Neophodnost voenja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva. Menadment je povezan sa efikasnou, a voenje sa efektivnou i promenama.

Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu voe i njegovih saradnika prepoznajemo rezonantne i disonantne voe. Posao voe prvenstveno obuhvata poslove koji su vani, ali nisu hitni. Efektivni voa ima razvijenu emocionalnu inteligenciju i empatske sposobnosti, a razlike meu ljudima shvata kao konstante i iz toga izvlai prednosti. Dinamike promene mikrookoline i makrookoline marketing okruenja preduzea imaju sve dramatinije efekte na rezultate poslovanja. Odlian voa razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savrenstva, njegova filozofija efektivnosti je: pojaaj osobine u kojima si snaan. Pred voe XXI veka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispuniti ako shvate da je neprekidno uenje ono to voama omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseaj misije u ivotu. Uloga voe u poslovnim organizacijama je takoe prisutna u odnosima direktora sa klijentima i dobavljaima firme, kako pojedinano tako i u grupacijama. Za direktora, meutim, uloga voe prisutna je na jo jednom polju. On ili ona mora odrediti i elemente poslovne politike za proizvode ili usluge firme kao i za samu firmu. Upravo ovaj jedinstveni zahtev, da direktor uspostavi kombinaciju efikasnog meusobnog uticaja i preduzetnike inicijative, ini ulogu voe u firmama tako tekom i zahtevnom. Postoji vie naina da se efektivno vodi organizacija, a najefektivniji nain zavisi od kulture. Dobrim delom globalno upravljanje kulturnim razlikama zahteva da se prvo sagledaju i uvaavaju kulturne razlike u pojedinim zemljama. Sposobnost da se efektivno radi sa drugim ljudima moe biti kritino za primenu globalne strategije. Razliite kulture imaju razliite norme, sisteme vrednosti, razliite principe i razliite reakcije na stimule i ponaanje voe. Haus je razvijao i unapredio teoriju interkulturnog voenja. Oekivano prihvatanje i efektivno lidersko ponaanje varira po kulturama. Prema teoriji akcenat koji se stavlja na efektivnost linosti voe i njegovih zadataka njegov stil i ponaanje zavisi prvenstveno od kulture.

ISTORIJSKI RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Kao i sve druge oblasti upravljanja, i upravljanje ljudskim resursima je evoluiralo kroz vreme. Koreni su nastali davno, jo krajem XVIII veka, u vreme zanatske proizvodnje, kada je Adam Smit prvi razmatrao prednosti podele rada. Nakon kljunih naunih pronalazaka i industrijske revolucije, dolo je do pojave masovne proizvodnje. Radni uslovi u prvobitnim fabrikama bili su nehumani a radno vreme predugo. Prvi put se javio pojam nezaposlenosti. Nakon pojave prvih socijalnih nemira i protesta protiv vlasnika fabrika, nezadovoljstvo je kulminiralo ludistikim pokretom i unitavanjem maina. Prvi ozbiljniji pokuaj da se poveu menaderske odluke i ljudski resursi uinio je Robert Oven u sopstvenoj fabrici uvodei humanije uslove rada, krae radno vreme i druge socijalne beneficije. Iako je bio motivisan iskljuivo poveanjem produktivnosti, prvi put je dokazano da je odnos prema ljudima direktno povezan sa boljim proizvodnim rezultatima.

Da interesi radne snage i poslodavaca ne moraju uvek biti u konfliktnim odnosima, pokazao je Charles Babbage koji se bavio prouavanjem socijalnih posledica ubrzane mehanizacije i urbanizacije. Prvi put su 1832. godine uvedeni pojmovi podele profita i druge kategorije koje dovode u vezu odnoenje prema radnoj snazi i profit kompanije.

POJAM VOENJA
Voenje predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanova jedne grupe, zajednice, drutva. Proces treba posmatrati nezavisno od cilja voa moe voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili propast. Potrebno je istai da se voenje kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim teorijama i po tim teorijma je voa "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opte populacije) Savremeno shvatanje pojma vostva proistie iz primene i afirmacije bihejvioristikih pristupa u menadmentu. Teite naune i istraivake panje locirano je na individualno, grupno i timsko ponaanje ljudi u procesu rada, u radnoj sredini. Velike stope promena u okruenju, konstantne promene u poslovnom svetu, i promene u novom pristupu realizaciji rada, doprinele su da se sa sistema rukovoenja, kao zastarelog - vid rigidnog, statinog - stereotipnog, tradicionalnog, prevazienog procesa, pree na sistem liderstva / vostva, kao savremenijeg, fleksibilnijeg, funkcionalnijeg i racionalnijeg modela - modernog modela menadmenta. Voenje je vetina i umetnost strunosti i korienja strunosti koju pokazuje manjina, a ima veina. Voenje je neophodno da bi se dobili izvrsni rezultati od obinih ljudi. Ono se danas posmatra kao kljuni, prvenstveno i pojedinano dominantni, najznaajniji faktor za uspeh organizacija u savremenoj privredi. Kultura daje svoj odraz i stvara osnovu za razvoj procesa vostva / liderstva i to je kultura razvijenija, razvijeniji je proces liderstva. Voenje tei ka promenama, jer ih inicira i smatra da su mogunost i ansa za rast i razvoj kompanija. Voenje je proces, vetina i umetnost reavanja problema i dinamike poslovanja kroz proces razvoja kulture. Jer, sam proces razvoja kulture je u interaktivnom odnosu sa procesom vostva. Za uspeno voenje potrebno je i neophodno donoenje dobrih, kvalitetnih odluka i njihovo efikasno sprovoenje. Oba ova faktora, donoenje odluka i njihovo sprovoenje su neophodni i dovoljni za upravljanje promenama. Ako elimo da reimo probleme i efikasno upravljamo organizacijom / kompanijom, privatnim ivotom, karijerom, porodicom, moramo da donosimo dobre odluke i da ih efikasno sprovedemo u delo. Voenje je neophodna aktivnost (konkretna aktivnost) u grupi koja stvara svoj smer i viziju, svrhu i cilj odnosno kreira svoju inovativnu viziju, koja razvija sam proces

promena. Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritet voe, stilove vodstva i integrisanje ljudi i poslovanja.

VOENJE
Voenje je stalna, neprekidna i najznaajnija funkcija menadmenta. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponaanja zaposlenih u organizaciji. Dok se menadment definie kao proces usmeravanja drugih prema izvravanju odreenog zadatka, kod voenja je vie naglaena sposobnost uticaja na druge),odnosno pojedince ili grupe koje izvravaju neki zadatak, odnosno obavljaju posao. Voenje je proces, odnosno sposobnost i umenost pojedinca da utie na druge ljude koji e svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odreenih ciljeva i zadataka. Sutina voenja je u pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vou i usmere svoja znanja, energiju i sposobnosti na izvravanje radnih i poslovnih zadataka preduzea jer bez voe nema sledbenika a bez sledbenika nema pravog voenja. Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj i pozicija u preduzeu. Poeljno je da menaderi, pogotovu na najviem nivou menadmenta, budu i voe (lideri), iako voe postoje i izvan hijerarhijske strukture, ak i izvan formalne organizacije preduzea. Voenje izraava i ini dinaminu akciju, a ne statinu poziciju i niko ne postaje voa automatski, svojim poloajem u hijerarhijskoj strukturi preduzea. Funkcija menadera se stie automatski, rasporedom na radno mesto i dobijanjem odreenog poloaja i ovlaenja u organizacionoj hijerarhiji, a za funkciju voenja i voe to nije dovoljno. Voenje oznaava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljuuje i vou i zaposlene (saradnike), oblikovanje njihovog ponaanja, kao i stvanje i negovanje organizacione kulture preduzea. Lidere, odnosno voe, karakterie osobina da "rade prave stvari" u pravo vreme. Da bi to mogli postii, moraju imati viziju i potrebna znanja o tome ta, kada i kako treba preduzeti.Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrednosti koje karakteriu uspenog vou. Izuavanje voenja i rukovoenja zasniva se na razliitim teorijskim pristupima. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina voe. Prema toj teoriji, voe se raaju, a ne stvaraju. Polazi se od pretpostavke da je svojstvo voenja uroeni dar oveka i da se neki raaju sa osobinama koje ih predodreuju za voenje drugih ljudi. Bihejvioristika teorija voenja zasniva se na ponaanju uspenih voa i istrauje zajednike karakteristike uspenih voa. Njena osnovna teza je da se voenje moe nauiti i usavravati

U poslednje vreme je sve vie prisutna tzv. kontingentivna ili situaciona teorija voenja, koja polazi od situacije u kojoj se voa nalazi. Po ovoj teoriji, ponaanje voe zavisi od okolnosti u kojima se on nalazi, radi i deluje. S obzirom da je situacija osnovni faktor voenja, zbog toga nije mogue pronai i primeniti jedinstveni pristup i stil voenja koji bi odgovarao i primenjivao se u svim situacijama u kojima se preduzee moe nai. U novim uslovima poslovanja menjaju se sadraj i sutina voenja. U dananjoj kompaniji, voa vie nije klasini rukovodilac koji deluje sa pozicija vlasti i formalnog autoriteta, ve ovek iza scene koji komunicira sa saradnicima kao ravnopravnim partnerima. Moderno voenje kompanija karakreriu tri osnovne orijentacije: . orijentacija na potroae, orijentacija na zaposlene i stalne inovacije i promene.

Svaki od ovih pristupa zahteva promene voenja, a posebno pristup stalnih inovacija metoda voenja preduzea. Voenje se javlja kao osnovni faktor i klju za upravljanje organizacijama u razdoblju promena i kriza. Nova informaciona tehnologija koja je obeleila kraj prolog i poetak ovog veka, izaziva revolucionarne promene i u voenju kompanija. Pojava novih organizacionih oblika, tehnoloki i informaciono uslovljena organizacija, kao i mrena i virtuelna organizacija - u osnovi menjaju strukturu menadmenta, ali i voenja. Sve vei broj radnih mesta u kompanijama postaju mobilna radna mesta, bez sopstvenog radnog prostora i opreme. IMB danas ima oko 5% takvih radnih mesta, a planira u bliskoj budunosti poveanje na oko 20%. Dananje kancelarije e u budunosti zameniti tzv. pristanista (ili stanice), gde se zaposleni mogu zaustaviti, privremeno stacionirati i povezati sa drugima elektronskom mreom. Uspeh kompanija u budunosti sve vie e zavisiti od upravljanja putem elektronskog sistema. Elektronska pota ve danas ubrzano zamenjuje klasinu potu. Umreavanje i brza razmena podataka, omoguuju lake povezivanje zaposlenih izmeu odeljenja i drugih organizacionih jedinica, ruei tako unutranje i spoljne barijere. Neki zaposleni takav nain rada i komuniciranja doivljavaju kao izolaciju, a drugi kao prozor u svet bez granica. U takvim uslovima, voenje dobija obeleja transformacionog voenja, za razliku od transakcijskog voenja, koje se zasniva na primeni nagrada ili kazni. Transformaciono voenje predstavlja oblik voenja u kame se jedna ili vie linosti povezuju, tako da voa i sledbenici podstiu jedni druge na akcije i rezultate. Transformacioni voa preuzima rizike i ui na grekama, inspirie i proiruje zajedniku viziju svoje grupe ili tima, omoguava drugima da se ispoljavaju i ogledaju u akciji, daje primer drugima, ohrabruje, slavi uspehe i prepoznaje doprinose.

Transformacioni voa je onaj koji inovira, za razliku od transakcijskog, koji je samo menader koji daje naloge i upravlja.

VOENJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA

Menadment se definie i kao vetina voenja poslova s ljudima i uz pomo ljudi, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva preduzea. Iz toga proistie zakljuak da je funkcija voenja usmerena na sledee elemente: ciljeve i rezultate preduzea; menadere i rukovodioce svih nivoa u organizacionoj strukturi preduzea, ljudske resurse zaposlene, u svojstvu izvrilaca poslova, poslove i zadatke.

Nunost vostva kao menaderske sposobnosti proistie iz zahteva funkcionisanje organizacije preduzea. Njegovo poslovanje se ne moe u potpunosti predvideti, a svaka aktivnost i svaka odluka ne mogu se unapred predvideti i planirati. Okosnicu organizacionog sistema preduzea ine ljudi kao samostalne linosti, sa svojim pojedinanim znanjima, miljenjima, shvatanjima, ciljevima i interesima, koji se ne mogu uskladiti odreenim automatizmom, kao to to mogu tehniki ili neki drugi sistemi. Termin vostvo je domaeg porekla i primenjuje se od davnina. On slui za oznaavanje sposobnosti pojedinaca da se stave na elo drugih ljudi, uesnika u zajednikom poslu. Meutim, u domau terminologiju upravljanja i rukovoenja organizacijama ovaj termin je uveden u okviru razvoja teorije menadmenta. On slui za oznaavanje sposobnosti pojedinaca da se stave na elo manjih ili veih grupa ljudi, i nastao je prevoenjem engleske rei leadership vostvo. Upotreba ove rei proirena je i na oblast menadmenta, u kojoj oznaava specifinu sposobnost i vetinu menadera da navode ljude na zalaganje u izvravanju ciljeva preduzea, jer time doprinose i zadovoljavanju sopstvenih i kolektivnih interesa.U teoriji i praksi menadmenta voenje ima veoma iroko znaenje, jer se njime objanjavaju sposobnosti menadera da vode ljude, kao i naini da se te sposobnosti ispolje i realizuju u praksi rada i poslovnja preduzea. Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritet voe i voenja, kao i integrisanje ljudi i poslovanja preduzea u sistemu grupnog rada. Pod autoritetom linosti voe podrazumeva se uticaj koji on ima na druge, vlast nad drugima i snaga koja navodi druge ljude da ga slede. Ukoliko lanovi grupe prihvataju autoritet voe na slian nain kao sto sam voa shvata svoj autoritet, utoliko e voenje biti efikasnije i svrsishodnije.

Stil voenja se oznaava kao nain na koji menaderi prenose svoju inicijativu i zadatke izvriocima i saradnicima, kako koordiniraju rad izmedu delova organizacione strukture, grupa i timova i kako kontroliu izvravanje zadataka. U savremenim uslovima poslovanja preduzea, kada su lanovi timova i grupa slobodne linosti, obrazovani i svesni znaaja posla koji obavljaju - uspean voa pokuava da to vie integrie njihove individualne motive radi poveanja uinka kolektivnog rada i brige o ljudima u radnoj grupi. Navedeni elementi funkcije voenja, odnosno rukovoenja, obuhvataju humanu stranu organizacije. Ona sadri: ponaanje, komunikaciju, motivaciju i vostvo. Ciljeve dananjih kompanija utvruju vlasnici i menaderi, a realizuju ih izvrioci, obavljajui odgovarajue poslove na osnovu podele rada i postavljene organizacione strukture preduzea. Ovakvo kombinovanje elemenata voenja omoguava donoenje planova u kojima se urvruju ciljevi organizacije i njenih podsistema. Poslovna aktivnost se ostvaruje angaovanjem zaposlenih koji obavljaju radne zadatke. Podsticanje na zalaganje da se ostvare planirani zadaci, odnosno ciljevi organizacije, obezbeuje se autoritetom menadera. On ukljuuje iniciranje, koordinaciju i kontrolu obavljanja poslova, kao i motivisanje odgovarajueg ponaanja saradnika (izvrsilaca posla). Funkcija voenja se izraava preko aktivnosti menadera usmerenih na efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije, kroz meusobnu saradnju, komunikaciju, motivaciju i voenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka. Voei poslovanje i preduzee, menaderi utiu na saradnike i izvrsioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da to vie doprinose uspehu preduzea kao celine. Iz ovako definisane funkcije voenja, odnosno uticanja, mogu se uoiti bitni elementi ove aktivnosti: ponaanje pojedinaca i grupa (saradnja), komunikacija izmeu uesnika u procesu rada i poslovanja, motivacija izvrilaca poslova za zalaganje na poslu, vostvo (autoritet i stil menadera i rukovodilaca).

S obzirom na karakter ovog segmenta upravljake aktivnosti, funkcija voenja esto se naziva uticanje, prema engleskom terminu influencing. Menader svojim aktivnostima komuniciranja, motivisanja i vostva utie na zaposlene i saradnike da postignu to vee efekte u radu i da time doprinesu uspenosti poslovanja preduzea ili drugih organizacionih sistema u kojima su zaposleni. Menaderi u svojoj ulozi voe navoe ljude da ih slede. Zato se vostvo smatra posebnom menaderskom sposobnou, koja nije svojstvena svakom menaderu.

Menader je ona linost u organizacionom sistemu koja ima neku zvaninu ulogu, odnosno funkciju. Time se odreuje poloaj pojedinih menadera u hijerarhiji date organizacije, u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju, koordinisanju i kontroli poslovanja.Meutim, normativno odredena funkcija ne znai i da ce svaki menader biti uspean u vostvu. S druge strane, lanovi kolektiva u odreenoj organizaciji koji nemaju zvaninu funkciju menadera mogu da imaju izraenu osobinu voe grupe. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima. Polazei od navedenih okolnosti, za menadere je neophodno izabrati linosti koje e moi da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne sposobnosti voe. Na taj nain e se obezbediti ostvarivanje osnovne uloge menadmenta, koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomo ljudi. Kako je uspenost menadmenta uslovljena i obavljanjem izvrnih poslova, menaderi treba da na pravi nain motiviu izvrioce poslova na vee zalaganje u radu, racionalnije korienje raspoloivih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralakih sposobnosti. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menaderske funkcije voenja. Pojam motivacija vezuje se za ljudske potrebe. Motivacija kao odreeni podsticaj ljudi na neku aktivnost ima veoma iroko i sloeno znaenje i iroku primenu. U upravljanju preduzeem, motivacija ima specifino znaenje, jer se njome obezbeuje poeljno ponaanje ljudi i zadovoljavanje njihovih sopstvenih potreba. Na taj nain se usklauju i integriu ciljevi organizacije i motivi ljudi koji su u njoj zaposleni. Zadatak menadera u oblasti motivisanja sastoji se u navoenju ljudi da to uspenijim obavljanjem sopstvenih i kolektivnih radnih zadataka doprinesu ostvarivanju ciljeva preduzea. Ostvarivanjem planiranih ciljeva stvaraju se i uslovi za zadovoljenje individualnih potreba zaposlenih, odnosno za ispunjenje njihovih pojedinanih ili grupnih interesa. Zaposlene je u preduzeu mogue uspeno motivisati udruivanjem sposobnosti pojedinaca sa ciljevima organizacije, uz zadovoljavanje njihovih linih potreba. Otuda je zadatak menadmenta da pronalazi stimulativne naine za podsticanje pojedinaca i grupa u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizikih sposobnosti, na domainsko raspolaganje materijalnim resursima preduzea i na postizanje odgovarajueg kvaliteta linog i kolektivnog uinka.

DELEGIRANJE OVLAENJA I ODGOVORNOSTI

Znaajne komponente svakog procesa voenja su ovlaenja (autoritet) i odgovornost menadera i zaposlenih. U sloenijim strukturama preduzea, sa diversifikovanim poslovima i decentralizovanom strukturom, delegiranje ovlaenja i odgovornosti na svim organizacionim nivoima javlja se kao osnova i imperativ funkcije voenja. Ovlaenja se mogu definisati kao "ograniena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanje napora ljudi u eljenom pravcu". Ovlaenja se prenose na funkciju, a ne na pojedinca koji obavlja odreeni posao ili zadatak u organizaciji. Ovlaenja se mogu posmatrati i kao prava naredivanja i dodeljivanja (delegiranja) radnih zadataka i poslova. Koliinu ovlaenja koju pojedinac ima u organizaciji odreuje organizacioni nivo na kome se nalazi njegovo radno mesto ili pozicija. Linosti koje su pri vrhu organizacione piramide imaju veu koliinu ovlaenja od onih zaposlenih ija se radna mesta nalaze pri dnu organizacione hijerarhije. Ovlaenja se mogu sistematizovati u tri grupe: . linijska, tabna i funkcionalna.

Linijsko ovlaenje je osnovno i oznaava prenoenje zadataka sa nadreenog na podredenog u celokupnoj organizacionoj strukturi preduzea. Linijsko ovlaenje izraava takav odnos u organizaciji ili njenom delu u kome nadreeni direktno nadgleda i kontrolie rad podreenog saradnika. Ukoliko je linijsko ovlaenje jasnije i preciznije propisano i izraeno, utoliko je jasnija i linija odgovornosti za donoenje odluka i njihov ishod, i utoliko e i komunikacija u organizaciji biti razuenija i uspenija. Linijskim ovlaenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva i lanac zapovedanja. Za razliku od linijskog ovlaenja, u korne pojedinac sa ovlaenjem donosi odluke i delegira zadatke podreenim saradnicirna, pojedinci sa tabnim ovlaenjem irnaju pravo da daju savete u odluivanju onima koji imaju linijsko ovlaenje. Uloga taba i zaposlenih u tabovima obino se poveava sa rastorn i irenjern kompanije. Potreba za tabovirna i drugim pomonirn organima vea je pri vrhu organizacione pirarnide preduzea, dok se smanjuje na niirn organizacionim nivoirna. lanovi taba su specijalisti za odreena funkcionalna podruja, pa stoga rnogu uspeno savetovati linijske rnenadere. U preduzeima rnogu postojati razliiti tabovi: savetodavni, usluni i lini. Njihova ovlaenja se kreu od savetodavnih, konsultantskih i konkurentnih, do funkcionalnih i linijskih ovlaenja unutar postojeih tabova.

Funkcionalno ovlaenje je u suprotnosti sa principorn "jedinstva rukovoenja", jer prema tom principu ovlaenja irnaju samo linijski rukovodioci. Meutirn, u sloenijirn preduzeirna se forrniraju tabne organizacione jedinice ili odeljenja, sa specijalizovanirn strunjacima, koji mogu imati i funkcionalna ovlaenja (npr. kontrola u preduzeu). Funkcionalno ovlaenje predstavlja deo ovlaenja linijskog rnenadera, koji to svoje ovlaenje razlae (disperzira) i delegira na odreene stabove. Kada linijski rnenader delegira na savetnike u stabu pravo da daju savete i instrukcije nekoj linijskoj organizaciji - u pitanju je funkcionalno ovlaenje. U preduzeima sa razvijenim tabno-linijskim odnosima, moe doi do sukoba izmeu linijskog i tabnog osoblja zbog elje pojedinaca ili tabova za preuzimanjem odreenih pozicija i ovlaenja u formalnim strukturama preduzea.

OVLAENJA I ODGOVORNOST
Odgovornost se moe definisati kao obaveza izvravanja zadataka na propisan i prihvatljiv nain. Ovlaenja i odgovornosti su meusobno uslovljeni i povezani: ovlaenje predstavlja osnovu i podlogu odgovornosti. Odreeni stepen ovlaenja izaziva odgovarajui i srazmerni stepen odgovornosti. Srazmeran funkcionalni odnos izmedu ovlaenja i odgovornosti mora biri prisutan na svim organizacionim nivoima preduzea. Vii organizacioni nivoi imaju vea ovlaenja, koja uslovljavaju i njihovu veu odgovornost, i obrnuto. U organizacionoj izgradnji i praksi poslovanja preduzea treba izbegavati i otklanjati nesrazmeru i raskorake izmeu ovlaenja i odgovornosti. U preduzeu je potrebno izvriti podelu rada i zadataka, kao i sistema odgovornosti, koja e biti primerena odgovarajuim zadacima i ulaganju koje se dodeljuju radnim mestima, odnosno zaposlenima na tim radnim mestima. Najcei nain podele zadataka je na osnovu njihove funkcionalne slinosti. Praksa pokazuje da je kod dodele poslova i zadataka potrebno izbei tzv. preklapanje odgovornosti, odnosno situaciju da dva ili vie lica odgovaraju za izvrenje istog zadatka. tetan je i nepotreban i jaz odgovornosti, u kome odreeni zadaci nisu ukljueni u sistem odgovornosti pojedinca. U praksi poslovanja preduzea treba otkloniti i sve one radnje i aktivnosti, postupke i odluke koji ne doprinose ostvarivanju konkretno postavljenog cilja, ili izazivaju nepotrebne gubitke i trokove. Svaka funkcija, bez obzira na kom organizacionom nivou se nalazi, mora nositi odreeni stepen ili vrstu odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Na hijerarhijskoj lestvici preduzea, stepen odgovornosti je neuporedivo vei kod menadera i rukovodilaca na vrhu te lestvice, posebno kod vrhovnog menadmenta. Pod rasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih pojedinaca (zaposlenih) posredno i neposredno podreenih jednom menaderu na odreenom nivou organizacione piramide.

PROCES DELEGIRANJA
Decentralizacija organizacije i menadmenta najneposrednije je povezana sa sistemom delegiranja ovlaenja i odgovornosti zaposlenih. Delegiranje predstavija prenoenje zadataka i ovlaenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetno izvravanje. Sposobnost delegiranja poslova i zadataka, odnosno prenoenja ovlaenja i odgovornosti na nie organizacione nivoe, smatra se jednom od najznaajnijih vetina menadmenta i voenja. U funkcionisanju svake organizacije proces delegiranja je neophodan jer je nemogue da jedna linost, na bilo kom organizacionom nivou, ima ukupna ovlaenja u donoenju odluka. U praksi poslovanja preduzea javljaju se sluajevi "rascepkanog" ili "podeljenog" ovlaenja. Po deljena ovlaenja se pojavljuju kada odreenu odluku donose menaderi dve organizacione jedinice, od kojih jedan nema ovlaenja za donoenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici. U delegiranju i prenoenju ovlaenja od strane viih rukovodilaca i menadera na nie nivoe, uvek treba ostvariti ravnoteu izmeu ovlaenja i odgovornosti svakog organizacionog nivoa. U procesu delegiranja se javljaju odreene tekoe, bilo kod menadera ili rukovodilaca koji nisu spremni da prenose ovlaenja i odgovornosti bi1o kod rukovodilaca na koje se prenose ovlaenja i odgovornost, a koji nisu spremni da ih prihvate. Nespremnost menadera za prenoenje potrebnih ovlaenja na saradnike ima razliite uzroke. Pojedini rukovodioci smatraju da oni svaki posao mogu da urade bolje od svojih kolega i saradnika. Takav pristup nastaje ponekad i zbog nedostatka pravih komunikacija izmeu pojedinjh nivoa menadmenta. Nepoverenje u saradnike i nespremnost na sopstvene rizike mogu biti razlog da se ovlaenja ne delegiraju saradnicima. Ogranienja i prepreke procesu delegiranja mogu se javljati i na strani podreenih saradnika. Uzroci za odbijanje i neprihvatanje odgovornosti mogu biti razliiti: strah od greaka, manjak pravih informacija, nespremnost za prihvatanje odgovornosti i rizika, nedostatak samopouzdanja i linih podsticaja i dr. Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlaenja i odgovornosti saradnicima u praksi se reava na razliite nacine: jaanjem veza i komunikacija izmeu rukovodilaca i podreenih, primenom principa jednakosti i srazmere izmeu ovlaenja i odgovornosti razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornosti unapredenjem niih i podreenih rukovodilaca dodeljivanjem nagrada i s1.. . Vei stepen centralizacije vodi koncentraciji ovlaenja, a u decentralizovanim strukturama ovlaenja se dele izmeu svih organizacionih nivoa. "Usitnjena" decentralizacija izaziva nedostatak i gubitak kontrole sa vrha preduzea, dok je centralizovana organizacija neefikasna i troma. Primer "General Motorsa" pokazuje da u ovoj kompaniji nema nijednog odeljenja niti divizije kojima bi se mogla dati potpuna sloboda odlucivanja To, meutim, ne znai da decentralizacija nije prisutna u veini organizacionih jedinica ove kompanije. U praksi poslovanja preduzea problem delegiranja se svodi na prakticno pitanje: koje odluke e biti centralizovane na vrhu preduzea, a koje ce biti decentralizovane?

TEORIJE VOENJA

U pokuaju da se objasni liderstvo kao veoma sloena aktivnost menadment procesa, nastao je veliki broj teorija koje se mogu svrstati u tri velike grupe: teorije karakternih osobina linosti, bihejvioristike teorije, i kontigentne teorije. 1. Teorija karakternih osobina linosti. Prema shvatanjima ove grupe svi lideri imaju neke zajednike osobine po kojima se razlikuju od sledbenika. Te osobine se odnose na psihike ili fizike osobine linosti. Neke od fizikih osobina koje lideri poseduju su: visina,teina, izgled, energija, aktivnosti isl. Psihike osobine koje lideri treba da poseduju su : inteligencija i pamet, samopouzdanje, energinost, potenje, originalnost, dominantnost, sposobnost percepcije, sposobnost kontrole i sl. Moe se zakljuiti da osobe koje poseduju ove osobine mogu biti okarakterisani kao uspeni lideri. Istraivai u okviru ove grupe lidera prilikom svojim istraivanja doli su do dva pristupa: poredili su karakterne osobine linosti onih koji su postali lideri i onih koji to nisu, i i poredili su karakterne osobine uspenih lidera sa osobinama neuspenih lidera. Prema prvom pristupu, dolo se do zakljuka da su lideri kao drutvena grupa uglavnom pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od onih osoba koje nisu lideri. Oni se mogu razlikovati i po nekim fizikim osobinama kao sto je, na primer, rast. Po ovim shvatanjima lideri su uvek vii rastom. Prema drugom pristupu, istraivanja su pokazala da postoje odreene line karakteristika po kojima se razlikuju uspeni lideri od neuspenih. Iako uspene voe u jednoj oblasti, ne moraju imati iste karakteristike kao uspene voe u drugoj oblasti. Meutim, postoje osobine linosti koje karakteriu sve voe: inteligencija, adaptivnost, emocionalna stabilnost, i sl.

2. Bihejvioristike teorije liderstva Ova teorija vezuju se za Douglasa McGregora, koji je u svojoj knjizi Ljudska strana preduzea napravio razliku izmedju nekadanjih pogleda na ulogu ljudi u upravljanju (teorija x), i sadanjih, novih pogleda(teorija y). Osnovna pretpostavka ove teorije je da liderstvo ne zavisi samo od linih karakteristika ljudi, nego i od njihovog ponaanja. Ponaanje je mogue nauiti, tako da se lideri za taj posao mogu kolovati. Sobzirom da teorija karakternih osobina polazi od toga da su lideri predodredjeni za taj posao od rodjenja, ovo je bio veliki pomak, jer je tako kolovanje lidera dobilo na znaenju.

3. Kontigentne teorije liderstva Ove teorije polaze od konkretne situacije u kojima se organizacije nalaze, i na osnovu toga odredjuju svoje ponaanje. Prema ovom pristupu ne postoji univerzalan nain voenja, kao to ne postoji ni najbolji i jedini nain za uspeno voenje. Najvaniji faktor od koga zavisi uspenost liderstva je situacija, koju treba usaglasiti sa stilom liderstva. Postoji vie kontigentnih pristupa liderstvu, a u literaturi se najee spominju sledei: Hersey-Blanchard pristup, Po kome stil voenja zavisi od zrelosti sledbenika i prirode zadatka. Pa su u tom smlislu lideri vie orijentisani ka zadacima zato to smatraju da sledbenici nemaju dovoljno iskustva i rutine u obavljanju poslova. Medjutim kako vremenom zaposleni stiu iskustvo, tako se menjaju i stilovi liderstva, lideri u veoj meri delegiraju autoritet, i tada imaju malu orijentaciju i prema zadacima i prema ljudima. Fiedler-ov pristup, po kome je stil voenja deo linosti, pa ga je s tim u vezi jako teko menjati. Sobzirom da situacija najvie utie na ponaanje lidera, Fiedler istie tri osnovne grupe faktora: oni koji podrazumevaju odnose lidera i podreenih, faktori strukture zadatka i moi lidera. Odnosi lidera i podredjenih su uslovljeni slikom koju podreenji imaju o lideru, odnosno predstavom koju voa stvara o sebi, drugi faktor odnosi se na precizno postavljen i jasno definisan zadatak, jer od toga zavisi njegovo uspeno izvrenje i podela odgovornosti i obaveza. Lider koji poseduje mo na osnovu hijerarhijskog poloaja, moze biti mnogo bolje prihvaen od svojih saradnika. Pristup put-cilj. To je pristup koji je zasnovan na teorija oekivanja, po kojoj motivisanje zavisi od oekivane nagrade. Po ovom pristupu zadatak lidera je da odredi cilj i puteve za ostvarivanje tih ciljeva, da bi se dolo do eljene nagrade. Vroom-Yatton pristup u svoj model ukljuuje i brigu za kvalitet, prihvatanje odluka i tome slino. Zbog svog intezivnog znaaja liderstvo je postalo predmet intezivnog i detaljnog prouavanja, naroito poslednjih godina. Naalost, zakljuci tih istraivanja su nepovezani, esto kontradiktorni i nisu uvek pouni.

OSNOVNI STILOVI VOENJA

Na izbor stila voenja utiu brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe: interni (poslovna i razvojna politika, tehnikotehnoloski nivo kapaciteta, organizaciona struktura, licne karakteristike radnika, karakteristike radnih grupa, timova i dr) i eksterni (trziste; razvoj nauke, tehnike i tehnologije; institucionalni; drutvenoekonomski i dr. uslovi).

Stil voenja se do sada na razliite naine klasifikovao u literaturi. Svi ti do sada razradeni stilovi vodenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina razvijeni u tzv. IOWA studiji Lenjina i saradnika: autoritativni, participativni i laissez-faire stil rukovoenja.

Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritet i odgovornost voe i voenja, kao i integrisanje ljudi i poslovanja u jedistveni sistem zajednikog rada. Pojam autoritet potice od latinske reci autoritas - ugled, uticaj, nadmonost. U oblasti menadmenta termin autoritet odnosi se na ovlasenja menadera da zahtevaju izvravanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije, kao i da reguliu odnose medu ljudima u procesu rada. Autoritet menadera moe da bude: formalni ill zvanini, neformalni ili nezvanini i zasnovan na znanju. Pod autoritetom jedne linosti podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga koja navodi druge ljude da slede linost vodje. Ukoliko lanovi grupe shvataju autoritet voe na slian nain kao to sam voa shvata svoj autoritet, utoliko e voenje biti efikasnije i svrsishodnije, a odnosi u kolektivu harmoniniji. Autoritativni stil voenja sve je manje zastupljen. Tragovi autokratije provejavaju samo u nekim menaderskim aktivnostima,i to kada je neophodno da se, u posebnim uslovima, ispolji odreena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenoj opravdanosti. Participativni stil voenja poveava produktivnost rada, radni moral zaposlenih, smanjuje pokretljivost radnika i poveava koheziju grupe. Voa mora da zna da organizuje podredene u kvalitetan i efikasan tim. Svakom radniku treba omoguiti da doe do svog rukovodioca da bi izlozio svoje predloge, probleme i nesporazume. Kada doe do nesporazuma izmeu radnika voa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj. Da bi bio efikasan, u procesu koordinacije sa radnicima, rukovodilac mora da bude dobar pregovara. Potreba za efikasnom koordinacijom vie je naglaena na prvom nivou menadmenta. Zato participativni stil voenja podrazumeva konsultacije sa svim lanovima grupe, po svim pitanjima odluivanja, samostalno odreivanje modela izvoenja poslova, upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korisenje povrate sprege. Laissez-faire stil rukovoenja predstavija sutu suprotnost autoritativnom. Menader ne na-vodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. Uputstva, informacije i objanjenja on daje na zahtev grupe. Grupa moze, a ne mora da koristi informacije koje je menadzer dao. lanovi grupe snose odgovornost za ideje, predloge i odluke koje donose. Menader prakticno ima ulogu posmatraca. Sutina ovog tipa

voenja sastoji se u tome da se izvrsenje zadataka prepusta svakom pojedincu, uz obezbeenje svega sto im je potrebno i uz deliminu kontrolu menadera. Prema tome, osnovna karakteristika ovog tipa vodenja je velika samostalnost izvrsilaca, bez povrate sprege, sto se svodi gotovo na nerad. Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil voenja. Istina, participativni stil voenja omoguava vee zadovoljstvo na poslu, manje izostanaka i manju stopu fluktuacije, a time i veu produktivnost. Transakcioni stil voenja Transakcioni stil voenja karakteriu prenaglaena uloga voe i podreena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju strategije uestvuju samo voe. Oni definiu ciljeve organizacije i odreuju poslove koje, zarad ostvarivanja tih ciljeva, zaposleni treba da obave. Zaposleni ne uestvuju u definisanju zadataka i rasporedu poslova iz delokruga grupa i pojedinaca. Sve, po pravilu, tee uhodanim i razraenim tokom i gotovo se nita ne preputa sluaju, niti samoinicijativi. Promene su mogue, ali samo do odreenih granica. U njih se ide samo kada se mora i koliko se mora, jer su najee adaptivne prirode. Pozitivna borba miljenja se gui, a inovacije neadekvatno nagradjuju. Voe se trude da posebnim merama motiviu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ukoliko se sistemom nagraivanja i sistemom napredovanja u tome ne uspe, pribegava se merama pojaane kontrole, kanjavanja i rasporeivanje na manje plaena radna mesta. Transakcioni stil voenja zbog toga nije popularan i primeren savremenim uslovima privreivanja, uprkos injenici da se jo uvek sree u mnogim preduzeima. Njegovo vreme, po svemu sudei, sve vie istie, jer se previe vezuje za autoritativne lidere. Transformacioni stil voenja Transformacioni stil voenja se javlja 80-tih godina XX veka, sa nastupanjem velikih organizacionih promena u vodeim kompanijama SAD i Zapadne Evrope. Promene su bile ubrzane kako bi se eljena prilagoavanja ostvarila na bezbolniji nain. Promenama su najpre pristupile kompanije koje su se suoavale sa velikim tekoama u radu i poslovanju i kojima je zbog toga pretila opasnost od potpunog kolapsa, tim pre to su japanske kompanije, u isto vreme, beleile sve vee poslovne rezultate, osvajajui i trita najrazvijenijih zemalja sveta. Pred liderima zapadnih kompanija stajao je veliki izazov: ili se pomiriti sa sudbinom i ekati ono najgore ili krenuti u reforme i boriti se do kraja. Vreme je neumoljivo teklo, a nastali problemi su trazili brze odgovore. Za sposobne, nadarene, hrabre i nadahnute bila to izvanredna prilika da pokazu ta mogu i de se u najteoj situaciji jo jednom potvrde kao pobednici. Ispostavilo se da za iskusne, odvane i sposobne lidere nema nereivog zadatka. Kompanije koje su se oslanjale na takve lidere brzo su se prilagodjavale i osposobljavale za uspeno poslovanje u novim uslovima. Menaderi koji znaju da

stvore viziju i strategiju i koji umeju da pridobiju i inspiriu svoje sledbenike nalazili su reenja i za probleme za koje se mislilo da su nereivi. Jo jednom su dokazali da imaju dobar oseaj za biznis, da znaju dokle se sme ii i da im je jasno gde se mora stati. U sve sloenijim i izazovnijim uslovima privredjivanja, ispunjenim neoekivanim obrtima i nepredvidivim situacijama, preduzea se moraju stalno menjati i prilagoavati kako bi hvatala korak sa vremenom. Te promene su naroito aktuelne u kriznim uslovima kada se mora reagovati brzo, odvano, odmereno i promiljeno. Onog ko se u tome ne snadje sve otrija konkurencija brzo dovodi do posrtanja i propasti. Iskustva svetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil vostva, u uslovima veih preobraaja i organizacionih transformacija preduzea, radi prevazilaenja kriznih situacija, postao gotovo nezamenljiv. Vodje transformacionog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti da idu u promene kad god zatreba i koliko god je neophodno. Iako su odvani i samouvereni, oni iskazuju veliko poverenje u ljude sa kojima sarauju i one koji su im formalno podreeni. Njihovi vrednosni stavovi ne proistiu iz formalnih obeleja nego iz sutine stvari. Iako su dobri stratezi i uspeni vizionari, ue celog ivota. Zahvaljujui svojoj hrabrosti i odvanosti i svojim sposobnostima i potencijalima, spremni su da se suoe i sa najveim izazovima, najsloenijim problemima i neprijatnim situacijama. To su samo neke od osobina i kvaliteta, koji se po svemu sudei, sa razlogom vezuju za transformacione lidere Model liderske mree Tvorci ovog prisupa su R.B.Blake i J.S. Mouton koji su za osnovu uzeli rezultate Michigan i Ohio State studija iz 40.godina 20.veka.: briga za ljude i briga za proizvodnju. Kao sto konstatuju Blake i Mouton, "briga za" ne znai posveivanje specifinim ciljevima, niti podrazumeva postignute rezultate, uzete same za sebe. Taj izraz opisuje opti pristup menadmentu koji usmerava akcije menadera, obeleava nain na koji se on odnosi prema proizvodnji (zadacima) i prema ljudima. Kombinovanjem "brige za ljude" i "brige za proizvodnju" formira se pet stilova vodenja. Osnovni stilovi voenja koji proizilaze iz liderske "mree" rezultat su razliitog kombinovanja interesovanja za ljude i interesovanja za proizvodnju. Menader na poziciji 1.1. pokazuje minimalnu zainteresovanost i za ljude i za proizvodnju. Zato se ovaj stil voenja smatra najnepovoljnijim i esto naziva "osiromaenim" stilom. Nasuprot ovoj je menader na poziciji 9.9. koji pokazuje maksimalnu zainteresovanost i za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil smatra se najpovoljnijim stilom liderske "mree". U pitanju je stil voenja koji se esto naziva "timskim" liderskim stilom. Stil na poziciji 5.5. predstavlja realan stil voenja po kojem se ponaa veina menadera. Uobiajni naziv za ovaj stil vodenja je stil "srednjeg puta". Pozicije 1.9. i 9.1. su ekstremne i ukazuju na ekstremno favorizovanje jedne (ljudi) ili druge (proizvodnja) dimenzije voenja. Uobiajni nazivi za ove stilove vodenja su stil "privatnog kluba" (stil na poziciji 1.9) i stil "proizvesti ili propasti" (stil na poziciji 9.1.). ***ubaciti tabelu

 Teorija X i teorija Y Sintezu autokratskog i demokratskog stila voenja predstavlja teorija X i teorija Y autora Douglasa McGregora. Polazna osnova ove teorije je u tome da se voenje mora podrediti karakteristikama podreenih, odnosno ponaanju zaposlenih. Prema teoriji "X", koja se naziva i "tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu", ljudi, odnosno zaposleni, su prirodno lenji i indolentni,imaju antipatiju i odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati, naterati, kontrolisati i kanjavati. Prema ovoj teoriji, ovek je takoe egocentrian i ravnoduan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju. . Prema teoriji "X", zaposleni ele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer tako izbegavaju sopstvenu odgovornost. S obzirom na nain voenja, teorija "X" podsea na autokratsko voenje i bliska je tom stilu voenja. Teorija "Y", koju McGregor naziva "sredstvom integracije pojedinaca i organizacije" polazi od potpuno suprotnih pretpostavki. Prema toj teoriji, ljudi vole da rade, poseduju mogunost razvoja, a umni i fizicki napori priinjavaju im zadovoljstvo. Zaposlenima nije potrebna spoljna kontrola jer mogu koristiti samokontrolu i preuzimati odgovornosti i rizike za izvrenje zadataka. Zadatak menadmenta je da ljudima omogui da saznaju i razvijaju pozitivne osobine i usmere svoje ponaanje prema ciljevima organizacije. U tim uslovima i voenje ima karakteristike demokratskog voenja. U cilju primene teorije "Y", McGregor se zalaze za: decentralizaciju sistema odluivanja, obogaivanje i "oplemenjavanje" rutinskog posla, uestvovanje zaposlenih u procesu odluivanja i konsultativni menadment. Kontinuum voenja

Radi prilagoavanja voenja razliitim poslovnim i drugim situacijama, autori R. Tanenbaum i W. H. Schmid daju model "kontinuuma voenja" (leadership continuum concept). U ovom modelu se daje suptilnija gradacija moguih stilova voenja, ije su krajnje take autokratsko i demokratsko voenje. Osnovni parametri voenja su, prema navedenim autorima, voa, saradnici i situacija, a stilovi voenja variraju sa stepenom samostalnosti koji menader ili voa daje saradnicima. Ovaj model pokazuje da izmeu dva suprotna stila voenja - gde u jednom voa ima apsolutnu vlast nad procesom odluivanja i ne daje nikakvu slobodu podreenima, a u drugom daje potpunu slobodu - postoji pet drugih, modifikovanih naina voenja koji su interpolirani izmedu ova dva ekstrema. Autori ne sugerisu i ne preporucuju koji je stil voenja najbolji, odnosno najpoeljniji za primenu. Izbor voenja u konkretnom preduzeu treba da bude rezultanta karakteristika voe, podreenih i situacije.

U objanjenju ove teorije autori su stavili naglasak na meuzavisnost stilova voenja i faktora okruenja kao to su: sindikati, pokreti potroaa i ekoloki pokreti isl. Njihovi zahtevi dovode u pitanje prava menadera da donose odluke bez uvaavanja tih zahteva tj faktora okruenja.

Situacioni model vodenja Polazei od rezultata Ohio State studija i pristupa liderske "mree", Paul Hersey i Keneth Blanchard, identifikuju dva osnovna stila voenja: stil zadatka (menader organizuje i definie uloge saradnika, objanjava im zadatke u smislu: ta, kada, gde i kako uraditi) i stil odnosa (menader ostvaruje bliske line odnose sa saradnicima, prua im podrku u radu i sl.). Ovim modelima Hersey i Blanchard prikljuuju odgovarajuu situacionu varijablu i formuliu tzv. situacioni pristup voenju ili kako se ponekad naziva - pristup ivotnog ciklusa. Situacioni pristup voenja polazi od situacionih varijabli znaajnih za oblikovanje voenja. Situaciona varijabla koju Hersey i Blanchard posebno istiu i ukljuuju u svoje stilove voenja je zrelost sledbenika. Ovu varijablu determiniu tri kriterijuma: (1) nivo postignute motivacije, (2) spremnost prihvatanja odgovomosti i (3) nivo obrazovanja i (ili) iskustva. Zrelost odraava sposobnost i spremnost ljudi za preuzimanje odgovornosti usmeravanja sopstvenog ponaanja ka odredenom zadataku. Ukljuivanjem zrelosti sledbenika u navedene stilove, dolazi se do etiri nova stila vodenja.U pitanju su: 1. delegirajui stil voenja , karakterie ga niska orijentacija menadera i ka zadatku i ka sledbenicima; ovaj stil je efektivan kada su sledbenici na veoma visokom stepenu zrelosti; 2. participirajui stil voenja, menader je malo orijentisan ka zadatku a visoko orijentisan ka meuljudskim odnosima; efektivan je kada su sledbenici na poziciji umerene do visoke zrelosti; 3. prodajni stil voenja ,menader je visoko orijentisan ka zadatku i ka meuljudskim odnosima; efektivan je kada su sledbenici na poziciji umerene do niske zrelosti; 4. delotvoran stil voenja, menader je visoko orijentisan ka zadatku a malo ka meuljudskim odnosima; ovakav stil voenja efektivan je u situaciji kada su sledbenici na veoma niskom nivou Fidlerova situaciona teorija voenja Situacioni ili kontingentni pristup voenju ima veliki znaaj za savremenu menadersku teoriju i praksu. On se uklapa u sistem motivacije, koji u savremenim kompanijama dobija izuzetan znaaj. Ovaj teorijski model se zasniva na pristupu da ljudi postaju voe ne sarno zbog karakteristika linosti, ve i zbog razliitih situacionih faktora, kao i interakcija izmedu voe i lanova grupe. Medu teorijama voenja koje polaze od teze da situacije u kojima se menaderi nalaze odreuju njihovo ponaanje i stil voenja, posebno je znaajna Fiedlerova situaciona teorija voenja (Situational theory of leadership ).

U knjizi "Teorija uspenog voenja" (1967), Fiedler je izneo koncept situacione teorije voenja, polazei od tri kljuna faktora koja utiu na odreivanje stila voenja. Ti faktori su: odnos voe i lanova grupe, struktura zadatka i pozicija moi voe. Izbor stila voenja zavisie od toga da li su voe korektne prema podreenima i da li su saradnici lojalni voama i imaju u njih poverenja. Zadaci uticu na izbor voenja, u zavisnosti od toga da li su i u kojoj meri strukturisani i precizno postavljeni. Pri tome se uzima u obzir i pozicija i hijerarhijski nivo voe, odnosno njegova mo. Kombinacijom ova tri faktora, Fiedler dolazi do osam potencijalnih situacija, (ili "oktava") u kojima se voa moe nai. Najpovoljnija kombinacija za voenje je ona u kojoj je odnos voa - podredeni "dobar", zadatak "visoko strukturisan", a pozicija voe "jaka". Najloija kombinacija je ona u kojoj je odnos voe i sledbenika "lo", zadaci "nestrukturisani", a mo voe "slaba". Za mogue situacije u praksi, Fiedler predlaze dva stila voenja: jedan koji je orijentisan na "zadatak i drug,i koji je orijentisan na meuljudske odnose. Rezultati do kojih je doao Fiedler rue dotadanje predstave i saznanja o stilovima voenja, ukazujui da ne postoji "najbolji" stil voenja, niti "a priori" sposobne i nesposobne voe. U praksi poslovanja preduzea postoji vei broj stilova voenja, a pojedini menaderi e, u zavisnosti od situacije, biti uspeniji ili manje uspeni. Medutim, svaki voa koji se nae u situaciji koja pogoduje njegovoj linosti i stilu voenja sigurno e se pokazati kao uspean voa. Teorija "put do cilja" Ova teorija se takoe zasniva na situacionom pristupu voenju, odnosno tei da odgovarajui stil voenja zavisi, pre svega, od konkretne situacije. Prema ovoj teoriji, osnovna funkcija menadera je da delegira zadarke i objasni ciljeve odluke podreenima, da im pomogne i omogui da nau najbolji put za postizanje cilja i da im otkloni prepreke na putu do ostvarenja ciljeva. U ovom modelu su mogua etiri stila voenja: 1. podavajui, koji podrazumeva prijateljski odnos izmeu menadera i podreenih; 2. instrumentalni, u kome se menader orijentie da daje zadatke podreenima: ta treba da rade, ta se od njih oekuje i kako da urade dodeljeni posao i obave zadatak; 3. participativni, u kome podreeni uestvuju u donoenju odluka zajedno sa menaderima; 4. voenje usmereno ka izvravanju zadataka, u kome se postavljaju ambiciozni ciljevi, za koje se od podreenih oekuje da ih kreativno ostvare. U ovom modelu primena stila voenja zavisi od razliitih faktora

 "Sistem 4" model vodenja Oslanjajui se na rezultate Michigan studije, kao i na sopstvena viegodinja istraivanja, Rensis Likert je nastojao da identifikuje opte obrasce upravljanja koje primenjuju uspeni i neuspeni menaderi. U tom smislu Likert predlae etiri osnovna stila voenja koji su u literaturi poznati kao "sistem 4". Likertov "sistem 4" ukljuuje sledee stilove voenja 1. eksploatatorsko - autokratski stil voenja: menader zaista eksploatie svoje sledbenike; 2. dobrotvorno - autokratski stil voenja: menader ne delegira autoritet na sledbenike, ali oni znaju da on "radi u njihovu korist"; 3. participativan stil voenja: sledbenici imaju puno pravo ucea u donoenju odluka; 4. demokratski stil voenja: potpuna sloboda sledbenika. u odluivanju po svim pitanjima; menader samo daje uputstva za rad. Tabela br. 2: "Sistem 4" Oblici vostva SISTEM 1 (Eksploatator autokrata) Varijable vostva Menader nema poverenja u podreene Menader ima snishodljivo poverenje u podreene kao gazda u slugu Menader ima sutinsko, ali ne i kompletno poverenje u svoje sledbenike; eli da kontrolie odluivanje Podreeni se oseaju slobodnije da diskutuju o poslu sa svojim nadreenima Menader obino trai miljenje podreenih i obino se trudi da ih uini Menader ima puno poverenje u podreene po svim pitanjima SISTEM 2 (Dobrotvomi autokrata) SISTEM 3 (Participativan) SISTEM 4 (Demokrata)

Pouzdanost i poverenje u podreene

Oseanje slobode kod podreenih

Podreeni se ne oseaju dovoljno slobodno da diskutuju o poslu sa nadreenima Menader retko trai miljenje od podreenih u resavanju problema na

Podreeni se ne oseaju dovoljno slobodno da diskutuju 0 poslu Menader ponekad trai miljenje podreenih u resavanju problema na

Nadreeni trae uee podreenih

Podreeni se oseaju potpuno slobodno da diskutuju o poslu sa svojim nadreenima Menader uvek pita podreene za miljenje i trudi se da ih uini

poslu Izvor Norma tivni model vodenja

poslu

konstruktivnim

konstruktivnim

Za razliku od navedenih pristupa, koji se svode samo na prezentiranje pojedinih stilova voenja, Victor Vroom i Philiph Yetton (1973), formiraju tzv. normativni model voenja koji upuuje na ponaanje rnenadzera u konkretnoj situaciji. Osnovni cilj formiranja ovog modela voenja je da se pomogne menaderima da procene kada i u kom obimu treba da ukijue sledbenike u proces reavanja odreenog problema. Kao rezultat rada ovih autora, nastala su tri pristupa voenju (autoritami, konsultantski i grupni ili participativni pristup) i pet stilova voenja (AI, All, CI, CIl, GII). Tabela 3 PRISTUPI VOENJU

STILOVI VOENJA A I - menaderi sami reavaju problem ili samostalno donose odluku pri emu koriste informacije raspoloive u datom trenutku;

Autoritarni

A II - menaderi dobijaju informacije od podreenih, zatim samostalno donose odluku o nainu reavanja problema; pri tom ne moraju da informisu podreene o kakvom je problemu re (podreeni ne uestvuiu u reavanju problema); K I - menaderi razgovaraju o problemu sa odreenim brojem sledbenika, ali pojedinano, zatim donose odluku koja moe, ali ne mora, sadrzati misljenje sledbenika; K II - menaderi razgovaraju o problemu sa sledbenicima, kao sa grupom, zatim donose odluku uz uvaavanje, ili ne uvaavanje miljenja sledbenika; G II - menaderi razgovaraju o problemu sa sledbenicima, kao sa grupom i, pri tom, sledbenici zajedniki ocenjuju alternative i nastoje da postignu konsenzus o konanom reenju; menader, kao konano, prihvata ono reenje koje podrava cela grnpa.

Konsultantski

Grupni

Vroom i Yatton ukazuju na nekoliko pitanja koja menaderi moraju sebi da postave prilikom izbora konanog stila voenja : Da li imam dovoljno znanja i informacija da problem reim sam? Da li treba da donesem visoko kvalitetnu odluku sa kojom se radnici verovatno nee sloiti? Da li znam koje su mi informacije potrebne i gde mogu da ih dobijem? Da li je saglasnost grupe kritina za uspeh odluke? . Ako je vano da ideja bude prihvaena, da li postoji mogunost da se radnici meusobno ne sloe o tome ta je najbolje reenje? Ako je odluka prihvaena, da li je bitno koji je kurs akcije usvojen? Da li je konflikt izmeu potinjenih verovatan u preferiranim rese njima?

Vroom i Yatton su pokazali da su odluke donete u skladu sa ovim modelom, po pravilu efikasne. Victor Vroom i Arthur Jago su 1985. godine razradili ovaj pristup voenju iznevi hipotezu da efikasnost odluke zavisi i od njenog kvaliteta, privrenosti odluci i vremena utroenog za donoenje odluke. Otuda se ovaj model voenja esto oznaava i kao Vroom-Jagoov model vodenja. Harizmatsko vostvo lako koreni koncepta harizmatskog vostva datiraju jo od Max Weber-ove diskusije o harizmatskim voama, sve do nedavno ovaj koncept nije privlaio posebnu panju istraivaa. Jedan od zapaenijih doprinosa, u smislu otpoinjanja sistematske analize ovog subjekta, dao je Robert House (1976), formiranjem teorije harizmatskog vostva ili liderstva. Sadraj Houseove teorije ukazuje da harizmatski lideri imaju veoma visoke nivoe referentne moi koja potie od njihove potrebe da utiu na druge. Oni poseduju ekstremno visok nivo samopouzdanja, dominacije i jaku veru u ispravnost sopstvenih ideja, ili spremnost da uvere druge da poseduju takve kvalitete. Dakle, personalne karakteristike harizmatskih voa, prema Hauseovoj teoriji harizmatskog vostva su : ekstremno visok nivo samopotovanja, visok nivo dominacije i jaka vera u sopstvene stavove.

Posle Roberta Housea, nekoliko autora je, takoe, pokusalo da identifikuje izvesne atribute harizmatskih voa. Tako, na primer, prouavanjem devedeset najefikasnijih i najuspenijih lidera u SAD, Warren Bennis je pronaao da su im zajednike etiri osobine : oni poseduju oseaj za viziju, tu viziju oni mogu jasno da komuniciraju, oni demonstriraju doslednost i istiu potrebu za tom vizijom, oni poznaju sopstvene vrednosti i nastoje da ih kapitalizuju.

Najnoviju. i, ujedno, dosad najobuhvatniju analizu harizmatskog liderstva sproveli su Jay Conger i Robindra Konungo, sa McGill Univerziteta: Polaznu pretpostavku u njihovom istraivanju ini uverenje da harizmatski lideri imaju neki idealan cilj i jaku personalnu usmerenost ka tom cilju. U tom smislu, harizmatski lideri ocenjuju se kao nekonvencionalni, puni samopouzdanja i posmatraju se pre kao agenti radikalnih promena, nago kao menaderi statusa quo. Kljune karakteristike harizmatskih lidera, odnosno izvesna obeleja koja ih diferenciraju u odnosu na neharizmatske lidere su: Samopouzdanje. Harizmatski lideri imaju puno poverenje u sopstveno miljenje i sopstvene sposobnosti. Vizija. Harizmatski lideri imaju jedan idealizovan cilj koji sadri budunost koja je bolja od sadanjeg statusa quo. Sto je vea distanca izmedu tog idealizovanog cilja i statusa quo, vea je verovatnoa da e sledbenici pripisati lideru izuzetne

vizionarske sposobnosti. Sposobnost izraavanja vizije. Harizmatski lideri sposobni su da razjasne i prezentiraju viziju na nain koji je razumljiv drugima. Takvo izraavanje vizije demonstrira lidersku sposobnost razumevanja potreba sledbenika i deluje kao snano motivaciono sredstvo. Snazno verovanje u viziju. Harizmatski lideri veoma su portvovani, spremni na visoke personalne rizike, izlazu se visokim trokovima i spremni su na line rtve samo da bi ostvarili sopstvenu viziju. Ponaanje koje se razlikuje od uobiajenog. Ponaanje harizmatskih lidera je neuobiajeno, nekonvencionalno i suprotno normama. Kada je uspeno takvo ponaanje kod sledbenika izaziva divljenje. Pojavljuju se kao agenti promena. Harizmatski lideri se ocenjuju kao agenti radikalnih promena, prenego kao uvari statusa quo. Oseaj za okruenje. Sposobni su da realno procenjuju ogranienja u okruenju i dogaaje koji izazivaju promene.

Brojna istraivanja o uticaju harizmatskih lidera na sledbenike ukazala su na visok stepen korelacije izmeu ponaanja harizmatskih lidera i visokih perfomansi i satisfakcije njihovih sledbenika. Specifino ponaanje harizmatskih lidera, uzrokovano njihovim netipinim personalnim karakteristikama, podstie sledbenike na vee angaovanje u realizaciji ideje koju zastupaju njihovi lideri. Meutim, harizmatski lideri nisu potrebni uvek kada je potrebno ostvariti visok nivo performansi zaposlenih. Njihovo prisustvo je najkorisnije onda kada zadatak, koji se dodeljuje sledbenicima, sadri ideo1oku komponentu. Otuda su harizmatski lideri s razlogom prisutni u politici, religiji ili u preduzeima koja se suoavaju s velikim rizicima ili radikalnim promenama. Meutim, kada se kriza i potreba za promenom prevaziu, prestaje i potreba za harizmatskim liderom. Razlog je u injenici da preterano samopouzdanje, koje harizmatski lideri poseduju, esto dovodi do izvesnih problema. Oni, naime, nisu spremni da sluaju druge, postaje im neugodno pod pritiscima zahteva agresivnih sledbenika i poinju da se vrsto dre neopravdanih verovanja u ispravnost sopstvenih ODNOS MENADMENTA I VOENJA S obzirom da voenje predstavlja jednu od funkcija menadmenta, njihov meusobni odnos se posmatra kao deo ireg i ueg sistema. Voenje i menadment ne oznaavaju istu kategoriju, niti identine aktivnosti, iako su neki menaderi istovremeno i voe, a neki voe su i menaderi. Dok su osnovne funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, voenje, koordinacija i kontrola, voenje se javlja kao samo jedna od funkcija menadmenta. Odnos voenja prema menadmentu moe se prikazati kao odnos podsistema i sistema, u kome je voenje podsistem menadmenta kao ireg sistema. Kotter istie da se voenje razlikuje od menadmenta, da ona nije mistino, niti misteriozno. Ono nema nikakve veze sa posedovanjem "harizme" niti bilo kojih drugih egzotinih linih karakteristika pojedinaca. Voenje nije podruje malog broja izabranih ljudi, nije unapred niti obavezno bolje od menadmenta niti pak zamena za njega.

Voenje i menadment predstavljaju dva dopunjujua, komplementarna procesa, od kojih svaki ima svoju funkciju i aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzea, u sloenom okruenju. Osnovna karakteristika menadmenta je da se bavi savladavanjem sloenosti dok se voenje bavi savladavanjem promena to je i osnovni razlog zbog ega voenje poslednjih godina dobija toliko na znaaju. Za uspeh kompanije nije neophodno da su svi menaderi istovremeno i voe mada veina uspenih menadera postanu voe tokom vremena. Savremeni pristup voenju polazi od pretpostavke da je voenje kompleksna kategorija i da uspeno voenje predstavlja kombinaciju voa, njihovih sledbenika i specifinih situacija vezanih za voenje. Uspeno voenje se moe prikazati sledeom funkcijom: SL = f(L,F,S), gde je: SL = Successful Leadership (uspesno voenje) f = funkcija F = Follower (sledbenik) L = Leader (voa) S = Situation (situacija). Sve do pedesetih godina prolog veka, dominirao je tradicionalni pristup voenju, odnosno aspekt "osobina linosti" rukovodilaca. R. Strogdill (1974) osporava taj pristup sa objanjenjem da je "voenje najbolje ako se pod tim terminom podrazumeva interakcija varijabli koje neprekidno krue i menjaju se". Zahvaljujui upravo vidovitosti i sposobnosti voenja malog broja ljudi, osnovane su nacije, izvojevane naizgled nemogue vojnike pobede, stvorene su mone kompanije i izgraeni snani radniki sindikati. U dananjim uslovima je nemogue zamisliti uspenog menadera koji nije relativno dobar voa. U vreme koje obeleava dinamian razvoj teorije i prakse menadmenta i voenja, posebno poslednjih decenija u Japanu, voenje je postalo opte prihvaena nauka, vetina i praksa koja je globalno primenljiva u savremenim kompanijama. POELJNE OSOBINE SPOSOBNIH VOA Kao profesionalni upravljai, menaderi zauzimaju, u zavisnosti od tipa drutva, odgovarajui drutveni poloaj. Menaderi kao socio-profesionalna grupa, u profesionalnoj strukturi drutva stoje u samom vrhu profesionalne stratifikacije. Menaderi imaju prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja, visoke prihode, imaju ugled i statusni poloaj u drutvu kao znaajna profesionalna drutvena grupa koja se bavi upravljanjem. Velika znanja, izuzetne sposobnosti i line osobine su osnovni elementi koje jedan menader mora da poseduje da bi bio uspean, da bi uspeno obavljao upravljake uloge i zadatke. Pored toga, menader mora da poseduje i odredjene fizike i karakterne osobine. Detaljna analiza ukazuje da postoji veliki broj osobina koje su izuzetno znaajne za uspenog menadera. Tako se najee navode sledee osobine koje karakteriu dobrog menadera:

Energija - Ako ste energian voa, onda ste aktivni, stalno u pokretu, ostajete dugo na poslu. Nolan Bunel (Nolan Bushnell), osniva kompanije Atari za kompjuterske igre, to sasvim jednostavno saima reima: Kljuna stvar je da ustanete sa stolice i radite. Ne sutra. Ne sledee nedelje. Danas. Ako ste energian voa, vi ste istovremeno i uporni i agresivni. Sami uoavate probleme, ne ekajui da oni skrenu panju na sebe. Ne plaite se da druge upoznate sa svojim idejama. Koristite svoju energiju da biste istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promenili svoje miljenje. Harolda Farba (Harold Farb), po broju stanova drugog vlasnika i preduzimaa u SAD, njegovi saradnici, na primer, opisuju kao nepopustljivog u ostvarivanju svojih ciljeva. Iako ima povremenih izuzetaka, takva energija je direktno u vezi sa dobrim zdravljem koje je rezultat zdrave ishrane i izbegavanja rasipanja snage. Jo jedan primer voe sa bezgraninom energijom je Robert O. Anderson (Robert O. Anderson), generalni direktor naftne kompanije ARCO. On je agresivan u ostvarivanju svojih ciljeva, ali i elastian, voljan da promeni strategiju ako uvidi da je krenuo pogrenim putem. Pre vie godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju iz Teksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Company iz Filadelfije. Sticajem niza nepredvienih okolnosti, Anderson, nadmeni bivi pekulant, postao je predsednik. Ozbiljni, kozervativno nastrojeni direktori kompanije Atlantic bili su uasnuti kad je on uklonio tadanjeg predsedavajueg kompanije zajedno sa vie njegovih bliskih prijatelja. Oni koji su ostali mislili su da je Anderson najgore to se ikada dogodilo kompaniji. Uskoro su, meutim, otkrili da je on bio izvanredno sposoban vo|a. Moe upravljati bilo ime, izjavio je jedan od njegovih novih pristalica. Anderson ima fantastian instinkt da otkrije ta treba menjati i da to promeni bez oklevanja. Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraivakih poduhvata Anderson je najzad stvorio gigantsku firmu Atlantic Richfield Corporation, koja je kasnije postala poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkciju kompanije najpre u Njujork, da bi bio blizu svetskog finansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da e se tu deavati glavne stvari u oblasti energije. Usput se stalno oslobaao direktora koji nisu imali onaj stepen odanosti poslu koji je on zahtevao i sam posedovao. Pod Andersonovim vostvom kompanija je stalno bila u usponu i uspeno poslovala, uprkos jednom primeru loe sree ili loeg prosuivanja koji ide Andersonu na duu. Strunjaci sa strane komentariu Andersonov stil upravljanja: U stanju je da promeni taktiku kad god je to potrebno, esto kad je posao u punom zamahu. Ne okleva da potpuno preokrene svoje odluke ako se pokae da su bile pogrene. I nema sumnje da je spreman da puno uloi kako bi odgovorio svojim obavezama.1

Energija i ubeenje da je ono to rade ispravno su osobine koje voe poput Andersona izbacuju u prvi plan. Njihova unutarnja pokretaka snaga omoguuje im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajui pravac, ali uvek omoguavajui svojoj firmi da napreduje. Dobre voe znaju i kako da odravaju svoju energiju, da je sauvaju, na primer, za kljune pregovore sa klijentima ili dobavljaima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za sabiranje svojih misli tako to e se najpre iskljuiti iz sadanjosti nekom vrstom meditacije. Istrajnost - Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslaki trener Ten Ajk (Ten Eyk) sa Pensilvanija univerziteta govorio je svojim veslaima da pobeuju oni lanovi posade koji su u stanju da odre ritam samo za jedan zaveslaj vie od protivnika. To isto vai i za mnoge poslovne situacije koje trae upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument vie esto pobeuje u pregovorima ili uspeva u prodaji. Obrazovanje i stipendije - Analize pokazuju da sve vie poslovnih voa ima visoko struno obrazovanje. Oni stiu znanje iz svih raspoloivih izvora. itaju veoma mnogo. Sluaju. Posmatraju. Ne proputaju nijednu mogunost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u tekim situcijama. ovek koji poseduje znanje deluje privlano za druge. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici oekuju uputstva i usmeravanje u poslu. Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspenom iderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodan sastavni deo. Uzmimo, na primer, ezdesetosmogodinjeg Alfreda Roua (Alfred Roach), osnivaa i predsednika kompanije TII Industries. Njegova firma uspeno konkurie kompaniji Western Electric Company u isporukama nacionalnim telefonskim kompanijama. TII posluje tako dobro da je 1983. g. njen bilans pokazivao etiri miliona dolara gotovine. Rou, ije obrazovanje nije ukljuivalo koled, ipak je zakoraio u visokotehniku sredinu elektronskih aparata i odrao se u njoj tako to je angaovao inenjere iz drugih kompanija kao spoljne saradnike da za njega obavljaju sloene poslove. On kae: U toku prvih par godina nakon osnivanja TII nije izgledalo da emo ita postii. Bilo je trenutaka kad sam se pitao da li emo preiveti naredna dva meseca. Jedva smo uspevali da zaradimo za plate ili da lansiramo neki novi proizvod.2

Rou smatra da tajna liderstva u poslu lei u istrajnom i marljivom radu onda kad situacija izgleda beznadena. Na zidu u njegovoj kancelariji stoji moto: Nita na svetu ne moe zameniti istrajnost. Svet je pun obrazovanih ljudi koji su odustali. Inteligencija - Veina strunjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnim liderstvom. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju i ostvarenja u poslu. Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije. Inteligencija je takoe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Panju ljudi privlae oni koji su u stanju da jasno i koncizno predstave neki problem ili situaciju. Zdravo rasuivanje - Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljaju jo jedan znak inteligencije. Zaposleni e se pitati o svom efu: Da li to to on govori ima smisla? Da li je razumno? Moe li se imati poverenja u njegove odluke? Da li je ee u pravu nego to nije? Izgled - Fiziki izgled, atletske sposobnsoti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulogu voe. Obri Alen (Aubrey Allen) je, na primer, bio koarkaka zvezda u gimnaziji i koledu. Nikad, meutim, nije uspeo da zaigra u amerikim profesionalnim ligama. Umesto toga je pet godina igrao u poluprofesionalnim ligama u Evropi. Najzad je zavrio kao vlasnik malog kafea u Francuskoj. To je bila Alenova velika prilika. On kae: Znao sam da ne mogu celog ivota igrati koarku. Tako sam nakon pet godina odluio da zaponem neki posao. On se slae da su mu dobar pregled i visina koji su ga krasili kao koarkaa posluili kao odskona daska za novu karijeru. Biti sportska figura u Evropi puno znai za uspeh u poslu, kae. Prema meni su se ophodili kao da sam slavna linost. To mu je pomoglo da zapone svoj privatni posao. Linost - Za razne ljude ova re ima razliito znaenje. Uopteno gledano, meutim, ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu ine privlanom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono to psiholozi nazivaju nadmo ili ak gospodarenje nad drugima. Ljudi oseaju da ih te osobe privlae a da esto nisu svesni zbog ega. Moda zato to su one sposobne da u tekim situacijama uzmu stvari u svoje ruke. Ili moda zato to poseduju izrazitu nadmo u sposobnosti optenja. U stanju su nai nain da se dobro slau sa puno razliitih ljudi u tekim situacijama svih vrsta. Ili zato to znaju kada i kako da ublae napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umeju da pronau zajedniku osnovu za kompromis, ne samo za sebe, ve i za druge. A iznad svega, u stanju su da osete i pokau razumevanje za ono to drugi oseaju. Samopouzdanje - Direktori vode rauna da prave razliku izmeu iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja. D. K. Enju (J.C. Enew), osniva kompanije Outdoor Venture of Stearns iz Kentakija koja prodaje atore i vree za spavanje u vrednosti od esnaest miliona dolara godinje, iskazuje, na primer, svoje samopouzdanje kad kae: U poetku mislite samo na to kako ete uspeti, ne ta ete raditi ako ne uspete.

Oni koji ele da postanu voe trebalo bi da budu oba zrivi i ne prihvataju za gotovo prie o tome kao su aktuelne voe i direktori opsednuti strahom da e napraviti greku, da e postati predmet podsmeha, da e ih zameniti sposobniji i struniji ljudi koji su im sada potinjeni. Oni koji pronose takve prie ne shvataju prirodu ljudi na poloaju direktora i voe. Pre svega, ljudi koji se plae izbegavaju tu vrstu odgovornosti.3 Istinsko samopouzdanje je ubeenje zasnovano na znanju, gledanju u budunost i dokazanom uspenom radu, da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode reavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stie postepeno, sve dok voa ne izgradi solidne temelje na kojima e realizovati neki program ili poduhvat. Oni koji ele da postanu menaderi mogu sticati samopouzdanje tako to e najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkorone ciljeve. Uporedo sa poveanjem broja i opsega svojih dostignua mogu sebi postavljati sve znaajnije ciljeve. Kreativnost i inicijativa - Liderstvo bukvalno znai ii ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative direktora, njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe, i od njegove ili njene kreativnosti sposobnosti da jasno sagleda nove pravce. Odrediti novi pravac je sasvim neto drugo nego jednostavno odabrati jedan od postojeih i slediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo vanije da razvija i odrava stvaralaki duh otvoren za nove mogunosti. Direktor se moe pouzdati u osoblje, dobavljae i ostale da e predlagati nove ideje koje e on razmatrati i meu njima vriti izbor. Objektivnost i uravnoteenost - Kao voa u oblasti poslovanja morate vie od ostalih voa obuzdavati svoje uroeno samopouzdanje. Odgovornost direktora u poslovnim firmama obino traje dui vremenski period. Stoga morate nauiti da plovite po olujnom kao i po lepom vremenu. Morate se uvati preterano visokog miljenja o samom sebi koje se esto javlja u periodima stalnih uspeha. U suprotnom, umanjujete svoju mo objektivnog rasuivanja.4 Uz takvu objektivnost potrebna vam je jo i emocionalna uravnoteenost. Mali e broj potinjenih pokazivati potovanje prema vama kao direktoru ako se jednog trenutka smejete i veseli ste, a sledeeg ste ljuti ili potiteni. Da biste postali uspean direktor morate nauiti da kontroliete sve emocionalne promene i od svojih potinjenih

sakrijete sva vea razoaranja. Zaposle ni e se takmiiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog voe. Kad stvari stoje loe, vama su, kao voi, potrebni oduevljena podrka i pomo vaih potinjenih. Oduevljenje i optimizam - Oduevljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Oni, naravno, moraju biti iskreni. Zaposleni od mah otkrivaju lane note i brzo gube veru u vetake izlive optimizma. Mada direktorima nije lako da svaki dan nau razlog da budu veseli, to je, ipak, jedna od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi voa.

LIDERI (VOE) KROZ ISTORIJU

Za vreme Graanskog rata, general Do Huker (Joe Hooker) komandovao je vojskom Unije u bici kod anselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan od velikih amerikih vojskovoa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, a i predsednik Linkoln je bio u to ubeen. Meutim, protivniki general, Robert Lee je u toj bici staviom Hukera u poloaj da mora pokazati ta zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu strunog znanja i obrazovanja, Huker je bio odlian general, ali kad se naao na odluujuem ispitu, do izraaja su doli nedostaci njegovog karaktera, zbog ega su njegove trupe pretrpele velike gubitke. Vinston eril (Winston Churchill) je na izvanredan nain odgovorio potrebama Britanije u situaciji koja je, za vreme II Svetskog rata, bila na ivici oaja, da bi u doba mira pretrpeo neuspeh i morao da ustupi mesto svom nasledniku, oveku osrednjih sposobnosti. Mahatma Gandi je primer mnogo ire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono je poteklo od buntovnih i antikolonijalistikih oseanja njegovih sledbenika i njihove elje za nezavinou, i dostiglo je vrhunac u jo jaem pozivu na ouvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa. Veina velikih voa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su mnogi od onih koji su ostali u lepom seanju bili vojskovoe. Prouavanje velikih bitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na znaajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu voe. Bez preterivanja se moe rei da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.