnesoulesquipes,encoreunefois)consistedoncconnatresonenvironnement. Commentlesorganisationsyarriventelles?Cestbiensimple.Tout Les points de vue des dabord, les organisations dcouvrent leur environnement en le personnes et des surveillant rgulirement. En effet, si une analyse de quipes doivent tre lenvironnement est ralise adquatement, on peut acqurir un mis en commun afin que l'organisation savoir organisationnel essentiel. Le terme savoir organisationnel puisse se voir comme napastchoisiauhasard.Eneffet,seuleuneorganisationquiagit un tout. titre dorganisation peut gnrer un savoir organisationnel. Lenvironnementdoittreexaminsoustouslesanglesdisponibles au sein de lorganisation; les points de vue des personnes et des quipes doivent tre mis en communafinquelorganisationpuisseobteniruneseuleperspective. Bref, la facult dadaptation ncessite une raction interne par rapport lexterne. La connaissancenesuffitpas;eneffet,lorganisationdoitprendredesdcisionsenfonctiondeses connaissances. La capacit dagir de lorganisation dpend en partie de sa structure, ce qui fait quenousrevenonsaupointdedpart.Toutefois,lastructurenestpasleseulfacteurinternequi
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doittreprisencompte.Ilnefautpasoublierlaculture,lesprocessus,lesrelations,etc.Pourvoir lorganisationcommeunsystmedapprentissage,ilfautexaminertoutessespartiesprincipales, ainsiquelesrelationsentrechacunedelles.Ilsagitldelarflexionsurlessystmes,unvoletli lorganisation apprenante. Lide fondamentale est la suivante: pour quune organisation sadapte,volueetprospre,ilnefautpasuniquementexaminerlespersonnesetlesquipes;en effet,ilfautgalementanalyserlorganisationellemme.

RLES LIS LA TRANSFORMATION


La cration dune organisation apprenante est invitablement une initiative collective. Tous doiventparticiperllaborationduplan,etymettreduleur.Personnenepeutresternerien faire et regarder les autres travailler. La transformation doit se produire tous les niveaux: la personne, les quipes et lorganisation. Ceci dit, certains membres de lquipe de construction jouentunrleplusimportantquedautrespourassurerlesuccsdecetteinitiative.Deuxdeces rlesserontprsentsciaprs,soitceluidescadressuprieursauseindelorganisationetcelui desspcialistesenRH,plusparticulirementdesspcialistesenapprentissage.

Leadershipdescadressuprieurs
Leleadershipestpeuttreletraitdecaractreleplusimportantlorsquevientletempsdecrer uneculturedapprentissageauseinduneorganisation.Defaonidale,leleadershipestprsent tous les niveaux organisationnels. Cependant, en ralit, ce sont les cadres suprieurs qui jouissent du leadership le plus influent. Ce sont eux qui donnent lexemple et qui peuvent le mieuxillustrerlidalduneorganisationapprenante. Leprocessusnariendabstrait.Uncadresuprieurquiestobsdparlesrsultatsetcourtdune rencontrelautreinstitueunmodlepourlesautresgestionnaires.Ceuxciirontdunendroit lautrelahteetsauterontdunprojetlautreenseconcentrantsurlesrsultats.Unmodlede cegenrelaissepeudeplacelapprentissageoularflexion,peudetempslexpressiondune vision partage, et peu doccasions pour les gens dexaminer lorganisation dans son ensemble. Lesorganisationsorgnecetypedeleadershipnepeuventmmepascommencerdevenirdes organisationsapprenantes.Inversement,lescadressuprieursquiencouragentlesautresposer des questions, rflchir, discuter et apprendre donnent galement lexemple. Cest un exemplecommeceluiciquidoitinspirerlorganisationapprenante. Deplus,leperfectionnementdescadressuprieursselonunmodledeleadershipappropriest galementessentiellacrationduneorganisationapprenante.

SpcialistesenRH
bien des gards, les spcialistes en RH sont des agents de changement cls dans la mise sur piedduneorganisationapprenante.Biensr,celanesignifiepasquelorganisationapprenante estunprojetdesRH.Sionlevoyaitdecettefaon,leseffortsconsacrslamisesurpieddune organisation apprenante seraient presque certainement vous lchec. Lorganisation toute entire doit participer: les personnes, les groupes de personnes et lorganisation dans son ensemble.Chacundoitavoirsonproprerleetsespropresresponsabilits. Enpremierlieu,lorganisationdevraseposerdesquestionsfondamentalessurlafaondontelle excute son travail, structure ses processus, tablitdes relationsinternes et externes, etc. On ne

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fait pas cette recherche seulement dans le but de faire de la recherche. Lobjectif consiste laborer une vision informe et convaincante de lorganisation apprenante souhaite en se fondantsurlemandat,lamissionetlacultureexistantsdelorganisation.Lavisiondoitrpondre la question suivante:De faon gnrale, dans quelle direction la planification de lorganisation doitelle se diriger lorsquil est question de la mise sur pied de lorganisation apprenante?LesspcialistesdesRH,enparticulierlesspcialistesenapprentissage,jouentun rle crucial dans cette discussion. Leur expertise et leur comprhension de lorganisation donneront une direction la vision qui peut intresser et susciter lengagement de toute lorganisation.Unepartiedeleurrleconsistedoncagirentantquevisionnaires. Une vision aussi audacieuse doit toutefois tre contrebalance par une stratgie et un plan pratique.Lastratgie,fondesurlavision,donneuneimagecompltedescomposantesclsdu changement et elle rpond aux questions:Quelle direction allonsnous prendre pour atteindre notre destination? Comment voyonsnous le changement par rapport aux personnes? Aux quipes?lorganisationellemme?Lastratgiedevraitapporterdesrponsescesquestions, mais elle devrait galement dmontrer en quoi ces rponses se rapportent lorganisation apprenantedpeintedanslavision.Lestapespratiquesfontpartieduplan.Cedernierdevrait comporterdestapespratiquesquipeuventtreralisescourtterme.Siellenestpasexprime entapessimplesetralisables,lavisiondelorganisationapprenantedemeurera,aumieux,un beaurve.Ladiffrenceentreunbeaurveetlaralitrsidedansleplan. Lerledesspcialistesenapprentissageentantquagentsdechangementenglobeaumoinsles aptitudesetlescomptencessuivantes: Ilnesagitquedunchantillon,maisilsuffitpeuttredmontrerquelerledesspcialistesen apprentissageentantquagentsdechangementestcomplexemaiscaptivant. sensdelavisualisation; espritstratgique; sensdelaplanification; aptitudesenmatiredeconsultation; aptitudesenmatirederecherche:capacittudierlorganisation; aptitudesenmatiredecommunication; capacitinfluencer; capacitanimer.

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CERTAINES TAPES VERS LA MISE SUR PIED D'ORGANISATIONS APPRENANTES


Comme il a t mentionn prcdemment, il nexiste pas de chemin simple qui mne une organisationapprenante.Enfait,bienquecesoitunpeuclichdeledire,laroutequimnevers lorganisation apprenante est parseme dembches. Nous avons une ide gnrale de notre destination, mais nous devons trouver notre propre chemin pour y arriver. Les organisations diffrentes empruntent des chemins diffrents et, videmment, aucune ne peut prtendre avoir atteintladestinationfinale.Ilnexistepasdechemintracdavancenidepratiquesexemplaires adopter. Dans ce cas prcis, la meilleure pratique consiste suivre sa propre ide. En dautres termes,toutleprocessusseveutuneexpriencedapprentissageenrichissante. Bien que les discussions dexperts et les dbats acadmiques soulvent trop dopinions divergentes pour en arriver un processus unanime, on remarque une certaine convergence quantauxprincipesouauxthmesprincipaux.Parexemple,ilestclairquuneapprochegnrale en vue de la mise sur pied dune organisation apprenante doit mettre laccent sur chacun des voletsprincipauxdelapprentissage:lapersonne,legroupeetlorganisationenellemme.Elle doit tenir compte des facteurs organisationnels qui apportent une structure sousjacente lorganisation: ses processus, ses procdures, ses politiques, ses systmes et sa structure de gouvernance. Elle doit galement prendre en considration des facteurs nbuleux, mais nanmoins influents, comme la culture organisationnelle. En somme, pour dterminer lapproche,ondoitconsidrerlorganisationcommeunsystmedapprentissage. Lalistedobservationssuivanteestfondesurunerevuedelalittraturedes20derniresannes. Cesobservationsdevraienttreconsidrescommelespartiesdunensemble.Cequisignifieque lapplication de lun ou lautre de ces principes ne suffira pas la mise sur pied dune organisation apprenante. Idalement, une approche systmatique devrait comprendre certaines variations de tous les principes. Nous tenterons, une fois de plus, non pas de fournir une liste compltemaispluttdenousconcentrersurlesplusimportants.

Lapersonne
Stratgies Donner aux personnes le temps d'apprendre. Considrer la rpartition du travail en fonction du perfectionnement et de l'apprentissage. Ne pas demander seulement : Qui peut faire le travail? Demander plutt : Qui peut faire le travail et apprendre en cours de route? valuer le rendement galement en fonction du perfectionnement et de l'apprentissage Demander : Qu'a fait la personne? et Qu'a-t-elle appris? Accorder de l'importance aux deux volets dans toute valuation, formelle ou informelle. Slectionner et perfectionner les comptences qui sont un atout pour une organisation apprenante coute active, mentorat, encadrement, etc. et assurer le perfectionnement en matire de gestion et de leadership en consquence. Donner aux gestionnaires le temps de s'habituer leur rle de coach en apprentissage. Mettre de l'avant des mesures incitatives et des rcompenses pour souligner l'apprentissage individuel. Mettre de l'avant des mesures incitatives et des rcompenses pour souligner le travail des gestionnaires qui agissent titre de coachs en apprentissage.

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Lesministresetorganismesdugouvernementfdralontrussimettreenplaceuneculture dapprentissage continu au sein de la fonction publique. Toutefois, comme les statistiques dcoulantduSEFlindiquent,ilyaencoredutravailfaire. Leperfectionnementenmatiredegestionetdeleadershipdoitserapportersurtoutaurlede coach des gestionnaires. Il ne sagit pas seulement dinformer les personnes sur les cours et les outilsdapprentissage.Ilsagit,plusfondamentalement,dencouragerlespersonnesprendreles responsabilits et les risques en main, et offrir le soutien dont elles ont besoin pour se dvelopper sur les plans personnel et professionnel. Un bon coach peut aider les personnes rflchir sur leur apprentissage en posant les bonnes questions ou les guider dans leur auto perfectionnement. En fait, ce que le gestionnaire peut apporter est une vision plus vaste de lorganisation. Cela peut videmment aider les personnes orienter leur apprentissage et leur perfectionnementenfonctiondecertainsobjectifsdecarrire. Ce qui est important pour une organisation apprenante, cest de prendre lapprentissage au srieux. Comme nous lavons vu dans le prsent guide dintroduction, il sagit de considrer lapprentissagecommeunpilierdusuccsduneorganisation.Entermespratiques,celasignifie quelesorganisationsdoiventprvoirdutempspourlapprentissage.Cepointestcrucial,maisla plupartdesorganisations,quecesoitdusecteurpublicoupriv,nenprvoientpasdutoutou pas assez. La plupart des organisations ne se concentrent que sur les rsultats. Rien dautre ne compte.Silestpossibledapprendreencoursderoute,tantmieux,maiscequicomptevraiment cesontlesrsultats.Laplupartdessystmesdegestiondurendementsontgalementaxssur lesrsultats.Ilsagitdunevisiontrscourttermedusuccsquiservlesouventdsastreuse, longterme,pouruneorganisation.Cettevisionesttoutefoistrsrpandue. Lorganisation apprenante ne peut, daucune faon, tre ralisable si lapprentissage nest pas considr pour ce quil est: un facteur stratgique du succs et de la croissance dune organisation.Pourcela,ilfauttoutlemoinsquonencouragelespersonnesprendreletemps dapprendreet,surtout,quonleuraccordesuffisammentdetempspourlefaire.Ilfautgalement quelesgestionnairesaientletempsdeguiderlapprentissagedespersonnesengardantlesprit lobjectif gnral de lorganisation. Bien sr, il est futile de fixer un nombre de jours prcis consacrerlapprentissagecomme,parexemple,cinqoudixjours.Lidal,aprstout,seraitde permettreauxpersonnesdapprendretoutletemps,deleuroffrirunapprentissagecontinu.Bien quilnoussoitimpossibledatteindrecompltementcetidal,nouspouvonstoutdemmetenter de nous en approcher en utilisant le travail pour crer des occasions dapprentissage, en encourageant les personnes rflchir sur leur travail et en encourageant les gestionnaires orienterleurtravailenfonctiondelapprentissageetduperfectionnement. Pour valuer en quoi la ralit dune organisation apprenante est diffrente de celle dune organisation ordinaire, il suffit dimaginer qu la suite dune valuation de rendement, une personnenaitpasatteintcertainsdesrsultatsescomptsmaisquellesoittoutdemmeflicite, peuttre mme rcompense, parce quelle a tir des leons importantes de ses checs et quellelesapartagesavecsescollgues.Dansuneorganisationapprenante,lapprentissageest valorisaudeldesrsultats,etlapprentissageestrcompensparcequilcontribueraausuccs futurdelapersonneetdelorganisation.

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Lquipe
Stratgies Favoriser la diversit des points de vue (contester l'opinion gnrale, fonder les stratgies sur des dbats). Encourager le dialogue dans les conversations et les dlibrations de groupe. Concentrer les efforts sur l'tablissement d'une culture d'apprentissage au sein des quipes, en particulier des quipes de cadres suprieurs.

CommelafaitremarquerWilliamOBrien,lancienPDGdeHanoverLifeInsurance,enparlant duconceptdorganisationapprenante,llmentcldontlesentreprisesduvingtetunimesicle aurontbesoinestlaconversation.Cestdirequelesorganisationsdevrontgrerlesquipesde faon ce que les connaissances et la capacit dapprentissage dune quipe soient plus importantesquelensembledesconnaissancesetlacapacitdapprentissagedespersonnesquila composent. Une bonne conversation, encore plus une trs bonne, est toujours une source dapprentissage.Nousensortonstoujoursenrichisetclairs. Ilnesagitpasseulementdeparlerpourparler.Ilsagitduneconversationfondesurlerespect, la franchise et le dsir de russir et dapprendre en quipe. Dans ce cas, on parlera plutt de dialogue. Cest le type de conversation qui permet daborder des sujets difficiles sans sacrifier lintgritdelquipeniladignitdespersonnesquilacomposent.Laplupartdutemps,dansles organisationsmodernes,ondiscuteetonprenddesdcisionsenquipe.Ilestdonccrucialque lartdudialoguesoitentretenuavecsoin.Danscecontexte,ilestgalementimportantdenoter quelamajeurepartiedelapprentissageautravaildcouledutravaildquipe.Silespersonnes quicomposentlquipenepeuventavoiruneconversationhonnteetrespectueuseproposde leur propre rendement et du rendement global de lquipe, lquipe cessera effectivement de fonctionnercommeunecelluledapprentissageauseindelorganisation. Dansunequipe,commelesaventtousceuxquiontdjeutravaillerengroupe,lesaptitudes en matire de conversation ne sont pas automatiques. On doit plutt inculquer lart de la conversation en amenant les personnes rflchir sur leur participation au sein de lquipe. Lquipe ellemme a galement souvent besoin de rflchir son approche en matire de conversation. Puis, lorsque les quipes se runissent dans le cadre de projets communs, lorganisation doit galement rflchir la faon dont les quipes mnent les conversations collectives. Le dfi ne consiste pas seulement tablir un ensemble de normes en matire de conversation maisgalement,etsurtout,sassurerquelespersonnesassimilentcesnormesdefaondevenir imprgnesdelaculturedelorganisation.Ici,lesspcialistesdudveloppementorganisationnel peuventservlerdesallisefficaces. Danslecadredunetche,peuimportelesoutienquenousapportons,leplusimportantestdene pas tenir les conversations dquipe pour acquis, comme si elles se produisaient automatiquement. En fait, la conversation devrait devenir un des lments principaux de toute stratgievisantlamisesurpiedduneorganisationapprenante.Enoutre,lartdudialoguenese limitepasdmontrerdebonnesaptitudesenmatiredecommunication.Ilconsisteamener les personnes rvler leurs propres hypothses, leurs opinions, leurs proccupations et leurs

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attentesafinquelaconfiancepuissestabliretquelquipepuissearriveretseconformerune visioncollectivedelatcheaccomplir.

Lorganisation
Stratgies Amener les cadres suprieurs accepter l'idal que reprsente l'organisation apprenante. Voir le lien troit entre l'apprentissage et l'avenir stratgique de l'organisation : O devons-nous tre rendus dans cinq ans et comment devons-nous perfectionner les personnes pour y arriver? Demander : Qu'est-ce que l'organisation devrait savoir qu'elle ne sait pas dj? Dans quels domaines fait-elle preuve d'une grande ignorance? Ces domaines peuvent mme comprendre l'organisation elle-mme. Il n'est pas sage de supposer que l'organisation a une parfaite connaissance d'elle-mme. Voir les processus de planification stratgique, d'analyse de l'environnement, de prvision et d'valuation de la culture de l'organisation comme des processus d'apprentissage. Diffuser les connaissances dans toute l'organisation afin que les personnes et les quipes puissent en apprendre davantage sur celle-ci. Examiner la culture organisationnelle, plus particulirement en vue de dcrire sa capacit d'apprentissage, en mettant l'accent sur les personnes, les quipes et l'organisation elle-mme il en rsultera un diagnostic de l'apprentissage organisationnel. Diffuser les connaissances dans toute l'organisation afin que les personnes et les quipes puissent en apprendre davantage sur celle-ci. Se concentrer sur la culture d'apprentissage de l'quipe de cadres suprieurs. Aider les cadres suprieurs donner l'exemple de la culture d'apprentissage souhaite. Donner aux cadres suprieurs le temps d'apprendre. Rcompenser les cadres suprieurs qui apprennent et qui encouragent l'apprentissage. Prparer une stratgie pour mettre sur pied une organisation apprenante et considrer sa mise sur pied comme un exercice de gestion du changement et d'apprentissage organisationnel.

En bout de ligne, leffort consacr la conception et la mise sur pied dune organisation apprenante dpend de la capacit adopter une perspective systmique concernant lorganisation ellemme. Il nest pas suffisant de considrer les parties individuellement la personne,lquipeetlorganisationellemme.Ilfautgalementvoircommentellesinteragissent etparviennentounondeveniruntoutefficace. Le but de lorganisation apprenante consiste chercher, lextrieur comme lintrieur, des sourcesdeconnaissances.

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LE MOT DE LA FIN
En somme, concevoir et mettre sur pied une organisation apprenante est une tche ambitieuse pour laquelle on doit se fonder sur les trois volets principaux de lapprentissage et de la transformation. Aucuneffortnatfaitpourtablirunplanvisantmettresurpiedunetelleorganisation,etce, pourdeuxraisons.Dabord,commeonlamentionnmaintesfois,ilfautrflchirsonpropre plan.Ensuite,ilnexistepasdemodletablipourmettresurpieduneorganisationapprenante. cestadedudveloppement,unplangnralcestdirequipourraittreappliqutoutes lesorganisationsneserait,aumieux,quunouvragedepurefiction.Ilestdifficiledetrouverun exemplequirendparfaitementjusticetoutelaportedelorganisationapprenante.Existeilune organisationquiauraitrussi,pourainsidire,appliquertouslesconceptsdebase?Larponse estnon. Les organisations commencent se transformer sous linfluence du concept de lorganisation apprenante. Elles commencent explorer leur capacit dadaptation en ce qui concerne lapprentissagesurleplandelapersonne,delquipeetdelorganisation.Plusimportantencore, ellescommencentobtenirdesrsultats.Ladescriptiondtailledeceseffortsvatoutefoisau deldelaportedeceguidedintroduction.Lalistedeliensetderessourcescidessousdevrait vousaiderentreprendrevotrerflexion.

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Annexe A : Autres termes-cls

Apprentissage
Pourbiencomprendrelasignificationdeceterme,posonsnouslaquestionsuivante:Questce quelapprentissage?Habituellement,onconsidreavoirapprisquelquechoselorsquelonesten mesure dappliquer concrtement cette connaissance. Par exemple, on peut considrer avoir apprislanglaisintermdiairelorsquelonamatristouslesprincipauxtempsdecettelangue,et que notre connaissance du vocabulaire nous permet de soutenir une brve conversation. Lapprentissage met profit des connaissances et des aptitudes: il faut pouvoir expliquer et appliquerlide,latechniqueouleconcepttudipourconsidrerlavoirassimil. Onpeutaussisequestionnersurlesrpercussionsdelapprentissagesurlapense.Quarrivetil une personne lorsquelle acquiert de nouvelles connaissances? Comment en estelle transforme?Queluiarrivetil? Sans entrer dans des considrations dordre philosophique la psychologie de lapprentissage demeure ponctue de zones dombre on peut dire que lapprentissage est une forme dpanouissement, qui permet demprunter une nouvelle voie ou de voir les choses sous un nouvelangle.Lapprenantacquiertdenouvellesconnaissances,unenouvellecomptenceouune nouvelle aptitude, qui lui permettront de mieux relever de futurs dfis. En raison du caractre volutif du monde actuel, il faut acqurir sans cesse de nouvelles connaissances pour tre en mesure de suivre le changement. Lapprentissage est quelque sorte un moyen de sadapter au changementgrcelacquisitiondenouvellesconnaissances,aptitudesetcomptences. Noussommesloindavoirfaitletourdelaquestion,ilvasansdire.Ceconceptestminemment complexe,etilnexistepasdedfinitionuniquedelapprentissage.

Apprentissagecontinu
Ce concept nous est pour la plupart familier. En fait, cette familiarit mme risque de nous masquerlaspectrvolutionnairedecetteide.Petitretourenarrirervlateur: Les travailleurs de lre industrielle devaient apprendre les techniques du mtier. Nanmoins, une fois cette tape passe, il suffisait dappliquer ce que lon avait appris. Les occasions de perfectionnementtaientrares.Ilenattoutefoisautrementpourlestravailleursdelrepost industrielle. Aujourdhui, travail et apprentissage ne sont plus dissociables : il faut apprendre pour travailler; et il faut travailler pour apprendre. Les deux constituent souvent une seule et mmeentit.Lestravailleurssontmaintenantconsidrscommedestravailleursdusavoir. Ces travailleurs considrent leur emploi comme une occasion dapprendre et de crotre. Mme silsapprcientlespossibilitsdeformationofficielles,ilsconsidrentchaquedimensiondeleur travailcommeuneoccasiondespanouir.Letermepanouirnapastchoisisansraison.Il ne sagit pas uniquement dacqurir des connaissances, mais aussi de dvelopper des comptences.LeQIestimportant,maisleQElesttoutautant.Endautresmots,letravailleuren modeconstantdapprentissagecherchespanouirnonseulementdanssontravail,maisaussi demanirepersonnelle.Cestpourquoilartroactionestsiimportantepourlui,etlaraisonpour laquelleilsensertpouramliorersonrendementlafoisprofessionneletpersonnel.

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LessencemmedecetteideestcontenuedanslaPolitiquepourlapprentissagecontinu:
L'apprentissage continu -- est un processus permanent alliant formation, perfectionnement et apprentissage. Ds qu'une personne travaille dans un environnement o ces trois activits sont prsentes et qu'elle y participe activement, l'apprentissage continu devient ralit.

Lesorganisationsaxessurlapprentissagecontinusoutiennentlesapprenantsindividuelsdans leurpanouissementprofessionneletpersonnel.Pourunebonnepart,cesoutienprendlaforme doutils et doccasions de perfectionnement. Il existe une vaste gamme doptions classiques dapprentissage, sans compter les options lies aux technologies rcentes. En ce qui a trait aux connaissancestacites,cesorganisationscomprennentlepotentieldeperfectionnementquoffrele travail. Elles voient le travail sous forme de projets et de programmes comme une occasion dapprentissage et dpanouissement pour leurs employs. Le travail et lapprentissage sont les deuxctsdunemmepice. Enrsum,uneorganisationaxesurlapprentissagecontinuestdaborduneorganisationdont lesemploysrecherchentlesoccasionsdeformation,deperfectionnementetdapprentissagetout aulongdeleurcarrire,etquisoutientactivementcesemploysdansleurqute.

Culturedapprentissage
Leconceptdeculturedapprentissagefaitaussipartiedesconceptsabordslorsdediscussions surlesorganisationsapprenantes.Letermecultureestensoiasseznbuleux.Luiannexerle qualificatifdapprentissageneleclarifievidemmentpaspourautant.Lanotiondecultureest trsvaste.Dansuncontextedorganisation,ellefaithabituellementrfrenceunensemblede comportements, de croyances et de valeurs qui dfinissent la faon dont les employs sy prennentpourexcuterleurstches. Une grande partie de la culture organisationnelle sexprime au niveau ce que nous pourrions appelerlesubconscientorganisationnelsousformedhypothsesetdecroyancesnonavoues, maisquinenfaonnentpasmoinslecomportementdesemploysdelorganisation.PeterSenge les nomme les modles mentaux. Ceux dentre nous qui ont dj uvr dans le domaine des sciences,parexemple,ontuneidesommairedecequestlacultureorganisationnelle.Ladcrire endtailestunetchedifficile,quirequiertdesoutilsperfectionns. Nanmoins, lexpression est importante dans le prsent contexte car la volont de crer une organisation apprenante est souvent relie une transformation durable de la culture dapprentissage au sein de lorganisation. Considre sous cet aspect, la cration dune organisation apprenante soustend une transformation profonde. Les personnes, les groupes et lorganisationellemmedoiventremettentenquestionleurscroyances,etsepercevoirsousun nouveaujoursilonveutrellementtransformerlaculturedapprentissage. En outre, silon dsireque les changements soientpermanents,ilfaut tenterde comprendre la culturedapprentissageduneorganisationavantdesemettreendevoirdelatransformer.Mme si ce point demeure un sujet de dbat pour les spcialistes, on sentend gnralement pour considrerlatransformationenblocduneculturecommedangereuse.Lacultureestuneforce, maisellepeutaussidevenirunesourcepotentielledersistance.Lesculturessontenracinespar dfinition.Avantdetenterdecreruneorganisationapprenante,ilfautconnatrelesforcesetles faiblesses de la culture en place, car cest sur ces assises que se construira la nouvelle culture. Commenouslavonsvu,lesculturessontliesauxprocessus,auxsystmes,auxprocdures,aux

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pratiques,auxliensrelationnelsetauxcroyances.Ildoncestessentiel,enraisondesoncaractre diversifi,dadopteruneapprochesystmiquesilondsiretransformeruneculture.

Apprentissageorganisationnel
Quelssontlesmodesdapprentissageduneorganisation?Commentfaireladiffrenceentre lapprentissageindividueletceluiduneorganisation?Peuttreestcelosesituele problmelesorganisationsapprennentpeuprsdelammefaonquelespersonnes:en discutantdeshypothsesavances,entantcurieusesetouvertessurlemonde,ensinterrogeant surlespratiquesetlesmodles,endemeurantlcoutedinterlocuteursvalablesetdescritiques claires,etenmettantenapplicationdestechniquesetdesoutilsquidbouchentsurde nouvellesides.Ilestdonctentantdeconclurequelesmodesdapprentissagechezlespersonnes etlesorganisationssontsimilaires. Lesorganisationsoffrentdesconditionsdapprentissageorganisationnellorsquellesmettenten place des procds, des pratiques et des programmes qui permettent la cration et le maintien dune culture dapprentissage. Les personnes utilisent ces outils, mais cela ne signifie pas que lapprentissageorganisationnelserduitlapprentissageindividuel. Enfait,lapprentissageorganisationnelestunattributdelorganisationetdesaculturedansson ensemble, et non simplement le fait des personnes qui la composent. Aprs tout, un regroupement de personnes ne constitue pas ncessairement une organisation, tout comme le regroupementdepicesneconstituepasprioriuneRollsRoyce.Enplusdespersonnesquila composent, une organisation est un ensemble de programmes, de processus, de systmes, de structures,derelations,decroyancesetdepratiques.Ceslmentsorganisationnelsformentun environnementstructurlafoispourlespersonnesetlesgroupes,et,selonlafaondontonles utilise, peuvent favoriser ou freiner lapprentissage organisationnel. Si ces lments servent promouvoir lapprentissage, lorganisation devient une organisation apprenante en ce quelle utiliselesconnaissancespoursadaptersonenvironnementetmieuxatteindresesobjectifs. Lesquestionssuivantesmettentlaccentsurladimensionorganisationnelledelapprentissage: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Ces questions ne sont quun simple chantillon. Pour lheure, il convient de se pencher sur un aspect en particulier : les rponses ces questions doivent aller audel des personnes et des groupes et englober les procds, les systmes, les structures, les pratiques, les relations et les croyances qui faonnent le comportement des personnes au sein de lorganisation. Cela ne signifie pas pour autant quil faille ignorer les personnes et les groupes, car ils sont lme de lorganisation. Nous constatons simplement que lapprentissage organisationnel transcende le simpleapprentissageindividuel,etquilesttributairedelavolontdesorganisationsmmes. Schwandt (1993) rsume bien un certain nombre de ces considrations lorsquil dcrit ce quest lapprentissageorganisationnel:
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Commentlorganisationragitelleencasdchec? Commentsyprendellepourrsoudrelesproblmes? Commentdemeuretelleconscientedesonenvironnement? Commentmetelleenpratiquedenouvellesides? Commentsyprendellepourpartagerlesconnaissancesetlinformation? Commentencouragetellelarflexion? Commentlesconnaissancessontellesdiffusesauseindelorganisation?

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Systme dactions, dintervenants, de symboles et de procds qui permet une organisation de transformer linformation en connaissances valables, puis dutiliser ces dernires pour favoriser sa capacit dadaptation long terme [Traduction].

CyertetMarch(1963)donnaientdjunedfinitionsimilaire,quelonpeutconsidrercommela premiredugenre:
L'apprentissage organisationnel se dfinit comme le comportement adaptatif des organisations au fil du temps [Traduction].

Ilarriveaussiquelondfinissececonceptsansrfrenceladaptabilit,commelefontFiolet Lyles(1985):
Lapprentissage organisationnel est un procd damlioration des actions grce de meilleures connaissances et une meilleure comprhension [Traduction].

Commentalorstablirlelienentrelapprentissageorganisationneletlorganisationapprenante? La question est complexe. On ne trouve pas de rponse toute faite dans les ouvrages. Certains dfinissent lapprentissage organisationnel comme tant lactivit et le procd par lesquels les organisations atteignent ventuellement lidal dune organisation apprenante [Traduction]. (FingeretBrand1999)Cettedfinitionnetientpascomptetoutefoisduneimportantediffrence. Lesouvragesderfrencesurlapprentissageorganisationnelmettenthabituellementlaccentsur leprocessusdapprentissageauseindesorganisations.Commentlesorganisationsapprennent elles? Pourquoi napprennentelles pas? Notons laccent mis sur lorganisation ellemme. Les documents sur les organisations apprenantes, par contraste, mettent plutt laccent sur un modleidalounormatifdorganisation.Cesmodlesmettenttypiquementlaccentsuraumoins troisdimensions:lapersonne,legroupeetlorganisation.Commentconcevoirlesorganisations envuedacclrerlapprentissageorganisationneldanschacunedecesdimensions?Quelmodle favorisera le plus lapprentissage organisationnel dans son sens le plus large? Ce sont ces questionsquianimentlesdiscussionssurlesorganisationsapprenantes.Lemodlecinqvolets de lorganisation apprenante prconis par Senge, par exemple, traite de chacune de ces dimensionsetexploreplusieursdesquestionsprcites. Une autre diffrence vaut aussi la peine dtre note. Les recherches sur lapprentissage organisationnelsontpourlaplupartentreprisespardeschercheursenmilieuuniversitaire,alors que les travaux sur les organisations apprenantes sont plutt le fait de consultants organisationnels et de professionnels du domaine des ressources humaines du dveloppement organisationnel. Unedesfaonsdaborderlapprentissageorganisationnelestdemettrelaccentsurladimension destructureorganisationnelle.Lesorganisationsnesontpastoutesstructuresdelammefaon. Demaniregnrale,lastructureorganisationnelleclassiqueestsurtoutdenaturehirarchique. Lesorganisationssontdivisesparsecteursdactivits;lespersonnesetlesquipes,demmeque les procds et les systmes qui les appuient, sont organiss la verticale, jusquau point de lautorit suprme. Cette structure familire a ses avantages. Lautorit, par exemple, est clairementdlimite,cequidonnelorganisationunestabilitetuncaractreprvisible. Nanmoins, considre du point de vue de lapprentissage, cette structure comporte son lot dinconvnients:lesconnaissancesimplicitesetexplicitesdemeurentsouventprisonniresdela structure verticale, ce qui freine leur diffusion. Cette structure hirarchique cloisonne aussi les

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personnes, rendant le transfert des comptencescls, telles que la conscientisation organisationnelle des employs et des quipes, dautant plus difficile. Comme nous lavons vu plus tt, en restreignant les champs dapprentissage et de dveloppement de cette manire, on restreintultimementlacapacitadaptativedelorganisation. En rponse ces faiblesses des structures organisationnelles classiques, les thoriciens et concepteursorganisationnelsproposentdepuis30ou40ansdesstructuresorganisationnellesde nature plus horizontale. Ce nouveau type dorganisation permet aux personnes et aux groupes structurs de la sorte de se rapprocher dautres units de mme niveau, ailleurs dans lorganisation,crantainsidesoccasionsdepartageetdapprentissage.Nanmoins,siellepermet dlargir les possibilits dapprentissage et de dveloppement, cette structure horizontale comporteelle aussi des contraintes. Il nest pas facile de crer et de grer des quipes interfonctionnelles : parfois, on a limpression que les personnes possdant diffrentes expriencesorganisationnellesparlententreellesdiffrenteslangues. Ilvasansdirequecesconceptionsverticalesethorizontalesdelastructureorganisationnelleont essaimendiversesversionshybrides.Lepointicinesttoutefoispasdecomparerlesavantages desdiffrentesstructures,maisdemettreenrelieflefaitquelondoittenircomptedelastructure organisationnelle si lon veut comprendre lorganisation en tant que systme dapprentissage. Quellestructureorganisationnellefavoriselemieuxlapprentissagedespersonnesetdesquipes, etpermetplusaismentauxorganisationsdesadapterauchangementgrceauxconnaissances acquises? Cette question est fondamentale toute approche srieuse sur la faon de crer une organisationapprenante. Biensr,laquestiondestructureorganisationnellenestpasleseulanglesouslequelconsidrer lorganisation en tant que systme dapprentissage. Une autre faon de considrer ce troisime niveaudetransformationconsistesedemandercommentuneorganisationpeutfonctionnerau mieuxentantquesystmedapprentissage.Encoreunefois,ilnyapasderponsefacile.Nous mettronsdonclaccenticisurlesprincipalesnotionsliesceconcept. Lactivit que lon appelleparfoisprvision est un autre exemple dacquisitionde connaissances organisationnelles. Dans ce cas, lorganisation tente de dcoder le futur en vue danticiper les tendancespropressonenvironnement.Lobjectifestdedonnerlorganisationlachancedese positionner pour lavenir ici et maintenant, et donc de sadapter. Une planification stratgique soigne est aussi un bon moyen dacqurir des connaissances organisationnelles. La transformation de ces formes dacquisition de connaissances organisationnelles en apprentissage organisationnel dpend de la manire dont lorganisation traite les connaissances quelle acquiert. Uneorganisationdontlespersonnesetlesquipessontenmodecontinueldapprentissagenest pas ncessairement une organisation apprenante. Ces deux concepts sont diffrents. De plus, mmesilestexactdedcrireuneculturedapprentissagecommeunecultureauseindelaquelle les personnes apprennent continuellement, on ne peut affirmer avec certitude que la prsence dune culture dapprentissage entrane lapparition dune organisation apprenante. Les personnes et les quipes dune organisation peuvent apprendre continuellement en prsence doutils,desoutien,dencouragementsetdercompensesadquatssansquelorganisationelle mmedevienneapprenante.

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Annexe B : bref aperu de la recherche


Quiconque consulte des ouvrages portant sur les organisations apprenantes et lapprentissage organisationneldoittreprteffectueruneprofonderflexion.Eneffet,lesdfinitionsprcises nexistent peu prs pas et les auteurs ont tendance interprter des termes similaires ou identiques de faon diffrente. Il nest pas toujours facile de sy retrouver. Ces ouvrages sinspirentdesconclusionsetdesrsultatsmanantdelanthropologieculturelle,delasciencede la gestion, de la sociologie et de la thorie de lorganisation, de la psychologie collective, de la science cognitive et de la thorie des systmes, pour nen nommer que quelquesuns. Certains thoriciensPeterSengelepremierontrussitirerleurpingledujeu.Maisnoublionspas quecesthoriciensnefontpaslunanimitetquechacunasubisonlotdecritiques.Desurcrot, la plupart et Senge en est un exemple concdent que leurs thories et spculations ont des limites, notant au passage que ce domaine est encore jeune et quil reste beaucoup de travail faireavantdenarriverauxcertitudes. Dans ltat actuel des choses, les ouvrages en question font suffisamment la lumire sur le phnomne de lapprentissage organisationnel pour nous permettre de commencer laborer uneapprochevisantsupprimerlesobstacleslapprentissageorganisationneletfavoriserson panouissementdansnosmilieuxdetravailrespectifs.Ainsi,lamachinevapeuraprcdles loisdelathermodynamique:ilsuffitparfoisderflchiruntantsoitpeucequelonsouhaite accomplir, et de mettre la main la pte, pour y arriver la connaissance scientifique nous rattrapeplustard,aumomentolonrflchitsurlesmoyensutilisspourrussir.Ilsemblebien quelapprentissageorganisationnelensoitl.Nousensavonsassezpourpartirdubonpied.Le reste, nous allons lapprendre sur le tas. Cest un domaine tout indiqu pour la recherche par laction. Quantlorganisationapprenante,lesouvragesonttendancevouloirmettreaupointunplan dtaill correspondant la manire dont une organisation semblable pourrait fonctionner. Diffrentsmodlessontproposs,plusparticulirementceuxdePeterSenge,dontleparadigme normatifsimposedeplusenplus.Ilnestpasdansnotreintentiondediscutericidutravailde Senge,maisnousvoulonsfaireremarquerqueladistinctionfaiteicimmeentrelapprentissage individuel, collectif et organisationnel est galement souleve dans les ouvrages de Senge, quoiquendestermesdiffrents,pluslabors.LesanalysesdePeterSengeressortentduloten raisondelaqualitdesontravaildesynthse:ilpuisemmelesdomainesnumrscidessus, et dautres galement, et russit en faire un ensemble cohrent. Outre Peter Senge, nombre dautres intellectuels ont cherch dfinir le cadre vritable dune organisation apprenante. Le prsent guide, comme nous lindiquons dans lintroduction, sarticule plutt autour des volets principauxetdeslmentscourantsduneorganisationapprenantetelsquenouslesprsentent lesdiffrentsouvrages. Une organisation apprenante se distingue avant tout en raison de laccent que lon met sur lorganisation. Lapprentissage individuel a toujours eu sa place en thorie de lducation un vastechampdactivitenluimmeetlapprentissagecollectifestaucurdesproccupations des psychologues et des sociologues depuis la publication du premier ouvrage de Kurt Lewin, dontPeterSenge,etdautres,sesontfortementinspirs.Maiscetaccentmissurlorganisation etplusprcismentsurlafaondontlesprocessus,lesprocdures,lespratiques,lesopinionset convictions, les relations personnelles, les structures et les systmes ont une incidence sur la capacit de lorganisation de ragir face au changement est relativement nouveau. Cela peut paratre trange, mais noublions pas que le concept dorganisation moderne a vu le jour il y a

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quelque 150ans seulement, au moment de la rvolution industrielle, avec lavnement de la productionmcanique. Mmesilaplupartdentrenoustravaillonsauseinduneorganisation,ilyaencorebeaucoupde chosessonsujetquenousignorons.Noublionspasdementionneraussidanscecontexteque nous vivons une poque o le paradigme prdominant des organisations bureaucratiques est entraindeseffondrer.Ceparadigmeatlavantplandurantlapresquetotalitdes150ans de lorganisation moderne. Lorganisation apprenante peut tre perue comme un paradigme rival,unenouvellesolutionderechange.cetgard,lorganisationapprenanteestconsidre lafoissouslangledelorganisationetdeceluidelapprentissage. Cela explique en partie pourquoi cette ide est rvolutionnaire:voil que nous comprenons vritablement lessence mme de lorganisation apprenante, et que nous acceptons le fait que toute organisation peut et doit tre conue et construite comme un outil dapprentissage. Sa capacit dapprentissage lui permettra dobtenir des avantages comparatifs, de soutenir la concurrence et dassurer sa croissance. Bien que cette nouvelle ide soit axe sur la dimension organisationnelle,lorganisationapprenanteaidetousetchacunrussiretsedmarquer,un rsultatquiserpercutesurladimensioncollectivegalement. Lesouvrageslesplusrcentssurlapprentissageorganisationneletlesorganisationsapprenantes portentprincipalementsurdeuxdomaines:enpremierlieu,lestudesempiriquesvisantfaire lapreuvequilexisteunlienentreuneorganisationapprenante,larussiteprofessionnelleetla capacitdesedvelopperetdesetransformer;ensecondlieu,lessystmesdvaluationutiliss pourdterminerlacapacitduneorganisationdepoursuivreunapprentissageauxtroisniveaux de lorganisation apprenante. Bien quil serait encore prmatur de se prononcer sur le succs obtenulasuitedeseffortsmisdelavant,ilsemblebienquecertainesinteractionsempiriques commencent se manifester. Nous constatons que les organisations qui adoptent certains attributsfondamentauxduneorganisationapprenantesedbrouillentmieuxdansunmondeen pleinemutation.Onconstategalementquelesstructuresdediagnosticservlentextrmement fiablesetvalablesentantquinstrumentsdvaluationorganisationnelleetdeprvisiondusuccs venir. Enrsum,lesdomainesassocislorganisationapprenanteetlapprentissageorganisationnel se rvlent de plus en plus sur le plan de la recherche, de lanalyse et de lapprentissage. Il nexiste pas de rsultats prcis ou de lois fondamentales comme dans dautres domaines, notammentlaphysiqueoulachimie.Maisdimportantesrflexions,desthoriesplausiblesetun programmederecherchedynamiquesontencours.Ilyaencorebeaucoupdechosesquenousne comprenonspas.Maisforceestdeconstaterquenousenconnaissonssuffisammentpourmettre enbranleleprocessusdcisifdetransformationorganisationnelle,quinousaideradvelopper lesmilieuxdetravail,dapprentissageetdeperfectionnementdynamiquesetpassionnantsmieux connussouslenomdorganisationsapprenantes.

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Appendice C : Bibliographie

Imprims
Allen,S.etKeith,T.(2006),Thelearningorganisation:ametaanalysisofthemesinliterature, TheLearningOrganization,Vol.13No.2,pp.123139,EmeraldGroupPublishingLimited. Appelbaum,S.H.etGallagher,J.(2000),Thecompetitiveadvantageoforganizationallearning, JournalofWorkplaceLearning:EmployeeCounsellingToday,Vol.12No.2,pp.4056,MCBUniversity Press. Appelbaum,S.H.etGoransson,L.(1997),Transformationalandadaptivelearningwithinthe learningorganization:aframeworkforresearchandapplication,TheLearningOrganization, Vol.4No.3,pp.115128,MCBUPLimited. Appelbaum,S.H.etReichart,W.(1997),Howtomeasureanorganizationslearningability:a learningorientation:partI,JournalofWorkplaceLearning,Vol.9No.7,pp.225239,MCB UniversityPress. Betts,J.etHolden,R.(2003),Organisationallearninginapublicsectororganisation:acasestudy inmuddledthinking,JournalofWorkplaceLearning,Vol.15No.6,pp.280287,MCBUPLimited. Centrecanadiendegestion.(2001)LaFonctionpubliqueduCanadaetleconceptde lorganisationapprenanteDocumentdetravailpourprsentationlaConfrencedelIISAet delAIEIA,Athnes,Grce,enjuillet2001. Comitsurlapprentissageetledveloppement(2002),Comitsurlapprentissageetle dveloppement:rapportprovisoire20022003,GouvernementduCanada. Curado,C.(2006),Organizationallearningandorganisationaldesign,TheLearning Organization,Vol.13No.1,pp.2548,EmeraldGroupPublishingLimited. DirecteurgnralApprentissageetperfectionnementprofessionnel.(2003),Lecadre dapprentissageetdeperfectionnementprofessionneldupersonnelcivilduMDN,Ministrede laDfensenationale. Goh,Swee.(2003),Improvingorganizationallearningcapability:lessonsfromtwocasestudies, TheLearningOrganization,Vol.10No.4,MCBUPLimited Gorelick,C.(2005),Organizationallearningvsthelearningorganization:aconversationwitha practitioner,TheLearningOrganization,Vol.12No.4,pp.383388,EmeraldGroupPublishing Limited. Jamali,D.,Khoury,G.etSahyoun,H.(2006),Frombureaucraticorganizationstolearning organizations,Anevolutionaryroadmap,TheLearningOrganization,Vol.13No.4,pp.337352, EmeraldGroupPublishingLimited. Phillips,B.T.(2003),Afourlevelorganisationalbenchmarkimplementationmodel,The LearningOrganization,Vol.10No.2,pp.98105,MCBUPLimited. Senge,P.M.etal.(2000),Lacinquimediscipline:leguidedeterrain,ditionsGnralFirst,Paris. Stoyko,P.,Lepripledelapprentissage:lecapsurlexcellence,Centrecanadiendegestion.

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Yeo,R.K.(2005),Revisitingtherootsoflearningorganization:Asynthesisofthelearning organizationliterature,TheLearningOrganization,Vol.12No.4,pp.368382,EmeraldGroup PublishingLimited.

Ressourceslectroniques
ChrisArgyris:TheoriesofAction,DoubleLoopLearningandOrganizationalLearning http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm DialoguefromPeterSengesPerspective http://www.soapboxorations.com/ddigest/senge.htm DonaldSchon(Schn):Learning,ReflectionandChange http://www.infed.org/thinkers/etschon.htm Fieldbook.comTheFifthDisciplineFieldbookProject http://www.fieldbook.com/ InventingOrganizationsofthe21stCentury http://ccs.mit.edu/21c/ LeComitsurlapprentissageetledveloppement(coledelafonctionpubliqueduCanada) http://www.ccmdccg.gc.ca/ldc/index_f.html TheLearningOrganization http://www.infed.org/biblio/learningorganization.htm TheLearningPerformanceIndex(ConferenceBoardofCanada) http://www.conferenceboard.ca/humanresource/LPI/ OnlinePapersbyPeterSenge http://www.ing.ula.ve/~rsotaqui/sistemika/fifth/sengepap.html Organisationapprenante(wikipedia) http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante Lorgansationapprenante(CEDIP) http://www.3ct.com/ridf/Cedip/productions/En%20lignes/Fiche%20technique/numero%2016/ftec hnique16.htm#En%20bref OrganizationalLearningandCognition http://choo.fis.utoronto.ca/FIS/OrgCog/ Apprentissageorganisationneletgestiondusavoir http://www.myschool monecole.gc.ca/services/specialists/holf/presentation/mcdowall/index_f.html
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PeterSengeandtheLearningOrganization http://www.infed.org/thinkers/senge.htm APrimeronSystemsThinkingandOrganizationalLearning http://www.systemsprimer.com/index.html ResourcesonPeterSengesLearningOrganization http://commhum.mccneb.edu/PHILOS/senge.htm TheSocietyforOrganizationalLearning http://www.solonline.org/

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Annexe D : Quel malheur lorsque lapprentissage fait dfaut


EastmanKodaknevoulaitpassortirdessentiersbattus:pourcetteentreprise,riendautreque desappareilsphotosetdesfilmstraditionnels.Lesuccstaitaurendezvous,lasocitavaitune rputation enviable et, tout compte fait, elle faisait figure de proue dans lindustrie. Puis la technologie numrique a fait une perce, et voil quest apparu sur le march lappareil photo numrique.LestechnicienschezKodak,bienaufaitdecettenouvelletechnologie,faisaientgrand casdecetteperce,eninsistantsurlimportanceduphnomneetsurlapetitervolutionquise prparait dans lindustrie. Ces techniciens ntaient pas les seuls le constater:la majorit des concurrents de lentreprise, petits et grands, voyaient bien que les technologies numriques taient sur le point de tout bouleverser. Ils commenaient distinguer ce qui se profilait lhorizonetleurcuriositlespoussayallervoirdunpeuplusprs. Pour faire une histoire courte, comme on dit, Eastman Kodak a fait la sourde oreille. Au mme moment o la technologie numrique permettait de mettre au point des appareils susceptiblesdefaireunevritablepercecommerciale,Kodaksemontraitinflexibleetcontinuait produiredesappareilsetdesfilmstraditionnels.Cegantdelindustrieadoncperduunepart considrable de son march au cours des 25dernires annes et nest plus que lombre de lui mme. Cette dconfiture, soulignonsle, na rien voir avec un manque de connaissances. En effet, le service technique et scientifique de Kodak navait rien envier aux autres. Il sagit plutt dun manquedevision,duneincapacitvoirplusloinqueleboutdesonnez.Lorganisationnapas russi garder lallure, largir ses horizons, tout simplement. Une analyse plus pousse rvleraquilnesagissaitpasuniquementdecadresdirigeantsentts,refusantdevoirlaralit en face, mais aussi de lacunes au niveau de la structure de lorganisation, des mcanismes traditionnelsdeprisesdedcisionsetdelagestiondesunitsdetravail. Souventlavritfaitmal,maiselledoitprvaloir.Touteorganisationapprenantedoitfaireplace laremiseenquestion.PeterSengenetaritpasdlogeslendroitdesmodlesderflexion,dits modles mentaux:ainsi, une organisation apprenante doit tout prix viter cette tendance naturelle qui consiste tenir certaines choses pour acquis, et vouloir couler dans le bton certaineshypothses,auseindunecultureorganisationnelle.

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ANNEXE E : Le rle de lcole dans le changement stratgique :


Renforcer la capacit des dirigeants du secteur public de transformer leurs organisations en se fondant sur les pratiques exemplaires de gestion Transformationdelafonctionpublique Lescadresdirigeantsdelafonctionpubliquesontdeplusenplusappelsmenerdimportants projetsdetransformationquichangentlevisagedelafonctionpublique.Pourcefaire,ilsdoivent adapterlesconceptsmodernesduleadershipenseignslcoleauxdfisparticuliersqui existentdansleurorganisation.Afinderpondrecebesoin,lcole,fortedesesrussitesavec lesprogrammesdeleadershipetlesrecherchessurlesapprochesinnovatricespourlagestion publique,devientunpartenairestratgiquepourlescadresdirigeantsetlesquipesdegestion desministres.Lcolefournitunlargeventaildeservicesstratgiquesquiappuientlesquipes compltesdegestiondesministreslorsquellesdoiventreleverlesdfisdeleurorganisationen matiredeleadershipetdapprentissage.Cesservicessontfournisselonunmodledeprestation deservicesintgrsquiestguidpartroisprioritsdapprentissagepangouvernementales refltantlesgrandsthmesdesrformesgouvernementalesactuelles:remplirlesfonctions essentiellesdugouvernement,grerenvuedelexcellenceetcomprendrelemondeetlavenir. Servicespourlechangementstratgique Lcoleoffredesservicespourlechangementstratgiqueuneslectiondeministresqui procdentdestransformationsdterminantespourleprogrammederformedelafonction publiquetabliparlegouvernement.Lesservicespourlechangementstratgiquerpondentaux besoinsparticuliersetvarisdesquipesdegestiondesministresetdeleursprojetsde transformation.Cesservicessontlessuivants: valuationdesbesoinsorganisationnels,diagnosticsetstratgiesquiintgrentle dveloppementduleadershipetlesapprochesdespratiquesexemplairesengestionafin dacclrerlechangementorganisationnelprofondetdatteindrelexcellencedans lexercicedesresponsabilitslieslagestion; Avis,conseils,stratgies,ateliers,mthodesetoutilspouraccrotre,pendantleprojet transformationduleadership,lacapacitorganisationnelleetindividuellededirigerles transformationsetdegrerlecapitaldeconnaissancesendveloppementde lorganisation; Ledveloppementdescomptencesenleadershipinsituavecdesquipesdegestion compltes,selonlecadredeleadershipdelcole,quiintgreunedcenniedetravaux surleleadershipdanslafonctionpubliqueetlesadapteaucontextedu21esicleetaux diffrentsenvironnementsorganisationnelsdesquipesdegestiondesministres.

Sousproduits Lesleonsapprisesdelaparticipationdesclients,ainsiquelematriel,lesoutilsetlesmodles constituentlesprogrammesoffertsparlcole,quisassurequilsrpondenttoujoursauxbesoins desministres.Desanalysescomparativesdestravauxsurdiffrentestransformationsamnent ladoptiondemthodesetdemodlesnormalisspourlesinterventionsdanslestravauxde transformationetdepratiquesefficacesdanslepartageetlagestiondesconnaissances.Ces normessontdiffusesdanslensembledelacommunautdedveloppementorganisationnelet

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degestiondesconnaissancesafindtabliretdemaintenirunecapacitdesoutienprofessionnel dontlesrformesgouvernementalesactuellesetfuturesontbesoin. Personneressource:HannyToxopeus,Cooprationinternationaleetchangementstratgique

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