CAPTULO II - O SETOR ELTRICO INTRODUO A energia desempenha um papel na sociedade que deve ser conceituado a partir da noo de sistema

energtico. Esse cumpre a funo de prover a sociedade da energia til requerida pelas atividades humanas. Todos os membros da sociedade so parte deste sistema, enquanto usurios das diversas formas energticas. O sistema energtico pode ser considerado um sistema social, com atores individuais e institucionais que esto tomando, constantemente, numerosas decises. Como a energia se relaciona com todos os setores produtivos, as decises referentes a ela produzem efeitos nos diversos domnios da economia. (ELETROBRS, 1986).A CELESC Centrais Eltricas de Santa Catarina S. A., doravante denominada somente como CELESC, a empresa responsvel por planejar, construir e explorar sistema de produo, transmisso e distribuio de energia no Estado de Santa Catarina de acordo com o Decreto Estadual n 22 de 09 de dezembro de 1955, que a criou. Para permitir conhecer melhor essa empresa, compreender melhor as decises e os cenrios que a envolvem, necessrio conhecer primeiramente um pouco da histria do setor eltrico brasileiro e da prpria CELESC. Neste captulo foram concentrados esforos adicionais no estudo da histria do setor eltrico e da CELESC em particular, por se entender que ambos esto relacionados, e que, os acontecimentos geopolticos nacionais tiveram influncia nas decises e aes implementadas na CELESC.O estudo da histria da evoluo dos servios pblicos na Inglaterra, importante por sua clara relao com o modelo implantado no Brasil, bem como, por sua influncia na reestruturao do setor eltrico brasileiro que est sendo delineada com a consultoria da Coopers & Lybrand. 2.1. OS MODELOS BRITNICOS DE CONTROLE DOS SERVIOS PBLICOS A energia eltrica considerada na maioria das vezes como um monoplio natural, segundo Lavacek, o monoplio natural caracterizado pelo fornecimento de produtos ou servios a um grande nmero de usurios; pela necessidade de redes de infra-estrutura de difcil duplicao e/ou substituio fsica; pela exigncia de grandes investimentos na construo, expanso e/ou atualizao tecnolgica da infra-estrutura; e pela fundamental importncia para o bem-estar da populao e competitividade econmica da respectiva comunidade. Assim o mesmo considera que o nvel de concorrncia porventura existente, no garante sozinho o atendimento dos interesses pblicos em funo das caractersticas do chamado monoplio natural.Em funo da grande variedade de atividades sujeitas ao controle pblico, existem inmeros mtodos e modelos institucionais de controle dos monoplios naturais. A compreenso dos atuais modelos de controle de servios pblicos fica facilitada se conhecermos a evoluo histrica do modelo na GrBretanha, apresentada por Lavacek, pois como se sabe, a Gr-Bretanha foi o

pas da "revoluo industrial" e deve grande influncia nos modelos adotados e em adoo no Brasil. Com a sua longa tradio democrtica e continuidade legislativa sem interrupo por vrios sculos, aliada a relativa sofisticao e qualidade dos servios pblicos, lhe propiciou a busca de formas de controle mais adequadas as vrias fases do desenvolvimento econmico. Por esses motivos as prticas britnicas de controle de servios pblicos serviram como modelo para muitos pases, inclusive o Brasil. Em sua anlise Lavacek identifica seis fases descritas a seguir.A fase do Controle pela Lei Especfica, 1706 - 1844, iniciou pela votao de leis especficas para cada obra pblica, sendo que os primeiros servios pblicos prestados pela iniciativa privada, as vezes municipal, foram as estradas, pontes e canais explorados mediante pedgios. O Parlamento estabeleceu uma estrutura regulatria que ainda utilizada em algumas concesses de servios pblicos de hoje. Por exemplo, na concesso para a construo da primeira estrada pedgio na Inglaterra, em 1706, a legislao determinou a validade de 21 anos para a concesso, prevendo assim a recuperao do investimento do construtor e a reverso aos cofres pblicos das rendas do monoplio natural. O crescimento do setor ferrovirio, o grande nmero de companhias e as discrepncias entre as leis especficas, causadas pelo livre jogo das foras polticas criaram as condies para a mudana da estrutura regulatria unificada.A fase do Controle pelo Parlamento, 1844 - 1873, foi caracterizada pela primeira legislao global, o "Regulation of the Railways Act", influenciada pela grande importncia da regulamentao dos principais servios pblicos da poca, as ferrovias. A opo dada ao Parlamento de comprar, nacionalizar ou revender, qualquer ferrovia aps 21 anos de operaes por 25 vezes o retorno anual, at 10 %, foi o ponto principal da lei. Assim a ferrovia com retornos altos, acima de 10 %, teria suas tarifas cortadas, enquanto a que tivesse retornos abaixo dos 10 % anuais seria compensada pelo Tesouro Ingls. A histria mostrou que os retornos mdios ficaram entre 4 e 3%, sendo que a compensao nunca foi paga.O Controle pela Comisso, 1873 - 1914, ficou marcada pela criao da "Railway and Canal Commission" com a tarefa de julgar em ltima instncia as questes tcnicas envolvidas na atuao dos concessionrios dos servios. A criao dessa comisso foi motivada pelas reclamaes de usurios contra as tarifas praticadas pelas companhias ferrovirias. A comisso revisou e aboliu grande nmero de tarifas e forou as ferrovias a equalizar as diferenas consideradas discriminatrias. As companhias equalizaram as tarifas para cima. Assim foi criado o "Railway and Canal Traffic Act", em 1894, que deu poderes a comisso de questionar as mudanas de tarifas e colocou o nus da prova sobre o prestador do servio pblico, favorecendo ao usurio. O processo competitivo entre ferrovias e canais criou um crescente nmero de fuses e acordos operacionais, reduzindo o nmero de companhias de 1.000 para uma centena em 1900, sendo que apenas 13 companhias controlavam mais de 88 % da quilometragem total.Os problemas gerados pelo impasse entre as necessidades econmicas das companhias e as restries polticas tiveram como conseqncias: custos e tarifas altas em termos internacionais,

greves e conflitos trabalhistas, e dividendos insuficientes para atrair novos financiamentos. Mas esses problemas foram adiados pela ecloso da Primeiro Guerra Mundial, 1914 - 1918, perodo no qual o governo britnico assumiu o controle direto das ferrovias.A fase da Nacionalizao a partir dos anos 20 veio como uma soluo aos "desperdcios" da livre concorrncia, como uma forma de prestar servios ao pblico sem a presso do lucro e para salvar as companhias que no conseguiam concorrer com os caminhes. Desenvolveuse uma grande presso poltica, das mais diversas correntes ideolgicas, para nacionalizao das infra-estruturas, ferrovias, gs, eletricidade, ao e carvo. Os modelos administrativos das empresas estatizadas foram bem estruturados mas, no existiam planos estratgicos de negcios ou critrios objetivos para medir os resultados. As decises de investimento dependiam de justificativas tcnicas e estudos de viabilidade, muitas vezes sujeitos a julgamentos subjetivos e at polticos. Na dcada de 70, poca de alta inflao na Inglaterra, na busca de baixar a inflao as tarifas pblicas foram deprimidas, sendo as indstrias estatais utilizadas como instrumentos de poltica fiscal e/ou fontes de recursos. No final da dcada de 70 a situao financeira de grande parte da indstria estatal era muito grave.A fase da Privatizao na Inglaterra iniciou pelos setores competitivos e aps pelas empresas de maior expresso pblica: telecomunicaes (1984), gs e aeroportos (1986), nibus (1986-88), gua (1989) e eletricidade (1990-91). Novamente o argumento para privatizao a necessidade de coibir tarifas abusivas, discriminao entre usurios e comportamento predatrio contra os concorrentes. Diferenciando-se somente pela criao de uma nica agncia coordenadora que busca definir um moderno sistema de controle, com as regras do jogo definidas atravs de uma licena pblica.A sexta fase, definida por Lavacek, a do Controle Supranacional de Servios Pblicos, decorrente das necessidades advindas da formao e fortalecimento dos blocos supranacionais, como a Unio Europia, o NAFTA, e o MERCOSUL.Lavacek, com base nos trs ltimos sculos da histria econmica apresenta o seguinte resumo:
"- A revoluo industrial criou milhares de pequenas empresas privadas (e municipais), prestadoras de servios pblicos; - A filosofia "laissez faire" da poca deu origem a crescimento e fuses desordenadas, criando vrios monoplios regionais. A percepo poltica de "interesse pblico" levou logo no incio instituio do controle dos servios pela autoridade pblica; - Os modelos de controle diminuram gradativamente a viabilidade econmica dos empreendimentos, que foi subseqentemente "preservada" por cada vez mais controles, fuses dirigidas pelo prprio Estado e at subsdios com dinheiro pblico; - A insustentvel situao financeira das empresas e a fase socializante da poltica do pas levaram estatizao em massa de setores inteiros da economia, da qual resultaram os enormes monoplios estatais; - Finalmente, a ineficincia (real ou percebida) das estatais levou reprivatizao dos monoplios, introduo parcial de competio e um novo modelo de controle pelo poder

pblico."

2.2. A ENERGIA ELTRICA NO BRASILO federalismo adotado na Constituio de 1891 assegurando ampla autonomia aos governos estaduais, restringiu a ao dos poderes executivo e legislativo federais. Ao Congresso Nacional competia legislar apenas sobre terras e minas de propriedade da Unio e, ao proprietrio do solo pertenciam as quedas de gua nele existentes e as minas do seu subsolo. Por sua limitao ao plano federal, o decreto lanava as primeiras idias para o resguardo dos interesses nacionais do setor, tornando-se por esta forma um embrio que somente vingaria na terceira dcada do novo sculo (Aguiar, 1990).No inicio do sculo XX, o modelo industrial do setor de energia eltrica, no pas, caracterizava-se pelo regime de concesso, do pleno e praticamente livre exerccio da iniciativa privada. Ento as tarifas eram protegidas pela "clusula ouro", mediante a qual parte da remunerao da concessionria tem paridade com a cotao do metal, com autorizao de prestao dos servios geralmente concedidas diretamente pelos municpios. Os contratos de concesso regiam, principalmente, a rea de atuao, as tarifas, o prazo e as condies de retorno do servio ao concedente (Aguiar, 1990).A regulamentao do uso do potencial hidrulico do Brasil somente passou a ser cogitada pelos nossos legisladores a partir da expanso do Grupo Light. Em 1904, o Decreto N 5.407 do presidente Rodrigues Alves veio estabelecer, no mbito federal, a concesso em exclusividade e pelo prazo mximo de 90 anos, a reverso para a Unio sem indenizao do patrimnio envolvido pela concesso e a reviso tarifria a cada cinco anos.O aproveitamento crescente da energia hidrulica suscitava o questionamento da ordenao jurdica vigente, da propriedade e do uso das guas, que era insuficiente para assegurar a integrao e o desenvolvimento do sistema em regime de explorao livre e pluralista. Em 1907, o presidente Afonso Pena apresentou ao Congresso as bases do Cdigo de guas da Repblica, que restringia o domnio particular sobre as guas, mas ainda reservava aos estados e municpios importante parcela da administrao dos servios pblicos ligados ao seu uso, em obedincia s disposies da constituio de 1891. Este projeto no tratava da regulamentao dos servios de energia eltrica, deixados pelo autor para lei especfica. Aps interminveis discusses o projeto no chegou a ser aprovado ou rejeitado, mas teve apenas o andamento sustado. A matria somente voltaria a ser enfocada depois da Revoluo de 1930 (Aguiar, 1990).Em 1930 foi criada a Comisso de Foras Hidrulicas do Antigo Servio Geolgico e Mineralgico do Ministrio da Agricultura, que deu inicio avaliao do potencial hidrulico de parte do Sudeste brasileiro e a levantamentos hidrolgicos dos principais cursos de gua, sem que lhe fosse conferida qualquer competncia normativa ou fiscalizadora. O Servio de guas, depois Diviso de guas, da Diretoria de Produo Mineral (antecessora do Departamento de Produo Mineral) do

Ministrio da Agricultura, como rgo descentralizado, comeou a atuar em escala nacional a partir de 1923, atravs de distritos setoriais (Aguiar, 1990).Na dcada de 30, os ideais desenvolvimentistas do pas eram conduzidos pelos princpios do Estado Novo, do nacionalismo e intervencionismo econmico. O intervencionismo estatal no setor de energia eltrica foi paulatinamente sendo acirrado com diversas medidas, dentre as quais a criao do Departamento Nacional de Produo Mineral, que culminou na promulgao do Cdigo de guas, em 1934. O Cdigo regulamentou o preceito constitucional que distinguia a propriedade do solo e a propriedade das quedas dgua, tornando a Unio o nico poder concedente para aproveitamentos hidrulicos. Assegurava ao poder pblico um controle mais rigoroso sobre as concessionrias.Com a caracterizao das quedas dgua como bens imveis, distintos e no integrantes das terras em que se encontram, o Cdigo consagrou o regime das autorizaes e concesses para os aproveitamentos hidreltricos. Por outro lado, as limitaes impostas pelo referido Cdigo como a fixao de tarifas com base no custo histrico dos bens, sem aplicao da correo; a fixao em 10% do lucro mximo permitido; a caducidade das concesses - considerada um verdadeiro confisco, tinham determinado um fator inibidor do capital privado na indstria de eletricidade (Panorama do Setor de Energia no Brasil, 1988). Mais tarde, o Cdigo viria a disciplinar a implantao de linhas de transmisso e de redes de distribuio e a instalao de usinas termeltricas, submetendo-as tambm jurisdio federal (Aguiar, 1990).A situao era agravada pela escassa produo de energia eltrica, levando-se em conta que o consumo de energia vinha crescendo em todo o pas, tornando-se uma das causas do estrangulamento da economia nacional e um dos mais crticos problemas de infra-estrutura a ser solucionado.O sistema de energia eltrica caracterizava-se como uma atividade tipicamente confiada iniciativa privada, principalmente nos grandes centros, onde atuavam empresas estrangeiras, como era o caso da Light nas regies do Rio e So Paulo, e da Bond and Share em Belo Horizonte, Curitiba, Macei, Natal, Niteri, Porto Alegre, Recife, Vitria e Salvador. Paralelamente, em Santa Catarina, sobressaa tambm a iniciativa privada na construo de pequenos sistemas locais.Em 1934 encerrava-se o perodo contratual do setor. O Estado era o poder concedente e abria a perspectiva de ser concessionrio dos seus prprios servios, isto , de contratar consigo mesmo.O Conselho Nacional de guas e Energia Eltrica CNAEE foi criado em 1939, como rgo da Presidncia da Repblica, passando a exercer funes normativas e fiscalizadoras dos servios pblicos de energia eltrica, em nvel superior Diviso de guas, do Ministrio da Agricultura (Aguiar, 1990). Ao retraimento das concessionrias na aquisio de novos equipamentos, vm juntar-se as restries e dificuldades decorrentes da 2 Guerra Mundial. A demanda comeava a se erguer acima da produo de energia eltrica.O psguerra foi marcado pela crescente urbanizao da populao brasileira, com o

conseqente avano da indstria, do comrcio e dos servios. Instalava-se a crise de energia eltrica em todo o pas. Como primeira medida corretora, foi estabelecido o racionamento que se estendeu por toda dcada de 50 e os primeiros anos da seguinte.A questo da energia eltrica tornava-se tema central de grande discusso nacional. Os governos se sucediam, tomando medidas paliativas, pressionados por duas grandes correntes opostas: a associativa (privativista) que, por princpio, rejeitava a interveno direta do estado na produo de bens e prestao de servios, e a nacionalista que condenando a atuao das empresas estrangeiras, reivindicava a interveno do Estado e a prpria encampao dessas empresas. Ao longo das divergncias entre as duas correntes, os governos Federais e Estaduais se aliaram na reorganizao do setor eltrico em bases estatais.Criado pela Lei N 3.782, de 22.07.1960, o Ministrio de Minas e Energia somente foi implantado em 1965, quando se organizou tambm o Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica - DNAEE, sucessor da Diviso de guas, com os encargos de planejar, coordenar e executar estudos hidrolgicos em todo o pas; de supervisionar, fiscalizar e gerir concesses; e controlar o aproveitamento de guas e dos servios de eletricidade no territrio nacional (CELESC, 1994).Em abril de 1954, o Presidente Vargas submeteu ao Congresso a segunda etapa da poltica do seu governo para o setor de energia eltrica, constituda pelo Plano Nacional de Eletrificao e pela criao da Centrais Eltricas Brasileiras S. A. - ELETROBRS. Concebida como empresa pblica de mbito nacional com o principal encargo de executar o referido Plano, no que coubesse ao Governo Federal. O plano, entretanto, no logrou aprovao formal do Congresso naquela legislatura ou nas seguintes, mas a sua proposta j apontava novos rumos indstria de energia eltrica brasileira (ELETROBRS, 1986).O projeto de criao da Centrais Eltricas Brasileiras S. A. - ELETROBRS encontrou forte oposio das correntes privativistas e das concessionrias estrangeiras, alm de resistncia em alguns setores do prprio governo. A longa tramitao do projeto no Congresso deu margem a expressivo acmulo de recursos no Fundo Federal de Eletrificao FFE, o que acrescentou substncia econmica ao contedo doutrinrio e ao conflito de interesses, acirrando a disputa entre privativistas e nacionalistas. Durante sete anos o projeto da ELETROBRS segue em marcha lenta at a sua aprovao pela Lei N 3.890, de 25.04.1961, promulgada pelo Presidente Jnio Quadros. Sendo a empresa constituda no ano seguinte (ELETROBRS, 1986). Em uma abordagem simplificada pode-se dizer que as concessionrias de energia eltrica experimentaram um perodo de relativo equilbrio na dcada entre 1964/74, quando tinham tarifas individuais correspondentes a seus custos, neles includos uma remunerao de 10 a 12%. A partir da dcada de 70 o Governo Federal dentro de uma poltica de centralizao do poder econmico, adotou algumas medidas que acabariam por esvaziar e desestabilizar as concessionrias estaduais:- equalizao tarifria;- implementao de projetos de importncia geopoltica;- retirada das

concessionrias estaduais dos recursos da Reserva de Reverso;- equalizao da remunerao das empresas, eliminando assim, os estmulos eficincia.Na dcada de 80, quando o recesso no crescimento do mercado provocou uma menor expanso das receitas no setor, e quando o Brasil se defrontou com srias dificuldades na rolagem de sua dvida, as empresas se viram diante de graves dificuldades de caixa, provocando atrasos cada vez mais freqentes nos recolhimentos das reservas e no atraso dos pagamentos dos fornecimentos de energia (ELETROBRS, 1986).A crise do setor eltrico foi aprofundada e acelerada pelas seguintes medidas do poder central:- poltica de conteno das tarifas, como instrumento de combate inflao;- subsdios tarifrios indstrias, padarias, alumnio e outros;- retirada dos recursos do Imposto nico sobre a Energia Eltrica - IUEE (Constituio de 1988);- utilizao das empresas do setor para captao de recursos externos (CELESC-APGE, 1994).Outra reformulao revolucionria foi o preceito constitucional da Constituio de 1988, que prev a realizao de licitaes para concesso de aproveitamentos hidroeltricos. Com essa e outras mudanas significativas, o setor eltrico deixa de ser uma comunidade fechada necessitando buscar pontos de contato institucionais com os demais setores da sociedade atravs de fruns de debates, incorporando os diversos segmentos da sociedade, visando objetivar as diretrizes do setor Eltrico Nacional.Na dcada de 90, ressalvando-se os congelamentos de tarifas dos tradicionais planos econmicos, ocorreu uma recuperao nos valores das tarifas de energia e, com o encontro de contas entre as dvidas das concessionrias e do Governo Federal (Conta de Resultados a Compensar - CRC), as empresas passaram a apresentar melhores resultados em seus balanos. Embora os saldos resultantes deste encontro de contas no tenham retornado para as empresas concessionrias, pois os mesmos foram utilizados em sua maioria para reduzir o endividamento dos Estados, somente a alterao da condio de inadimplentes j possibilitou s empresas concessionrias aspirar novos recursos e pensar em investimentos. Permitindo, tambm, que suas aes fossem valorizadas de forma significativa nas bolsas de valores (CELESCAPGE, 1994).Na dcada de 90, face a consolidao de uma poltica de globalizao e de privatizao, foram adotadas uma srie de medidas legais com vistas a introduzir a competio no mercado de energia eltrica e a induzir a desestatizao do setor de energia eltrica. Foram restringidos os acessos a financiamentos pelo setor pblico, as empresas somente poderiam obter financiamentos em empreendimentos realizados em parceria com a iniciativa privada. Pela Lei 8631/93 foi eliminada a unificao de tarifas no Pas, mantendo ainda o Governo Federal o controle da fixao das tarifas. Isso permitiu que o Governo Federal pudesse influenciar no processo de privatizao das empresas pois, somente autorizava aumentos tarifrios as empresas que demonstrassem avanos no processo de desestatizao.Com o objetivo de conceber um novo modelo para o setor eltrico, denominado Projeto de Reestruturao do Setor Eltrico Brasileiro (RE-SEB), foi contratada a consultoria da Coopers & Lybrand, em 1995, cuja proposta

estabelecia o Governo como formulador de polticas, regulador e fiscalizador, transferindo a novos agentes as tarefas operacionais. O novo modelo busca fundamentalmente a competio e eficincia, com presena marcante de agentes privados e com as funes interativas sendo exercidas por organismos independentes, cabendo ao Governo o papel de elemento regulador. Propondo, tambm, a desverticalizao das empresas dividido-as nos segmentos de gerao, transmisso, distribuio e comercializao. A gerao e comercializao ficariam potencialmente competitivos e, a transmisso e distribuio monoplios naturais com regulao mais rgida.O processo de alterao do modelo do setor eltrico brasileiro foi sendo consolidado atravs da instituio de uma srie de leis e decretos:Decreto 915/93 - estabelece a possibilidade e as condies para a realizao de projetos de gerao de energia por consrcios;Decreto 1503 - inclui a ELETROBRS e suas controladas no Programa Nacional de Desestatizao;Lei 8987/95, de 13/02/95 - regulamenta a concesso e permisso de servios pblicos, conforme previsto no Artigo 175 da Constituio Federal de 1988;Lei 9074/95, de 07/07/95 - define normas para outorga e prorrogao das concesses e permisses de servios pblicosLei 9.427/96 - institui a Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL, responsvel pela emisso de atos regulatrios e da fiscalizao dos concessionrios de servio pblico de energia eltrica, podendo ser resumidos nos seguintes itens os papis reservados Agncia:

conceder licenas (contratos de concesso, autorizaes e outros atos); administrar preos, tarifas e outras regras; estabelecer padres tcnicos e de qualidade; intermediar, administrativamente, disputas em todos os nveis; monitorar o cumprimento das regras e regulamentos; impor penalidades. Em agosto de 1998 foram assinados o estatuto do Operador Nacional do Sistema Eltrico - ONS, e o acordo para criao do Mercado Atacadista de Energia - MAE.Figura 01: O novo modelo do Setor Eltrico Brasileiro Fonte: Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEELComo a maioria dos pases de desenvolvimento recente, o pas optou por alavancar a industrializao e expanso econmica, via investimentos estatais na infra-estrutura, assumindo o Estado o papel de canalizador da poupana nacional.A iseno do setor capitalista de arcar com os expressivos investimentos na infra-estrutura, de longa maturao e baixo retorno, mas indispensveis para a implementao e viabilizao de setores produtivos e comerciais de maior lucratividade, representou uma contraposio "tendncia declinante das taxas de juros" das economias capitalistas. Assumir elevados investimentos do setor eltrico implicou na interveno estatal num setor produtivo da economia capitalista. O Estado liberou o setor privado e monopolista de

inverses de baixo retorno, possibilitando-lhe o acesso maior parte da massa de lucros, realizada na escala agregada da economia.Isto, associado aos baixos preos impostos s tarifas do setor eltrico e aos contratos de bens e servios colocados junto ao setor privado, em nveis de preos superiores aos do mercado internacional, permitiu uma elevada capitalizao do ltimo, configurando um intenso processo de concentrao da renda (Greiner, 1990)O processo acima acabou conduzindo e se esgotando com a crise fiscal do Estado, e por conseguinte das empresas pblicas de energia eltrica, expressa pela crescente necessidade de novos investimentos, acompanhada pela exausto da capacidade de promover o aumento correspondente da carga tributria.A perversidade social deste processo, j duplamente concentrador da renda, se acentua uma vez atingida a crise fiscal, como a que enfrenta o Pas. Para (re)financiar (rolar) sua dvida interna, resultante de seu equilbrio oramentrio, o Estado captura os haveres do setor privado no mercado financeiro, atravs da concesso de elevadas taxas de juros que correro por conta de receitas tributrias futuras (aumento de impostos), com os seguintes efeitos: concentrao da renda na mo dos capitalistas (lucros financeiros, sem produo), aumento do dficit pblico devido aos custos financeiros da rolagem da dvida interna e, finalmente, reduo da oferta de empregos e da produo, ao se desviar os investimentos do setor produtivo (Greiner, 1990).Neste quadro temos, portanto, exatamente o reverso do que ocorria na dcada de 1950, quando se inicia a estatizao do setor, estando hoje o Estado sem condies de investir, enquanto o setor privado se apresenta como titular de haveres expressivos.Em contraposio, a interferncia do Estado foi bem sucedida no que se refere criao de um amplo setor capitalista, que graas s facilidades que lhe foram oferecidas apresenta, atualmente, alta liquidez como credor da dvida pblica.Mesmo assim, segundo Greiner (1990), seria uma temeridade a tese da simples privatizao extensiva do setor eltrico, se no forem antes introduzidas mudanas no mercado e no setor, para assegurar um regime competitivo real, diante das caractersticas cartelistas de nosso setor privado, scio-beneficirio da falncia do Estado.No se pode desconhecer o contexto nacional e internacional que repetidamente tem reconhecido a falncia do planejamento e da ao administrativa centralizada e centralizadora, optando preferencialmente pela iniciativa privada como alternativa ao Estado empresrio. 2.3. A ENERGIA ELTRICA EM SANTA CATARINA Nos primrdios da indstria de energia eltrica em Santa Catarina, nota-se a preponderncia da participao de particulares gerando energia para uso prprio e para pequenos consumidores, atravs de dnamos. As primeiras tentativas de gerao de energia eltrica datam de 1897, localizadas

principalmente no Norte do Estado e Vale do Itaja onde, no final de 1905, as municipalidades comeavam a autorizar concesses. Destacavam-se as cidades de Joinville e Blumenau, em 1908 ambas estavam entre as dezesseis primeiras cidades brasileiras beneficiadas com energia eltrica.Nos municpios de Mafra - SC e Rio Negro - PR, a concesso foi dada a Empresa de Eletricidade, Luz e Telefones em 1 de setembro de 1908. Em maro de 1910 foi inaugurado o fornecimento de luz eltrica cidade, atravs de uma locomvel que movia um dnamo. A instalao da energia eltrica em So Bento do Sul ocorreu em 7 de maro de 1912, via termeltrica, atravs de concorrncia pblica vencida por Kopp & Trinks.A partir de outubro de 1928, a Empresa Sul Americana de Eletricidade S.A. - AEG, poderoso grupo alemo e tradicional fornecedor de geradores de eletricidade para as empresas que se criavam e se instalavam em Santa Catarina, iniciou a incorporao das diversas empresas ligadas a gerao e distribuio de energia eltrica em Santa Catarina, principalmente no Norte do Estado. Com base nestas incorporaes foi organizada a EMPRESUL - Empresa Sul Brasileira de Eletricidade S.A., constituda com capital majoritrio pela AEG. Explorando os servios de energia eltrica na regio dos municpios de Joinville, Jaragu do Sul, Mafra, Itaipolis, Rio Negro, So Bento do Sul, Tijucas e Nova Trento. Como esta empresa possua capital alemo na sua constituio, representado pela AEG - Empresa Sul Americana de Eletricidade S.A e esta dominada pela empresa alem Berliner Handels Gasselschaft, as suas aes foram incorporadas ao Patrimnio Nacional, atravs do Decreto Federal 8.306 de 22.11.1945, como indenizao de guerra. As aes incorporadas ao Patrimnio Nacional foram doadas ao Estado de Santa Catarina pela Lei n 290 de 15.06.1948, passando esse a ser o maior acionista da EMPRESUL.Atravs dos exemplos apresentados, percebe-se que o principal agente nas atividades de energia eltrica em Santa Catarina, at meados do ano de 1950, foi a iniciativa privada.O Estado era suprido atravs de sistemas isolados locais, invariavelmente restritos em sua expanso pela falta de disponibilidade de gerao para atender ao crescimento de demanda e recursos financeiros para auxiliar a capacidade instalada e mesmo para atender construo de novas linhas de transmisso e redes de distribuio. Tal disperso ensejou a preocupao do governador Irineu Bornhausen, em proporcionar ao setor energtico o indispensvel planejamento, inicialmente ao nvel de coordenao, que culminou na criao da Comisso de Energia Eltrica - CEE, atravs da Lei N 505 de 13 de agosto de 1951, transformando-se na primeira lei catarinense sobre energia eltrica. Tinha por atribuies, promover o levantamento das fontes de energia eltrica e planificar o aproveitamento dos recursos de energia eltrica do Estado. Ela empenhou-se em coligir dados e fazer pesquisas que serviram de base ao estabelecimento do Plano de Eletrificao do Estado, destinado a enquadrar-se no Plano Federal, que a Unio estava organizando.De certa forma, o Plano de Eletrificao do Estado de Minas Gerais, que objetivava o desenvolvimento de um projeto de eletrificao para aquele Estado, influenciou na base e nos

antecedentes do projeto desenvolvimentista de Santa Catarina. Foi significativa a influncia de Juscelino Kubitschek ao criar a Centrais Eltricas de Minas Gerais S.A - CEMIG em maio de 1952, como uma sociedade de economia mista com participao majoritria da administrao estadual. A estrutura organizacional da CEMIG foi seguida mais ou menos de perto por outras empresas estaduais de energia eltrica do Brasil, que surgiram na dcada de 1950Por outro lado, Irineu Bornhausen, governador do Estado de Santa Catarina, editava o Plano de Obras e Equipamentos - POE, atravs da Lei N 1.365 de 4 de novembro de 1955. O mesmo autorizava o Poder Executivo a promover a organizao de sociedades por aes, destinadas a planejar, construir e explorar sistemas de produo, transmisso e distribuio de energia eltrica no Estado.O objetivo era de se formar diversas sociedades que iriam gerir as usinas constitudas dentro da programao estabelecida pelo Plano de Obras e Equipamentos - POE, que previa a existncia, no Estado de um potencial estimado em 190.770 kW. O propsito governamental era enfatizado na Mensagem do Governador Assemblia Legislativa, encaminhando o projeto que se transformaria na lei n1.365:"os recursos do Plano
estudado no podem, evidentemente, atender a todos os gastos com a construo das usinas programadas. Tratando-se, porm, de iniciativa industrial que proporcionar renda, ser organizada para cada usina, sociedade de economia mista, em que o Estado entrar para constituio do capital, com as dotaes aqui consignadas".Amparado na citada lei, foi

editado em 9 de dezembro de 1955, o Decreto Estadual N 21, criando a Empresa de Luz e Fora de Florianpolis S.A. - ELFFA, destinada a construir e explorar os sistemas de produo, transmisso e distribuio de energia eltrica na grande regio de Florianpolis. A ELFFA foi uma empresa que estava destinada a ser deficitria. Os rgos do Estado, Hospital de Caridade e Prefeitura Municipal estavam sempre em dbito com a mesma, sendo a iluminao pblica mantida precariamente pela Empresa, sem que a Prefeitura indenizasse os mnimos gastos efetuados. Tudo isso fazia com que gerassem reclamaes do povo, segundo Amaral (1961), inclusive reclamava-se dos altos salrios pagos aos diretores em 1961, se dizia que antes que a ELFFA acabasse com o povo esse teria que acabar com a ELFFA.As tarifas eram fixadas por rgos pblicos que eram estatizantes e portanto colocavam as tarifas baixas, levando as empresas particulares a "quebrar." A FORA e LUZ de Blumenau, as empresa de Joinville, Cricima, Florianpolis, todas estavam deficitrias, pois as tarifas no cobriam os custos e estas no conseguiam emprstimos. Ningum cederia capital para uma empresa deficitria.A CELESC - Centrais Eltricas de Santa Catarina S. A., foi criada pelo Decreto Estadual N 22 de 09/DEZ/55, que em seu Artigo 1 define: "Destinada a planejar, construir e explorar sistema de produo, transmisso e distribuio de energia eltrica em Santa Catarina." Recebeu autorizao para o funcionamento como empresa de energia eltrica, pelo Decreto Federal N 39.015 de 11/ABR/56, do Presidente Juscelino Kubitschek.Inicialmente a CELESC foi utilizada como canalizadora de recursos pblicos para as empresas ento existentes no Estado, de quem, numa etapa posterior, assumiu

o controle acionrio, passando assim a operar como empresa "holding" com a atribuio de planejar e operar o sistema eltrico estadual.Em 1961, inicia-se um programa de encampaes das empresas regionais, ficando a CELESC como "holding". Operando atravs de subsidirias compostas das Empresas Luz e Fora de Florianpolis S.A - ELFFA; Sul Brasileira de Eletricidade S.A - EMPRESUL de Joinville; Fora e Luz Videira S.A - VIDELUZ de Videira; Companhia Pery de Eletricidade S.A - CIPEL de Curitibanos; Companhia Serrana de Eletricidade S.A - COSEL de Lages e Fora e Luz de Santa Catarina - FORALUZ de Blumenau, todas de mbito regional, a Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A apresentou-se como uma alternativa para resolver problemas energticos locais.Em 1963 a CELESC ousadamente utiliza-se de um financiamento do BIRD para a aquisio dos materiais necessrios a implantao da infra-estrutura bsica para a distribuio de energia, ao invs de comprar o material pronto a CELESC comprou a matria prima: alumnio e cobre. Os lingotes adquiridos foram industrializados no Brasil, permitindo assim um ganho significativo para a empresa. Essa opo permitiu acumular uma imensido de material, e assim implantar toda a infraestrutura do sistema eltrico catarinense que, at a dcada de 1980 era basicamente o mesmo.Em 1963 o Banco Inter-americano para o Desenvolvimento - BID para a concesso de um emprstimo de $ 3,5 milhes de dlares, dirigidos ao programa energtico, estabeleceu como uma das condies a unificao do sistema. Assim a CELESC iniciou grandes definies estruturais dentre elas a incorporao das subsidirias, medidas indispensveis para que a Empresa se transformasse num instrumento tcnicoadministrativo adequado execuo do Plano Qinqenal de Energia.No ano de 1964 a CELESC estava transformada numa organizao complexa e poderosa, passando a operar por intermdio de Setores Regionais sediados em Florianpolis, Blumenau, Joinville, Lages, Curitibanos, Videira e Concrdia, distanciando-se definitivamente das caractersticas de empresa do tipo "holding".As incorporaes demandavam uma srie de problemas, os proprietrios das empresas incorporadas eram pagos com aes, as empresas incorporadas tinham seus prprios padres tcnicos e de trabalho, criando assim uma resistncia natural nos empregados quando da incorporao. Na busca dessa uniformizao de normas e cultura, o Centro de Formao e Aperfeioamento - CeFA teve um papel destacado.A elaborao do "Manual de Organizao" com as definies sobre a relao entre seus diversos setores, e as definies das atribuies dos cargos e funes, caracterizou a fase industrial da CELESC. Sendo que os Setores Regionais, rgos auxiliares da Diretoria, eram rgos eminentemente executores que visavam a descentralizao dos servios de administrao. Eram nesses Setores Regionais que se desenvolviam todas as relaes com os usurios dos servios da empresa.O ano de 1968 caracterizou uma nova fase para a CELESC, mudando de uma fase de expanso para uma fase de consolidao dos resultados obtidos com a poltica expansionista, pois cerca de oitenta por cento do territrio catarinense j se encontrava servido pela energia eltrica.A

inaugurao do prdio da nova Sede Administrativa, em setembro de 1970, hoje Palcio do Governo, atendeu a uma grande aspirao dos celesquianos e permitiu a criao de um sentimento de unidade e individualidade da CELESC como empresa.No mesmo ano foram criadas as Agncias Regionais de Rio do Sul, So Bento do Sul e Mafra. A Agncia Regional de Rio do Sul teve como seu primeiro administrador regional Rolf Dieter Baugarten, que ficou no cargo por 17 anos.J nos anos 70 na relao entre a Agncia Regional e a Central, percebe-se conflitos de prioridades. Enquanto a Regional buscava melhores informaes e um atendimento mais gil pela Central, e essa lhe retribua com um servio no organizado, fazendo quase que pouco caso dos problemas enfrentados por ela, segundo a prpria Agncia.Com a alternncia do Governo do Estado, ocorram algumas substituies na diretoria da CELESC. No incio da gesto da Diretoria, ficava evidenciado que grande parte dos problemas encontrados se devia ausncia de um oramento, sendo que no ano de 1971, foi elaborado o primeiro oramento da CELESC. A feira da realidade em balanos embelezados indicavam que os compromissos assumidos at 30 de junho de 1970 e com vencimento at 31 de dezembro de 1970, alcanavam Cr$ 80,8 milhes correntes, e para os quais havia uma previso de ingresso de recursos no valor de Cr$ 42,3 milhes correntes havendo, portanto, um descoberto de Cr$ 38,5 milhes correntes para o exerccio de 1970. A recuperao financeira da CELESC foi, assim, a principal necessidade. E, diante dessa orientao buscou-se a fixao de prioridades, pretendendo-se em essncia a ativao empresarial consubstanciada nas linhas gerais do Projeto Catarinense de Desenvolvimento e representada pela maior regularidade operacional e mxima produtividade.Por outro lado, a CELESC j se configurava como Empresa tipicamente distribuidora, da a necessidade imperiosa de atuar no binmio Poltica de Recursos Humanos e Poltica de Organizao e Mtodos. Em 1972, a Empresa em convnio com a Universidade Federal de Santa Catarina criava um rgo de Planejamento Geral, alm dos estudos e projetos esse rgo tinha como metas: pensar a admisso, treinamento e formao do pessoal indispensvel aos servios da Empresa.A estrutura antiga no permitia boas condies de entrosamento entre os rgos de planejamento e de execuo, a centralizao do controle e a descentralizao executiva. Objetivando-se suprir essas deficincias buscaram-se solues com a criao de diversos rgos numa nova estrutura departamental na administrao central, definidos mediante documento organizacional prprio, o Manual Bsico de Administrao; um sistema gerencial nas agncias regionais e implantao de vrios sistemas de carter administrativo. O ano de 1972 foi caracterizado pela consolidao desses rgos. Certamente a expanso e o aperfeioamento do sistema eltrico visavam basicamente satisfazer quantitativa e qualitativamente as necessidades do mercado. Destarte, os esforos no sentido de expandi-lo fisicamente seriam incuos se no existissem condies de oper-lo adequadamente com um

nvel de qualidade de atendimento. Da, entendia a CELESC, a necessidade de atuar e modernizar a sua dinmica administrativa, sobretudo nas reas de Organizao e Mtodos e Recursos Humanos.A Lei N 5.899, de 5 de julho de 1973 do Governo Federal, dava competncia somente ELETROBRS para promover a construo e operao de usinas geradoras de energia, atravs de suas subsidirias de mbito regional. As concessionrias estaduais continuariam gerando energia, apenas para seu prprio consumo. A CELESC seguiu a lei mas, surpreendentemente as outras concessionrias estaduais vizinhas no.O ano de 1973 pode ser considerado como o "ano tarifrio" da CELESC, tais as atividades que lhe foram exigidas nessa rea. Buscando lanar as bases para o equilbrio dos custos tarifrios no pas o Governo Federal levou a aproximao das tarifas finais com as estabelecidas para a Regio Sudeste. Em decorrncia, a CELESC passou a compor no seu custo de energia adquirida, parcelas de clculo dos custos de energia hidrulica, que antes no computava, de tal sorte que o ndice de aumento tarifrio resultante ficasse aqum das projees inflacionarias, com evidentes benefcios para a economia catarinense, com destaque para o consumo industrial.A partir de 1974, foi firmado o Contrato para interligao e fornecimento de energia eltrica entre a Centrais Eltricas do Sul do Brasil S.A - ELETROSUL, Companhia Estadual de Energia Eltrica - CEEE, Centrais Eltricas de Santa Catarina S.A. - CELESC e Companhia Paranaense de Energia S.A. COPEL.O ano de 1979 teve a caracterstica de ser financeiramente muito difcil para a Empresa, fruto da poltica global brasileira para superao da crise do petrleo, endividamento externo e combate inflao. Todo seu esforo voltava-se principalmente para o consumidor, por entender ser ele a prpria razo de ser da Empresa. Em virtude disso, todos os projetos que se voltavam para os servios administrativos internos, tinham como trao comum a preocupao de reduzir a distncia entre o usurio e os nveis de deciso da Empresa. Preocupa-se, tambm, em funo daquela orientao imprimida, em estabelecer uma poltica salarial compatvel, quanto valorizao do homem. Atravs do PREORCEL era implantado um novo modelo organizacional, introduzindo-se inovaes na estrutura e alterando-se funes nos diversos campos de ao da Empresa. Este projeto instituiu o Comit de Planejamento, a nvel de Coordenadoria junto aos departamentos, propondo a departamentalizao como primeiro nvel da CELESC e oferecendo novas linhas hierrquicas organizao, disciplinando todas as suas reas normativas.Ainda em 1979, foi alterado o objetivo social da CELESC pela Lei N 5.579 de 27 de setembro, que ampliou suas atribuies e permitiu a participao acionria em empreendimentos de entidades pblicas e/ou privadas, relacionados com seus objetivos. Decorrente da Poltica Organizacional proposta pelo PREORCEL, no ano de 1980, implantava-se uma nova estrutura organizacional. Foram criadas as diretorias de distribuio e econmico-financeira e, as reas que desempenhavam funes voltadas ao desenvolvimento de recursos humanos

foram agrupadas em um nico rgo, o Departamento de Recursos Humanos DPRH. O Departamento de Materiais foi transformado no Departamento de Suprimentos - DPSU, com o objetivo de consolidar as atividades de planejamento de compras, controle de qualidade e gerncia de estoques. A rea de operao das linhas de transmisso e das usinas geradoras de energia foi objeto de uma reorganizao estrutural. Na administrao central, na diretoria de Engenharia e Operao, foram criados trs departamentos: de Operao, de Manuteno e Transmisso, e de Gerao. As Coordenadorias Regionais de Operao e Manuteno, foram implantadas em Lages, Tubaro, Joinville, Blumenau, Joaaba e Florianpolis.Os 25 anos da CELESC teve como lema "Vocao de Bem Servir."A CELESC, face a sua natureza de Empresa com predominncia de capital estatal, desenvolvia todos os servios ao seu alcance para minimizar ou at mesmo suplantar as dificuldades ocasionadas por fatores externos, com a melhoria dos ndices internos de qualidade e produtividade. Mantendo sua viso social a CELESC constatou a existncia, de expressivo nmero de famlias com poucos recursos financeiros que, embora morando nas proximidades das redes de distribuio, no possuam instalaes eltricas. Assim criou-se o "Programa de Atendimento a Consumidores de Baixa Renda," com recursos do Banco Mundial - BID.A continuidade da condio conjuntural desfavorvel, provocou um resultado negativo no desempenho econmico-financeiro da CELESC em 1982, tendo como causa principal a insuficincia tarifria, em obedincia poltica de preos administrados e de combate inflao, implementada pelo Governo Federal. Tal situao levavam as receitas auferidas a valores insuficientes para a cobertura do custo do servio da Empresa.Ainda assim, no ano de 1982 foi atingida a maior taxa de crescimento do nmero de consumidores dos ltimos trs anos, resultando na elevao do nvel de atendimento do Estado para 79,8% dos 924.000 domiclios existentes, o que se constituiu num dos maiores ndices do pas. A ligao de 5.497 consumidores de baixa renda, significava um benefcio social para as populaes carentes.A CELESC no podia ficar alheia aos problemas econmicos que se somavam instabilidade poltica em torno da sustentao ao chefe do Executivo estadual, no perodo de 1983 1987, o que resultou num perodo em que a Empresa teve quatro Presidentes, provocando grande descontinuidade administrativa.Em 1983 ocorreu um fato que marcou a histria da CELESC, a desocupao do edifcio da Administrao Central da CELESC, que passou a ser sede do Poder Executivo.O governo eleito para o perodo entre 15 de maro de 1987 a 15 de maro de 1991, caracterizava-se por uma profunda alterao na ideologia poltica, desde 1964. A CELESC desempenhou um importante papel principalmente com a implantao de uma estrutura informal regulamentada, denominada Gesto Participativa. O grande objetivo era ampliar o leque de atribuies da CELESC, tornando-a uma empresa energtica com atuao em todos os quadrantes do Estado, sem prejuzo de sua atividade principal na rea de energia eltrica.O processo de planejamento a nvel global desenvolvia-se desde 1980, porm, no incio de 1987 com o funcionamento do Comit de

Planejamento Estratgico, dentro dos princpios da Gesto Participativa, passou a nortear os objetivos setoriais, sintonizando-os com as estratgias de longo prazo e apresentando as diretrizes e objetivos da CELESC para o perodo de 1987-1991, o caderno "Diretrizes e Estratgias 1989-1993". Estas Diretrizes e Estratgias representavam um planejamento a partir das prprias estratgias do Plano de Governo do Estado. Dentro da mesma linha programtica a Empresa tambm editava os "Cadernos de Objetivos e Programas," onde eram detalhadas as metas a serem atingidas.O processo de implantao da Gesto Participativa iniciou em maio de 1987, essa prtica administrativa envolvia os nveis operacionais, ttico e estratgico, representados por Comits, Comisses Mistas e Crculos de Controle da Qualidade - CCQ. Sempre encarada como o embrio do processo de cogesto, a Gesto Participativa, era vista como um instrumento moderno e eficaz para obter bons resultados em momentos e condies adversas.Em funo dessa nova filosofia estabelecidas para a empresa, promoveu-se alteraes estruturais em sua organizao: implantao de uma superestrutura a nvel da Presidncia, da Vice-Presidncia Executiva, as Agncias Regionais passaram a denominar-se Centros Regionais de Distribuio, dando-lhes o "status" de Diretoria Adjunta Regional. Em conseqncia da mudana estrutural, desvinculava-se da Diretoria Administrativa o Departamento de Suprimentos - DPSU, passando a se subordinar a Diretoria EconmicoFinanceira - DEF. Sendo que essa passou a designar-se Diretoria Comercial. Outro aspecto importante foi o fato da Vice-Presidncia Executiva acumular as funes de Diretor Administrativo, o que deu fora para alguns pontos importantes no Programa de Governo para a CELESC, como o Plano de Carreira, Sistema de Mrito e outros.Dentro de sua poltica de criatividade nas solues e novas parcerias, incentivava a formao de consrcios de autoprodutores e clientes para a construo de usinas hidreltricas e subestaes. O primeiro passo era dado com o contrato para compra do excedente de energia da Usina do Rio Tigre, pertencente ao Grupo Tedesco, na Regio Oeste do Estado. Em 1989, uma iniciativa era tomada com o contrato de venda antecipada da energia a ser produzida pela ampliao da Usina Pery, com o Grupo Manville. Este contrato, tambm pioneiro no pas, possibilitou o empreendimento, triplicando a potncia instalada na Usina. A nvel de gs natural, foi implantada uma assessoria junto Presidncia, denominada PROGS, que comeou a dar os primeiros passos para que a CELESC assumisse a sua funo de distribuidora de gs natural.Ao ser colocada em prtica a Gesto Participativa, teve uma resistncia grande dos sindicatos, temia-se que a nova poltica de recursos humanos destrusse a atividade sindical, substituindo-a por outras formas. Procurava-se criar uma verdadeira mudana cultural e administrativa dentro da Empresa. Contudo, o empregado ficava intranqilo porque sabia que as administraes eram efmeras, no havendo nenhuma garantia de continuidade administrativa, isso gerava apreenso em se engajar. A histria

da CELESC cheia de exemplos de descontinuidade administrativa que ocorreram nas vrias administraes passadas.Do ponto de vista histricoorganizacional a CELESC sempre foi uma empresa presidencialista, mas nem sempre os presidentes foram homens fortes. No perodo 1987 1990 o presidente colocou-a como realmente uma empresa presidencialista. Demonstrando claramente que o direito a participao no pressupunha o direito a deciso.A crise econmica, cclica em sua incidncia, vinha enternecendo profundamente a Empresa e modificando o seu perfil produtivo devido escassez de recursos para novos investimentos. Na dcada de 1980 e incio da dcada de 1990, o Brasil teve cinco moedas diferentes, cinco congelamentos de preos, nove programas de estabilizao, onze ndices diferentes para medir a inflao, doze ministros da Fazenda e dezesseis polticas salariais.Em 1991, quando da posse da nova diretoria, atravs do Ato Deliberativo N 03, o programa de Gesto Participativa foi declarado extinto. A CELESC retornava a um estilo de administrao clssico, sendo implantada uma grande reduo nos cargos gerenciais, diminudos os nveis gerenciais de quatro (4) para trs (3) na administrao central, e os quinze (15) Centros Regionais foram aglutinados, formando sete (7) Departamentos Regionais nas reas plos scio-econmicas do Estado: Florianpolis, Blumenau, Joinville, Lages, Chapec, Joaaba, e Tubaro. Ficando subordinadas a esses, oito (8) Agncias Regionais de Distribuio: Itaja, Rio do Sul, So Bento do Sul, Mafra, Videira, Cricima, Concrdia, e So Miguel do Oeste.Essa nova estrutura regional nunca funcionou na prtica, por motivos culturais da CELESC e por motivos polticos, pois os municpios que tiveram o nvel hierrquico da agncia da CELESC rebaixado, reagiram com fortes presses polticas. Assim a gesto terminou com as j tradicionais 15 agncias regionais, acrescidas de mais uma - a Agncia Regional de Jaragu do Sul, totalizando 16 agncias regionais que so apresentadas na figura a seguir, sendo que as reas coloridas so atendidas por cooperativas. Figura 02: Diviso da CELESC em 16 Agncias Regionais Com base na anlise e interpretao dos resultados de uma Pesquisa de Clima Organizacional aplicada na CELESC, 1991, concluiu-se que o modelo que orienta o processo decisrio na empresa caracteriza-se por:Centralizao: a maioria dos gerentes sentem-se excludos do processo, pois consideram que as decises so tomadas a nvel de diretoria, ou por uns poucos escolhidos. Os nveis hierrquicos superiores no distribuem as informaes necessrias tomada de decises pelos nveis inferiores, ou o fazem de forma incompleta;Decises reativas: no processo decisrio as decises intuitivas predominam sobre as decises planejadas, as informaes utilizadas para a tomada de deciso levam em considerao mais os interesses de grupos que atuam politicamente, do que a realidade interna e externa da CELESCPerfil regulativo - burocrtico: o tempo dos gerentes consumido, em sua maioria, em atividades operacionais, transparecendo na pesquisa a crena de que um bom gerente um bom gestor de recursos.Os gerentes e empregados consideravam que se dedicavam excessivamente ao trabalho, com prejuzo de sua vida pessoal e familiar. Mas,

afirmavam que produziam menos do que poderiam e que no direcionavam suas atividades no sentido da reduo de despesas. Afirmavam, tambm, acreditar mais em informaes dos sindicatos, boatos, rumores e intrigas do que no que era formalmente comunicado pela empresa.Pela pesquisa, as relaes entre a empresa e os empregados, apresentavam-se contraditrias. Quando analisadas do ponto de vista psico-social, essas apresentam-se como satisfatrias e gratificantes, mas, quando analisadas pela natureza organizacional, caracterizam-se como conflituosas, autofagicas e, desgastantes para ambas as partes.A necessidade de um programa de qualidade, que proporcionasse um mtodo de gerenciamento para os processos de trabalho, ficou latente na organizao. Assim j em 09/06/92, atravs da deliberao n 145/92, a diretoria da CELESC aprova o Programa de Qualidade e Produtividade - PCQP, fundamentado nos princpios da Qualidade Total, para implantao na empresa. O programa estava alicerado nos princpios e na viso do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP e no Plano Especial de Melhoria da Eficincia do Setor Eltrico Brasileiro - PMS. O PMS objetivava lanar as bases para a melhoria da eficincia setorial, com a avaliao objetiva de resultados, antecipando-se aos pleitos que certamente adviriam dos variados segmentos da sociedade.A nvel interno os programas de ao do PCQP deveriam estar sintonizados com os indicadores gerenciais estabelecidos no Planejamento Estratgico da empresa e com o contrato de gesto a ser estabelecido pela empresa com o Governo do Estado. Os objetivos especficos eram:Melhorar os servios de atendimento aos consumidores;Integrar a CELESC ao PBQP;Cumprir as metas do PMS;Eliminar desperdcios;Reduzir custos e despesas;Racionalizar atividdes;Otimizar recursos humanos e tecnolgicos; eMaximizar resultados.Figura 03: Estrutura organizacional do PCQP O programa seria desenvolvido em conjunto com a USFC / CERTI, com uma previso para o custo de implantao de US$ 345.307,00, sendo que US$ 112.120,00 viriam atravs de financiamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP.Com a no obteno do financiamento e pelo fato do contrato de gesto com o governo do Estado no ter sido implementado, no ocorreu o comprometimento da diretoria e do corpo gerencial, para a implantao do mesmo. Assim o programa no teve continuidade na empresa.Assim no ano de 1993, atravs da resoluo 075/93, a DiretoriaAdministrativa lanava o seu programa de qualidade voltado para as necessidades do cliente e da nova realidade do setor, atravs da reorientao tcnica e gerencial das atividades bsicas de suporte das reas internas e externas Diretoria Administrativa. A gesto do programa foi prevista para ser efetuada por um Grupo Diretor, composto pelo diretor administrativo, pelos chefes de departamento e pelo coordenador do programa. Em cada departamento deveria ser estruturado um Grupo de Melhoria da Qualidade, composto pelo chefe de departamento, pelos chefes de diviso e pelo representante da qualidade no departamento. Os Times de Qualidade e Produtividade seriam formados por voluntrios e interessados,

com o assessoramento do representante da qualidade.Sendo que no ano de 1994 foi lanado o Programa CELESC de Qualidade Total - TQC, sob a orientao da Fundao Christiano Ottoni. No ano seguinte, com a alternncia poltica no governo do Estado, e a criao de uma Secretaria Extraordinria para implantao de programas de qualidade em toda a administrao pblica do Estado, o programa de qualidade ganha um forte estmulo..No ano de 1995, foi comemorado os 40 anos da CELESC.A seguir so apresentados alguns dados macro da CELESCTem 1.556.047 clientes em agosto 9O nmero de clientes cresceu 4,2 % de 1996 para 1997;
Data Dez 1986 Dez 1987 Dez 1988 Dez 1989 Dez 1990 Dez 1991 Dez 1992 Dez 1993 Dez 1994 Dez 1995 Dez 1996 Dez 1997 Dez 1998 Operacional 2467 2416 2587 2682 2649 2482 2340 2377 2248 2236 2038 1808 1621 Mdio 2443 2362 2566 2730 2914 2804 2646 2676 2623 2598 2468 2405 2187 Superior 684 657 729 780 797 779 737 743 748 770 746 755 683 Total 5637 5476 5918 6212 6360 6065 5723 5796 5619 5604 5252 4968 4491 - 2,9 % + 8,1 % + 5,0% + 2,4% - 4,6 % - 5,6 % + 1,3% - 3,1 % - 0,3 % - 6,3 % - 5,4 % - 9,6 % Variao