Vous êtes sur la page 1sur 244

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Facult des Sciences Economiques, de Gestion et des Sciences Commerciales

Mmoire de Magister en Sciences de Gestion


Spcialit : Gestion des Ressources Humaines
THEME

Prsent par: BENMERZOUGA OUAHIDA

sous la direction du : Pr. Dr. BENDIABDELLAH Abdessalem

Membres du Jury :
Dr. BENHABIB Abderrezak Professeur Universit de Tlemcen

Prsident

Dr. BENDIABDELLAH Abdessalem Professeur Universit de Tlemcen Promoteur Dr.TCHOUAR Kheireddine Matre de Confrence Universit de Tlemcen Examinateur Dr.DANI EL-KEBIR Machou Matre de Confrence Universit de S.B.A. Examinateur

Anne Universitaire :
2005-2006

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise

INTRODUCTION GENERALE
Les mutations en matire de technologie, de finance et dinformation, saccompagnent de dveloppements plus au moins profonds au sein de lentreprise. Une entreprise qui nvolue pas au mme rythme et la mme cadence que ses concurrents , ses partenaires ou ses clients se verra vite dpasse . En effet comme laffirme Dominique TESSIER1 Nous sommes aujourdhui dans une poque de mutations o les entreprises se prparent, expriment, apprennent utiliser les nouvelles technologies pour les affaires, le e-business pour renforcer le lien avec les personnes, des e-systme internes, les e-comptences. Le concept de comptence sest impos au fil du temps comme un moteur essentiel de la cration de valeur. La formation continue en est le levier traditionnel. Mais le e-learning, nouvelle modalit dapprentissage, prometteur dans une conomie de savoir, permet il un dveloppement significatif des comptences en entreprise ? Tel est la problmatique que nous comptons dvelopper dans ce mmoire. Il semble toutefois, que le management des comptences est un dfi particulirement complexe , complexit qui se dcline travers, notamment, les points suivants : - Lacquisition , la matrise et le dveloppement de comptences clefs, ncessitent du temps . Or homme et organisation vivent aujourdhui sous la pression accrue du court terme . - Lobsolescence des connaissances est de plus en plus rapide, sous la pression dune concurrence exacerbe stimulant les innovations . - La technologie joue un rle dterminant dans la comptitivit des organisations , exigeant des salaris une adaptation permanente et de plus en plus rapide . - La pression sur les cots des entreprises a, par ailleurs, pour consquence un aplatissement des structures, se traduisant par la rduction de lencadrement , en particulier de proximit , celui-la mme qui jouait si souvent le rle de coach , de mmoire et de savoir faire de lentreprise .

Dominique TESSIER , cit par Sanaa Elaji , mmoire de fin dtudes DESS , Commerce Electronique et Management de Projet Internet , Analyse de potentiel du dveloppement du elearning au Maroc, 2005. 4

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise

Les organisations ont chang de taille et ont clat sur des territoires de plus en plus loigns, du fait de linternationalisation de leurs activits , rendant les changes de savoir faire entre salaris beaucoup moins aiss . La raret des haut potentiels , ajoute la monte de lindividualisme, a gnr une mobilit interentreprises croissante des salaris. Dans tous ces cas de figure, les ressources humaines jouent un rle crucial dans le dveloppement de lentreprise et constituent le moteur de son volution. Pour faire face aux volutions modernes, une entreprise se doit donc dassurer une actualisation et une avance permanente de ses Richesses Humaines (RH) , do limportance de la formation comme moyen essentiel pour assurer cette actualisation et permettre le meilleur dveloppement des comptences Perue sous langle dune transmission de technologie, de savoir-faire ou de comptences, la formation renvoie lensemble des connaissances thoriques et pratiques ncessaires pour matriser une technique ou un mtier. Cest donc le moyen idal pour dvelopper les comptences au sein de lentreprise, d'autant qu'il constitue pour cette dernire un investissement rentable et gnrateur de valeur ajoute. Nous remarquons que lmergence, au cours de ces dernires annes, des nouvelles technologies de linformation et de la communication (N.T.I.C.) a boulevers beaucoup de pratiques dans lentreprise. Leur dveloppement dans le champ traditionnel de lducation et de la formation continue, cre de nouvelles opportunits, opportunits que lon peut identifier travers deux volutions significatives, savoir : - dune part, lactivit dapprentissage (learning) est devenue un processus continu pour lindividu et lentreprise. On parlera alors de LIFELONG LEARNING pour nommer lactivit qui consiste, pour un salari acqurir en permanence de nouvelles connaissances et perfectionner ses comptences, et de LEARNING ORGANISATION pour qualifier le mme processus au niveau de lentreprise. - dautre part, la formation constitue une vritable source d avantage concurrentiel . Ceux qui apprendront plus vite et de faon moins onreuse que leurs concurrents, disposeront alors dun atout stratgique incontestable, condition toutefois de savoir mobiliser dans laction ces connaissances et comptences nouvelles. Lapprentissage devenant une activit lourde, donc coteuse, se pose alors la question de son efficacit. Il est dmontr que chaque individu dispose de capacits et de modes dapprentissage trs spcifiques. De mme lentreprise exprime ses besoins de formation en fonction de son contexte (caractristiques du
5

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise

march, taille de population former, pratiques, savoir-faire et langage interne, budgets, temps disponible ...etc.). Lefficacit des processus dapprentissage passe alors par la CUSTOMISATION . Aux Etats-Unis et maintenant en Europe , se dveloppe le concept des universits dentreprise dispensant des programmes standards de formation, afin de tenir compte des acquis de chacun , de ses lacunes , de ses projets professionnels, du temps dont-il dispose, de sa faon dapprendre le plus efficacement ... Comme souvent lorsquune activit humaine se complexifie ou se renchrit, on se tourne vers la technologie. Le compte de e-learning (formation utilisant les possibilit du rseau mondial de communication) a fait natre de grands espoirs en matire dacquisition de connaissances et de dveloppement des comptences et plus globalement en associant e-learning, Knowledge Management (K.M.) et S.I.R.H.. qui sont des acclrateurs vidents du processus dapprentissage La formation en ligne a pour objectifs de : - Permettre de rduire les contraintes de temps et despace, inhrentes aux mthodes traditionnelles de formation ( Je me forme quand je veux et o je veux ) . - Faire baisser sensiblement les cots des programmes de formation ( mois de dplacements et de temps perdu, en particulier). - Faciliter ladaptation aux besoins individuels par une valuation pralable des acquis et comptences dvelopper (grce des rfrentiels des comptences en ligne , par exemple ) et personnaliser davantage les formation entreprises ( langages , concepts , cas..) - Favoriser le partage de bonnes pratiques (Best Practices) , dinformation et de connaissances entre les Hommes. - Simplifier la mesure de la comprhension, et donc valider la matrise des comptences. - Amliorer la mise en uvre des savoirs, outils et mthodes nouvellement acquis, grce des formations juste temps . Pourtant aprs dix ans de mise en oeuvre aux E.U. et en Europe , le e-learning reste encore une pratique balbutiante dans le monde de la formation. Une analyse approfondie des pratiques et mthodes actuelles fait ressortir quatre dfis majeurs relever avant de faire de e-learning l'outil incontournable du dveloppement des comptences : le dfi culturel, le dfi technologique, le dfi pdagogique et le dfi des contenus.

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise

Notre Problmatique centrale la suivante: Compte tenu, d'une part, d'un certain nombre de contraintes lies notamment aux immenses besoins de l'Algrie en matire de formation, l'urgence des rponses apporter ces besoins, aux cots exorbitants que supposent ces rponses pour l'entreprise, d'autre part, les opportunits nouvelles qu'offre les technologies modernes en cette matire (et notamment les NTIC), nous considrons que le e-learning reprsente la solution idoine en matire de formation au sein de lentreprise des pays en dveloppement. Nous avanons toutefois comme rserve le fait que la nature particulire de certaines contraintes apparaissant dans la pratique dutilisation du e-learning, et ce en comparaison avec les modes de formations classiques, ne permet pas d'oprer un vritable remplacement de la formation traditionnelle, celle-ci demeurant indispensable. De l notre hypothse de travail nous conduit nous situer finalement entre ces deux coles", considrant qu'en fait la solution optimale se situe dans une combinaison de ces deux modes de formation, le mode de combinaison tant dict aussi bien par les caractristiques propres lentreprise concerne, que par les caractristiques propres au e-learning. A travers ce qui prcde, nous avons tent de tracer le cadre gnral de notre problmatique et en avoir prcis la pertinence, notamment au regard des dfis qui attendent lentreprise du XXI sicle. Nous avons choisi de structurer ce sujet en cinq chapitres savoir : Chapitre premier : Lentreprise face de nouveaux dfis dont nous avons aborder les grandes tendances auxquelles se trouvent confronte lentreprise et qui largisse le champ du e-learning. Chapitre second : Le e-learning : la formation et les TIC ; Ce chapitre nous a permis de poser le cadre gnral et les dfinitions ncessaires la comprhension du contexte global du e-learning tout en prcisant les activits et les dimensions de la formation. Chapitre troisime : Knowledge management (KM) et ( e-learning ; rserv la gestion des connaissances et des comptences comme un mcanisme dynamique et permanent. Chapitre quatrime : E-learning dans la stratgie globale de lentreprise ; Nous y montrerons le positionnement du e-learning au niveau styratgique et dans logique processus. Chapitre cinquime : Dmarches et tudes de cas dun projet e-learning ; ceci nous permettra de prciser les diffrentes tapes utilisables en entreprise pour initier et russir un projet e-learning.

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise

En dernier lieu , aprs tude du march mondial du e-learning, nous pensons recourir une tude comparative sur cette thmatique, et ce partir d'une illustration des cas Europen et nord-Amricain, afin de situer les grands enjeux du e-learning.

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Introduction .

Au cours des dernires annes, le dveloppement soutenu des comptences a pris une importance sans prcdent. Les entreprises ont d et doivent encore faire face de nouvelles ralits. La mondialisation des marchs les oblige tre plus performantes et comptitives ; les transformations majeures du march du travail (travail atypique , la pige , tltravail, norme internationales, etc.) exigent des travailleurs une plus grande efficacit et une plus grande polyvalence dans lexcution de leur tches, les nouveaux modles de gestion dornavant moins hirarchiques et moins centraliss, demandent plus dautonomie de la part des employs , alors que le dveloppement des technologies de linformation et des communication ( T.I.C.) ncessite une mise jours constante des connaissances informatiques du personnel en place A toute cette transformation viennent sajouter les dparts massives la retraite des employs les plus expriments de la gnrations des baby-boomers , obligeant ainsi les organisations former de nouveaux employs dans les dlais toujours plus courts. Et puis les salaris les plus gs ne sont pas toujours disposs prendre leur retraite 55 ans. Il faut donc leur offrir la possibilit de mettre jour leur comptences et den acqurir de nouvelles. Dans un premier chapitre on a consacr la premire section aux grandes tendances que rencontre lentreprise daujourdhui et pour la deuxime section on a voulu dcrire les besoins , les objectifs et les avantages de la formation qui est considre comme un facteur cl de succs dans lentreprise.

10

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

SECTION I : LES GRANDES TENDANCES 1/- La mondialisation (globalisation, dlocalisation, fusion)


La mondialisation se traduit concrtement par une libre circulation, sans prcdent, des capitaux, des biens et des services. La libre circulation des individus est encore loin dtre au mme stade. Les politiques conomiques menes en Europe et aux Etat-Unis placent les entreprises dans une comptition qui se veut sans frontires. En outre, les actionnaires (des porteurs de gouvernances), par lintermdiaire des investisseurs institutionnels, ont pris un pouvoir prdominant. La recherche dune plue value rapide et importante de laction impose aux entreprises une rentabilit maximale et ce mode de management que lon appelle aujourdhui le gouvernement dentreprise conduit distinguer deux effets importants : - Dabord la ncessit daugmenter le chiffre daffaires pour accrotre la marge globale de lentreprise et viter lannonce de bnfices moins levs que prvus ou (profit warning). Donc , il est ncessaire d investir de nouveaux marchs , soit pour lacquisition de nouvelles activits par le biais dentreprises, soit par la recherche dun march largi dans les pays reprsentant un chiffre daffaires potentiel important . - Puis la ncessit daccrotre la rentabilit de laction en cherchant des amliorations importantes de productivit. Leffet dchelle pousse donc les entreprises sengager dans des fusions / acquisitions. La fusion dentreprise est un phnomne transnational qui largit la taille du march ainsi que les entreprises se mondialisent, leurs clients sinternationalisent galement. Nous sommes donc en prsence dun vaste mouvement de concentration des forces de production par fusions acquisition, participation majoritaires au capital, tablissement daccords de coopration. La ncessit de la croissance, lobligation du libre change, luniformisation du model conomique libral qui simpose toute les nations, linternationalisation presque obligatoire pour les grandes entreprises, la recherche de la maximisation de la valeur de laction, telles sont les caractristiques principales de lconomie de march en ce dbut du 21mes sicles.

11

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Un point encore, outre la restructuration, cest la recherche dune meilleure productivit et dune rduction des cots de production entrane un vaste mouvement de dlocalisation des units de production. Ces dlocalisations ont deux objectifs. Le premier objectif consiste : rapprocher la production de son march local. runir production et commercialisation. crer une proximit des clients locaux favorables aux dveloppements du chiffre daffaires. Le second objectif est : la recherche de sites o les cots de production sont faibles grce des cots de main-duvre plus rduits. Ainsi, clients mondiaux, localisations multiples des entreprises, entreprise tendue, march mondial, tout concourt la multiplication des changes qui de plus en plus nombreux se font aussi de plus en plus en temps rel Dans ce foisonnement des flux de toutes natures (produit, finance, Information..), les techniques revtent une importance considrable surtout celles relevons de linformatique et des communications qui permettent la mise en place de structure fonctionnant au rseaux, ce qui correspond parfaitement aux besoins des entreprises dans le monde conomique actuel . Les techniques informatiques ont investi tous les domaines de lentreprise, la conception, la fabrication, la gestion administrative, la gestion des clients, le marketing , le juridique , la gestion du personnel , etc Il nest donc pas tonnant de voir aujourdhui la gestion des connaissances bnficier de lapport de ces techniques. Le e-learning, ainsi que nous le verrons, apportera sa contribution spcifique en constituant llment incontournable dune gestion des connaissances efficace. - Les fusions et les dlocalisations sont deux types dvnement qui provoquent des chocs de culture entre les entreprises concernes. En effet la fusions de deux entreprises ( on plus ) met en prsence deux collectivits ayant gnralement des valeurs dfrentes , des habitudes de gestion diffrentes , des comportement internes diffrents , des approches du march diffrentes . Il est donc indispensable de russir le rapprochement des cultures, faute de quoi les dperditions en personnel risquent dtre important. La dlocalisation implante lentreprise dans un milieu diffrent de celui qui lui est naturel.

12

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Cela ncessite dune part que le personnel dlocalis soit prpar ce dilemme culturel est environnemental est dautre part que le personnel locale embauch soit prpar aux spcificits de lentreprise. Dans les deux cas , le e-learning peut apporter une contribution majeure.

Le schmas suivant rsume ces considrations..

13

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Schmas n1 : Le e-learning au cur du libre change1

Besoin dun grand march

Mondialisation

Augmentation de la concurrence

Efficacit de linnovation

Division du travail et spcialisation Fusion et augmentation de la taille des entreprises Dlocalisation Utilisation du e-learning

Diminution des cots de production Augmentation de la productivit Diminution des prix

Rdactions des cots de fonctionnement

Pression accrue des investisseurs institutionnels

Amlioration de la valeur de laction

Amlioration de la comptitivit

Sources : Michel MINGASSON Le Guide du E-Learning, Organisation Apprenante , , Editions dOrganisation , 2002 , p11. 14

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

2- Capitalisation du savoirfaire :
Depuis les annes cinquante, le savoir-faire et son amlioration constante ont t au cur des rflexions sur lamlioration de lefficacit globale des entreprises. En effet, venant des Etats-Unis aprs stre dvelopps dabord au japon avant de stendre lensemble des entreprises occidentales, les mouvements damlioration de la qualit ont toujours focalis leurs efforts sur lidentification, la formalisation et la gnralisation des meilleurs pratiques pour rduire les cots dus aux dfauts de production tous les niveaux de la chane industrielle (conception, approvisionnement, procd de fabrication, maintenance, commercialisation,) ceci permet fondamentalement de construire et de mmoriser lensemble des savoirfaires de lentreprise, capital quelle doit grer pour pouvoir le conserver, lactualiser, lenrichir, le transmettre, cest ce que lon nomme la capitalisation et ce que sappelle aujourdhui la gestion des connaissances (knowledge management) dont nous parlerons plus prcisment dans le chapitre III. La perte dun savoir faire est irrparable pour une entreprise, ce qui nous mne parler de pnurie de comptences dues au dpart des Baby-boomers et du dficit de diplms dans certaines filires. Exemple: franais. a. / Du dpart des baby-boomers Pas nombreuses sont les Socits qui se rendent compte du problme pos par les dparts la retraite des baby boomers dans les prochaines annes. En effet, seules 22% dentre elles se dclarant proccupes par ce problme. Pourtant certaines ont dj pris la mesure de lampleur de la tche rsoudre car, au vu des analyses conomiques et des statistiques, une rforme du systme est urgente. En effet, les gnrations issues du baby boomers vont quitter le monde du travail entre 2005 et 2035, dou un dsquilibre entre le nombre de cofisants et les retraits. Le problme des dpart en retraite va rapidement poser un problme au quantit est en qualit de comptences. Ce phnomne va dabord toucher les administrations en raison de lge de la retraite moins tardif mais dici cinq dix ans cette pnurie touchera les entreprises prives. En France, le phnomne est amplifi par une sous utilisation des actifs aux deux extrmits de la pyramides des ges puisque la France fait partie de lUnion Europenne o les jeunes commencent travailler le plus tardivement ( en France , 43% des 15-24 ans travaillent contre 80% en Allemagne ) et ou les moins jeunes partant la retraite le plus tt .

15

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 5 7 ,9

6 3 ,2

6 2 ,6

6 2 ,2 6 0 ,6 5 9 ,7
H F

Fonctionnaires Salari de ltat du priv

Ensemble de la population

Graphe n 1 : Age moyen des dparts la retraite en France.1 Comme paralllement les besoins en ressources des entreprises continent daugmenter, la pnurie de comptences est inluctable si des plans de formation ne sont pas rapidement mis en uvre. Par exemple sur les dparts en retraite des cadres en (milliers) partir de 2001.

84 84 90 78 80 70 58 54 60 50 47 40 30 20 10 0 2001 2003 2005

89 89

87

85

nombre moyen de dpart /an

2007

2009

-----------------------Prvisions ---------------------------

Graphe n 2 : Nombre de dparts en retraite des cadres dici 2010.1


1

Source : Jean-Marie Ducrenx . Sophie de Gromard , La formation dans tous ses tats. Le e- learning pour dvelopper les comptences , Ed. dOrganisation, 2002, P 12. 16

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

- Encore une fois, la formation en gnral et le e-learning en particulier offrent de belles perspectives pour remettre niveau le contingent de personnel dans les annes venir et pallier au moins partiellement le dfier des comptences annonc. b. / Dficit de diplms dans certaines filires . Simultanment cette pnurie quantitative de comptences, se fait ressentir une pnurie tout aussi prjudiciable aux entreprises: une pnurie de comptences qualitatives . Par exemple, il apparat que le nombre de diplms dcoles dingnieurs diminue tandis quil stagne dans les coles de gestion et management.

25000 20000 15000 10000 5000 0 1976 1993 1995 2002 e n F ra n c e

Graphe n 3 : Nombre de diplms de cycles scientifiques en France.2

Par ailleurs, on constate un sous-investissement dans lenseignement suprieur Franais qui risque daccrotre la raret des comptences. A titre de comparaison , voici les investissements compars entre la France et les Etats-Unis diffrent niveau : collge , lyce et enseignement suprieur ;

Source : Jean-Marie Ducrenx . Sophie de Gromard, La formation dans tous ses tats. Le e- learning pour dvelopper les comptences ,Ed. dOrganisation, 2002, P 12 17

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

17466

7230 5720 3000 6777 7177

U,S,A, France

12

Collge

Universits Gdes Ecoles

Graphe n 4 : Cot par apprenant par an en $ 1 Dans le monde professionnel, et en ce qui concerne la formation continue, le e-learning peut donc tre un moyen rapide et efficace de pallier ces dficits de formation. Cest dailleurs dj en partie le cas dans certains domaines comme les langues ou la bureautique. - Il ya aussi les grands mouvements de restructuration et de rorganisation des entreprises qui reprsentent une cause irrfutable des dparts plus au moins volontaires, ces dparts touchent principalement les collaborateurs les plus anciens, ( leur remplacement permettant de diminuer la masse salariale ), et souvent les lments les plus dynamiques. Dans les deux cas, il ya perte de connaissances pour lentreprise, les plus anciens sont porteurs dune exprience et dun savoir-faire qui sont le plus souvent au cur des mtiers de lentreprise . Les plus jeunes sont frquents la source dinnovations. Lorsquil faut former les plus jeunes ce savoir, les dtenteurs ont disparu et rinventer un savoir-faire est toujours coteux et laborieux. Cest pourquoi lorganisation efficace de la gestion des connaissances est devenue un enjeu essentiel pour toutes les entreprises et toutes les organisations. 3/ Les transformations du travail et de la formation sous leffet des TIC : Globalement, la production volue vers le produit-service , incorporant une part de plus en plus grande dimmatriel . Cette tendance, identifie ds les annes 19802, a commenc orienter les politiques de dveloppement, de formation et demploi dans les annes 1990.3
Idem. la Revue Science et Technique, disparue aujourdhui, parlait dincorporation dintelligence dans la production. 3 . Par exemple, en France, le rapport ribond ( 1987 ), et surtout, en Europe, le livre blanc
2 1

18

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

En mme temps, linformation devient une matire premire de la plus part des oprations de production, de transformation ou dchanges. Dun ct , les systmes de traitement linformation et de communication se gnralisent. De lautre, la plus part des activits de travail mobilisent, en plus des comptences professionnelles, des comptences de traitement de linformation ainsi que les formes les plus complexes de coopration.1 Le travail rclame de ce fait aussi une certaine polyvalence, il devient la fois plus vari, plus flexible, plus autonome, en mme temps quil sinscrit dans de nouvelles formes dorganisations en rseau. -Si on veut dtaill et comprendre le changement de la formation sous leffet des techniques, il faut sintress limpact de la nouvelle conomie sur le travail. Avec les nouvelles techniques de linformatique et des communications (NTIC) qui transforment le contenu du travail pour un certain nombre de raisons, elles transfrent la machine une part de plus en plus grandes des activits humaines. Ce transfert existe depuis la rvolution industrielle du milieu du 19eme sicle et du 20eme sicle. Mais aujourdhui, ce transfert a bien pour des activits de prise de dcision et de cration, activits de nature intellectuelle par comparaison aux activits de pure production. Cette volution un impact important sur le contenu du travail et le face--face entre pairs peer-to-peer , donnant lieu changes et interactions. - Il ya aussi la productivit apparente du travail qui continue daugmenter dans les activits de production, entranant une diminution de la quantit de main douvre compenser, espre t-on, par la cration de nouvelles activits et de nouveaux emplois en amant et en aval de la chane de production : marketing et analyse de clientle, services aux clients, par exemple. - Mais dans cette transformation, tous les travailleurs des activits supprimes ne trouveront pas facilement une solution leur problme demploi. Les plus avantags seront ceux qui se montreront capables de sadapter un travail plus abstrait, demandant de savoir traiter linformation, sachant innover, matrisant les outils de communication, acceptant la mobilitet parlant langlais ! les autre seront les grands perdants de cette volution. moins que la formation ne les prpare ce changement du contenu de leur travail. - Les cadres ne sont pas les seuls concerns, car la nouvelle conomie galement son proltariat pour lequel le taylorisme na pas disparu, comme

croissance, comptitivit, emploi Commission des Communauts Europennes , 1993), Suivi deux ans aprs par le Livre Blanc qui fonde encore la pratique europenne : enseigner et apprendre vers la socit cognitive (Commission Europenne , 1995 ) . 1 Zarifian, P (1996), Travail et Communication, Essai Sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle. PUF Paris. 19

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

par exemple, les emploies des centres dappel ( les call-center ) qui, malgr leur travail rptitif, doivent savoir utiliser lInternet, le courrier lectronique, parler langlais, autant de comptences qui peuvent tre acquise par une formation adapte. - En mme temps que les (NTIC) simposent, elles suscitent la cration de nouvelles entreprises qui apportent un nouveau style de management. La spcialisation lexcs tend disparatre au profit dune plus grande autonomie donne au travailleur dont lefficacit est par la ralisation dobjectifs dfinis pralablement. - Cette autonomie exige du salari quil passe de la simple excution dune tche aux choix des moyens pour atteindre un objectif. Ce qui implique quil soit prpar au changement de contenu de son travail et quil ne puisse plus tre jug daprs sa seule qualification, mais daprs un ensemble de comptences qui, aux connaissances techniques, ajoutent les lments complmentaires plus intangibles, comme des types de comportement, des savoir-faire particuliers ou des capacits communiquer. Le salari doit ainsi se proccuper, tout long de sa vie professionnelle, se dvelopper des comptences nouvelles adaptes son environnement de travail en constante volution. - La formation en gnral et le e-learning en particulier ont un rle minent jouer dans ces transformations du contenu du travail. 4 :Lvolution des valeurs et des demandes Globalement, on assiste au cours du 20me sicle ce que DUMAZEDIER appel lmergence du Sujet Social et Elias le dveloppement de relations sociales et dappartenances trs diversifie, dengagements partiels et rvocables. Cette sociabilit lectrique 1 pose de nouvelle manire la dynamique identitaire de lindividu. Elle saccompagne de demandes la fois de responsabilit et dautonomie mais aussi de nouvelles formes dorganisation du temps, de nouvelles formes de consommations, aussi de nouvelles demandes de formation. Le dveloppement rapide puis limplosion de la nouvelle conomie et les rcentes interventions militaires ont modifi durablement le paysage conomique mondial, dune part en confortant la domination nord amricaine, dautre part en augmentant considrablement la diversit des sources dapprovisionnement possibles et la concurrence sur les marchs dits rgionaux.

Voir louvrage sous la direction de Thierry Gaudin, chapitre 02. 20

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

- Les cartes sont distribues entres les entreprises qui acclrent leur concentration et tendent leurs rseaux sur les cinq continents. Ce mouvement se traduit par lmergence de ple de comptences mondiales spcialises localiss l o les ressources naturelles ou les conditions socioconomiques sont les plus avantageuses. Dans les autres rgions, se dveloppent des relais commerciaux ou des points daccs ou rseaux de petite dimension, exigent une forte polyvalence de la main duvre. - La fracture sociale saccentue dune part, elle spare plus nettement les rgions bnficiant des implantations dentreprises forte valeur ajoute est les autres, dont notamment les pays du sud dmographie galopante o la situation politique est instable. Dautre part, malgr une tendance la diminution du chmage dans les pays du nord lie la pnurie de comptences dans de nombreux secteurs de se dveloppe une frange de la socits forme des exclus de lducation que les exigences des nouvelles formes de travail excluant durablement aussi de lemploi. Cette marginalit durable se concentre dans les zones urbaines, et pose dune manire accrue les problmes de son traitement. - LEurope, ayant des difficults mettre en place un processus conduisant lunion politique, reste dans de nombreux domaines la remorque de lAmrique. Sans projet envergure, nayant pratiquement plus aucun pouvoir sur lconomie et la monnaie, les Etats Europens et leurs administrations se concentrent sur le politique et le social. - Dans les entreprises, et plus particulirement dans les grandes, on est pass progressivement de lorganisation scientifique du travail au dbut du sicle, la prise en compte des ressources humains dans les annes 1950-60, pour finir par considrer que lemploy est le principal moteur de la performance de lentreprise. A partir des annes 1990 , les notions de capital immatriel de capital humain et de Richesse humaine commencent simposer dans le discours stratgiques : plus lintelligence sincorpore dans les biens et les services, plus lhomme, autant que vecteur de ce processus dincorporation dintelligence dans les produit et services prend de place dans le discours managrial . - La comptence devient la matire premire et la principale richesse de lentreprise, est son dveloppement la condition du maintien de la performance.

21

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

SECTION II :
LA FORMATION : UN FACTEUR CLES DE SUCCES DANS LENTREPRISE
1/Dfinition de la formation : La dfinition de la formation qui nous parat la plus exhaustive, est celle de Raymond VATIER, un minent chercheur en gestion des ressources humaines, dans la mesure o elle cerne les principales facettes de cette fonction. Selon cet hauteur, la formation, cest lensemble des actions capable de mettre les individus et les groupes en tat dassumer avec comptences leurs fonctions actuelles ou celles qui leur seront confies pour la bonne marche de lentreprise 1 * Un premier lment de cette dfinition met en relief lide que la formation ne doit pas tre un phnomne de mode ralis un moment prcis pour copier ce qui ce fait dans dautres entreprises, mais doit plutt constituer, comme le suggre le mme auteur un ensemble daction cohrentes dont les effets sont cumulatifs et qui sinscrivent dans un plan prcis 2 * Le second lment important de cette dfinition, renvoie lamlioration de la comptence des individus, comptence qui implique un apprentissage, en vue dune modification du comportement des individus conformes lattente de lentreprise et ce quil sagisse de savoir , de savoir-faire ou encore de savoir- tre . Plus gnralement nous dirions que la formation concerne tout autant, les deux partenaires : * Le travailleur : la formation lui permet damliorer ses connaissances et ses habilets afin dlever sa performance dans le poste actuel ou daccder un poste suprieur, tout en utilisant mieux ses capacits. *Lentreprise : pour lentreprise, la formation permet de rendre possible la relve du personnel dencadrement, ainsi que damliorer son efficacit globale et son fonctionnement interne sur les divers plans. Toute fois le concept de formation renvoie diverses ralits .Nous retiendrons pour notre propos la grandes classification de BELANGER. 3

Raymond Vatier Dveloppement de lentreprise et promotion des hommes Entreprises Modernes ddition (EMI) 4 dit 1985 Paris p 34.
R AYMOND Vatier (op.cit p 38). L.BELANGER A. Petit S. LBERGERON Gestion des Ressources Humaines : une

2 3

Approche Globale et Intgre Gaetan Morin diteur , Montral Canada, 1981, pp .137 170. 22

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Selon cet auteur , on dispose de plusieurs concepts pour traduire la varit des actions de formation pratique aujourdhui. Ainsi donc en plus des connaissances , des habilets et des comportements relis loccupation dun exploit sur le march du travail, la formation peut renvoyer une ralit plus large qui implique en fait toute la problmatique de lducation , autrement dit toujours selon BELANGER lassimilation dune culture rflexive permettant lindividu dapprhender les vnements qui ont cours dans son environnement, de leur donner une signification et de se situer personnellement par rapport ces vnements . Pour finir, nous dirons avec L. SEKIOU, que la formation est un ensemble dactions, des moyens, de mthodes et de supports laide desquels leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, sans oublier laccomplissement adquat de leurs fonctions actuelles et futures 1

2/ Les Objectifs de la formation et ses principaux avantages :


A / Les objectifs de la formation : A. 1 / La formation, une rponse une double attente : les attentes de lentreprise et celles du personnel. : Comme nous venons de le prciser, de nombreux auteurs prsentent la formation comme une fonction dont la caractristique est, dune part, de rpondre un besoin ressenti par lentreprise, en loccurrence, avoir le personnel le mieux adapt et dautre part, rpondre lattente des individus en matire de formation, afin quil puissent tres en mesures de bien excuter les travaux qui leur sont confis et donne de pouvoir progresser. - La tche des responsables de lentreprise va alors consister trouver les moyens de rpondre ces deux types de besoins, tache souvent complexe, du fait des attentes divergentes entre le personnel et lentreprise en matire de formation. - Les travailleurs attendent souvent des responsables de lentreprise quelle consacre la formation le maximum de ressources et de moyens, ce qui suppose que ces derniers sont invits considrer lentreprise tout autant comme une cellule conomique, que comme structure de promotion sociale. - De leur ct, ces responsables ont tendance considrer que le seul but de la formation, est de pallier une pnurie de personnel de qualification donne, et en tout

LAKHDAR SEKIOU et LOUISE BLONDIN Gestion du Personnel les ditions dorganisation , (collection gestion), Paris1986, (chap.11- LA Formation , p.p 289 -321.

23

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

tat de cause, toute formation ne peut tre envisage, selon eux queu vue de la ralisation des objectifs conomiques de leur entreprise. - Dans le premier cas, les actions de formation dans lentreprise sont vastes et permanentes, dans le second cas elles risquent dtre fractionnes est plus limites dans le temps. - Entre ces positions extrmes, la place de la formation dans lentreprise, oscille en ralit en fonction de la situation conomique de lentreprise ou encore de la personnalit des responsables en place. A. 2 / La Formation, une problmatique gnrale : -Devant le problme gnral de la formation, certains responsables dentreprises considrent que la seul attitude de lentreprise consiste prendre en compte, limprative volution des techniques et des ides. Dans ce sens la formation se prsente comme linstrument par excellence que possde lentreprise pour, dune part sadapter cette volution, dautre part, anticiper cette volution. Comme le fait remarque justement, PH. SUET, il sagit de considrer ces deux perspectives : 1 la formation comme moyen dadaptation . Et 2 la formation comme moyen danticipation 1 a/ la formation, entant que moyen dadaptation, permet, selon lauteur cit, de faire face au vieillissement des connaissances et habilit du personnel, vieillissement provoqu par divers facteurs, dont notamment : Le dveloppement technique, qui touche de nombreux postes de travail, et qui entrane souvent la ncessit damliorer les moyens et techniques existants, do souvent la ncessit daction de formation ou de recyclage du personnel. Cest le cas par exemple de lintroduction de linformatique, qui implique que la formation vise latteinte de rsultats de court terme. lvolution des techniques de management, sous leffet de la concurrence. Lauteur cit, donne lexemple de lintroduction de la gestion prvisionnelle qui a provoqu une nette volution dans la conception mme de la fonction comptable, cest dire, qui son rle traditionnel denregistrement fidle de faits passs , avec notamment la comptabilit industrielle. Dou la ncessit doffrir au comptable dhier la possibilit de sadapter cette nouvelle conception de la comptabilit, grce une formation approprie. Cette formation cherche donc un rsultat trs court terme. Mais, comme nous allons le voir prsent, cette ncessit de formation rapide ( court terme) est moins imprative lorsque lentreprise forme son personnel, non pas pour rpondre des besoins actuels, mais en prvision de lavenir.

Ph. SUET Choisir et former des hommes , d. Hommes et techniques, 1975.

24

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

b/ La formation en tant que moyen danticipation : La ncessit danticiper par la formation rpond certaines exigences particulires. Limportance du jeu des attitudes et comportements dans lentreprise nest plus dmontrer aujourdhui, notamment par leurs impacts sur ltablissement du climat social dont dpend la bonne sant de lentreprise Aussi, les actions de formation destines rpondre aux besoins damlioration des relations humaines, apparaissent indispensables pour les postes dencadrement, et ce malgr leur efficacit lointaine, et quelque peu alatoire. La ncessit danticiper par la formation, signifie aussi, pour une entreprise dynamique, de former temps les personnes qui occuperons, plus tard des postes cls, et en vue de la ralisation des objectifs long termes fixs lentreprise. La ncessit danticiper par la formation, vise enfin maintenir des relations humaines dune certaine qualit. Former les diffrents membres du personnel, selon les mmes principes, est un excellent moyen de parvenir ce rsultat . Dautre part, la formation peut amliorer les relations avec les reprsentants des travailleurs, et prsenter un moyen de dialogue, surtout lorsquelle vise offrir des connaissances nouvelles. 3/ les diverses classifications en terme dobjectifs de la formation 3. a. / Les principaux objectifs de la formation selon SEKIOU. 1 Les objectifs de la formation, selon cet auteur, doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. le service du personnel propose des objectifs qui tiennent compte des contraints existantes , par exemple les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont raliste, praticables et vrifiables . Pour SEKIOU, sans objectifs clairs, le programme de formation sera difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun sens. on peut rsumer les principaux objectifs dun programme de formation, selon la classification de SEKIOU, de la faon suivante : 1. Assurer ladquation entre les capacits est les connaissances des employs. 2. Adapter les employs de tches bien dtermines et au chargement dans les emplois. 3. Maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation. 4. Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation.

Lakhdar SEKIOU et Luise BLONDIN Gestion du personnel d. dOrganisation, Collection Gestion , 1986, p.302.

25

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

5. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation des quipements et une rduction des accidents et des dparts. 6. contribuer au programme dexpansion et la politique dacquisition des ressources humaines. 7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser de lattitude positive qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi quamliorer la qualit et la quantit des produits. 8. Accrotre chez chaque employ lestime de soi. 9. Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des situations spcifiques. 10.Aider les chmeurs sintgrer dans de nouvelles organisations. 11. Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation organisationnelles. 12. Sadapter aux exigences de lenvironnement chargeant. 13. Dvelopper les capacits de jugement des forms. 3. B. / La classification des objectifs de la formation selon CHARLES VINCENT :
CH. VINCENT distingue les principaux types de formation suivants : 1

a/ Il fait dabord, une distinction entre Eduction permanente (ou continue) et Education des adultes. Par Education permanente (ou lducation), on entend toutes les actions de formation aux quelles peut participer un individu au cours de sa vie. Elle constitue le principe dorganisation de toutes les activits de formation qui peuvent tre dveloppes au cours de la vie aussi bien active quinactive de lindividu, et qui suppose lalternance des priodes de travail avec les priodes de formation. Quand lducation des adultes, elles concerne plutt les personnes qui sont dj engags dans une filire professionnelle ou des personnes qui ont dpass lge normal de la scolarit et qui ne peuvent donc pas rintgrer mm temps partiel, une structure denseignement et pour entreprendre une formation initiale. b/ Il fait ensuite, une distinction entre formation professionnelle est formation des cadres. - La formation professionnelle, quand elle, sadresse plus particulirement aux employs de bureau. Elle comprend les mesures qui visent permettre

Vincent La Formation , relais de la stratgie de lentreprise ., les Editions dOrganisation , Paris 1990 , p. 147. 26

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

une personne dacqurir les connaissances et les habilets pour exercer un mtier, ou pour obtenir des qualifications de niveau suprieur. - La formation des cadres est lensemble des mesures susceptibles de permettre aux cadres dacqurir des connaissances dans divers domaines : - Domaines de la gestion, de lconomie, des relations humaines pour les postes de commandement...etc. Ces connaissances et habilets sont ncessaires aux cadres pour laccomplissement des fonctions de gestion aux divers niveaux de la hirarchie. Elle sadresse donc aux personnels dencadrement du premier palier, et des paliers intermdiaires et suprieurs. Selon BELANGER, ces habilets se regroupent sous trois catgories : Des capacits de conceptualisation : Saisir une situation dans son ensemble, en identifier les variables et leurs liens dinterdpendance, imaginer des possibilits de solution un problmeCes qualits sont ncessaires dans des actions de planification, dorganisation et de contrle . Des capacits au plan des relations interpersonnelles : Sintgrer aisment au sein dun groupe de travail, exercer un style de commandement appropri aux situations concrtes. Des capacits dordre technique: bonne utilisation des techniques de gestion ( planification et contrle ), mthodes rationnelles de prises de dcision, etc. c / Enfin, une distinction entre formation acadmique et formation en situation de travail.: - La formation acadmique comprend un ensemble de programmes denseignement, chaque programme cherche diffuser les connaissances ncessaires de lexercice dune fonction ou de plusieurs fonctions regroups dans une catgorie. Par exemple, un programme denseignement en relations industrielles prpar lexercice de lune ou lautre des fonctions relies la gestion des ressources humaines, ltude et la solution des conflits de travail. Cette formation est sanctionne par un diplme. - La formation en situation de travail est trs diffrente de la formation acadmique. Elle consiste crer les conditions dapprentissage permettant aux individus dacqurir les connaissances et les habilits pour rpondre aux exigences concrtes et pratiques dune fonction.

3.. / TALBOT et ELLIS. OPEREN de leur cot la classification suivante :


Ces deux auteurs distinguent en matire de formation, entre mthodes traditionnelles et mthode nouvelles.1
J.R TABLOT -C.D. ELLIS La Formation dans lEntreprise , Entreprise moderne ddition, Paris 1982 pp.9 - 13 .
1

27

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Pendant longtemps, la formation a t conue comme une extension dans lentreprise du processus de lenseignement. Lapprentissage tait peru, aussi bien dans lindustrie que dans les organismes de formation, comme quelque chose qui devait ncessairement se raliser hors de lentreprise. La principale proccupation portrait alors essentiellement sur les moyens pour dgager du temps libre pour la formation en dehors du travail. Or, en dehors de quelques cas particuliers (ex. manque de connaissance), le recours une formation en dehors des conditions du travail nest pas ncessairement concluant. Ce changement dorientation traduit un changement dans la perception de la formation, qui se dfinit dsormais comme le passage oblig pour contribuer la rsolution de problmes dorganisation beaucoup plus tendues quauparavant. Ce changement est la consquence dune volution dans la nature des problmes qui ncessitent une prise en charges par le biais de la formation, ce qui suppose une nette distinction entre les problmes traditionnels et les problmes nouveaux que pose lavenir, comme nous allons le voir prsent. a/Lapprhension de la formation sous langle des problmes traditionnels : Pendant longtemps, on attendait de la formation quelle apporte une rponse quatre types principaux de problmes : Le manque de connaissance, la prparation une promotion, ladaptation des structures nouvelles dorganisation, un rendement insuffisant. Combler un manque de connaissance. La situation classique se caractrise par la prise en charge dun manque de connaissances et fait appel aux mthodes traditionnelles denseignement pour lequel il est facile dorganiser une formation en dehors du travail. Toutefois, malgr leur importance permanente, de telles mthodes ne doivent pas conditionner de faon excessive lapproche totale de la formation, qui doit tenir compte dautres problmes. Prparer le personnel une promotion. Ce type de formation reste galement un objectifs essentiel de lentreprise. Rpondant au dpart un manque de connaissances, en se rend de plus en plus compte que lexprience dans le travail est un facteur davantage dterminant dans ce domaine. On en vient ds lors chercher modifier certaines conceptions traditionnelles, comme par exemple les systmes de rotations dans les fonctions.

28

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Adapter les attitudes et comportements du personnel de nouvelles structures dorganisations. Les changements dans lentreprise reprsentent depuis longtemps , une des proccupations constantes du responsable de formation dans lentreprise. Beaucoup dauteurs considrent en effet que les actions de rorganisation et de formation sont troitement lies. Mais il semble que lon ait chercher davantage travers la formation, rpondre aux consquences du changement qu se proccuper dinfluencer le processus du changement lui -mme. Autrement dit, pendant longtemps on a considr sparment les changements de structure de lentreprise est les changements requis chez les individus, et de ce fait on dbouchait souvent sur une inefficacit des efforts de formation mis en uvre. Amliorer les rendements individuels. La formation doit objectivement contribuer amliorer les capacits, les connaissances et les comptences en rapport avec les responsabilits individuelles, cest donc essentiellement une question de recyclage. Mais, l encore, les responsables de la formation ont peut cherch adapter les individus des situations concrtes qui ont volu au del de leur comptence. En effet, la formation qui sattaque aux problmes poss par un changement de structure est sans doute plus importante que celle qui vise uniquement ladaptation une organisation nouvelle. Il sagit pour le responsable de la formation danalyser plus srieusement les problmes fondamentaux dorganisation qui se posent lentreprise, que de chercher mettre en uvre une formation de pure routine, correspondant des problmes traditionnels. b/Lapprhension de la formation sous langle des problmes nouveaux. Si beaucoup de techniques de formation resteront sans doute les mmes, il nen sera certainement pas de mme des objectifs nouveaux qui posent de nouvelles exigences en matire de prise en charge. Autrement dit, il faudra compter davantage sur la formation comme moyen de solutionner des problmes beaucoup plus complexes, prenant en charge la fois lefficacit de lentreprise est lefficacit individuelle. Lintgration des efforts de direction, est un problme qui proccupe de plus en plus les responsables.

29

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Beaucoup de pratiques de direction et de structures dorganisation nont pas particulirement favoris lutilisation efficace des ressources humaines, ni la meilleure intgration des efforts. La formation sur ce plan exige des changements profonds dans les approches. La mise en vidence des objectifs individuels et des rapports quils entretiennent avec les objectifs de direction, constitue un nouveau problme dorganisation, directement li lapprofondissement de lapprentissage et lorientation donne au groupe tout entier. Le dveloppement de nouvelles manires de penser, vise contrecarrer la tendance dun type de formation qui insiste sur lassimilation des connaissances admises et qui donc tend touffer de nouvelles manires de penser et de nouvelles attitudes. En clair, la formation doit sloigner des conceptions courantes et privilgier une nouvelle orientation de leffort de formation vers la recherche de technique qui influencent les problmes fondamentaux de direction et dorganisation. Une telle conception modifie compltement le point de dpart pour les responsables de la formation. Il nest plus un enseignant dans lindustrie. Il utilise des techniques pdagogiques, mais sa vritable comptence consiste les traduire en pratique dentreprise. Enfin, est-il ncessaire de rappeler que les buts cherchs par la formation sont multiples, et ne se limitent pas la seule promotion qui nest que des consquences de cette formation. C. / Les avantages de la formation pour lorganisation et lindividu 1 1/Les Avantages de la formation pour lentreprise : Comme lindique le rapport WERTHER DAVIS & GOSSELIN, les avantages de la formation pour lentreprise sont multiples. On peut les numrer comme suit : - Elle entrane une augmentation des profits ou des attitudes plus favorables vis--vis de la recherche du profit. - Elle amliore les connaissances et les habilets ncessaires pour lemploi, tous les niveaux de lorganisation. - Elle amliore le climat organisationnel. - Elle aide plus de personnes sidentifier aux buts de lorganisation. - Elle favorise la cration dune meilleure image de lorganisation. - Elle encourage lauthenticit, louverture et la confiance.
Nous nous sommes largement inspirs des rsultats des travaux des auteurs W.B WERTHER K . DAVIS H Lee GOSSELIN La gestion des ressources humaines 2dit MEGRAW HILL Editeurs Montral 1992 (ch.10, pp 295-322). 30
1

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Amliore les relations entre les cadres et leurs subalternes. Elle aide au dveloppement organisationnel. Elle fait acqurir des connaissances. Elle aide la prparation des guides dexcution et de mthodes. Elle aide comprendre et tablir les politiques organisationnelles Elle gnre de linformation utile dans lavenir, pour tous les secteurs de lorganisation. Elle amliore lefficacit de lorganisation dans la prise de dcision et la rsolution des problmes. Elle facilite le dveloppement du personnel en rapport avec les promotions de lintrieure. Elle facilite le dveloppement dhabilets au leadership, suscite la motivation, la loyaut , lamlioration des attitudes, et dautres caractristiques que possdent gnralement le personnel et les gestionnaires efficaces. Elle amliore la productivit ou la qualit du travail. Elle aide contrler les frais dans plusieurs secteurs, dont ceux de la production, du personnel, de ladministration. Elle dveloppe le sens des responsabilits vis--vis de lorganisation, lequel savre ncessaire pour tre comptent et bien inform. Elle amliore les relations patronales- ouvriers. Elle limine les pratiques et comportement nuisibles, comme cacher les outils. Elle cre un climat permettent la croissance et la communication. Elle aide lamlioration de la communication dans lorganisation Elle aide le personnel sadapter aux changements. Elle facilite la gestion des conflits et, ce faisant, permet la prvention du stress et des multiples tensions.

2/ Les Avantages de la formation pour lindividu : Quand en situe la formation dans la perspective de lindividu, on peut dire quelle prsente pour lui divers avantages : - elle aide lindividu prendre de meilleures dcisions et rsoudre les problmes plus efficacement. - Par la formation et le dveloppement, les variables motivantes de reconnaissance, de russite, de croissance, de responsabilit et davancement sont intriorises et oprationnalises. - Encourage le dveloppement personnel et la confiance en soi . - Aide lindividu composer avec le stress, les tensions, les frustrations et les conflits. - Fournit de linformation pour amliorer la connaissance des facteurs de leader ship, les habilets communiquer et les attitudes. - Amliore la satisfaction au travail et engendre le sentiment dtre reconnu. - Permet de progresser vers la ralisation de buts personnels tout en amliorant les habilets dinteractions.
31

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Satisfait les besoins personnels des employs forms et des agents de la formation. Offre lemploy form des possibilits de croissances personnelle et de matrise de son avenir. Dveloppe un sentiment de croissance par lapprentissage. Aide lindividu dvelopper des habilets communiquer oralement et par crit lorsque ces exercices sont requis, ainsi qu couter. Aide liminer les peurs associes des tches nouvelles.

3/ Les Avantages de la formation sur le plan des relations interpersonnelles : Les Avantages de la formation sur le plan des relations interpersonnelles, des relations intra-groupes, et sur ltablissement des politiques, sont galement nombreux. On peut dire notamment que la formation : - amliore la communication des nouveaux employs et de ceux qui sont muts ou promus. - Gnre de linformation sur les programmes dquit en emploi ou lgalit des chances. Gnre de linformation sur les lois et rglements gouvernementaux et sur les politiques administratives. - Amliorer les habilets. - Assure la viabilits des politiques organisationnelles, des rglementes et des procdures. - Amliore le climat organisationnel. - Dveloppe la cohsion au sein des groupes. - Cre un bon climat pour lapprentissage, la croissance et la coordination. - Fait de lorganisation un endroit o il fait bon travailler et vivre. 4./Les besoins de formation aujourdhui : Daprs toutes les tudes faites sur les grandes tendances, on peut en dduire lmergence de trois besoins diffrents de formation et de dveloppement des comptences. - Tous dabord il y a besoin dun palliatif au processus dexclusion du systme scolaire et de lemploi , qui fait lobjet des politiques publiques dinsertion, lcoles de la seconde chances de requalification, etc, trait par des organismes publics o relvent de lconomie sociale. - Ensuite, un besoin de formation tout au long de la vie 1, lis la fois au dveloppement des capacits dauto-direction des individus et aux nouvelles exigences du travail. Ce besoin fait lobjet de demandes diffrentes de la part
Une tude rcente Eurobaromtre, mene auprs de plus de 18000 personnes, confirme la sensibilisation dune grande majorit dadultes europens cette problmatique. Cf. CEDEFOP (2003). Life long learning: citizens views. Office des Publications Officielles des Communauts Europennes, Luxembourg. 32
1

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

de deux types distincts de clients : les individus et les entreprises. En regard, plusieurs rponses sont proposes, soit par les institutions ducatives, soit par le march, qui tend devenir de plus en plus international. Les formes de rponses correspondent des demandes qui sexpriment des moments diffrents de la vie des individus et des organisations. - Selon les caractristiques de la priode de leur vie quils sont eu train de vivre, les individus et des organisations. Selon les caractristiques de la priode de leur vie quils sont en train de vivre, les individus vont privilgi soit une offre qualifiante sils sont en priode de rupture , soit une offre assurant un double continuum information-formationtravail dans le cas contraire, loffre hautes coles , organismes dlivrant des titres reconnus. La concurrence peut saccrotre entre les organismes, du fait du dveloppement de leur offre de formation distance et de llargissement de leur zone de chalandise 1 qui en rsulte. De la mme manire, les entreprises vont privilgier une offre assurant ce mme continuum Cest dire le dveloppement des comptences en priodes de stabilit, et une offre leur permettant daffronter le changement dans les priodes turbulentes. Loffre permettant daffronter le changement en entreprise est celle propose par les organismes de conseil. La concurrence se dveloppe sur un double plan: dun cot, entre les grandes organismes de conseil multinationaux, de lautre entre ces organismes et des organismes locaux positionns sur des niches des march. - Loffre privilgie en priode de stabilit, que ce soit par les individus ou par les entreprises, est celle qui permet le dveloppement des comptences et le maintien de lemployabilit 2 - En France, cette offre est encore aujourdhui majoritairement achete par les entreprises, mais louant leurs services aux entreprises. Laccord national interprofessionnel qui vient dtre sign en France introduit le droit individuel la formation. La loi D.I.F., dernirement entre en vigueur ( janvier 2005 ) prsente une opportunit pour le dveloppement des comptences, favorisant ainsi des achats de formation promotionnelle ou qualifiante pour les salaris. Dans les pays anglo-saxon, la tendance est partage diffremment. Le maintien ou le dveloppement des aptitudes gnrales et des comptences transversales relve de lindividu, celui de ladaptation au poste de lentreprise.

1 2

chalandise: zone de chalandise, zone dattraction commerciale (zone de chalandise dun magasin) Employabilit : niveau de capacit dune personne lui permettant doccuper un emploi. 33

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

Conclusion: L apprentissage et la formation des outils davenir :

La formation a souvent une fonction de rparation dun manque ou dun dficit de capacit de lindividu. En France, on parle de seconde chance donne par la formation continue. Il sagit, ici de toute autre chose. Il faut remplacer cette notion rparatrice par une vision dynamique portant en elle lvolution ncessaire de lhomme vivant dans un environnement changeant, et damliorer en permanence les capacits de chacun sadapter un changement exogne. Dans lentreprise, se sont les hommes qui ralisent la production, les ressources humaines sont llment central dune organisation Lentreprise nchappant pas aux volutions constantes de son environnement, les hommes doivent progresser dans le mme temps. Leur savoir faire doit voluer et toutes les fonctions de lentreprise sont concernes : - La conception avec, lutilisation de nouveaux outils la production avec lapparition de nouveaux produits et de nouveaux procds, - La distribution, avec la mise en uvre de nouveaux moyens logistiques. -La commercialisation, avec de nouvelles techniques de marketing et dapproche du client. Les hommes, impliqus dans ces fonctions, ont besoins doutils adapts leur tche et utilisant les possibilits quoffrent aujourdhui les techniques pour raliser les activits rclames par lorganisation laquelle ils appartiennent. Ces outils de travail ont toujours exist, mais ils ont volu avec le progrs et avec la recherche dune plus grande efficacit dans le fonctionnement des organisations. Aujourdhui, ils deviennent intelligents et sont capables de participer la rsolution de problmes et linterprtation de linformation dont le volume croit de manire exponentielle. Le e-learning fait partie de cette catgorie doutils en ce sens quil achemine linformation, participe sa comprhension, facilite le dveloppement et le partage des ides. La formation est donc indispensable pour lentreprise, mais elle est galement une ncessit au niveau de chaque individu. Tout le monde sait, aujourdhui, que chacun changera de mtier, volontairement ou non, plusieurs fois dans sa vie professionnelle. Il faut donc se prparer a titre individuel. Et la seule faon de le faire est dentretenir et dacqurir des connaissances qui permettent ce changement

34

Chapitre I : LEntreprise Face de Nouveaux Dfis

de mtier. Chacun doit tre attentif lvolution du monde et prserver son employabilit tout au long de ses carrires successives. Cela ne peut se faire que par lapprentissage et la formation continue. Et pour cela il faut que les entreprises doivent rflchir une vritable gestion dune formation continue efficace, propose par des organismes reconnues et ayant des comptes rendre. Dans le cadre de cette gestion nouvelles, le e-learning doit pouvoir trouver une place de choix, en offrant des produits sur tagres efficaces et de qualit, en permettant chacun dy accder quels que soient le lieu et le moment. On peut sinterroger sur le fait de savoir si lapprentissage nest pas finalement un acte de libert, voire dinsoumission, par lequel lhomme manifeste un choix de vie parmi des sollicitations de plus en plus nombreuses et, dans le temps, de plus en plus alinante . La bataille du sicle venir nest plus celle du bien contre le mal, mais plutt celle de lintelligence contre lenvahissante btise (Michel MINGASSON).

35

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

36

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Introduction : Lvolution technologique provoque une rvolution dans la faon de diffuser linformation et la formation. Le e-learning est plus quun nouvel outil ; Il vient renouveler les faons de diffuser la formation et soulever des questions sur lefficacit relative de ce moyen au regard des mthodes traditionnelles dapprentissage, et mesure avec objectivit les avantages et les inconvnients de ce type de formation. Dans ce deuxime chapitre, on va dabord dfinir les concepts de base du elearning, montrer limpact des NTIC sur la formation traditionnelle et prsenter les diffrences entre e-learning et formation classique. Ensuite on ne peut pas ngliger la diversit des formules dapprentissage que propose le e-learning dont lefficacit de va dpendre de lintelligence de lagencement de ces modalits et de leur succession et alternance . Ainsi , dans la seconde Section on va exposer les typologies et caractristiques des activits du elearning . - Les activits synchrones ou asynchrones (le rapport au temps dans lapprentissage). - Les activits selon les lieux o elles se droulent (le rapport lespace dans lapprentissage) . - La typologie daction que lapprenant ralise ( le rapport lacte en formation. -Les diffrentes modalits de tutorat (le rapport au formateur) - Les diffrentes modalits de collaboration avec les autres apprenants ( le rapport lhomologue ou au groupe virtuel. Ce chapitre comporte aussi une troisime Section qui permet galement dapprofondir nos connaissances sur les quatre dimensions dun processus elearning - Une dimension pdagogique, couvrant la conception et la ralisation de contenus de formation adapts aux diffrents profils, organiss en filires et scnarios. - Une dimension technologique , dfinissant le choix et la mise en uvre des outils informatique ncessaires (logiciel, matriel rseau) - Une dimension conomique et lgale, aussi stratgique, liant clairement le elearning aux objectifs et aux contraintes de lentreprise. Tant au niveau de sa politique que de sa traduction financire, notamment en termes de retour sur investissement. - Une dimension organisationnelle, pour dterminer le rle et la responsabilit de tous les acteurs impliqus dans le processus et limpact sur les oprations (notamment au niveau de lalternance ( formation - action et de lvaluation des rsultats) .( voire chapitre : e-learning et stratgie globale de lentreprise). Puis, nous terminons ce chapitre par une prsentation des avantages et des contraintes du e-learning par rapport lapprenant et lentreprise
37

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

SECTION I : CONCEPTS DE BASE DU E-LEARNING


1- Dfinition du e-learning : Lapplication des technologies de linformation et de la communication au domaine de la formation a conduit la cration du e-learning . Sommairement dcrit comme le mariage du multimdia ( le son , limage, le texte ) et de lInternet ( la diffusion on line, linteractivit ) . Le e-learning a paru pour beaucoup comme le second souffle du march de ces technologies Le e-learning a, suivant les diffrents acteurs, plusieurs dfinitions . La plus courante est la suivante amener la formation des apprenants avec laide des nouvelles technologies, cest--dire chaque fois que lon utilise les mdias interactives pour la formation ( intranet, internet, CD-Room ) . Par ailleurs, le e-learning peut tre considr comme le moyen donn pour des apprenants gographiquement disperss daccder des matriaux pdagogiques, des tuteurs, ainsi qu leurs parcours de formation lendroit souhait et leur convenance. Diffrents acteurs apportent les lments complmentaires ces dfinitions gnrales :1 Le e-learning cest la formation lheure de lInternet , la convergence de la formation et des rseaux et de la nouvelle conomie . Le e-learning est une vision de ce que la formation professionnelle peut devenir. Nous nen somme quau dbut. Le e-learning est la formation traditionnelle ce que le-business est aux affaires en gnral. Internet Time Groupe.
2

Le-learning cest lutilisation des technologies de rseaux pour concevoir diffuser, slectionner, administrer et dployer la formation . Elliott MASIE , The Masie Center Le-learning cest la formation par Internet. Ses composants peuvent inclure la diffusion de contenu dans diffrents formats, ladministration de lapprentissage est une communaut en rseau dapprenants, de dveloppeurs de contenu et dexperts. Le-learning permet dapprendre plus vite des cots moindres, de dmultiplier laccs la formation et de
Sverine GOTTRAND et Vanessa QUEANT : Le e-Learning comme innovation en Ressources Humaines dossier ralis sous la responabilit de Pierre LOUART , Strtgie Ressources Humaines.Universit de Lille, 2002-2003.
2

38

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

responsabiliser les apprenants dans le processus dapprentissage . CISCO Systems. Pour la formation traditionnelle, e-learning signifie formation distance : celle-ci est organise par les acteurs. Elle est personnalise et flexible, permettant aux acteurs un apprentissage complmentaire et individualis se librant des contraintes de lieux et de ressources humaines. Aussi, quelle distinction faire entre e-learning et e-formation ? Sagit-il dune simple traduction de langlais au franais ? En ralit, le e-learning dsigne tout dispositif de formation utilisant Internet comme canal de diffusion. Cest lacte pdagogique qui se vit pour tout ou partie en line. De lauto-formation mode dapprentissage individuel qui permet lapprenant de se former son rythme en utilisant des ressources cres cet effet la classe virtuelle synchrone dispositif de formation distance durant laquelle lapprenant et en contact simultan avec son formateur et / ou membre de sa classe virtuelle et peut changer avec eux aux moyens de chat , de tableau blanc partag ,,.etc.- ses formes sont trs varies . La e-formation, de manire plus large, dsigne tout systme de formation reposant globalement sur lusage des technologies issue de lInternet. (Nous utiliserons dans la suite du mmoire, e-learning ou e-formation pour dsigner le mme concept ). 3) Les diffrents types de dispositifs de E- learning La notion de e-formation sincre dans le cadre des formations dites distance. Lobjectif tant le mme: rduire le temps de prsentiel, cest--dire le moment o lon regroupe les personnes former avec le formateur dans un mme lieu et la mme heure. Plusieurs types de e-learning co-existent en fonction de la place accorde ce distanciel. Principalement, le march propose trois modles de e-learning : autoformation distance, - classe virtuelle - blended laering . Les pratiques sont donc trs diffrentes dune entreprise ou dune institution lautre. a- lautoformation pure ou e-Learning isol : Lapprenant dispose dun accs des contenus et des ressources pdagogiques sur Internet, sur C-D. ROM, etc. Il peut se former quand il le souhaite, au rythme quil lui convient. Il est donc largement autonome. Le dispositif peut comprendre soit un accs libre, sans aucune restriction, lensemble des contenus, soit un accs plus ou moins guid - avec par exemple un test de niveau au dpart et un parcours dapprentissage prtabli.
39

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

b- la formation tutore distance ou e-learning + tuteur: Comme son nom lindique, elle est pilote distance par un tuteur (ou un formateur ), qui oriente lapprenant dans son parcours, lencourage, corrige ses exercices Il intervient aussi comme un professeur particulier. Ce tutorat peut tre plus ou moins volu cest--dire, le niveau et la qualit du service de formation dlivre peuvent varier considrablement. Pour les dispositifs les plus labors, ou parle de classe virtuelle (ou cyber-classe : dans ce cas, le formateur pilote et anime distance, pour lessentiel en mode synchrone, une (voire plusieurs) classe(s), qui se droule (nt) ainsi de faon assez proche du mode prsentiel. Les participants peuvent accder aux contenus, partager des documents et effectuer du travail collaboratif, via le Web. Selon le niveau de sophistication technologique adapt, linteractivit sera plus ou moins pousse. On peut se contenter de la voix (via Internet ou le tlphone) ou dune image anime de plus au moins bonne qualit , voir dune image fixe; le formateur et les apprenants peuvent se voir mutuellement ; dans dautre cas, le formateur est seul visible dans un coin de lcran; les apprenants peuvent entendre les autres apprenants, ou nom; le formateur peut prendre la main cest--dire piloter distance lordinateur de lapprenant. Ce dispositif comporte cependant un certain nombre de complexits techniques, mme sil est aujourdhui bien matris, dautre part, certains experts ont tendance y voir une accumulation dinconvnients : Avec la classe virtuelle, on cumule souvent les inconvnients du prsentiel (les contraintes dhoraires, par exemples ) et ceux de la formation distance . La relation apparat dsincarne, dshumanise , estimait Jacky DONDDU, directeur gnral dArcom (groupe CEGOS). - Variante de la classe virtuelle, la Web -confrence est destine plutt des formations regroupant un nombre important dapprenants. c- Le blended learning Il sagit de dispositifs1 mixtes qui associent formation traditionnelle, en prsentiel (cours individuel et / ou collectif ) et autoformation distance. Ils cherchent cumuler les avantages des deux formules. Le dosage peut prendre des proportions variables : priorit au prsentiel , ou au contraire lenseignement distanciel .

Dispositif: le dispositif de formation comprend la fois : - lensemble des ressources technologique (plates formes informatiques et rseaux). - Les contenus et diffrentes ressources. - Lorganisation du soutient lapprentissage (tutorat). - La logistique ncessaire au bon fonctionnement du projet. 40

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Naturellement, on peut gloser sur le pourcentage et de prsentielreste que le blended learning est aujourdhui le type de dispositif e-learning qui tend se rpandre le plus largement, au dtriment du tout distance ou de lauto formation pure. - Il est possible dorganiser le dispositif suivant une infinit de solution, avec des formes de tutorat et dinteraction plus ou moins sophistiqu, plus ou moins performante et plus ou moins onreuses, toutes est fonction dobjectifs des participants (leur niveau, leur nombre, leur profil, sdentaires ou itinrants), du dlai disponible, et bien sur du budgets.
Tableau N1 De la salle de classe au e-learning : quatre formules

complmentaires.1 Formation classique Prsentiel enrichi par Prsentiel multimdia et rseau -Unit de temps, -Unit de temps, de de lieu daction lieu, daction . -Qui utilise des -Un formateur supports qui sait multimdia et -Face un Internet/Intranet . groupe qui ne -De lamont et de sait pas laval distance. 80% / 20% e- formation Dispositif e-formation -Eclatement temps / espace / action. -Apprenant seul, support et ressources de formation, valuation mis sa disposition. -Soutien dun tuteur distant. -Groupe virtuel. -Moment de prsentiel possible. 10 % / 90 % Auto formation Eclatement temps/ espace/action. - Apprenant seul. - Support et ressources de formation valuation mis sa disposition. -Soutien ventuel dun tuteur distant

Formules mixtes blended learing

Tableau N 02 : Modles de e-formation2 Formation exclusivement en ligne - Proche du service. -Form par un CD- ROM
1 2

Formation exclusivement Formation en ligne et en en ligne avec tutorat. prsentiel avec tutorat en ligne. -Modle de rfrence des - Modle des universits, portails de formation. coles et organismes de

Source : Miche LEDRU, Le E-Learninf, Projet dEntreprise , dition Liaisons, 2002, p.30 Walid Kassem , Ahmed Mounajed , Nadi Saadoun Projet du module : Management et NTIC , Universit de paris II , 2004, p.08 41

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

ou des vido de formation - Napporte pas beaucoup de valeur ajoute. - Se trouve souvent sur les portails de formation. -Tend de venir gratuite, certains portail faisant payer uniquement le tutorat en ligne.

- Destin au grand public. - Lacheteur paye en ligne sa formation. - Un tuteur propose un programme de travail.

formation. - Mise en ligne des contenus de la formation, tests, tutorat et valuation. - Rduction du temps de prsentiel. - permet de faire le point, de rpondre des interrogations ou dapprofondir le sujet.

Selon les chois qui sont fait, les avantages de chaque types de e-learing sont diffrent. Les principaux critres dvaluation retenus sont le degrs dautonomie de lapprenant dans lorganisation de sa formation, limportance des dplacement des apprenant pour la formation, la personnalisation plus ou moins importante du parcours pdagogique, limportance du support apport lapprenant, le jalonnement du parcours par des point de passage obligs et limportance des changes entre les acteurs. Le tableau suivant compar les diffrents types de e-learning par lapplication de ces critres. Blended - learning e-learning Isol autonomie Dplacement Personnalisation Support Jalonnemet Echanges + + + + + + + e-learning + tuteur +++ +++ +++ + + + + e- learning + e-learning + tuteur tuteur + prsentiel +prsentiel + groupes + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Tableau N 3 : Comparaisons des diffrents types du e- learning.1 - Le tableau N3 montre clairement lavantage dune solution qui contiens le tutorat, le prsentiel et le travail en groupe. - on constate que labsence de tuteur comporte le risque dun parcours pdagogique choisit par lapprenant qui soit inadapt son cas, slectionn soit au hasard soit par
1

Source : Michel MINGASSON, Le Guide du Elearning lOrganisation Apprenante . Editions dorganisation , 2002, p. 15. 42

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

facilit ( on ne cherche apprendre que ce que lon connat dj). le rle du tuteur est important, nous y reviendrons dans la suite de notre tude. - tout le monde sait que la dynamique de groupe est un facteur de russite deformation. Cest la raison du prsentiel qui devient incontournable lorsquil sagit de mettre en uvre des jeux de rle par exemple. Le groupe reste un alli efficace du formateur par les discussions, les dbats, les changes dexpriences, la volont de se vaincre. Cest un bon moyen de baliser le processus dapprentissage permettant dviter les drapages et les dcouragements. Tableau n 4 : Comparaison de la formation traditionnelle et du e-learning.1 Formation traditionnelle e- learning (traving) Organisation du temps Les modalits de formation sont fixes Lapprenant organise lui mme sa davances et simposent tous, en formation pendant son temps de travail. dehors du temps de travail. Organisation du parcours pdagogiques Sans connexion immdiate Intgre aux actives oprationnelles Modalits Activit ponctuelle, ayant lieu un Activit continue. moment prcis avec date de dbut et date de fin imposs Contenu Le contenu est le mme pour tous et doit Le contenu tient compte des besoins satisfaire le plus grands nombre. individuels et des interactions entre Il est organis en programmes de participants et avec le tuteur. manire centralise. Le contenu change constamment par les Il tient compte des changements de apports des utilisateurs, les expriences, lenvironnement de lentreprise quavec les nouvelles pratiques retard 4- Rglementation du e-learning : ( Cas de la France ). Bien quil ny ait aucune modalit de formation exclue par la loi de 1971, le e-learning, en principe tout fait admis, pose au financeurs et aux contrleurs quelques difficults.

Source : Michel Mingasson, Le Guide du Elearning lOrganisation Apprenante . Editions dorganisation , 2002, p. 17. 43

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Le remboursement des frais nest pas une difficult majeure. Les achats de logiciels et les investissements peuvent par exemple tre pris en compte. La nouveaut rside simplement dans la manire dtablir la preuve de la ralit de la formation. Le rsultat ntait pas de la seule responsabilit de loprateur de formation, cest la mise en uvre effective des moyens qui demeure le critre essentiel dans ce domaine. Les modalits et moyens de formation doivent tres dfinis dans le projet ainsi que les moyens dvaluer leur mise en uvre. Ltablissement de contrats entre les diffrents intervenants de la formation ( financeurs, acheteurs, oprateurs, utilisateur ) est la solution la pus efficace. Ces contrats doivent dfinir : - les conditions de formation, lieux, modalit pdagogiques - les moyens envisags, tutorat, document, communications etc. - les moyens pour tablir la preuve de la ralit au niveau. - Des stagiaires, quil sagisse de la prsence ou de la production du travail quivalent une dure de formation. En rgle gnrale, les dures forfaitaires sont possible et il nest pas ncessaire de dtailler les temps rels passs. Quelques sources lgales : Loi n71 -556 du 12/07/71 relative la cration et au fonctionnement des organismes privs dispensant un enseignement distance ainsi qui la publicit et au dmarrage faits par les tablissements modifie par la loi n 89-421 du 23/06/89. Art.1er : les dispositions du prsent titre sapplique toutes les formes denseignement priv distance, constitue un enseignement distance, lenseignement ne portent pas, dans les lieux ou il est reue, la prsence physique du matre charg de le dispenser ou ne comportant une telle prsence que de manire occasionnelle ou pour certain exercices.(.) Art.8 : A peine de nullit, les conditions dans le quelles lenseignement distance est donn aux lves sont prcises dans le contrat, notamment en ce qui concerne le service dassistance pdagogique, les directives du travail, les travaux effectuer est leur correction. A peine de nullit, galement, il doit en outre tre annex ce contrat le plan dtudes, qui comportera des indications sur le niveau de connaissances pralables, le niveau des tudes leur dure moyenne et les emplois aux quels elle prparent. La fourniture des livres, objets ou matriels devrait tre comptabilise part. Art.9 : A peine de nullit, le contrat ne peut tre sign quau terme dun dlai de sept jours francs aprs sa rception. Le contrat peut tre rsili par llev ou par son reprsentant lgal. Si par suite dun cas fortuit ou dune force majeure, il est empch de suivre lenseignement correspondant, dans ce cas, la rsiliation ne
44

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

donne lieu aucune indemnit, jusqu' lexpiration dun dlai de trois mois compter de la date dentre en vigueur du contrat, celui- ci unilatralement rsili par llve moyennant une inde mit dont le montant ne saurait excder 30% du prix du contrat, fournitures non comprises, les sommes dj verses peuvent tre retenues due concurrence. Les livres, matriel son, objets dont le contrat prvoyait la fourniture par llve et ont t effectivement livrs la date ralisation, restent acquis pour la valeur estime du contrat. Il ne peut tre pay par anticipation plus de 30% du prix convenu, fournitures non comprises. Pour les cours dont la dure est suprieure douze mois, les 30% sont calculs sur le prix de la 1re anne pdagogique telle quelle est prvu par le plan dtudes. Le contrat doit, peine de nullit, reproduire les dispositions du prsent article .Il ne peut comporter de clauses attributaires de comptence . 6 Les diffrents types denseignement et leurs diffrences. La formation en entreprise est traditionnellement dispense soit sous forme de sminaire soit sons correspondance. Cette dernire forme denseignement est la premire qui propose une formation a distance. Dans les 2 cas lenseignement est bas sur la diffusion du contenu de cours labor par lenseignant suivant sa propre logique qui simpose tous les apprenants. Le rythme de lenseignement est lui aussi, impos par lorganisation de la formation. Lenseignement assist par ordinateur (EAO) a cherch se dgager de cette programmation linaire et uniforme en proposent des parcours diffrents pour les lves en fonction des rsultats de tests, par lutilisation de CD-ROM aujourdhui ce type denseignement sappelle computer-based training ou CBT.) La prsence du professeur, qui est permanente pour une formation en sminaire, devient un contact intermittent et asynchrone pour la formation en correspondance et pour LEAO. Dans les trois types de formation, voqus, le travail de llve est un travail individuel, sans changes avec dautres apprenants. Cet isolement de lapprenant ne lui permet pas de bnficier dchanges dexpriences avec ses collgues, ce qui rend plus difficile lidentification et la formalisation des meilleurs pratiques. Enfin, la formation traditionnelle est une rupture dans le temps de travail oprationnel, considr par les apprenants comme une activit diffrente qui na pas, ou peu, de points communs avec lui. Avec le e-learning la situation est diffrente ( appel web-based traving ou WBT). La linarit du cours est supprime pour tre remplace pour tre remplacer par une personnalisation des parcours pdagogiques en fonction des rsultats de tests et des conseils du tuteur.

45

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Tous les apprenants ne suivent pas le mme ensemble de modules de formation, Chacun nutilisant que ceux dont il a rellement besoin. Le professeur nest pas physiquement prsent, mais lutilisation des moyens de communication synchrones ou asynchrones permet lapprenant dchanger avec son tuteur comme il lentend les mmes moyens lui permettent dentrer en contact avec les autres apprenants empruntant un parcours pdagogique analogue pour acqurir certaines comptences prcises. Ces interactions permettent un travail collectif sous la conduite du tuteur et dentreprendre un partage dexpriences visant formaliser les meilleurs pratiques. Enfin. Le e-learning en tant intgr dans le temps de travail oprationnel permet une mise en application immdiate des connaissances acquises.

Prsence de lenseignant

Localisation de lenseignant

Structuration du cours

Traditionnel
(sminaire) Correspondance1 EAO
2 2

permanente
Intermittente

Sur place Distante

Inter-mittente Inter-mittente et la demande

Distante Distante

E-learning

Linaire, le mme et en pour tous les groupe lves Linaires le mme Personnel pour tous Adapt llve:ramifi ou Personnel choix multiples Adapt llve : Personnel et en algorithmes groupe denseignement

Travail Alternance de formation / llve application Personnel

Non Possible

Oui

Oui

Tableau n 5 : les diffrents types denseignement3

Support crit et audio-visuel ( exemple : apprentissage indiiduel dune langue ). Interactivit des sopports. 3 Source : Michel MINGASSON, Le Guide du Elearning lOrganisation Apprenante . ditions dOrganisation , 2002, p. 15.
2

46

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Tableau n6 : Point forts et points faibles des diffrents types denseignement1 Points faibles Traditionnel Pas dadaptation llve (sminaire) Motivation par contrainte Travail solitaire Correspondances Travail de llve sur place Pas dobligation de suivi Motivation pas les cots Travail solitaire. Pas dadaptation llve. EAO Travail sur place Pas dobligation de soin Adaptation llve Motivation par les cots Tributaire de la technologie e- learning Suivi du parcours pdagogique Tributaire de la technologie Travail de llve sur place Adaptation llve Travail en groupe. Points forts Suivi obligatoire

Malgr que le frein important au dveloppement du e-learning est la crainte de voir disparatre les contactes humains lorsque lapprenant suit un cours sur son lieu de travail. Mais le e-learing nexclut pas lorganisation de runions de tous les apprenants avec leur tuteur, runion de courte dure ( une journe) mais qui permettent, non seulement des changes directs entre les acteurs, mais galement de jalonner lavancement de la formation.

Source : Michel MINGASSON, Le Guide du Elearning lOrganisation Apprenante . ditions dOrganisation , 2002, p. 24. 47

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

SECTION II : TYPOLOGIE ET CARACTERISTIQUES DES ACTIVITES EN E-LEARNING

1/ Temps et apprentissages : Des activits en mode synchrone ou asynchrone. La premire manire de diffrencier les modes de formation en e- learning : distinguer les activits de lapprenant ralises en modes dits synchrone ou asynchrone . a/ mode asynchrone : lapprenant est seul, il apprend quand il veut et o il veut, il peut tout fait avoir des relations avec les autres ( tuteurs, apprenants, collgues..), mais pas en temps rel. Les outils de ce mode sont les outils informatiques (messagerie, forum). Ce mode est celui de lautoformation, mode extrme, puisque le formateur disparut compltement pendant la phase de dispense de la formation, lapprenant est seul face au support dapprentissage, qui peut tre trs simple (des pages lcran ponctues par des QCM- questionnaire chois multiples accompagnes de livre, documentation .) ou plus labor : support multimdias (par exemple : image, son, support papier.). La phase de conception et de mise au point de ces produits est longue et difficile : - il faut penser toutes les situations de blocage possibles. - Il faut intgrer la diversit et lhtrognit des apprenants (on fait des hypothses sur les caractristiques des populations vises lors de llaboration du programme, mais on sait que lon touchera des populations plus large). Cela implique, pour des produits de qualit, que le cot de conception soit lev, quon les rserve : - soit une population trs importante. - soit des oprations stratgiques ou lenjeu justifi linvestissement. - soit des oprations dimages de communication interne ou externe. Les limites de lautoformation : Il faut lutter contre le risque dabondons, lev dans cette formule. Deux parades ce risque : Le tutorat et lalternance avec des moments synchrones (des rendez vous fixes, rels ou virtuels, avec le tuteur et / ou dautres apprenants).
48

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Cependant une remarque ce stade 1 : le discours fortement dominant actuellement est de systmatiser le tutorat avec lautoformation. Nous partageons cette approche pour la plupart des formations e-learing, notamment dans cette priode dacculturation. Mais il existe pourtant des besoins dans lentreprise qui justifient de mettre disposition des contenus, interne ou externes, en grand nombre ; imposer un tutorat, forcement coteux et lourd en termes le logistique, nest pas ncessairement indispensable. Des centaines de cadres ayant mettre en place des projets e -business 2. Dans le monde se forment rapidement avant le dmarrage des projets avec un produit assez simple, distribu via Internet (ou Intranet) et cela sont tutorat. La forte motivation de la population lie la ncessit de se prparer des projet enjeux explique videmment beaucoup de choses, Gardons-nous donc de gnralisations htives. b/Mode synchrone : cest le contraire du mode asynchrone, dou lactivit de lapprenant se droule en mme temps quune activit du formateur / tuteur et / ou dautres apprenants. Ce qui implique une prise de rendez-vous afin que deux personnes, ou un groupe, se retrouvent dans une runion virtuelle . La contrainte de temps est forte, par contre il ny a pas de contrainte de lieu puisque les personnes peuvent se connecter au travers de nimporte quelle partie du globe (en thorie, car se posent parfois des problmes de dbit, mme si le dbit de type Internet peut suffire selon les technologies utilises ). Les outils pour ce type dactivits: cela peut tre la runion tlphonique plusieurs, le chat sur le net (conversation par mail en temps rel), ou loutil le plus sophistiqu aujourdhui, appel classe virtuelle 3 , qui permet de runir un groupe autour dun formateur disposant de fonctions danimation (donner la parole par exemple), mais surtout dune fonctions de partage dapplication. Le formateur ou un stagiaire peut voir un autre cran que le sien ou intervenir sur lcran dun autre participant. Cette modalit est plus coteuse (elle mobilise un formateur / animateur), elle doit donc tre utilise bon escient et au bon moment dans un dispositif. Elle a des avantages majeurs. Dune part, cette obligation de rendez-vous rythme lapprentissage lui donne des points fixes, des horizons successifs essentiels au cours de la formation.

Michel LEDRU , Le E-Learning Projet dEntreprise, Approche Stratgique et Processus Comptences , ditions Liaison, 2002, pp. 25-26. e business : e-commerce. Les principaux produits de ce type sont: centra; Interwise, T3W 49

2 3

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Dautre part, elle compose lisolement gnr par lautoformation, elle apporte les rponses aux questions que se posent les apprenants (avec un effet de facilitation de lexpression, puisque je ne suis pas seul avoir des difficults sur tel ou tel point). Cette modalit bnficie de tout les constats fait en psychologie, sociale par plusieurs comme Mayo ou le Win concernants linfluence du groupe ( mme virtuel ) sur le comportement individuel. Enfin, cette technologie donne un trs bon feed-back pour le formateur / animateur : - Sur lavance des personnes dans l apprentissage, leur tat de mobilisation et de motivation ; - Les difficults techniques rsoudre durgence ; - Les adaptations faire au niveau de dispositif -trop distendu dans le temps, ou au contrainte trop serr ; - La ncessit de lorganisation rapide dun point en prsentiel, de lintervention dun expert en confrence virtuelle 2/Apprentissage et espace : des activits dans diffrents lieux : Dans les projets e-learning, il peut sembler paradoxal que le lieu de formation distance soit souvent un des points difficiles traiter. La formation sur le lieu de travail : cela suppose beaucoup de conditions pour la rendre jouable. Tout dabord, chaque salari doit avoir sa disposition un poste de travail de type PC, connect un rseau. Cest souvent le cas pour lintranet dentreprise, mais il faut que la formation soit supporte par ce rseau internet. Par contre pour des raisons de scurit (multiplication des barrires lentre et la sortie du rseau Intranet-fireWall 1), il est de plus en plus difficile dutiliser des programmes externes lentreprise. En fin, il est ncessaire que lenvironnement de travail soit calme et permettre des parenthses formation. Cest de moins en moins vident dans les logiques actuelles de bureau de type opens pace. Des locaux ddis la e-formation : appel souvent centres de ressources, cest une formule intressante si les centres sont suffisamment nombreux pour que le dplacements des apprenants soient limits, le cot augmente alors, en termes dutilisation de mtres carrs, mais aussi dquipements informatiques et de maintenance. Cette formule est assez frquemment associe une formule de tutorat prsentiel : un tuteur est prsent pour tout ou partie du temps douverture de ces
1

Fire Wall : pare-feu . 50

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

lieu. Le cot est encore plus lev, mais cette formule est trs apprcie. Dans une phase dacculturation ces nouveaux modes dapprentissage qui exigent de lautonomie, la formule est tudie en priode de transition. Des espaces hors de lentreprise : certaines grandes entreprises rseau (banque, assurances ou la grande distribution) y pensent srieusement. En effet, leurs rseaux disposent rarement despace et de poste de travail ddier la formation, mais nous sommes alors face un problme difficile rsoudre : comment trouver un rseau de salles proches de tous les points du rseau en France, voir en Europe ? Et cette solution est quelque peu paradoxale : Il faut en effet que les apprenants se dplacent physiquement pour aller en formation distance Il y a peut de solution, part les rseau htelier1 qui peuvent sans doute trouver la un crneau dactivit sils quipent leurs htels de lieux et de services adapt. Les PME de la zone gographique pourraient certainement tre intresss, cest aussi peut tre lopportunit pour les petits organismes de formation, nombreux en France, de se mettre en rseau pour offrir cette prestation de proximit aussi que des services de tutorat. De cette faon, on conjugue lgamment diffusion de formation distance avec des services logistique et dappuis de proximit. Il reste rsoudre la question de la coordination et de lanimation de lensemble de ce dispositifs ! Se former distance de lentreprise : pour les nombreuses populations nomades (commerciaux, services aprs vente, consultants), les dispositifs doivent prvoir des connexions faciles et scurises au rseau de lentreprise (ou au portail de lorganisme de formation). Les progrs qui ont t raliss dans ces domaines ne sont pas ngligeables. Il reste quand mme encore bon nombre dhtel et de lieu de travail ou le passage par un central tlphonique bloque les sorties rseaux. Se former chez soi : sujet encore quelque peu tabou, il va pourtant se poser invitablement. - Dabord dans les projets individuels de formation, linitiative du salari peut tre plus tard dans les formations de base, de remise niveau, de maintenance des comptences en bureautique par exemple. La notion de co-investissement formation progresse en France. Les normes besoins de comptence, en croissance constante, et la ncessit pour chacun de dvelopper son employabilit rendent linvestissement partag incontournable, de grande entreprises avaient lanc des oprations daide lquipement personnel de leurs salaris ; Ces oprations nont pas

le groupe ACCOR a des projets dans ce sens 51

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

aboutis, entre autres pour des raisons fiscales. Mais lide t mise, les projets amorcs. Par ailleurs, toutes les statistiques montrent que les foyers sont de plus en plus quips. Ce tour rapide de diffrents lieux possibles de formation distance montre que tout dispositif e-learning important conjugue invitablement plusieurs modalits de localisation de lacte de travail en ligne. Plusieurs appels doffres rcents pour former des dizaines de milliers de personnes dans le monde demandent aux prestataires de prvoir lensemble de ces modes de diffusion. Nous voyons combien la dimension logistiques dans les projets e-learning est importante et complexe et ne doit en aucun cas tres sous-estime, limpact sur les cots de telles oprations est trs sensible. 3/ le rapport laction en e-formation : La e-formation est par nature, une formation active , sans activit de lapprenant, il ne se passe rien. Nous aborderons largement ce point dans la deuxime section en traitant la dimension pdagogique et des contenus notamment. Examinons ce stade de manire succincte une premire typologie dactivits : - Dune part en mode asynchrone, les parcours programms avec alternance entre apprentissage et valuation et les parcours plus libres fonds sur la rsolution de problme et des bases ressources ; - Dautre part en synchrone, les activits de type suivi de cours et participation des groupes de travail virtuels. - En asynchrone, le form peut apprendre en suivant un programme parfaitement balis, programm, gnralement la suite de tests initiaux qui ont gnr un parcours original prenant en compte ses acquis antrieures et ses besoins. Deux activits se succdent dans ce systme : - Lactivit de travail de llve proprement dite (de la simple lecture de pages crans lutilisation de simulation en passant par des situations interactives), puis des squences dvolution qui conditionnement encore parfois lavancement dans le parcours (cela peut tre ncessaire pour certains contenus). Les volutions sont souvent de type questionnaire choix multiples (QCM): cocher la bonne rponse sur trois proposes, ou faire une activit plus ludique en dplaant des objets pour mettre la bonne place, remplir correctement les trous dans les phrases, ect - Un autre modle pdagogique moins frquemment rencontr- consiste proposer des situations problmes ou des exercices, en offrant une gamme
52

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

de complexit croissante, parfois laisses en accs libre lapprenant qui va se positionner lui-mme dans cette gamme dexercices en trouvant le niveau dentre qui convient sa comptence initiale. Il est cependant possible de pratiquer autrement : proposer un test dentre et une progression (vivement conseill dans les exercices. Pour travailler, lapprenant a sa disposition des ressources sur un portail ou un CD-ROM, mais cela peut tre complt par des documents papier, une bibliographie, le tuteur peut videmment tre sollicit, ainsi que des collgues, si on a constitu une classe en dbut de formation. Dans cette approche pdagogique, on a fait un pas important vers lactivit, linitiative et lautonomie du stagiaire. Comme dans la vie professionnelle (lapprenant est aux manette ) il pilote son apprentissage en rsolvant des problmes, en utilisant des ressources. Ressources quil peut dailleurs largir son initiative, en faisant ses propres recherches, sur Internet par exemple. En mode synchrone, le stagiaire peut suivre un cours en classe virtuelle. Avec une classe de trois dix apprenants, le formateur mne son cours de manire assez diffrente dun cours classique. Il doit matriser la technologie de ces outils et la pdagogie adapte. Le son suffit en gnral, la vido nest pas absolument ncessaire (mais on marque encore de recul sur ces pratiques et dtudes approfondies), par contre un des points forts de ces outils est le partage dapplication qui doit tre le plus souvent possible utilis. Avec le son se sont les deux majeurs permettant dajouter de linteractivit dans le cours en vitant ainsi la simple confrence en ligne. Le partage dapplications permet au formateur de prendre la main sur la machine dun des apprenants, de faire voir cet cran la classe . Un autre grand type dactivits synchrones est le travail collaboratif. Cela peut se drouler sous forme de chat (prononcer tchat), cest dire, sur une messagerie et Internet, les participants changent en tapant leurs messages. Le travail collaboratif enrichit trs fortement les dispositifs de formation distance, assure lavancement rgulier de la formation, et permet lchange dexpriences et de pratique ce qui fait la richesse du prsentiel. 4/ Du formateur au e-formateur : Demander lapprenant de prendre en main son apprentissage, a ncessaire un impact sur les rles et missions du formateur. Mais au del de cette premire consquence, il y en a une seconde qui est la naissance de rles et fonctions nouveau; sans doute de mtier nouveaux. - lvolution des rles : le modle de diffusion descendante de la connaissance par la mdiation du formateur est fortement rduit, pour ne
53

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

pas dire supprim, dans un dispositif distance; il peut exister encore des classes virtuelles animer sous forme de confrence, mais cela reste marginal. En fait, le rle dominant pendant la formation est celui de tuteur/animateur, que nous appellerons e-formateur, mais il ya plusieurs acceptions ce terme. Si on le rduit sa plus simple expression, cest une ressource que lon contacte lorsque lon est en difficult ; une forme de haut-line pdagogique. Dans une exception plus large, cest celui qui anime un dispositif, et non seulement un groupe comme en prsentiel. - La diffrence est essentielle : le formateur doit avoir une vision globale des diffrentes modalits mises en uvre, de leur articulation, des justifications du mix choisi.cela implique quil ait t associ en amont la conception de ce dispositif aux cots des ingnieursconcepteurs, des techniciens rseaux et plate-forme, des administrateurs, des logisticiens, mme dans les formations mixtes forte dominante prsentiel, Les premiers rsultats des expriences en cours de e-formation ( totale ou partielle) montrent que le formateur subit quatre types de changement : - Son rapport la connaissance. - Son rapport lapprenant. - Son rapport au groupe. - Et son rapport lorganisation de la formation. Michel LEDRU 1 nous dcrit en dtailles ses changement du formateur. Son rapport la connaissance ; au savoir, la matrise de bonne pratiques dans un mtier , les mondes de transfre de comptences sont radicalement changs. Limage souvent prsente dans la tte des forms comme des formateurs est celle dun savoir prsent dans les cerveaux de celui qui sait vers les cerveaux de se qui, ne savent pas. cette image est fausse : celui qui apprend doit sapproprier les nouveaux lments de savoir2 cest--dire les intgrer dans sa propre base de connaissance Sans limplication de lapprenant, il ny a pas dapprentissage ! Dans ce contexte, le formateur nest quun facilitateur, un mdiateur entre les comptences acqurir et lapprenant. On ne forme pas, on aide le stagiaire acqurir des comptences. Le e formateur nest donc plus le dispensateur direct des savoirs et savoir faire, il en facilite lappropriation soit par la conception, dun parcours de formation, soit par de laide en cas de difficult, on encore par un coaching au cours du traitement dun cas.
Michel LE DRU : Directeur Recherche et dveloppement du groupe CEGOS est charg du dveloppement des grands projets e-learning sociologie et titulaire dun DEA de gestion. 2 Une grande partie de luvre de Piaget traite de cette activit ; voir pour illustration Pierre VERMESCH , Une Application de la Thorie Opratoire de lIntelligence de J. PIAGET aux problmes de formation Revue Education Permanente, n = 51, dcembre 1979 . 54
1

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

son rapport lapprenant : La e-formation est la personnalisation, lindividualisation mme si les supports du formation et les parcours initiaux permettent ladaptation aux comptences dj acquises et aux besoin dun individu, le e-formateur / tuteur sera trs utiles pour analyser avec lapprenant concern son volution dans le parcours, ses difficults et conseillers des stratgies dapprentissage ou les ressources plus adaptes. Cette relation et cette coute trs particulire de type prceptorat sont nouvelles pour un animateur de groupe. Celui qui possde bien sre cette habilet couter les autres, son groupe et reprer les personnes en difficult. Mais son coute est ce que jappellerai une coute feed back : cest dire quelle est oriente vers le reprage de ractions son discours. - mont ils compris ? Ai-je t assez claire ? suis-je en phase avec leur proccupation ? . Faut-il que je ralentisse le rythme, que je prenne dautre exemples ? On a ici la confirmation que la formation classique est largement plus centre sur le formateur que sur lapprenant. Lcoute et lattention en e-formation sont dune autre natures entirement dirige sur lapprenant et son apprentissage, le e- formateur ne ragit que par rapport celui-ci. Il sagit l dun changement profond ,pas du tout anodin et qui demande dans les coles de e-formateurs un entranement spcifique, nous constatons le mme phnomne avec lanimation de classes virtuelles et de travaux de groupes distances. Le fait que le e-formateur ne soit pas visible ( ou dispose au niveau dune image plus ou moins mobile situe dans un coin de lcran ) ne le positionne plus comme lacteur de thtre quil est souvent devant un groupe1 ,mais comme le mdiateur discret que nous voquions ci dessus entre le connaissance / comptence et les apprenant : Son rapport au groupe : change galement, le groupe en prsentiel est dabord un public, on plus prcisment une entit qui psychologie sociale, a sa vie propre. Les formateurs professionnels savent bien que les groupes vivent, voluent en cours de stage, passent par diffrents tats (motivation forte, joie, critique, conflits). Les habitus des mms sessions peuvent prvoir ce qui se passera dans le groupe tel moment, tel jour. Autre phnomne connue est expliqu par les psychosociologues :
1

ce nest pas ici remarque ngative , cest un talent particulier indispensable dans cette mentalit. 55

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Les individus membres dun groupe voient leur comportements fortement influences par celui- ci enfin, on connat les diffrents rles qui naissent dans le temps : - apparition dun ou plusieurs leaders. - Du contestataire systmatique. - Du timide chronique. La comptence du formateur expriment est dutiliser ces caractristiques comme leviers pour faciliter lapprentissage. Il nen est pas de mme en e-formation ! dans certains dispositifs e-learning la notion de groupe nexiste pas. Quand le groupe existe, il sagit dune communaut virtuelle ( mme si elle a t constitue au lancement de la formation par une runion de lancement physique ). les membres de la communaut communique entre eux et avec le e-formateur en asynchrone ( sous forme de forum par exemple) ou en synchrone ( sous forme de chat sur lInternet ou de classe virtuelle). Les objectifs sont trs diffrents du groupes en prsentiel : il sagit soit - dchanger des trucs et astuces (bonne pratique). - Rsoudre des difficults (souvent techniques, problme de connexion par exemple). - Travailler ensemble sur un problme (en utilisent la fonctionnalit partage dapplication de la classe virtuelle) - Enfin le e-formateur peut prendre une heure pour une explication illustre de transparent en classe virtuelle..mais, mme dans ce cas, les phnomnes de groupes cits ne se produisent pas. Le temps est trs contraint, les interventions courtes et focalises sur un seul sujet, la concentration trs forte, si un participant est compltement Absent , ce qui se voit si lon peut dire trs vite, la situation sera traite off line par le eformateur. Enfin ces moments de runion en groupe virtuels sont peu nombreux car assez coteux et contraignants ( les synchrone exig une prise de rendez -vous ). Il reste que cette modalit est trs prcieuse dans les dispositifs distance. Lanimation pertinente et efficace de ces moments l demande de dvelopper une comptence particulire. * Son rapport lorganisation de la formation : L aussi, tout change ! En prsentiel, lanimation est un moment intense, certains disent une mise entre parenthse lamont ncessite bien sre une prparation de deux types : - dune part la prparation pdagogique, qui peut comprendre la conception, la rdaction des supports ..

56

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

- dautre part la prparation logistique (salle, moyens de projection, restauration, convocation des stagiaires) le formateur participe frquemment la premire catgorie, trs rarement la seconde. En e-learning, le dsigne gnral du dispositif aura souvent t conu par dautre que celui, il prpara ventuellement des modules de contenus ressources, ses support pour le tutorat et support danimation des moments synchrones. Il jouera par contre un rle dans la logistique : Programmation des moments synchrones en fonction du droulement de la formation, mais peut tre aussi, traitement des remontes statistiques du LMS (plate - forme)..tout dpend en fait des rles prvus dans le projets et rpartition des taches. Mais que les formateurs se rassurent, des lments cls de leurs comptences restent tout fais dactualit : que se soit leur comptences en ingnierie de formation , en ingnierie pdagogique ou leur relation aux apprenants notamment. Et puit le prsentiel est loin dtre condamn : ceux qui nous voudront pas sauter le pas garderont leur rle plus classique la condition quil enrichissent la formule en intgrant lusage multimdia et des rseaux, aux moins pour les contenues qui le justifient. Pour les autres , ceux qui sentent intuitivement la richesse potentielle des nouveaux formats de formation , il pourront mobiliser leur crativit pour exploiter au mieux la palettes des mdias et outils qui se prsente eux et auront lopportunit de concevoir des dispositifs originaux et performants . Nous allons maintenant aborder les quatre dimensions du e-learning dans la section III.

57

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Section III : DIMENSIONS , AVANTAGES ET CONTRAINTES DU ELEARNING.


1. / Dimensions du e-learning : Dans cette section nous allons aborder les 4 dimensions du e-learing selon le schma suivant : Pdagogie et psychologie - Construire des diagnositifs de formation distance simples et ergonomiques. - Choisir et utiliser des contenus de formation et mdias appropris. - Repenser le rle de formateur face aux nouvelles technologies ......

Organisation et changement

-Dfinir les processus de gestion connaissances et de transfert des comptences -Repenser et redfinir les processus de formation.....

Informatique rseaux -Assumer lintgration, la cohrence, la disponibilit et la scurisation des systmes dinformation. - Garantir la prennit des investissements et lvolution des solutions retenues . - Accompagner le

dploiement au niveau nationale et internationale

Culture et environnement
- Prparer et motiver ver les apprenants, les managers et les formateurs intgrer ces outils au quotidien. -Accompagner lensemble de ces acteurs dans lutilisation de ses nouveaux outils, en particulirement les futurs e-formateurs . Schma N 2 : Les quatre dimensions du e-learning1
1

Source :Michel LEDRU E-learing projet dentreprise , d.Liaison, 2002 p. 65. 58

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

1. 1./ La dimension pdagogique et psychologique : a. / les principes pdagogiques connus en prsentiel. sappliquent-ils au elearning ? La littrature concernant la pdagogique, la psychologique, lapprentissage, la mmoire est abondante. Lexprience acquise en formation des adultes a permis de dgager des principes qui ont montr efficacit ! bien souvent, dailleurs, le bon sens et le feeling du pdagogique lui fonts retrouver inti vitement ces principes. La e-formation peut- elle reprendre lensemble de ces bonnes pratiques et de ces concepts thoriques, ou faut-il repenser compltement la relation de lindividu lapprentissage ? On se doute bien que tout nest pas repenser.heureusement ! Un projet de e-formation utilisant les mdias et les rseaux est dabord un projet de transfert de comptences et ce titre il sera soumis aux mmes principes. Nanmoins, les outils, moyens, dmarches tant diffrents, quel est limpact sur ces basiques du e-learning ? Pour rpondre ces questions il faut bien sur aborder les quelques principes cls qui doivent tre la base de la conception de tout dispositif de formation. La motivation 1 : Affirmons le nettement : il est impossible de former quelquun contre son gr. Puisque apprendre cest sapproprier des connaissances. De savoir-faire et comportements, il faut le vouloir et mme un peu plus, en avoir envie. Chez ladulte, plus que lenfant, les premiers leviers sont la comprhension de ce quoi a va me servir , lutilit professionnelle ( puisque cest de cela dont on parle ici ). Ladulte veut pouvoir faire un lien trs claire avec ses situations de travail. Pour les concepteurs de dispositif e-learning, il est indispensable de permettre aux apprenants, avant ou au dbut de formation, de donner du sens leur engagement dans un tels processus. Les recherches en psychologie cognitive ont largement dmontr que pour mmoriser un apprentissage dans la mmoire long terme, il tait indispensable de comprendre quoi il servait et le sens quil avait.

Sandra Michel , Peut on Grer les Motivations , PUF ,1989 59

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Le projet et le plan daction Pour une formation professionnelle plus lourde, cette approche par projet est importante .Elle implique une dfinition claire dobjectifs atteindre une fin de formation. Un engagement tripartite entre lentreprise, lapprennent et lorganise dispensateur est une approche efficace. Inclus dans le projet le plan daction -On pourrait parler de sujet stage pratique quand cela a un sens, ou dapplication concrte en milieu professionnel et un outil indispensable pour concrtiser lide que lapprentissage ne sarrte pas la fin de la formation .Indpendamment de ses vertus en terme dimplication et dengagement , le plans daction oblige chaque participant se projeter dans le rel de sa situation professionnel et se demander concrtement comment il va transposer, transfrer, utiliser ce quil a appris,quil soit personnel ou collectif, quil concerne un objectif prcis de la formation ou un ensemble de buts, le plan daction est un outil dappropriation incontournable . Lapprentissage par laction :1 La dfinition de la comptence, action professionnelle russie dans un contexte donn, donne dj des indications sur nos principes adopts en formation dadultes : -Toute formation doit rfrence laction professionnelle -elle doit faire porter le travaille pdagogique sur la comprhension et la matrise des facteurs de russite de laction professionnelle dans le contexte dune organisation. Systmatiquement, en cherche matre les participants en situation active : - ils doivent rsoudre des problmes - ragir des propositions - chercher de solutions - se concerter - donner des rponses - imaginer des faons de faire - manipuler des outils - dplacer des lments - construire des ensembles - donner leur avis ou encore argumenter une opinion Ce sont eux qui agissent et non pas le formateur, mais ils coutent la bonne parole et plus ils sont amens laborer eux mme la solution plus leffet formatif sera fort.
1

Michel Ledru, E-learning projet dentreprise dition Liaison, 2002. 60

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

En e-formation, le dispositif doit faciliter lactivit et linteractivit, pas seulement par lalternance de page cran et de quiz simplistes, mais pas une vritable activit de rsolution de problmes, par la recherche de solutions et leur application. Les reprsentations : Ladulte a dj construit sa vision du monde , il a ses propres explications des pourquoi et des comment a marche ... cest ce que lon appelle des reprsentations : Elles sont exactes, approximatives ou fausses .... Tout ce que le formateur dit ou tout autre ressource en e-larning est lu , interprt au travers de ce filtre de ces reprsentations . Lapprenant seul va avoir tendance saisir ce qui renforce ce qui sait dj, ce qui fait sens avec sa reprsentation du domaine concern . La e-formation offre la possibilit de grandes ouvertures et de richesses de part la diversit des ressources possibles . La recherche active dune information est plus efficace qu une information donne par un formateur. Le tuteur peut galement jouer un rle quand il reperd un problme de comprhension. En fin le groupe dapprenants virtuels est un levier trs intressant pour redresser une vision incorrecte dun concept , dun principe. Les reprsentations peuvent gnrer de reles difficults dans un processus dapprentissage. Etre source dincomprhension. Nous ne pouvons pas dans cette tude dvelopper ce concept, qui pose peu tre, plus de difficults en e-learning quen prsentiel . Le travail systmatique sur la prise de conscience et la verbalisation : La mtacognition La comptence est inconsciente pour lacteur non pas le rsultat de la comptence ( laction rsultante, la performance ) mais le processus ayant abouti ce rsultat. Cest un phnomne trs connu : plus une personne est experte moins elle est capable dexpliquer simplement les schmas de pens quelle a mobiliser pour rsoudre un problme. En formation , russir faire quelques chose cest bien, comprendre par quel cheminement mental on est pass pour russir, cest mieux . Mieux car cest la garantie dune part de lvolutivit du processus de rsolution ( donc de ladaptation un problme proche) . Dautre part, de la transversalit de ce processus ( je vais pouvoir appliquer ce processus des situations diffrente dans des contextes diffrents) 1. Un systme de formation ou de e-formation bien conu doit donc aider lapprenant :
1

Voir louvrage de Bernard Rey, Les Comptences Transversales en Question E.S.F, 1998 61

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

-prendre conscience de ses propres comptences acquises par lexprience. -reconnatre les activits mal ou incompltement ralises, prendre conscience et comprendre le pourquoi de son comportement professionnels inadapts. -verbaliser1 le plus possible les analyses des diffrents tats des situations. Les principales consquences sur les modalits de formation sont notamment : -Lauto volution la suite des consquences dapprentissage - La transparence des outils de formation : chacun doit comprendre comment il fonctionne (remarque particulirement importante pour lemploi de simulations). Cette approche de la formation -applicable tout public- convient particulirement des personnes dont la performance actuelle provient dapprentissage fait sur le terrain puisquon part de la mise jours des comptences non conscientes immobilises quotidiennement2. Leur verbalisation et formulation vont permettre lacteur doptimiser ses performances en reprant des situations o il a utilis mauvaise escient, ses routines cognitives (sa boite outils mentale). Ce recule qui permet aux participants de se rendre compte quil a appris , quil est entrain de modifier ses reprsentations sur la manire dont il doit agir, fait partie de ce que lon appelle la mtacognition : Non pas seulement savoir, mais surtout savoir que lon sait . Comment peut-on faciliter cette mtacognition ? Essentiellement par la verbalisation de ce qui a t appris et par une explication de la manire dont lapprentissage a eu lieu . Mais cette verbalisation et cette explication nont deffets que si elles sont ralises par le participant lui-mme. Nous avons trait ici les principes dapprentissage sous un angle psychologique. Nous voudrions terminer par une approche plus organisationnelle, plus sociologique. Lorganisation et les groupes jouent un rle trs important dans le dveloppement des comptences 3 .Citons les principes dfendus par un e quipe de chercheurs du centre de Xrox Palo Alto. Six principes de lapprentissage pour ce centre : 1- Lapprentissage est fondamentalement social. Il est matire changement didentit, pas seulement lacquisition des connaissances 2- Les savoirs sont intgrs dans la vie des communauts : quand des gens dveloppent et partage des valeurs, un vision, des projets et des faons de faire les choses, ils crent une communaut de pratiques.

1 2

Pierre verensh, lentretien dexplication, E.S.F ,1996 Ce qui est, aujourdhui, le cas de chacun pour un sujet ou un autre ! 3 Albert BANDURA, Lapprentissage social , d.Pierre MARDAGA, 1976, 62

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

3- Lapprentissage est un acte de participation : La vrais motivation pour apprendre cest le dsir de participer une communaut de pratiques 4- Lappropriation du savoir dpend de limplication dans la pratique . Lapprentissage est insparable de la vie du travail en particulier ; en un sens, la formation qui marche cest souvent la formation non intensionnelle . 5- Lengagement personnel est insparable dune mise en pouvoir ( empowerment). 6- Les personnes peroivent leur identit en terme de capacit contribuer, cest-dire influer sur la vie de la communaut . Pour conclure, nous confirmant que les principes pdagogiques fondamentaux en apprentissages des adultes restent valables en e-formation. La e-formation, par la diversit de ses modes dapprentissages, la varit des supports et laccs infini linformation ont fait -en principe- un system trs performant ; mais elle change radicalement lacte dapprentissage traditionnel, le rle du form et du formateur. Cette rupture culturelle est importante. Elle change aussi la faon de structurer le contenu et dorganiser les ressources dapprentissage. Cest ce que nous allons dmontr dans le chapitre .cinq . 1. 2. /La dimension technologique (informatique et rseaux). a . / Internet et intranet : les deux vecteurs du e-learning : Il est clair que le principe fondamental de la formation est la pdagogie et non la technique. Mais que les technologies ducatives soient arrives aujourdhui un point de maturation propre renouveler et renforcer la pdagogie par le biais des outils interactifs. a. 1. / Un rseau mme virtuel, cest dabord des relations Internet -ou intranet, puisque un intranet permet de mettre en uvre les technologies Internet au sein dune organisation prive- en rseau. En tant que rseau, sa spcificit est donc de mettre en relation des entits et des personnes distantes. En effet, cette aptitude des rseaux crer et grer facilement les relations des pdagogues, didacticiens et cogniticiens, qui voient dans les relations interpersonnelles la cl du succs dune bonne formation et constatent que lapprentissage collaboratif est plus efficace que lapprentissage isol. Il faut simplement admettre que ces relations interpersonnelles sont dune autre nature, mdiatis par des outils et des dispositifs plus ou moins complexes tels que e-mail, forums, chat, tlconfrence et vision-confrence Et rien na encore prouv, bien au contraire, que les relations issues de ces dispositifs misaient lefficacit et relations humaines.
63

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Ainsi, Internet, Intranet, Extranet ne tuent pas le prsentiel mais proposent une nouvelle forme de prsence, base sur labsence physique des intervenants dans une mme salle. Si on considre le rseau comme un outil au service de la formation et de la gestion des comptences, et que lon cesse de lapprhender comme un concurrent des mtiers de la formation, on doit reconnatre quil peut constituer une technologie qui respecte la dimension de socialisation ncessaire aux activits de la formation. Bien entendu, les amricains sont les premiers saisir lenjeu des intranets au service de la formation, une tude apparue dans la revue Fortune de mai 1999, de MASI Center (centre professionnel spcialis dans les nouvelles technologies) rvle que 92% des grandes entreprise amricaines sont en train de mettre au point des services internes de formation en ligne accessible aussi bien partir du lieu de travail qu partir du domicile du salari. a. 2. / Internet, rseau universel et simple Latout des technologies de lInternet rside dans le fait quelles permettent de dvelopper des plates-formes gnralistes et intgres, ouvertes tous les types dapplications et sur lesquels dautres outils spcifiques peuvent se greffer. Pour ladministration, limportance rside dans le modle client-serveur qui permet de diminuer les cots dquipements, notamment ceux des machines clients. En effet, ct utilisateur, cest le navigateur ou browser. Grce lui, il nest plus besoin de squiper dun matriel particulier dot dun environnement complexe ou ddi, pas plus quil nest ncessaire de se familiariser un langage spcifique. Le serveur Internet dune socit peut aussi tre reli son central informatique afin de mettre la disposition des salaris des applicatifs et/ou des donnes. Il peut galement tre ouvert vers lextrieur (on parle dextranet) de faon que les clients, fournisseurs ou partenaires prennent linformation recherche, sous rserve de contrle daccs de mots de passe, bien entendu Le modle client-serveur des technologies Internet prsente cependant une faiblesse : la scurisation des transactions nest pas encore pleinement assure. Nanmoins, devant les perspectives offertes notamment par le commerce lectronique, il est certain que cette faiblesse est devenue un enjeu majeur et que des solutions pertinentes seront bientt mises au point.

64

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

1.c 3. / Internet, intranet de vritables initiateurs des techniques collaboratrices1 Si on prend lexemple dun ensemble dexperts rpartis sur le territoire national et qui doivent rpondre ensemble un appel doffre, linconvnient de ce genre de situation tient la coordination des actions et la mise jour du document commune sur lequel chacun peut travailler. Des plates-formes de travail en collaboration telles que Placeware 2 ou Centra 3 permettent de les faire travailler ensemble distance sur un document unique et partag et ce, sans aucun cot de dplacement et pour le prix dune communication tlphonique locale. Dans un contexte plus simple, o le partage et la collaboration portent principalement sur la diffusion dinformation ou dides, la constitution dun groupe de News peur se rvler amplement suffisante. Il est de toute les faons certain que les maigres cots induits par sa mise au point risquent den sduire plus dun, niveau un de la collaboration, le chat ou le-mail nont plus faire leur preuve. Rduction des cots, gain de temps, cohrence accrue les fonctionnalits offertes par les technologies de lInternet sduisent massivement les entreprises. 1.3 Internet et intranet, outils de-learning : Comme on la prcis auparavant, Internet permet un accs lensemble des ressources humaines (communication), documentaires (documents) et administration ( outils ) ncessaires la ralisation de la formation. La standardisation dmultiplie considrablement les possibilits de diffusion.

Le travail collaboratif. Expression drive de langlais GroupeWare , qui dsigne les processus (et bien souvent les outils logiciels) permettant un groupe dindividus distants de travailler sur un document ou un projet en commun en mode synchrone et asynchrone. 2 www.placeware.com 3 www.centra.com 65

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Schmas n 03 : Organisation des ressources 1


Prise de main distance Tableau blanc SafarWeb Webconfrence Visiophonie Messagerie Forum Listes e-groups Documents Sources Pages html Dveloppement SGBB Plate-forme

Com asynchrone Com synchrone

Documents Outils

Interfaces HTML/XML

Internet Intranet

Serveur

Ces outils sont utiliss pour mener bien les fonctions indispensables au e-L : - Production et intgration des ressources pdagogiques - Diffusion et accs aux ressources - Prsentation de loffre et des programmes de formation - Positionnement, construction des parcours de formation individualise - Gestion des parcours - Animation des personnes et des groupes - Administration financire, technique La tendance est aujourdhui lintgration de ces fonctions dans un systme dinformation et de formation unique (plate-forme de tlformation). Cette intgration apporte une grande flexibilit la production, diffusion et utilisation des ressources. Elle apporte aussi des possibilits de suivi de linformation et une conomie considrable des tches de gestion.

Walid KACEM, Ahmad MOUNAJED, Nadia SAADOUN, Dossier sur lart du e-learning , Universit de Paris 2, 2004, p. 30. 66

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Tableau n 7 :Outils du e-learning 1


Editeurs/outils Spcificits Agie-formation Intgrateur, organisme de Agie-formation.com formation. Plate-forme de diffusion Centra Software Editeur de contenu ecentra.com learning, spcialis dans le synchrone Cibles PME Distribution Vente directe lutilisateur final Vente par le biais dun rseau de partenaires (distributeurs, SSII, organismes de formation Vente exclusive par le rseau des Lottus Business Partners

Grands comptes. Collectivits locales Grands comptes PME

IBM Lottus ibm.com.fr

HyperOffice hyperoffice.fr

Editions ENI editions-eni.fr

BJ Interactive bjinteractive.com

Iprogess iprogress.com Net G netg.fr


1

Editeur de plate-forme de diffusion de contenu Partenariats avec des diteurs de logiciels de elearning Intgrateur de Learning Lottus Space. Intgrateur, conception et ralisation de contenu sur mesure Conseil, ingnierie pdagogique. Editeur dune plate-forme propritaire de diffusion de contenu e-learning. Dlivre des cours dinformatique et de bureautique en ligne pour le grand public par le biais de 123 training.com Editeur de contenu elearning Dlivre des cours dinformatique et de bureautique, de management, de scurit , en solution CDROM, Internet ou Intranet avec au total, 4600 modules dautoformation. Editeur de plate-forme de diffusion de contenu elearning sur Internet. Editeur de plate-forme de diffusion de contenu et de

Grands comptes Grandes administrations

Vente directe lutilisateur final.

Grands comptes PME Centres de formation Ecoles

Vente directe aux grands comptes Vente indirecte par le biais des centres de formation.

Collectivits locales Grands comptes PME

Vente exclusive par le rseau de lintgrateur BJ Interactive

Grands comptes PME Grands comptes

Vente directe aux entreprises. Vente directe lutilisateur final

Source : Walid Kacem, Ahmed Mounadjed, LArt du E-Learning, 2004 , p 32. 67

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

solutions de contenus elearning NetSupport Inc Editeur de plate-forme de pci.co.uk diffusion de contenu et de solutions de contenus elearning (Net Support Scool 7.0) Onlineformapro Editeur de plate-forme de onlineformapro.com diffusion de contenus elearning

Ecoles et Universits

Vente indirecte par le biais dun rseau de distributeur.

Grands comptes PME

Vente directe aux grands comptes Vente indirecte par le biais dun rseau de distributeur.

b. / principales plates formes de e-learning : A ce jour le march noffre pas La plate forme universelle., celle dont tout spcialiste de le-learning cherche. Cependant toute les plates formes haute gamme ont t dvelopper autour de principes respectant le contraintes ncessaires assurer une qualit de service levs. Une plate forme de WBT (web base Training) o le e-learning est un logiciel offrant un service complet de formation ses acteurs, que ceux-ci soit apprenant, formateurs, administrateurs ou gestionnaire de la formation. - Ces plates formes en fonction de leur compltude sont aussi appeles Learning Management Services (LMS) . Les plates formes sappuie pour leur fonctionnement, sur les techniques Interne (langage et protocoles) et utilisent un moteur de rgles pour grer la formation ainsi quune base de donns pour stocker les filires, les profiles, les parcours pdagogiques des apprenants, elles fonctionnement en mode synchrone (courrier lectronique, forum de discussion) et en mode asynchrone (classes virtuelles, vison confrences) pour le changes entre apprenant et tuteur. Le march de plates formes pose les principales plates formes suivantes : Tableau n 8 : Fournisseur de plate-forme.
Editeur/ Solution INTERWISE avec MILLENIUM Type doffre Campus Virtuel : magistraux en Web confrence avec possibilit de travail collectif (partage dapplication/ document). Gestion active des participants (prise Prix Nombre dheures prdfini (15 25$/heure) Licence, 100 150$ par utilisateur, interchangable
68

Clients

Commentaire Fortement axe sur laudiovisuel pour classes virtuelles synchrones. Mise en uvre lourde, mobilisable dun tuteur et

Non communiqu

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

de parole..)

entre les salaris

tlchargement de fichiers richmdia. Infoconvergence (organisme de formation) pour la bureautique ou les langues.

CENTRA

avec
SYMPOSIUM

Gestion et de diffusion de contenu. Cration de session de formation avec diffusion en streaming Partage dapplication, outils danimation de session (votomtre.. cobrowsing vers dautres sites internet..... Production et diffusion de support de formation 2 serveurs dapprentissage e de diffusion de contenu Cration de groupes de formation, allocation ou suppression de squences de formation selon le niveau des groupes. Outils de conception de cours multimdias 30 modules de formation bureautique (Microsoft, Lotus) Plate-forme dagrgation de contenu et dautovaluation Solution : de lunversit virtuelle. Plus de 300 formations (de larchitecture

25.000 $ pour le serveur Licence nominatives pour 200 $ par utilisateur Licences concurrente s 2000 $.

Concurrent direct dInterwise, cette plate-forme se destine galement aux classes virtuelles en mode synchrone Elle implique des contraintes assez fortes en terme de bande passante.
Les fichiers de contenu sont dans un format propritaire (wit) mais permettent dindustrialiser la production de contenu. Compatibilit AICC.

M2S

Achat de licences par cours et par utilisateur pour un prix moyen de 550 Fr. par utilisateur.

La Deutsche Post pour former la bureautique et au management ses 320.000 collaborateurs.

SmartCanal

La formule Non la plus communiqu courante est la location, soit environ 100 Fr./an et par apprenant pour une
69

Fait partie de la Sun Dvelopper Connexion (SDC) Dispose des serveurs Sun entreprise 250 (1 Go de mmoire) garantissant des temps de rponse

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Lotus avec LearningSpace

ANTALIS avec SYFADIS

windows au mathmatiques financires ). Plate-forme Docent et Saba pour grer les apprenants, ladministration des groupes, le suivi de performances et des progrs via des statistiques... Solution haut de gamme permettant de mixer formation autodirige sychrone (forum) et synchrone (dialogue et vision confrence temps rel). Authentification des utilisateurs, catalogue des cours, gestion par groupe et suivi des parcours de formation (volution des modules de formation de faon personnalise en fonction des progrs de lapprenant). Une plate-forme franaise de formation professionnelle en ligne permettant de crer des classes virtuelles et dorganiser des tutorats distants. Propose des outils de travail collaboratif tel que les forum ou des espaces de chat directement intgr aux classes virtuelles

formation .

proche des CDROOM (selon lditeur).

Facturation au nombre dutilisateur (licence par poste client) : entre 300 et 400 Fr. par poste client

France Tlcom Formation : prs de 25000 employs ont utlis les dictaticiels pour des formations techniques ou commerciales.

Il est possible dintgrer un contenu issu dapplactions de type macromdia ou office (auparavant seulement notes) La technologie Sametime permettra dintgrer des fonctions de communication temps rel. Compatible AICC

A Lachat, 75.000Fr. pour 100 utilisateurs. En ASP, loyer mensuel situ entre 2800 et 3500 Fr.

Activpateners ou la chambre de commerce et lindustrie de Paris.

La plate-forme prsente lavantage de permettre un tuteur de charger lui-mme son contenu pdagogique en vue de crer un cours en ligne et de grer ensuite les parcours de formation des apprenants.

70

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

SmartForce

Plate-forme dorigine irlandaise + didacticiels de formation (environ 4000 heures disponibles : bureautique, informatique, gestion ). Les fonction sont disponibles la carte : depuis luniversit virtuelle jusqu la constitution de parcours de formation la carte.

Quelques centaines de Francs par utilisateur (accessible en Intranet ou Internet )

Le constructeur Dell pour ses client : educateu.com .

Intgration de contenu ad hoc partir de Dreamweaver et grande portabilit de la plate-forme et du contenu grce la compatibilit AICC , SCORM, LRN et IMS.

Tableau n 9 : Fournisseurs de contenu :


Editeur/ Solution IPROGRESS et ses logiciels Type doffre Prix Clients Commentaire Le langage Toolbook permet dassurer un diagnostic prcis des comptences de lapprenant, une adaptation dynamique au possibilits de rponse lors dun exercice. Migration Intranet en cours.

Logiciels dautoformation PROGRESSION principalement bureautique bas sur la simulation de lenvironnement acqurir (langage Toolbook). Catalogue de 150 modules de formation.

Prix lusage, Danone 175 250 Fr. le ou parcours de formation. Total. Licence de formation partir de 22.000 Fr. pour un groupe de 300 utilisateurs et plus .

Tableau n 10 : Portail de formation en ligne :


Editeur/ Solution
Onlineformapro

Type doffre
Catalogue de 200 modules de formation ( CAO/DAO/Bureautique, langes...) accessibles depuis Internet ou en Intranet. Contenu dvelopp en Flash et Java .

Prix
Tutorat en ligne payant par vision confrence :30 0 Fr. / mois . Dploiement en intranet, facturation au
71

Clients
Sony : formation Outlook pour un effectif de 1.000 salaris ( raison de

Commentaire
Les technologie de dveloppemen t des logiciels permettent de crer des simulation accessibles

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Evaluation prs et post cas par cas . formation bas sur net perception. Principalement asynchrone avec validation automatique des exercice. Web call centre ponctuel vers un tuteur. Brainpollen Plate-forme de diffusion de contenu pdagogique et de paiement scuris. Outil dadministration de suivi des progrs et de lassiduit des apprenants. Applet Java de gestion des licences et contrle de connexion pour viter toute fraude. Intranet : pour 50.000 utilisateurs, 6 Fr./ utilisateur /formation. Internet, 79 395 Fr./utilisateur /abonnement annuel sur I.formation.

220 Fr./ salari ).

Mdiapluspro

Portail dautoformation en ligne tutore conue par le groupe ddition informatique ENI. Couche logicielle dveloppe partir de foncions automation de Windows :pilotage distance du logiciel apprendre et commentaire et en direct des manipulations effectues par lapprenant. Environnement rel donc. Forum de communication asynchrone avec les tuteurs.

Factur lusage soit un cot de lordre de 100 Fr/ utilisateur/titre (nom du logiciel).

sur des connexions mme bas dbit. Plate-forme complte avec des fonctions de suivi des parcours. LHpital Les contenus de de formation Dieppe : pour Une lentreprise trentaine de proviennent de salaris qui partenaires se forment tels que lotus Eduperforman notes ce. possibilit depuis le de cration de site internet tutorial (environ 180 sur le site ) pour des formations plus grand public. Les La formation magasins est Atac du exclusivement groupe bureautique Auchan. La lheure solution a actuelle. Elle t prsente dploye lavantage destination dtre trs des modulable et directeurs trs personnalisable de puisque les magasin, modules sont des subdiviss caissires jusqu' la et des assistantes commande (ex: apprendre de faire un direction. tableau).

72

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

1.1./ Les fonctionnalits principales des plates formes : a/ Du ct des apprenants : - Le principe de bases : les apprenants doivent pouvoir accder la plate-forme pour se former leur rythme et au moment de leur choix en ligne via lintranet -Possibilit dauto inscription - Cration et enregistrement pour chaque apprenant de programmes individualis de formation. - Possibilit de communiquer avec les experts du sujet de la formation et leur tuteur - Les fonctionnalits offertes minima : ( e-mail, chat, forum ) . - Les squences de questions / rponses changes sur un thme doivent tre capitalises dans un dossier accessible aux apprenants - Les apprenants doivent pouvoir disposer despace de collaboration, pour travailler en commun sur un thme de formation. - Accs des granules de formation en juste--temps : la plate-forme offrira la possibilit daccder grce un moteur de recherche intgr au module de formation lmentaire correspondant un besoin prcis et ce sans la contrainte dtre engag dans un parcours prcis de formation accs libre - Les apprenants doivent pouvoir accder aux donnes dvaluation qui les concernent. B. Pour le tuteur / expert. - Consultation de la liste et des informations ncessaires sur les apprenants qui lui sont affects. - Consultation des rsultats des tests des apprenants qui lui sont affects - Consultation des donnes le concernant : temps pass en communication, nombre de messages, dintervention.... - Fonctionnalit de communication avec ces apprenants et ladministration centrale C. Pour un manager : - Possibilit daccder aux rsultats des tests des membres de son quipe de formation. - Possibilit de valider (ou de demander ) une inscription dun des membre de son quipe de formation - Possibilit dtre impliqu dans le processus dvaluation de lapprenant D. Pour le formateur ( en charge dun programme de formation ou dune gamme dun programme de formation) - Intgration des cours de formation en ligne dans la plate-forme - Assignation des cours la population cible et information en ligne - Gestion des lments statistiques lis aux cours : temps pass, blocage, bugs ventuels pour mise niveau des cours. - Accs aux lments dinformation concernant les apprenants et les tuteurs
73

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

E. Pour le gestionnaire/administrateur central . - Gestion centralise des contenus des formations, des profils et des parcours des apprenants - Pour tout ce qui concerne la gestion des inscription : saisie, modification, affectation dun formateur, dun tuteur, ouverture des compte : adresse lectronique, autorisation...... - Consultation des dures, des parcours de formation , accs aux modules de traitement des donnes..... - Possibilit de dlguer des niveaux dadministration : formateur, tuteur, manager, site. F. Pour le tracking valuation : - Possibilit de rcuprer toutes les donnes lies lutilisation de la plate forme et aux valuations. - Possibilit de porter un jugement sur les comptences acquises par lapprenant. - Stockage des donnes pour suivi statistiques divers. Taux de frquentation datteinte des objectifs, de suces ou dcher des points dobservabilit, le moyennes, le carts type. - Conservation dans une base dadministration de la trace de toutes le formations parcourues. - Possibilit dutiliser un outil de reporting intgr ( histogramme, courbe) avec un certain nombre dtats prtablis et un diteur de requte. - Extraction et export vers dautre bases de donnes ou outils (type cristal report).

Photocopie ralise

74

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Exemple de systme dinformation adapt au web base training

Voici reprsent schmatiquement les diffrentes fonctions des plate-formes.


INFORMATIONS PROCEDURES

- Sur les usagers - Sur les moyens Systmes de RH : (SAP), People soft, etc

- inscription,
- valuation

OUTILS

importation Inscription Parcours Communicationn

- documents pdagogiques -Outils professionnels


Base de donnes traabilit

LES USAGERS - Apprenants - Formateurs - Instructeurs - Tuteurs - Administrateurs - Gestionnaires

RESSOURCES - Tuteurs - Auteurs - Manager

RESEAU - possibilits - contraintes

Schmas n 4 : Les diffrentes fonctions des plates-formes 1. / 2. La cration des contenus : Certains fournisseurs proposent des plates-formes comportant des outils de cration de contenu par conversion de contenu existant en objet pdagogique . Cest--dire grains pdagogiques . Ces systmes portent alors le nom de learning Content Management System (LCMS). Les normes en cours dlaboration : devront tablir lassemblage des grains pdagogiques en modules, mme sils sont de provenance diffrentes pour permettre la cration des modules adapts aux individus partir de leurs besoins

75

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

spcifiques des et de leur profit. Elle permet galement la rentabilisation des grains dans des combinaisons varies destines des filires diffrentes. Le (LMS) peut tre utile aussi dans autres cas : Premier cas : o plusieurs entreprises en principe dun mme secteur dactivit dsirent mutualiser leurs efforts de conception en modules de formation. Second cas : o le service formation dune entreprise cherche vendre ses produits de e-learning sur le march. 1.3 / Les fonctionnalit complmentaires : a./ le fonctionnement en mode deconnect. Cette fonctionnalit permet lapprenant de travailler sans tre connect au LCMS. - Dabord lapprenant doit charger le contenu des modules de formation dont il a besoin. - Ensuite, toute les informations ncessaires sont provisoirement mmorises localement . - Ensuite ces informations sont rcupres par le serveur de suivi lors de la reconnexion de lapprenant sur le site du LCMS. Cette fonctionnalit devrait tre applique surtout les outils portables et autonomes (PC, tlphone mobile, ordinateur de poche, organiseur,.....). b./ Les classes virtuelles : Transposer la logique de la salle de cours au monde de lintrt tel est leur objectif. Permettre une formateur danimer distance en temps rel, une classe de stagiaire rpartie dans le monde avec des fonctionnalits puissantes permettant de se rapprocher au maximum des conditions danimation du prsentiel tel est leur dfi. c. / Lutilisation des CD-ROM et de la vido. Lorsque le module pdagogique comporte une squence vido, les problmes de dbit et de bande passante peuvent ncessiter de faire appel la technique du CD-ROM. Dans ce cas, la squence vido est enregistrer sur un CD-ROM qui est gr distance par le LMS . Cette solution permet une qualit dimage meilleurs que ceux obtenus par lutilisation du rseau Internet ou Intranet.

76

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Mais linconvnient, rien ne garantit quau moment du lancement du CD-ROM, lexemplaire utilis par lapprenant soit le bon . d./ La connexion avec la gestion des connaissances. Le systme de gestion de la formation doit tre connecter celui de la gestion des connaissances . Un apprenant peut galement demander soit le rapatriement sur son poste de travail de ces information, soit leur impression et livraison. 1.4./ Le choix dune plate-forme : Le choix de la plate-forme adquate devient dlicat en raison dune offre abondante (plus dune vingtaine de produit est mouvante et de la multiplicit des fournisseurs de plates-formes et de portail (incluant eux-mmes une plate-forme) . Principales plates-formes Principaux portails et prestataires Ariadne Academynet Campus Virtuel Docent E-cursus/e-savoir Ingenium LearningSpace Luvit Saba Syfadis Sylfide TopClass VirtualU BlueU Click2learn FT Knowledge Hungryminds OnlineFormapro Pensare SmartForce Smart Planet Solstra Toutapprendre.com Viviance M2S Prestataires : Smartcanal,T3W, Interwise

Tableau n11: Principales plates formes et principaux portail et prestatires. De manire synthtique, on peut identifier sept grandes orientations qui permettent de choisir la plate-forme en fonction des priorits retenues : -identifier les besoins et les exigences de lentreprise en matire de gestion de formation. - tablir un cahier des charges dtaill permettant une comparaison facile des diffrentes offres , -complter le cahier des charges par des questions complmentaires poses aux fournisseurs sur le contenu de leur rponse, - tablir une procdure danalyse et de choix - tre attentif aux rfrences des fournisseurs, leur place sur le march, - entendre des enqutes auprs des clients des fournisseurs.

77

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Cependant pour faire le tri parmi tous les prestataires se dclarant leaders du e-learning . On distingue en ralit deux types de fournisseur : les diteurs et les dveloppeurs de contenu. Les diteurs qui ont dvelopp une plate-forme de diffusion de contenu avec des fonctions plus avances en terme dadministration des apprenants, des parcours de formation. Par ailleurs , il faut distinguer les mode de formation proposs (synchrone, asynchrone , outils de travail collaboratif). De nombreux diteurs se sont positionn sur ce type dinfrastructure dont lun des poids lourds du logiciels, comme lotus avec sa plate-forme learning space. Mais ce type de dispositif retire les principaux bien faits de la formation en ligne cense affranchir des contraintes de temps et garantir des dlais dapprentissage plus courts. En effet, sur les plates-formes de type Interwise dessines aux cours magistraux , la vision confrence ncessite de mobiliser un tuteur et les moyens de communication entre apprenants et tuteur peuvent paratre fastidieux (boutons de prise de parole, pour lever la main, ...etc.) . En revanche , les plates-formes qui permettent de diffuser des formations auto diriges , avec diagnostic pralable et valuation des progrs et valuation des progrs en fin de module, semblent intressantes, en particulier lorsquelles offrent des outils de communications asynchrone (forum) ou synchrone de type chat, qui peuvent savrer efficaces et peu contraignantes lors de difficults ponctuelles sur une formation. Ce type de plate-forme dveloppe de plus en plus des outils de tracking des progrs et propose de technologie permettant dadapter le contenu de faon personnalise aux aptitudes ou difficults dtectes lors du parcours. La technologie PathWare de macromdia, permet par exemple dobtenir ce type de paramtrage. Enfin la tendance est dtre compatible avec la norme AIC (Aviation Industry Computer Based Training Commitee) qui permet dimporter des contenus ou des modules applicatifs dditeurs externes, offrant ainsi une plus grande souplesse dvolution. 2. / Du portail la plate-forme Le e-learning promet de rvolutionner la formation en rduisant, les contrainte de temps et despace, ce qui peut conduire une diffusion rapide du savoir. Les outils les plates-formes de e-learning progressent rapidement et visent donner au formateur et apprenant les mmes rflexes que ceux qui existent dans le monde physique. 2. 1./ NetopScool 2.0 : Une plate-forme technique pour le e-learning.

78

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Les Socits Addjust Technologique (franaise) et Danware (Danoise) viennent de prsenter la nouvelle version de leur technologie de formation distance en mode synchrone, Net OpScool 2.0 .Cette solution est dote de fonctions permettant lenseignant de contrler distance les machines de ses lves. Il peut ainsi corriger des exercices, faire dfiler des documents ou prsentations. Il est aussi possible de distribuer et de relever des fichiers aux lves. Le logiciel inclut une reprsentation Schmatique dune chelle de classe ou lenseignant peut placer les lves par groupe de niveau par exemple. Enfin, un canal voix est intgr et contrl par le formateur pour distribuer la parole . Cette solution est exploitable en rseau locale comme sur Internet et permet donc de ressembler des lves apprenants de quatre coins du monde en une classe virtuelle. Si elle saccommode dune connexion modem, une connexion haut dbit est tout de mme prfrable en particulier si la transmission de la voix sur IP et le contrle distance sont utiliss simultanment. NetopScool fait par ailleurs usage de la technologie multicastes, une caractristique intressante pour les rseaux interne pour luniversit mais encore inutilisable via un fournisseur daccs classique. Le multicast : est un procd dacheminement qui consiste envoyer des paquets IP une seule fois fin dtre reu par de multiples utilisateurs ayant demander explicitement de recevoir ces paquets . Un rseau multicast duplique les paquets afin de desservir tous les utilisateurs abonns . Enfin le produit NeropScool est commercialis en France au pris de 550 Euros , pour un pack couvrant les besoins dun e-formateur et dix apprenants. 2.2. / Learning Space de Lotus , Un poids lourd de plate-forme. La nouvelle version de la plate forme de e-learning de lditeur lotus , Learning Space adopte un profil plus ouvert et des fonctions des suivis de formation plu labores. Cette solution prsente la particularit de miser une formation autodirige, asynchrone (forum) et synchrone (dialogue et vision confrence en temps rel ).Le cur de la solution repose sur un moteur logiciel de rgles batis learning Space Core . Il assure linterface en Front Office avec les utilisateurs . Il est directement reli une base de donnes relationnelle qui peut tre oracle ou DB2. Il gre lauthentification des utilisateurs, le catalogue des cour de formation , la gestion par groupe dapprenants et le suivi des parcours dynamique de formation (volution des modules de formation de faon personnalis en fonction des progrs de lapprenant . En option , on trouve les fonction, de travail collaboratif que sont les logiciels de communication en temps rel et de communication synchrone. Il sagit dune salle de classe virtuelle avec des forum de discutions pour changer avec son tuteur
79

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

ou dautres lves suivant des sessions de formation identique . Le temps rel est possible avec des fonction de dialogue instantanes et des tableaux blanc (tracer et commenter un schma en application partage ). Cest la technologie Sametime de lotus qui est ici mis en uvre . Cette organisation est compatible avec la norme AICC , ce qui lui permet dimporter nimporte quel contenu et des exercices issus de tout environnement . En terme darchitecture, la plate forme autorise le dploiement sur des machines uniques ou une infrastructure compltement rpartie. Ainsi , pour une entreprise rpartie gographiquement sur plusieurs sites , il est possible de centraliser la gestion des parcours et des authentifications au sige par exemple et dopter pour des serveurs collaboratifs dcentraliss par rgion, ce dont un objectif vident doptimisation des temps daccs. Dans tous les cas, la situation fonctionne sur des serveurs NT et plutt en usage intranet. Le cot de la solution ne dpend en aucun cas du nombre de serveur, mais du nombre dutilisateurs (licences par post client) . Il est valu entre 50 et 60 Euros par post client.

3. / La dimension conomique et lgale


A./ structure des cots en formation traditionnelle en e-lerning Un des phnomnes les plus importants du passage de la formation traditionnelle la formation ouverte et distance est le changement de logique conomique : cest une des causes de la difficult de passage dun model un autre. De quel changement de logique sagit-il ? Cest le fait de basculer dune logique dachat de prestation externes (ou de cots de fonctionnement interne) une logique mixte investissement exploitation (.) les TIC (.) font passer la formation dune conomie artisanale, caractrise par des cots rptitifs importants, une conomie industrielle qui repose sur un investissement amorti par une multiplication du travail humain et dune rduction des cots variables 1 . Par ailleurs, dans ces nouveaux systmes, on se trouve face deux tapes conomiques trs diffrentes. - une phase de mise en place : infrastructure, quipement, contenus (licences, matriel, prestation de services, logique projet interne). - Une phase dexploitation : structure de cots diffrente de la formation traditionnelle. Les responsables de formation sont confronts des achats de types trs diffrents: dune part des commandes passer des organismes de formation qui proposent des produits packags facilitant lacte dachat,
1

Patrick chevalier, le rapport cot efficacit des technologies en formation , tude ASKA, 2001. 80

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Dautres part des logiciels-contenus achetables dans une dmarche de business informatique, cest dire de logiciels avec leur licences, et des rgles de calculs complexes et changeants. Les postes de cots voluent galement : dans un systme e-learning, les cots salles, formateurs, repas, dplacement, deviennent par exemple (liste non exhaustive) : - Licences du L M S et des contenus. - Prestataire informatique ( hbergement de la plate-forme). - Prestataire rseau (consommation). - Formateurs /tuteurs. - Amortissement des investissements - Cots de logistique et maintenance. Ces changements profonds compliquent les calcules de retour sur investissement de nouvelles formules de formation. B. / le calcule du retour sur investissement. Il faut toujours remarquer, lorsque la demande recurrentre et permanente du calcul du retour sur investissement est pose, que les organismes de formation ou les services internes de formation des entreprises nont pratiquent jamais exprim une telle demande pour les formation prsidentielles. Elle est largement justifie quand les investissements des entreprises atteignent des montants correspondants des fourchettes allant de 3 6 % de leur masse salariale ! Quelle est lefficacit des sminaires, au nombre impressionnant ralis dans les entreprises ? Quel impact rel sur le travail ? Sur le changement des organisations ? Sur les chiffres daffaires de lentreprise, la qualit de service ? La satisfaction client ? Lamlioration de lemployabilit des salaris ? La diffusion des comptences collectives et des bonnes pratiques ?... La demandes dvaluation et de mesure est quasi inexistence ! Serait-ce parce que, dans ses nouveaux dispositif il y a investissement dans des systmes informatiques que les choses doivent changer imprativement et que le calcule du retour sur investissement devient imprative ? Il nest pas sr que dans les normes investissements faits sur les dveloppements informatiques (ERP, relation clients) ont ait eu de telles exigences ( mme si, au dbut des projets des tudes sont raliss -mais rarement suivies- par des cabinets extrieurs ou les vendeurs de solutions ). Dune manire gnrale , on se heurte ici lvolution de lefficacit des investissements intellectuelles et ses importantes difficults de mesures. Que ce soit une compagne de publicit de communication interne, de lactivit du dpartement R et D le bnfice est souvent difficilement mesurable. Citons par exemple ,pour la formation prsentielle, un grand classique sur lequel aussi biens les entreprises que les organismes de formation butent, il est possible de
81

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

mesurer la satisfaction du stagiaire et ses acquisitions de comptences en fin de formation , mais pratiquement impossible de mesurer lusage rel des comptences acquises en situation de travail et limpact sur les performance des salaris et de lquipe , car dautres facteurs interviennent ; lorganisation du travail, le management, lambiance dans lquipe , les outils de travail disposition ,etc. En e-learing,la difficult est la mme.

C./ Principes de base pour une mthodologie de calcul de ROI


Ce sujet est souvent abord de manire fort simplifie, limite lexamen de quelques postes, en gros en comptabilise les cots de dplacement, dhbergement, du temps non travaill en prsentiel et on en dduit les avantages de la formation distance. Malheureusement les choses sont plus complexes puisque il existe deux dispositifs trs diffrents. En premier lieu, Lorganisation gnrale des deux systmes est peu semblable. Une mise plat des organisations de ces dispositifs et de chacun des postes de cots associs doivent tre ralise. Cest par exemple ce que propose Franois ORIVEL1 dans sa mthode danalyse compare des cots o il distingue cot : - De production - De diffusion - Dutilisation - Dadministration. Hunt et Clarke2 diffrencient deux temps : un temps initial permettant de formaliser les moyens et effets des technologies, puis un second temps au moment du suivie et de lvaluation du projet. Essayons de lister les cots fixes et variables dun dispositif e-learning . 1- Les cots fixs :cest la grande diffrence entre les dispositifs classiques et en ligne au simulateur, en passant par un didacticiel (ils faut utiliser le terme solution pdagogique ) ou une vids, ils reprsentent soit des cots de production (ralisation sur mesure, comprenant gnralement un achat de prestation externe et du temps en interne) ou dacquisition de droits (produit dits sur tagre ). les cots du duplication peuvent lourdement grever les budgets, documentation daccompagnement , CD-ROM. Dans les grands projets, lInternet est de mettre tout cela disposition en ligne (mme sil faut certains moments tlcharger des ressources).

Franois Orivel, Analysing cost. In distance ducation system : a mthod alogical approch. IRVOU, Dijon, 11987. 2 MAL COM Hunt et Alain Clark,a guide to the cost effectives of thecnologiy based training, NCET for education and Employment, 1997. 82

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

2- Les infrastructures : sont compris dans ce poste lensemble des logiciels, la partie rseau et matriel (microordinateurs, imprimantes..) ce poste peut tre trs variable selon les projets (utilisation au noms de lIntranet, cration de rseau spcifique de type VPN (vital Private Net work ). Mais dans des projets importants cest pourtant, cest souvent un post lourd dont lamortissement dpend videmment du membre dutilisateurs. On estime aujourdhui quaprs les contenus, les infrastructures sont un frein important au dveloppement du e-learning . Les dispositifs e-learning, on la vu sont intressants et efficaces si lingnieur pdagogie peut jouer de toutes les possibilits offertes par la technologie, dont les activits synchrones. Or les gnrations actuelles dintranet (en fin de vie) sont souvent la limite de la saturation et on prfre les usages mtiers au usages formation. Dans ce cas les dispositifs mis en place sont pauvre et en prend des risques sur la russite des projets. Il faut savoir cependant que, par rapport aux locaux du prsentiel, les infrastructures peuvent tres moins coteuses en exploitation ds que le nombre de forms est important. b. ladministration, la gestion, la logistique : Les LMS facilitent grondement ces tches, nanmoins, il ne faut pas sous estimer les ressources humaines mobiliser. Grer plusieurs milliers dapprenants en tenant compte de leur situation individuelle des vnements qui jalonnent leur parcours de formation, des inscriptions / annulations aux rendez- vous fixes consomme de la ressource. Cest pourtant l que se joue en partie la russite des oprations. Il faut remarquer que se poste est semi-variables , puisquil va augmenter par palier, par tranches dapprenants inscrits. Ces postes rapidement dcrits ont pour caractristique de pouvoir gnrer des conomies dchelle. Des calculs simples montrrent la chute rgulire du cots par apprenant en fonction du nombres dusagers. 2- les cots variables Moins nombreux et moins lourds que dans le prsentiel, ils existent nanmoins aussi en distanciel. Franois ORIVEL, dans ltude dj cite, recommande de distinguer les cots variables faibles, les cots variables matriser, les cots variables sensibles.

83

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

a/ les cots variable faibles. Lauteur cite entre autres les cots lis au travail collaboratif. faibles ( ce sont des connexions Intranet, Extranet , Internet) , ils permettent pourtant une activit intressante au plan pdagogique, comme nous lavons vu. b/ les cots matriser. Ce sont les cots lis lencadrement et aux activits danimation et de support aux forms (tutorat). Si lon ny prend pas garde, en effet, on peut se retrouver avec un ratio formateurs / tuteurs et apprenants parfois proches des ratios de classes en prsentiel. Patrick CHEVALIER indique que pour le Cnan1, ce ratio atteint un tuteur pour 80 stagiaires. L encore, lquilibre entre activits synchrones et asynchrones est dterminants : un tutorat par mail est peu coteux, sil sagit de prendre rendezvous pour des sances de tutorat tlphonique individuel cest diffrent. Il est vraiment fondamental que dans lingnierie de la e-formation, en amont, les pdagogues, les spcialistes de linfrastructure et les responsables projets garants de lquilibre de lquation conomiques travaillent en trs forte proximit pour trouver le dispositif optimum. Lquipe projet doit se doter de tableau (Excel est dj un bon outil) permettant de faire varier tout moment tous les paramtre et den visualiser des consquences.
*

Pour des projets de formation de 20.000 personnes par exemple, ajouter un droit de tirage de trois heures de soutien en classe synchrone par an multiplie immdiatement le besoin en formateurs de manire importante. Sans compter limpact immdiat sur le dimensionnement du rseau externe ! Se pose ici dailleurs un autre problme, celui du pari initial du dimensionnement de linfrastructure et des ressources humaines mettre en ligne : On travaille invitablement dans la phase projet et au dmarrage sur des hypothses (certes appuys sur lexprience, mais on a dj soulign que celle-ci tait encore partielle et ne couvre pas tous le champ des diffrents dispositifs). Le risque dcart entre le comportement prvu des apprenants (nombre de sollicitations moyen du tuteur par exemple) et la ralit, est important. Une des cls dun ROI favorable est donc : - la flexibilit. - La capacit dadaptation et de ractivit du dispositif, mme sur les architectures lourdes.

Conservatoire National sur des Arts et Mtiers : tablissement denseignement suprieur accueillant 100.000 inscrits dont 30.000 distance. 84

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

C / les cots variables sensibles : Les tlcommunications sont un poste surveiller de prs. Ds que le dispositif sollicit des rseaux dbit autre que le standard Internet, la facture peut crotre de manire importante. Et il ne faut pas attendre, des miracles des baisses selon la qualit consomme. En phase dtude du projet, un groupe de travail doit soccuper tout particulirement des diffrentes solutions possibles et des cots affrents. Les choses devraient bouger dans les prochaines annes avec la gnralisation du haut dbit et des logiques de facturation mieux adaptes notre activit, mais en attendant prudence ! Aborder la question du retour sur investissement dans un projet de e-learning nest pas se contenter de comparer des montants de dplacement, restaurants et htels entre prsentiel et distanciel. En fait comme pour tout, la dimension conomique est une dimension du projet, au mme titre que la technologie, la pdagogie laccompagnement du changement. Elle est de la responsabilit du chef de projet et son quipe. Dans la phase amont de prparation (quon appelle phase projet par rapport la phase dexploitation), il est indispensable de faire business case, en imaginant plusieurs scnarios1 et pour chacun deux, deux indicateurs au moins : le cot par apprenant pour un cursus type (un nombre dheures moyen dune formation donne ), et dautre part le cot horaire moyen par apprenant. Remarque : si lexercice business cas est importante faire on amont dun projet que les scnario sont comparer en ternes de rapport cot /efficacit et que les postes de cots sont surveiller, nous somme non moins convaincus que les vrais atouts du e-learning se situent ailleurs : dand des usages qui apportent des gains vritables pour les clients (en qualit et en service) .pour lentreprise (plus de chiffres daffaires plus rapidement, meilleurs profitabilit meilleure qualit, rduction des cots de non-qualit ) , pour les salaris ( matris plus rapide de nouveaux quipements ou nouvelles procdures) etc. Ces dispositifs volus dans leurs performance en relation avec leurs environnement ( entreprise, salaris, clients, fournisseurs, partenaires ) apportent une vritable valeur ajoute ce quoi ils sappliquent. Ce sont des systmes de cration de valeur intgrs aux produits et aux services, des systmes intervenant au second niveau , cest ce qui rend cette cration souvent invisible on considre comme naturelle, normale. Cest de la valeur intgre de la valeur. On ne parle plus de formation ni de dveloppement de comptence, mais tout simplement de performation de lentreprise.
) le travail par scnarios est indispensable dans ces projets, il permet une dmarche litrative et la prise en compte globale de toutes les dimensions du projet, il permet de faire ragir les acteurs mais aussi le matre douvrage et de les faire participer aux chois cls. 85
1

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Tableau n 12 : Deux modles conomiques radicalement diffrents.1


Enseignement traditionnel Faible, voire nul Investissement initial -Dpenses - Principaux logistique ( salaries des postes de dpenses. collaborateurs en formation, dplacements, hbergement / restauration) -Formateurs Dispositif e- learning Elev

-Equipement informatique -Ingnierie pdagogique -Cration des contenus -communication -Rare (budget fixe lavance)

Faible, voire nul Quasiment stable Faible (1 5 en intra )

Quasiment impossible valuer

-Equipement informatique (achat, mise niveau), LMS , logiciel.. -Maintenance informatique, help desk -Ingnierie pdagogique -Crations des contenus -Tutorat -Communication -Principales sources -Dpenses logistique dconomies -Formation bien calibre plus efficace -Gain de temps Dpenses imprvues -Assez frquentes (problmes informatiques, manque dexprience des praticiens, apprenants dsorients,etc) Investissement initial Elev Cot unitaire par Dcroissant apprenant Nombre minimum Assez lev (plusieurs dizaine dapprennent pour voire plusieurs centaines en rentabiliser cas de dispositif sur linvestissement mesure ) Retour sur Difficile apprcier,mais investissement valuation prcise de la progression

Daprs le tableau ci-dessus, cest le modle conomique mme du e-learning qui diffre radialement de celui de lenseignement prsentiel . Comme le souligne Jaques COQUEREL : on passe dune logique de dpense au fil de leau -on consomme puis on paie- une logique dinvestissement : il faut commencer par investir des millions de francs dans les nouvelles technologies avant de pouvoir former. Le retour sur investissement ne survient quaprs .2
Source : Jean-claude lewandwoski : Les Nouvelles Faons de Former , le E-learing, enjeux et outils , d. dOrganisation, p163. 2 Jaques COQUEREL, prsident de la CEGOS, dans une interview au Nouvel Hebdo ( Novembre 2001). 86
1

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

3/ Limputabilit des dpenses de e-formation Mme si les grandes et moyennes entreprises dpassent largement le taux doubli lgale, la question est souvent pose de limputabilit des dpenses ralises dans le cadre de la formation en ligne. La circulaire de la DGEFP (Dlgation Gnrale lEmploi et la Formation Professionnelle du ministre de lemploi et de la solidarit) n 2001/22 du 20 Juillet 2001 rpond aux questions des entreprises. Elle a pour objet de prciser les conditions de recours aux nouvelles modalits techniques et pdagogiques et notamment lutilisation dInternet dans le cadre de la formation ouvertes distances et fixe plusieurs obligations aux conventions de formation conclues par des prestataires proposant ce type de formation. Cette circulaire prcise que les rgles dimputation des dpenses applicables dans ces dispositifs sont les mmes que celles concernant les formations de droit commun (sous-entendre, dfinie dans la loi sur la formation professionnelles de 1971, les articles L. 900-1 et L.900-2 du code du travail et des deux premiers alinas de larticle R.950-4). La circulaire recommande llaboration dun protocole individuel de formation pour faciliter la lisibilit des actions par les stagiaires. En matire de contrle , la DGEFP souligne que les modalits dassistance pdagogique et dencadrement constitueront un lment central dapprciation de la ralit de la formation. Il en est de mme des moyens mis en uvre pour valuer et valider les formations . . Dfinition et obligations selon la circulaire une FOAD (Formation Ouverte Distance) est un dispositif souple de formation organis en fonction des besoins individuels ou collectifs ( individus, entreprises, territoires). Elle comporte des apprentissages individualiss et laccs des ressources et comptences locales ou distance. Elle nest pas excute ncessairement sous le contrle permanent dun formateur . Les conventions de formation conclues par les prestataires et une entreprise devront comporter les mentions relatives aux oprations de formation excutes par le centre de formation ( intitul, priodes, horaires, dures, lieux et prix unitaire global) .

87

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Elles devront galement faire rfrence la nature, la qualit et aux prix des prestations de services ou de biens qui leur sont troitement lis, fourmis par loffreur de formation . Les conventions signs par des organismes proposant des prestations de FOAD devront aussi faire mention des objectifs poursuivis et de la nature des travaux incombant aux stagiaires , aussi que des moyens pdagogiques et technique mis en uvre et des modalits de suivi et dvaluations des travaux accomplis par les stagiaires. lorganisme de formation devra mettre en place un system de suivi de laction , afin de lever toute incertitude lie la ralit et la dure de la formation , insiste la sculaire, lensemble de ces mentions devra galement figurer dans les contrats de formation professionnelle conclue entre un organisme de formation et une personne physique entreprenant des formations titre individuel et ses frais .

4./ La Dimension Organisationnelle et laccompagnement du changement .


Laccompagnement du changement et un thme toujours la mode dans les organisations. Et pour cause, celles-ci sont en permanence en situation de changement. Le e-learning, comme toute nouvelle technologie applique un processus transversal (dveloppement des comptences), implique et ncessite des changements. De quoi ? Sur quoi ? Comment ? Tout le changement a-t-il besoin dtre accompagn ? Est-ce le cas dans la vie courante ? Pour les entreprise nest- ce pas une ide marketing de consultant ? Non, sans doute pas , et le nombre de changements permanents se droulant en parallle dans les organisations ncessite certainement que chaque groupe projet intgre dans son action un accompagnement . Le changement a aussi besoin dtre initialis avant dtre accompagn ce qui signifi au moins trois choses : - Si toute tentative de changement fait natre des rsistances chez lindividu, dans les groupes et les organisations, il faut les anticiper, les prvoir (et les considrer comme normales : ce nest pas une lutte danciens et de modernes , de courageux et de paresseux, dintellectuels clairs et de besogneux aveugles..) si lon veut russir, il faut prvoir les rsistances et les composer ( par exemple en laissant plus de temps dadaptation, en maintenant deux systmes en parallle dans une priode transitoire....) - Mais cest aussi et surtout donner le vrais sens du changement : le pourquoi et les avantages apports par les nouvelles pratique prconises. Qui y gagne quoi ? Tous jeu dsquilibr renforcera les rsistances.
88

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Cest enfin prvoir dans le projet une reconnaissance de ce travail accompli, elle peut prendre des formes multiples pas ncessaire financire. Dans la phase dite daccompagnement , il faudra tenir compte du fait que le processus de changement nest ni linaire ni rgulire. Cela signifie entre autres que les moments de retour en arrires sont frquences, voie ncessaires. Dautre part, rsistances, peurs et blocages font partie intgrante des processus de changement. Savoir les identifier au niveau individuel, collectif et organisationnel, faite partie de toute conduite du changement. 1- Le changement et le et le fait de celui qui change Pour la formation, nous somme incapables de faire changer les autre ,ce sont les autres qui changent . Ce sont les salaris ou les organisations qui voluent ,dcident, se transforment Si lon parle du principe que cest lindividu comme lorganisation qui se mtamorphose et non pas laccompagnateur qui le fait se modifier, alors son intention de changer devient un facteur cl de russite. L o lquipe projet peut intervenir, cest sur lexpression , la formalisation de cette intention, souvent latente, souvent non dite, lintention dapprendre, dinnover prend toute sa force ds lors quelle est affiche. Ce qui fabrique de lapprentissage, de la mmorisation et du changement, cest de comprendre comment lon a chang. En ce sens, cest moins la modification en elle-mme qui compte que son explication. 2- Le changement : une pression externes lorganisation : Cest souvent dans des situations extrmes que les changements les plus radicaux se produisent. Il sagit alors, de vraies ruptures, ralises trs rapidement . Cest parce que le sursaut tait invitable le systme tant mis en danger soit par des forces le dsquilibrant de lintrieure, soit par des pressions externes- que le changement a lieu en profondeur. - Les changements profonds ne peuvent tre obtenus que sil y a de vrais enjeux- , des enjeux pour les personnes et les entreprises, que ces enjeux soient lisibles , quils soient lobjet de calendrier, dobjectifs, de moyens bien identifis. - Les projets doivent tre mens sans alternatives ; Cest--dire qu la condition que le changement et ses consquences soient bien anticips, que les mesures daide, de soutien et daccompagnement aient t mise en place, alors il faut faire la bascule vers le nouveau systme sans dlai.
89

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

- Enfin, si la fermet dans la conduite du projet en terme de lignes gnrales, dobjectifs, des principes doit tre relle, la souplesse dans les modalits dapplication et lattention porte la mise en uvre doivent tre une exigence absolue de lquipe projet. En ce qui concerne la mise en place de projet e-learning , il en est de mme. nous ne conseillons pas par exemple de laisser le choix entre deux formules : prsentiel ou en line. Nous militons pour des changements de mode de formation enjeux, par exemple lies au travail, de grands projet informatiques dont la matrise est indispensable pour continuer le travail 1.( Voir chapitre V pour plus de dtails .) 2- les avantages et les contraintes du e-learning A. / Les avantages : Flexibilit, diffusion rapide des connaissances un large public, gain de tempsle e-learning ne manque pas de ressources . Mais attention ne pas se focaliser sur les outils techniques au point doublier la dimension humaine et la pdagogie. Quels bnfices procures le e-learning pour lentreprise ( ou lcole ) et pour lapprenant ? de nombreuses tudes se sont penches sur cette question ces derniers temps. En peut en tenir six principaux. * La flexibilit : les dispositifs e-learning permettent en effet de dlivrer une formation quil est possible dadapter au besoins et au profil de lapprenant comme ses contraintes matrielles. Autrement dit, ils permettent de former : - Au bon moment. - Avec le bon rythme. - Avec le bon contenu (notion de juste assez ), en outre, le contenu pdagogique peut facilement tre actualis, la diffrence du matriel pdagogique imprim. - Au bon endroit. La formation dispense est ainsi beaucoup plus individualise quavec un dispositif traditionnel, dans lequel le groupe reoit en gnral un enseignent identique. Lapprenant bnficie dun enseignement quasiment sur mesure avec un meilleur suivi. Il est davantage concern, impliqu et donc responsabilis. Il devient acteur de sa propre formation. * La possibilit de former sur une trs grande chelle : y compris linternational et dans un dlai trs court. Certain dispositif e-learning sadressent ainsi des publics de plusieurs milliers de personnes.
1

Michel LEDRU, E-Learning , Projet dEntreprise , d.Liaison 2002 , p119. 90

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

* La diffusion rapide de la formation : Quand il est ncessaire de former sans dlai, le e-learning est souvent la meilleur solution .( souligne Philippe Joffre, DG de foragora ). En outre, la e-formation peut aisment tre dploye en direction des partenaires, des fournisseurs et des clients. La notion dentreprise tendue trouve ainsi sa place dans le domaine de la formation. Exemple. : Lefficacit du e-learning1 Netg Filiale de Thomson corporation, a confi en 2000, une tude sur (le elearning permet- il dapprendre mieux et plus vite ?) au professeur David MERVILLE, de la Wtah State University. Celui a enqut auprs de 128 salaris de tous niveau hirarchique et de divers secteurs dactivit, runis en trois groupes, pour lapprentissage de la bureautique. Le 1re groupe avait suivi une formation intgre assure par Thomson (avec tutorat en ligne) le 2me une formation elearning 100% distance, et le 3me navait suivi aucune formation. Les salaries du 1regroupe obtenaient des performances 30% meilleurs que ceux du 2me , et 159 % meilleurs que ceux qui navaient pas suivi de formation. Ils ralisaient leurs taches 41% plus vite que ceux qui avaient reu une formation entirement distance. Les apprenants qui avaient suivi la formation intgre obtenaient un gain de russite au testes finaux de 88.6% , soit 20% de mieux que ceux qui avaient appris distance , et 54% de plus que les salaris sans formation. Le temps moyen dexcution dun travail a t de 29 minutes pour une formation intgre et de 49 minutes pour une formation distance, soit un gain denviron 41%. * La continuit de la formation ; Celle-ci ne consiste plus, en un coup ponctuel, avec un dbut et une fin, mais sinscrit dans un processus durable , qui commence avant le sminaire ( par des valuations, des quinz., des prrequis), et se prolonge aprs lui ( valuation , rafrachissement , etc.). * La gestion centralise du capital de comptences. Le e-learning permet en effet de transmettre des messages homogne, dassurer un meilleur contrle sur les contenus, et dans le mme temps les T.I.C. aident capitaliser savoirs et savoirfaire. Le e-learning apparat ainsi comme un outil privilgie dans la perspective du knowledge management. * le gain de temps : plus efficace, mieux adapt aux besoins, la formation dure logiquement mois longtemps. Si vous prenez un cours de huit heures et que vous le mettrez en ligne, vous pouvez le ramener trois ou quatre heurs . Indique Nick VAN DAM, responsable de la formation chez Delotte Consulting (Article du Financial Times). La rduction des cots : le e-learning permet dabord de diminuer les dpenses logistiques : dplacement, hbergement, restauration. Il permet aussi damortir linvestissement sur un public large, le cots de distribution tendant vers zro. Toutefois dautres postes de dpenses ont tendance augmenter.
1

Jean Claude LEWANOLOWSKI , Les Nouvelles Faons de Former , Edition dorganisation, 2003.p.25 91

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Au total, les dispositif e-learning se caractrisent dabord par une efficacit accrue : ils permettent notamment dviter les pertes . Les pesanteurs et les disfonctionnements inhrents aux dispositifs traditionnels, dans ce cas on peut dire que le e-learning permet doptimiser la formation. * enqute : la flexibilit, avantage N1 Selon une enqute ralis en 2002 par PWC Global Tearing, LOFEM et le prau : les entreprises qui ont recours au e-learning citent comme 1er avantage de ce mode de formation la flexibilit et la rduction des cots : - flexibilit de formation 87% . - rduction des cots 74%. - Comptitivit accrue 68%. - Potentiel de comptences accru 67%. - Implication des salaris 67%. - Entreprise innovante 64 %. - Innovations technologiques 61%. - Amlioration du rendement 52%. - Nouvelle parts de march 26%. Tableau n 13 : Avantages du e-learning 1
Avantages pour les apprenants Avantages pour les responsables de formation et les entreprises

Accessibilit - Accessible en tout temps - Accessible partout ( bureau, maison) Approche individualise : - Sadapte aux styles dapprentissage individuels - Accompagnement individualis ( soutien dun tltuteur ) - Possibilit de mesurer ses connaissances et de suivre lvolution de son apprentissage. Interactivit : - Contenu multimdia - Environnement stimulant avec des hyperliens. - Rseau de collaboration avec les autres apprenants . Nouvelles approches pdagogiques :
1

Rduction des cots : - Rduction des cots de diffusion de la formation (investissement initial) - Rduction des frais de dplacement et autres frais lis la diffusion (locaux, hbergement) - Rduction du temps de formation. Accessibilit et flexibilit : - Accessible tous en mme temps - Disponible au besoin pour un ressourcement ou pour la mise niveau de nouveaux employs . - Formation modulaire. - Possibilit doffrir la formation un plus grand nombre de personnes . - Programme personnalis de formation - Possibilit de diffuser rapidement des formations ponctuelles .

Source : LApprentissage Virtiel au Quebec , tude conue par stratgie R.H. HERVE Pilon, 2002. 92

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

- Prsentation modulaire - Formation centre sur lapprenant - Accs une grande diversit de cours et dinstitution de formation Rduction du temps de formation : - Possibilit dvoluer son propre rythme. - Aucun temps de dplacement

Message uniforme : - Mme information et mmes connaissances pour tous les employs. Gestion individualise de la formation - Systme de pistage permettant de mesurer la participation . - Disponibilit de donnes dtailles sur lvolution dune activit de formation. - Possibilit de vrification de lefficacit du programme de formation (test)

B. / Les contraintes ou la complexit du e-learning A cot de ces multiples avantages, le e-learning prsente aussi des inconvnients quil importe de ne pas ngliger. Dans un premier temps, il peut tre un lment supplmentaire de complexit, par ce quil bouscule les habitudes de formation, et quil mlange des modalits diffrentes : enseignement prsentiel et distance, tutorat et auto- formation, etc. par rapport un dispositif traditionnel, il peut tre perturbant, voir dstabilisant pour les apprenants, mais aussi pour les quipes de formateurs. La tentation existe dans certaines entreprises, de se lancer dans des dispositifs ambitieux sans rflexion stratgique pralable. La dimension culturelle du changement doit absolument tre intgre. o Une autre erreur trs rpondue consiste se focaliser sur les outils techniques, au point doublier la dimension humaine, o Les apprenant peuvent se sentir trs isols, notamment dans le cas dun dispositif entirement distance. De multiples moyens permettent cependant de limiter ce risque : le recours au tu tord, les regroupement .etc.
o Les cots drapent frquemment.

o Le contrle excessif des apprenant peut tourner au flicage (utilisation des donnes personnelles). o La pauvret des contenus reste un constat largement rpandu. Il ne suffit pas de transfrer sur Internet des polycopis pour btir un dispositif e-learning efficace ! o Le mauvais fonctionnement des outils est galement un cas assez frquent. Or les bugs et les pannes rptes se traduisent trs vite par un taux dabondons lev. Christian DEPOVER et Louis MARCHAND prcisent quelques lments cl concernant lvaluation des contraintes lies au e-learning : 1

Christian DEPOVER, Louis MARCHAND , E-Learning et formation des adultes en contexte professionnel, dition de Boeck, 2002 , p.94. 93

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Les contraintes lies un apprentissage en formation distance : - Exiges des habilits technique et sociales - La technologie peut poser des problmes aux plus mauvais moments - Peut conduire une perte de temps lorsque le cours est mal structur - Conduit un niveau de satisfaction qui volue avec le temps : plus diffuse au dbut, elle samliore gnralement en suite. - Exige des efforts, du temps, de lnergie et des investissements financiers parfois importants . - Exige de lapprenant certaines habilits en matire dautoformation et dautogestion de lapprentissage - Cre des attentes de retour de courriel irralistes chez lapprenant. - Envahit facilement lhoraire de travail - Exige beaucoup de temps , dnergie et de recherche - Confronte parfois lenseignant des problmes techniques quil ne matrise pas toujours. - Exige une formation continue - Exige des habilits techniques et pdagogiques - Induit un stress important durant le premier cours en ligne - Cot du soutien technique et pdagogique - Cot dquipement informatique - Cot de formation - Droit dauteur problmatique.

94

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Conclusion : E-LEARNING : LES DEFIS A RELEVER

Aprs ltude des typologies et des dimensions du e-learning, on peut conclure ce chapitre par les quatre obstacles majeurs que doit franchir le e-learning ou la cyberformation pour devenir un outil essentiel du dveloppement des comptences. Le dfi culturel : La formation traditionnelle est une activit rsolument humaine. Elle permet des contacts et changes directe entre les membres dune mme entreprise ou non. Elle constitue un moment fort pour les participants , fait de recul par rapport au quotidien , et de convivialit . Pour que le elearning devienne une modalit dapprentissage significative, il lui faut lever cette barrire importante : se former devant un cran dordinateur, sur son lieu de travail, ne prsente pas le mme intrt aux yeux des participants. Les rsistances sont alors fortes et nombreuses Une premire tape pourrait consister quiper lentreprise en salles de formation e-learning : penser lespace et latmosphre , lergonomie des postes de formation pour susciter lenvie dessayer et favoriser calme et convivialit. Le dfi technologique : Les utilisateurs de micro-ordinateurs sont confronts aujourdhui encore des problmes dincompatibilit de systmes, de lenteur de rponse, de virus informatique, voire de piratage......La technologie devrait seffacer derrire les contenus et la pdagogie, mais reste encore un frein au dveloppement de lusage dInternet dans la formation . Les salles de formation e-learning exprimentales prsenteraient galement lavantage de rduire le risque technologique par des configurations de postes homognes. Le dfis pdagogique : Le dveloppement du e-learning est de mme nature que celui de la vente en libre service lorsquelle supplanta la vente assiste. Pour remplacer les conseils du vendeur , il a fallu inventer le marchandisage, ensemble de technique permettant au produit de communiquer et de se mettre en valeur seul, face au client potentiel. Nous nen sommes , en ce dbut de sicle quaux tout dbuts de la courbe dapprentissage des nouvelles pdagogiques interactives.

95

Chqpitre II . Le e-learning : La formation et les TIC Activits et Dimensions

Le e-learning, pour tre efficace, ncessite bien plus quune transcription en ligne de cours traditionnels .Il suppose une remise en cause des vieux principes de la formation, o le professeur dtenait et tait le seul transmettre la connaissance. Davantage architecte de parcours dapprentissage individuels ou collectifs, valuer la connaissance, la remettre dans un contexte, puis utiliser. Le-learning doit inventer son marchandisage. Le dfi des contenus : Les cots de dveloppement dobjets dapprentissage en ligne sont encore trs levs . Les producteurs de savoirs traditionnels que sont les coles et les universits ont donc encore peu investi dans de vrais programmes en ligne. Lintrt des entreprises et des participants augmentera, les utilisateurs se multiplieront lorsque des contenus de valeur accompagns dune pdagogie spcifique , attrayante et efficace seront disponibles. Les acteurs de la formation et les entreprises ont donc simplement besoin, pour gnraliser le e-learning , de temps et.....de comptences.

96

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

97

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Introduction : Avec les volutions du travail dcrites prcdemment, la rsolution de problmes en collaboration devient lactivit centrale productrice de valeur dans les entreprises, et comme le montrent des tudes rcentes1, les nouvelles formes de travail gnrent de plus en plus des situations dapprentissage informelle : les nouveaux projets et les problmes quils soulvent, les interventions dans les runions de travail, les propositions aux clients, le diagnostic de pannes, etc. constituent autant de situations dans lesquelles les salaris (ou les entrepreneurs) apprennent et dveloppent des connaissances et certaines comptences. Ce fait tant de plus en plus tudi, les entreprises tentent donc aujourdhui den tenir compte dans leur politique de dveloppement : dun cot, la formation formelle , lment dune politique en matire de ressources humaines, cherche de nouvelles formes de rationalisation, dont font partie les projets e-learning. De lautre il devient tentant dinstitutionnaliser linformel travers la reconnaissance, voir lencouragement la constitution de rseaux dchanges de savoirs ou de communauts de pratique , la formalisation de procdures ou la constitution de bases de donnes telles quelles sont promues par les thories du Knowledge Management. Cette complmentarit entre deux domaines se renforce du fait que les technologies actuellement dveloppes, que ce sont au niveau des progiciels de gestion intgrs (PGI) des plates-formes spcifiques, ont tendance intgrer les outils de gestion des ressources humaines de gestion de la formation et de partage de linformation. Le dveloppement des comptences, que se soit travers les situations formelles se trouve aujourdhui plac au centre des proccupations stratgiques des entreprises : lapproche intgratrice prconise aujourdhui par lamricain Society for training and development (ASTD) sintitule Workplace learning and performance (WLP)2. Dans cette logique, toutes les opportunits de dveloppement des comptences, en situation formelle ou informelle, sont prises en compte. Les systmes techniques permettant doptimiser les situation dapprentissage, quelles quelles soient, sont dans cette optique considres comme complmentaires, quil sagissent de E-Learning ou de KM. Nanmoins, les projets actuels apparaissent ports par des acteurs diffrents ayant chacun sa culture et ses propres enjeux : directions oprationnelles, ressources humaines, formation, gestion de linformation, documentation, de ce fait les deux domaines KM et E-Learning sont encore prs, de fusionner dans la pratique sauf de rares exceptions.
Source : voir par exemple : Carr, P et Charbonnier, O(2003), mais aussi au niveau europen, lensemble des travaux coordonns par le CEDCFOP : Nyhanbudir : (2002) 2 CF : Rothwell, W.J.Sanders, E.S et Soper, J ?G. (1999) 98
1

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

SECTION I : CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES DU K.M.


COMPETENCES , CONNAISSANCES ET SAVOIR

1- Dfinition du KM ou quest ce que le K.M ?


Knowledge management : de langlais : gestion de la connaissance . Jou Yves Prax dans son ouvrage1 dfinit le knowledge management comme un processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de diffusion de savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en tant que consommateurs ou producteurs. Le KM suppose que la connaissance soit capture l o elle est cre, partage par les hommes et finalement applique un processus de lentreprise. On trouve aussi une autre approche parue dans (lextrait de Rendez-vous sous le prau, juin 2002). Le Knowledge management (KM) est un processus de cration, de structuration, de valorisation es connaissance interne de lentreprise, destin permettre la capitalisation de ses savoir-faire. Cest lensemble des pratiques et des outils qui visent valoriser et dvelopper le patrimoine immatriel de lentreprise et en particulier ses connaissances, ses savoir-faire sur les TIC et sur les mthodes de travail en groupe. La mise en place de projets KM dans les entreprises se rvle tre complexe. Au-del des questions doutils et de technologie, la culture du partage, de lchange dexprience, nest sans doute pas un point fort des socits europennes. Mme face un enjeu stratgique (faire que la performance collective soit suprieure la somme des performances individuelles, les rsistances sont fortes et la poursuite dans la dure est difficile. Cependant, plusieurs grandes entreprises ont men avec succs des projets de KM, la RATP a mis en place une capitalisation des connaissance au dpartement des infrastructures et amnagement (ITA) appele SAS (Systme dAccs au Savoir) accessible depuis lintranet. Ce projet a comme objectif de rsoudre un problme de perte de comptences li de nombreux dparts la retraite2 et partir de ses projets on peut considrer que la gestion des comptences prend une place importance et fait partie des caractristiques fondamentales du KM.

1 2

Jean Yvers Prax, Le Guide du Knowledge Management , Dunod 2000. Revue Personnel, ANDCP, n425, dcembre 2001. 99

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

2- La place de la gestion des comptences


2.a / Dfinitions de la notion de comptence . La notion de comptence renvoie aux multiples manires de concevoir et de dfinir les capacits individuelles ou collectives de mobilisation dans laction, des connaissances, savoirs faire et comportements qui assurent lefficacit humaine en situation de travail. En entreprise, la notion de comptences est bien souvent floue comme la observ A. Dietrick1, ce qui compte dabord, pour les directions dentreprises, cest sa porte symbolique et sa capacit mobiliser lensemble des acteurs. Elle apparat comme un moyen pour dfinir de nouvelles rgles dorganisation et de gestion des hommes, adapts aux normes actuelles de lefficacit conomique. B. Sire2 relve des diffrences de conceptualisation entre la France et le monde anglo-saxon. En France, la comptence se dcline en savoir (comptences thoriques), savoir-faire (comptence pratique) et savoir tre (comptence sociale et comportementale). Cette dclinaison, souligne-t-il, valorise peut tre excessivement le mot savoir et lacquis travers la formation scolaire, le savoir-faire et le savoir tre constituent des sous-ensembles minors. Dans la littrature anglo-saxonne, lapproche de la comptence procderait dune vision plus complexe. Elle distingue plutt : - Les habilits : aptitudes et capacits qui permettent dexercer une activit, - Les behariors : conceptions de soi qui se dclinent en attitude, valeurs, image de soi (exemple : la perception quune personne a delle-mme en tant que leader ou membre dune quipe). - Les knowledge : connaissances quune personne a dans un domaine particulier, - Les skills : savoir-faire qui correspondent la dmonstration comportementale dune expertise, - Les personnality variables (traits de personnalits) qui conduisent se comporter de telle ou telle faon (exemple : la persvrance, ladaptabilit, linitiative), - Les motives, motivations qui correspondent aux forces antrieures rcurrentes qui gnrent les comportements au travail. En fait, les dfinitions de la comptence dans la littrature francophone ne sont pas moins foisonnantes que celle que lon trouve dans la littrature anglo-saxonne. R. Zeurke3, pour amliorer la notion de comptences, a interrog diffrents spcialistes du domaine afin de clarifier prcisment cette notion. Il en est arriv la conclusion suivantes : Une comptence , les comptences , les modles de
Dietrich. A, Comptence et GRH, Thse en science de gestion, IAE De Lille 1995. Sire. B, Classification des Concepts , journe dtude sur la gestion des comptences, ESA, Grenoble Juin 2000. 3 Zeurke. R, 3job competencies can they you design better training ? Traning Vol 19 (5) 1995, pp 28-3.
2 1

100

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

comptences et la formation axe sur la comptence sont des mots-valise1 qui signifient seulement ce que lauteur veut leur faire dire. Le problme se pose non pas par malice, par stupidit ou par avidit de marketing, mais plutt en raison de diffrences philosophiques et procdurales fondamentales entre les diffrents auteurs qui cherchent dfinir cette notion tout prix et tablir un modle de la faon dont le reste dentre nous allons utiliser les comptences . 2-b Quelques autres dfinitions de la notion de comptences en gestion - La comptence est un savoir-faire oprationnel valid ( A. Meignant, 1990 ). - Comptence : cest la capacit rsoudre un problme dans un contexte donn (S. Michel et M. LEDRU, 1991). - Les comptences sont des ensembles de connaissances, de capacits daction et de comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes (P. Gilbert et M. Palier, 1992 ). - La comptence est un systme, une organisation structure qui associe de faon combinatoires divers lments (G. Le Boterf, 1994). - La comptence peut tre dfinie un niveau individuel comme tant un ensemble de connaissances, capacits et volonts professionnelles (P.X. Meschi, 1996). - La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront (P. Zarifian, 1999). 2-c Les comptences collectives Il est difficile daborder le concept de comptence sans voquer la notion de comptences collectives. Mme si ce concept est encore aujourdhui mal dfini est difficilement apprhensible, on doit laborder car il est sous-jacent aux dmarches du Knowledge Management KM . Nous distinguons deux niveaux de comptences dites collectives. Les comptences de lentreprise : proche de la notion de mtiers de cur de mtier , les Core Competencies . Ces atouts concurrentiels se sont construits au cours de lhistoire de lorganisation et ont t transmises au travers de lorganisation, de procdures, et le relais a t pass de salari salari, dquipe quipe. A un second niveau moins macro nous distinguons les comptences dquipes, de groupes de projets, de communauts dacteurs ayant des objectifs communs. Comme la comptence se construit en raction des situations rsoudre, le travail lui-mme est au quotidien gnrateur de comptence. Le travail dun groupe, concentr sur le mme problme, construit galement de la comptence . Celle-ci est partage par les membres du groupe : chacun ne
Selon les termes de Gilbert . P Parlier. M ; La comptence du mot-valise au concept opratoire , Actualits de la formation continue, n116 janv-fev 1992, pp 14-18. 101
1

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

construit sans doute pas tout fait la mme que son collgue (le processus cognitif prend en compte le profil antrieur du salari notamment en terme de dmarche intellectuelle et savoirs), mais il y a la fois une sorte de tronc commun et une forme de complmentarit qui font la richesse et la puissance du travail dquipe. Michel LEDRU 1 a essay de lever une ambigut : un groupe comme une collectivit plus large ne possde pas de comptence en soi, il na que celles de ses membres lorsquils sont runis. Une comptence est porte que par une personne. Par contre, et on le remarque parfaitement dans les groupes projets, un problme complexe est rsolu en six mois par une quipe runie pour cet objectif et compose de membres aux histoires diffrentes qui labore des processus de rsolution de problmes, des mthodes et des connaissances dont la matrise dpasse les capacits de chacun des membres. Le groupe dissout en fin de projet, chacun repart avec un morceau de cette comptence cre collectivement. Cest bien l dailleurs une source de dperdition de valeur trs importante dans nos organisations des mois plus tard, face un problme proche, un autre groupe sera constitu et devra reconstruire la comptence . En quoi cette problmatique concerne le E-L et le KM La formation traite de la diffusion de connaissance et de savoir-faire et de lapparition de ceux-ci par les forms. Il est souvent fait rfrence des comptences existants, stables et non spcifiques une organisation prcise (langue, management, informatique). Nous sommes pourtant persuads quune des applications stratgiques de la e-formation est la diffusion et le transfert de comptences propres lentreprise, celles labores tous les jours par ses quipes au travail. En cela le elearning est naturellement un complment du KM. 2. d./- La place de la gestion des comptences Le management par la prise en compte des comptences prend de plus en plus de limportance dans la GRH depuis le dbut des annes 90. Nous nous appuyions sur lapproche que nous a propos Michet MINGASSON 2. Les gestion des comptences : cest mettre au coeur de lapprentissage des collaborateurs de lentreprise la capacit de rsoudre des problmes, de prendre des dcisions, cest--dire la capacit dagir et, en fin de compte, dtre efficace, et on sait que lefficacit de lentreprise est faite de celle des hommes qui la constituent, gestion des connaissance en entreprise reste encore une tranget, parfois un alibi. La raison principale en est que la place de cette gestion particulire est pas assez rflchie et que son rle nest pas clairement peru. Souvent confondue avec une gestion de documents, fut-elle automatise en tout ou partie (GED : gestion lectronique de document ) , la gestion des connaissances a encore beaucoup de
1 2

Michel Ledru : Le e-learning, projet dentreprise. Edition liaison, ch1 pp 23. Michel MINGASSON : Le Guide du E-learning , dition dOrganisation, 2002. 102

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

chemin parcourir pour tre considre comme un lment cl de lefficacit de lentreprise. Une entreprise vit de produits et/ou de services quelle propose sur le march, et on sait que cette production est le fait des hommes mme, mme si les tches les plus mcaniques sont de plus en plus automatises. Ce qui renforce limportance de la contribution des hommes dans la production par laugmentation de la valeur et de la technicit de leur travail. De la pure fabrication, les tches sorientent vers le contrle, la conception, la gestion, ladministration. Contrler un processus de fabrication demande une parfaire connaissance des oprations dont il est constitu. La gestion des connaissances ne peut avoir de sens que si elle est relie un vritable (ingenieering des comptences) et celle-ci consiste non seulement construire une vision claire des comptences individuelles et collectives dont lentreprise a besoin aujourdhui pour excuter correctement ses mtiers, mais aussi de construire un plan dvolution de ces comptences pour que lentreprise possde celles qui lui seront ncessaires demain. Il faut avoir la capacit de faire voluer le capital comptences de lensemble des collaborateurs de lentreprise en anticipant sur les besoins de celle-ci, sur lvolution de son environnement concurrentiel et rglementaire, du march des produits et services, ainsi que de celui de lemploi. Cette vision des comptences actuelles et futures est ce que lon appelle le modle de comptence de lentreprise. Il dcrit, en fonction des activits actuelles et futures de lentreprise et de leur organisation, les fonctions et les emplois qui leur correspondent, complts par les profils associs, cest--dire les types de comptences ncessaires pour excuter ces activits. Cette description saccompagne dune volution quantitative des besoins et de leur priorit. Ce modle permet danticiper les comptences ncessaires lorganisation des activits productives, il est donc stratgiquement ncessaire. Il est significatif dune vision des hommes dans lentreprise qui, perus initialement comme une ressource ayant un cot quil faut rduire, deviennent un investissement. Il fait passer dune attitude purement ractive une attitude volontariste et proactive. La gestion nest plus axe sur le court terme mais sur le long terme. Il est donc indispensable de mettre en place des mcanismes de cration de groupes ou de communauts au sein desquelles, les membres ont la possibilit dchanger entre eux. Le challenge de la gestion des connaissances est de transformer les savoirs individuels au savoirs collectifs, la capacit intellectuelle du groupe tant plus importante que celle des individus pris isolment et pour tre efficace, lentreprise doit suivre les chanes de valeur de linformation et de la construction quon va essayer de dcrire.

103

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

3.1 Les chanes de valeurs de linformation et de la construction des comptences 3.1.a / La chane de valeur de linformation Dans la vie de lentreprise est dans celles de ses collaborateurs, linformation est omniprsente et celle-ci de plus en plus importante et se prsente souvent de manire lectronique. Elle est alors stocke sous forme de bases de donnes informatiques. Elle porte essentiellement sur les vnements internes lentreprise et sur les vnements externes quand ceux-ci ont une impact sur son fonctionnement. La mmorisation de linformation a pour but de permettre la prise de dcision. Do limportance de stocker de linformation sur les vnements qui font la vie de lentreprise. Mais laccumulation de linformation entrane des difficults dans son utilisation. En effet, le volume des donnes prsentes dans les diffrentes bases est trs importante et la recherche des quelques donnes outils est un exercice redoutable qui ne peut se faire sans avoir recours aux spcialistes et aux informaticiens, en plus la prise de dcision se fait non pas partir de donnes brutes mais une reprsentation synthtique de ses donnes permettent une interprtation efficace. Avant quune information ne soit exploitable, elle doit passer par plusieurs tapes de transformation. Lenchanement de ces tapes constitue ce quon appelle la chane de valeur de linformation. Schma n 5 : La transformation des donnes en information
Recherche Rassembler et collecter Slectionner Choisir carter Organiser Modliser Synthtiser Transformer en information Codification Prsenter Mettre disposition Transfert

Cration

La cration : La premire tape consiste rechercher les donnes utiles cest--dire aprs les avoir localises, il rassembler et collecter lensemble de ses donnes qui ne sont pas crites dans un mme format, qui sont situes dans des bases dont lorganisation est diffrente. Quand on termine la collecte, il faut ensuite slectionner les seules donnes vraiment utiles la prise de dcision et carter tout transformation juges sas valeur suffisante donc la slection est considre comme un acte dcisionnel.

104

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

La codification : Pour cette deuxime tape, il faut homogniser la prsentation des donnes concernes et les organiser pour les mmoriser dans une base en fonction des proccupations des manager utilisateurs. Gnralement la prise de dcision nest pas efficace quand les donnes sont prsentes dune manire brute. Pour terminer la transformation des donnes en vritable information, il faut identifier des tendances, des relations caches, cest--dire modliser linformation. Le transfert : Enfin, la dernire tape consiste distribuer ces informations valeur ajoute aux diffrents utilisateurs sous une forme satisfaisante qui permettent une rapide comprhension de leur signification. Aujourdhui, avec lintroduction des NTIC dans lentreprise, il existe des outils (logiciels) qui ralisent la totalit des tapes de cette chane. Il reste lutilisateur prendre la dcision, car aucune mthode, aucun outil ne peut remplacer lintuition la prise de dcision. 3.1.b / La chane de valeur de la construction des comptences Plus rcemment, face une crise conomique plus dure, et la concurrence des pays en voie de dveloppement rapide, le recrutement sest ralenti, les licenciements se sont multiplis et les ressources en comptences, celles que lorganisation possde dj ou quelle est susceptible de dvelopper au sein de son personnel en place ont pris une trs grade importance. Do leffort actuel des entreprises a destin la formation en premier aux personnes qui sont dj en place avec lobjectif de les rendre plus efficace et en deuxime lieu aux personnes intgrer dans lentreprise. Do la conception dune formation qui consiste acqurir les comptences que navait confr ni la formation initiale ni la formation donne par lorganisation en dbut de carrire. En dautres termes, comme la dj indiqu L. LEBOYER : la formation ne prcde plus le travail, elle laccompagne . De la mme faon que la chane de valeur de linformation, il existe une chane de valeur dans la construction des comptences : acquisition, utilisation, dveloppement sont les trois maillons essentiels de cette chane.

105

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

-Lacquisition des comptences : A partir du modle de comptences, lentreprise cherche acqurir celles dont elle a besoin pour mettre en uvre sa stratgie mtier. Il sagit dune gestion prvisionnelle en ce sens quil faut valuer qualitativement et au moment opportun quantitativement, les types de comptences ncessaires. Ce modle permet dtablir un recensement du capital intellectuel existant. Il sagit didentifier les experts (les knowledge workers ) et mettre en place, si cela nest pas dj ralis, les dispositifs de capture et de formalisation de ses savoirs. En complment, des plans dacquisition sont tablis qui sont, la fois, des plans de description de postes, de recrutement et de formation. - Lutilisation des comptences Lacquisition des comptences est insuffisante si les dtenteurs ne sont pas motivs, ou ne sont pas mis en condition, pour sen servir effectivement et efficacement. La synthse dvaluation des performances est llment essentiel de ce maillon de la chane. Cest par lui que passe la reconnaissance des comptences de chacun et de la manire dont il les utilise. Les moyens actuels comme le e-learning sont des instruments privilgis de cette communication et de ce partage des comptences. - Le dveloppement et lentretien des comptences Il sagit de faire voluer en fonction des orientations prcises dans le modle de comptences, cest ce stade que lapprentissage et la formation en entreprise prennent toute leur place. Lentreprise peut agir sur les pratiques de communication et dinteractions qui permettent chacun dlargir son champ de comptences, ne serait-ce que par une meilleure connaissance des comptences dtenues par les autres. Les besoins de lentreprise en ce domaine sont formaliss sous forme de plan de formation et de dveloppement de nouveaux moyens dapprentissage comme le elearning. Le problme est dobtenir la contribution de lensemble des oprationnels la mise en uvre relle de la gestion des connaissances. Psychologie et marketing interne sont plus importants que les considrations techniques. Dans ce domaine aussi sexprime la rsistance au changement. Elle se

106

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

manifeste peu linquitude de certains managers durant la remise en cause de principes consacrs comme la rtention de linformation et donc la prservation du pouvoir. 4- Les diffrentes tapes du KM En sappuyant sur la chane de valeur de linformation, on peut dcrire les principes fondamentaux de la gestion des comptences. En effet, grer les connaissances, cest tout dabord, les rechercher et les collecter. On peut distinguer deux types de sources de connaissance : internes et externes. Les connaissances internes sont celles possdes et acquises par lorganisation dans son fonctionnement. Le recensement de ces connaissances nest pas chose facile. Il faut, non seulement localiser le dtenteur de ces connaissances, mais il faut galement y avoir accs. Or, le savoir est souvent confondu avec pouvoir. La dtention dinformation est frquemment linstrument dune lutte de pouvoir. Il faut donc franchir cette barrire qui est un vritable obstacle au changement. Faire comprendre que le partage est plus enrichissant que lappropriation exclusive implique un changement culturel. Ltape qui suit est la slection, des connaissances pour carter celles qui nont pas de ncessit prvisible. Cette slection doit tre conduite en tenant compte des comptences dvelopper, ce qui demande une juste apprciation de lutilit des connaissances introduites dans le systme. La participation de pdagogues et dexperts oprationnels est indispensable pour que cette slection soit efficace. Il faut avoir une ide des volutions venir dans les activits de lentreprise et des techniques correspondantes pour que les connaissances ncessaires soient prsentes dans le systme au moment o leur mtier ayant volu, les utilisateurs en auront besoin. Organiser, synthtiser, prsenter forment les maillons suivants de la chane de valeur. Les connaissances utiles ayant t slectionnes, il faut alors les mettre sous une forme adquate. Le systme doit permettre lexploration du contenu diffrents niveaux dexpertise et dexprience des utilisateurs. La facilit daccs (rapidit et slectivit du moteur de recherche) et la prsentation ergonomique sont deux critres essentiels pour que le systme de gestion des connaissances soit utilis par les collaborateurs de lentreprise, ce qui est lobjectif fondamental. La gestion des connaissances passe par un enchanement dtapes importantes pour sa mise en uvre : (Michel MINGASSON). - La formalisation de la stratgie mtier et la dfinition des objectifs et des enjeux sont le pralable fondamental, car cest de cette stratgie et de ces enjeux que dpendent les comptences dont lentreprise aura besoin ; - Ltablissement du modle de comptences qui est la traduction de la stratgie mtier en terme de savoir-faire et de connaissances ncessaires ;
107

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

- La mise au point dun plan dacquisition de comptences que lentreprise ne possde pas et qui sont ncessaires la ralisation de sa stratgie, y compris lidentification des savoirs existants ; - Ltablissement des plans de formation qui permettent ladaptation des comptences actuelles aux besoins futurs ; - La planification de la cration et de la maintenance de loutil de gestion des connaissances ; - La mise en place du e-learning comme outil fondamental de lapprentissage et de la formalisation des meilleurs pratiques ; - La mise en place des acteurs cls de la gestion des connaissances et du e-learning. Le schma suivant prsente les tapes et leur relation avec la chane de valeur de la gestion des connaissances le Knowledge management peut devenir pour lorganisation un processus de-learning beaucoup plus puissant que la formation telle quon la vcue puisquil permet de sauto-enrichir en permanence, les travaux sur le organisations apprenantes ou sur les organisations qualifiantes disent finalement la mme chose : limportance de la diffusion des savoirs implicites et explicites de lentreprise est une des cls de ladaptation dans les environnements de plus en plus tumultueux . Schma n 6 : La mise en uvre de la gestion des connaissances.1 Training et e-learning
Plan de formation
Plus dacquisition des comptences Modle de comptence Stratgie mtier Utilisation Acquisition Chane de valeur de gestion des connaissances

Maintenance

Les tapes de la mise en oeuvre

Le schma suivant illustre la synergie profonde entre la gestion des connaissances, la formalisation des meilleures pratiques et le e-learning.
1

Source : Michel MINGASSON, Les Guide du E-learning , dition dOrganisationn, 2002 p.60 108

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

- Aujourdhui, avec des fonctionnalits plus sophistiques du systme, la mise en ligne des documents,( limpression nest plus ncessaire, car la rponse au formulaire peut se faire en ligne), de jour en jour, la cration de nouveaux contenus par lacquisition des expertises pour diffusion, la gestion de linformation en temps rel. - Demain, (futur proche) le systme de gestion des connaissances devient le cerveau collectif de toute lentreprise, les rseaux constituant son systme nerveux. Schma n 7 : Le cycle du Knowledge Management 1

photocopie

Un systme de gestion des connaissances parfait demande la cration, la mmorisation, la diffusion dinformation valeur ajoute et dexpertise au sein de la communaut entire de lentreprise. Le systme de gestion des connaissances doit tre dynamique, cest--dire reflter le changement dun environnement concurrentiel.

Source : Michel MINGASSON, Le Guide du E-learning, ed.dOrganisation, 2002, p. 60 109

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Les implications avec le systme du e-learning sont fortes comme lillustre le schma ci-aprs.

Schma n 8 : E-Formation et K.M. 1

PHOTOCOPIE

5- Les systmes informatiss qui permettent la mise en uvre du KM (les outils) La transformation dune information en un savoir partag, ncessite des outils qui permettent de rechercher, de gnrer, de mmoriser, danalyser des donnes et des informations. Mais une formation ne prend sa relle signification que lorsque lon prend en compte le contexte dans lequel elle a t cre et celui dans lequel elle sera utilise.

Source : Philippe GIL E-Formation, NTIC et Reengineering de la Formation , d. Dunod, 2000, p.160. 110

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

5-1 Les E.I.S. (Executive Information System) Un E.I.S. est un ensemble doutils qui permettent aux diffrents niveaux de management daccder aux informations essentielles de leur organisation, de les analyser et de les prsenter de faon dune interface graphique, ce qui facilite linterprtation. Objectifs dun EIS Le dcideur a pour but : - Laccs linformation en temps rel ; - Lamlioration de la communication au sein de lentreprise ; - Laccs des donnes oprationnelles synthtises ; - Rcolter linformation des diffrentes bases de donnes ; - Dvelopper la comptitivit de son entreprise ; - Sadapter un environnement changeant ; - Cerner linformation externe ; - Cerner linfluence externe sur lorganisation. Pou rpondre ces proccupations, loutil EIS doit sadapter aux buts du dcideur, ses dcisions et son travail en gnral : - Il doit permettre une prise de dcision gnralement de porte stratgique ; - Il doit tre facile dutilisation pour une personne ne disposant que de faibles connaissances en informatique ; - Il doit permettre une navigation facile ; - Il doit pouvoir accder des informations de nature diffrente (interne/externe, structure, peu structure) ; - Il doit synthtiser linformation ( laide de tableurs, documents, textes, graphiques) - Il doit regrouper et reprsenter linformation de manire cohrente ; - Laccs aux donnes doit tre plus ou moins rapide en fonction des besoins du dcideur. LEIS est donc un outil adapt la prise de dcision stratgique ( long terme). Cest un outil de management de haut niveau ( investissement, politiques dexpansion). Scmas n 9: Fonctionnement dun E.I.S. 1

Photocopie
1

Source : Michel MINGASSON, Le Guide du e-Learning , d. Organisation, 2002, p.63.

111

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

5-2 La data-warehouse Ces nouvelles technologies de linformation permettent de concevoir des systmes dinformation particulirement performants et novateurs. Avec lapparition des entrepts de donnes (Data-warehouse) et des requteurs 1, tous les utilisateurs peuvent dsormais accder linformation stratgique. Ceci permet lentreprise dtre plus ractive mais pose aussi sans cesse de nouveaux problmes (problmes de confidentialit, de comptences pour lanalyse, etc.). La Data-Warehouse est un entrept de donnes. Il sagit dun stockage intermdiaire des donnes issues des applications de production, dans lesquelles les utilisateurs finaux puisent avec des outils de restitution et danalyses. Il sagit de serveurs de donnes consolides, provenant de bases de donnes de production. Toutes les donnes sont collectes, transformes selon un principe dorganisation unique et rparties selon diffrents niveaux dorganisation temporel (journalier, hebdomadaire, mensuel, annuel, ). Seules les donnes rcentes sont disponibles de faon dtaille. Lextraction des donnes est ralise par un moniteur associ chaque base de production, qui dtecte toute mise jour de la base et les envoie au collecteur de lentrept. Celui-ci organise ces donnes selon un mme format et par niveaux dhistorisation. Lanalyse est ensuite effectue par un E.I.S. au moment de la consultation. Pour rduire la taille des bases de lentrept, les donnes sont souvent rparties dans des bases spcialises par grands sujets, appels marchs de donnes (Datamant). Pour faciliter la recherche des seules informations pertinentes pour la dcision prendre, ou intgrer parfois au mcanisme dextraction, un systme dinduction qui, partir de lensemble des donnes, tente didentifier des tendances plus ou moins stables (datamining). Le Data-Warehouse est donc une sorte de point focal stockant en un point unique toute linformation utile provenant des systmes de production et des sources externes. Avant dtre intgre dans le DataWarehouse, linformation doit tre extraite des bases propritaires et nettoye . Ensuite, elle doit tre mise en forme de manire devenir comprhensible par lutilisateur final.

Requteur : Un requteur permet lutilisateur final daccder aux donnes de lentreprise de manire autonome, dans un langage proche de celui de son mtier, ces outils peuvent ncessiter la connaissance de la structure de base que lon interroge.

112

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Schmas n 10 : Principe dun Datawarehouse .1


Architecture du datawarehouse
Datamining

Information internes

CLAP A L I

Datamart

Tableurs

Statistiques

Internet Intranet Base du datawarehouse SIAD, EIS


Requteurs

Donnes de production

M E N T

Group ware

Informations externes

A T I
Progiciels

Renseignements conomiques

O N Administration Moteurs de rgles

Les annes venir vont trs certainement apporter de nombreuses modifications ce schma. Internet notamment vient changer la donne. Un concept fusionner le datawarehouse et le Web : il sagit de dataweb. 5-3 Systmes experts et les bases de connaissance Dune manire gnrale, un systme expert est un outil capable de reproduire les mcanismes cognitifs dun expert, dans un domaine particulier.

Source : Jean-Franois GOGLIN,

113

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Plus prcisment, un systme expert est un logiciel capable de rpondre des questions, en effectuant un raisonnement partir de faits et de rgles connus. Il peut servir notamment comme outil daide la dcision. Un systme se compose de deux parties, une base de connaissances, et un moteur dinfrence. La base de connaissances elle-mme est compose dune base de faits, et dune base de rgles. Le moteur dinfrence est capable dutiliser faits et rgles pour produire de nouveaux faits, jusqu parvenir la question pose (article de Wiki pdia, lencyclopdie libre) 1. La plus part des systmes expert existants reposent sur des mcanismes de logique, et utilisent le raisonnement dductif. Pour lessentiel, ils utilisent la rgle suivante : SI <vnement 1> ET <vnement 2> ET ALORS <vnement i> avec probabilit p. Les plus simples des systmes experts sappuient sur la logique des propositions. Dans cette logique, on nutilise que des propositions, qui sont vraies, ou fausses. Dautres systmes sappuient sur la logique des prdicats du premier ordre, que des algorithmes permettent de manipuler aisment. Enfin, pour faciliter la description des problmes rels sous forme de rgles logiques, on a recours des oprateurs, ou des valeurs supplmentaires (notion de ncessit/possibilit, coefficients de plausibilit, etc). Il existe de nombreux types de moteurs, capables de traiter diffrentes formes de rgles logiques. On distingue souvent trois catgories, bases sur la manire dont les problmes sont rsolus. Certains moteurs partent des faits et des rgles de la base de connaissance et tentent de sapprocher des faits recherchs par le problme. Dautres partent des faits du problme et tentent par lintermdiaire des rgles de remonter des faits connus. Enfin, certains moteurs utilisent une combinaison de ces deux approches. Si les algorithmes de manipulation de faits et rgles sont nombreux et connus, la dtermination de lensemble des faits et rgles qui vont composer la base de connaissance est un problme dlicat. Comment dcrire le comportement dun expert face un problme particulier, et sa manire de le rsoudre, l est la question. Car ce que lon souhaite obtenir nest ni plus ni moins que lexprience, la connaissance pratique de lexpert, et non la thorie que lon peut trouver dans les livres quivalents des mthodes danalyse de linformatique traditionnelle, des mthodes dacquisition des connaissances sont dveloppes. Pour construire et faire vivre une base de connaissances, il faut en faire un vritable projet et lui affecter un manager. Les critres de russite dun tel projet sont les suivants : 1- Entreprendre une tude des besoins des utilisateurs de la future base.
1

Systme expert : Un article de Wiki Pdia, lEncyclopdie libre. 114

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

2- Dfinir une structuration de la base et des donnes quelle devra contenir. La base peut contenir une partie documentaire. Dans un tel cas, il est ncessaire de dfinir un minimum de rgles dfinissant la formulation des documents introduire (ce que lon doit y trouver). 3- Construire une stratgie des priorits dacquisitions des donnes de slection et dlimination. 4- Sassurer de la pertinence du contenu et grer lobsolescence. 5- Valider toute information et tout document avant son incorporation dans la base. 6- Eviter le foisonnement exponentiel qui peut rendre la base inutile. Ces outils sont ncessaires pour la mise disposition du plus grand nombre de connaissances et dexpertises qui sont normalement, en possession de quelques individus. Le rle complmentaire quils peuvent jouer dans un processus e-learning au cours duquel lapprenant est orient vers les connaissances mmorises dans ces outils pour complter le contenu pdagogique fourni. Schmas n 11: Principes dun systme expert1

Source : Michel MINGASSON , Le Guide du E-Learning , d. dOrganisation, 2002, p.66 115

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

5-4 Les EPSS (Electronic Performance Support System) Un E.P.S.S., cest un systme logiciel damlioration de la performance de lutilisateur sur son poste de travail ( Electronic Performance Support System en anglais : en franais Systme de support la performance lectronique ou SSPE ). Un EPSS cest donc un peu comme le personnage Trombone de Word, la puissance 10. Cela suppose dabord que lutilisateur se sert de son PC en relation avec ses missions et tches dans lentreprise. En tant que coach lectronique dun utilisateur, lEPSS a alors un intrt sil est discret, facilement accessible et pertinent par rapport la situation de travail courante de lutilisateur. Le bon coach saura alors : a/- ne pas se mettre en avant et vous obliger cliquer plusieurs fois pour vous en dbarrasser mais attendre patiemment en tout point que vous ayez besoin de lui grce un petit clic ; b/- qui vous tes, ce que vous faites et ne vous proposer que les informations utiles dans ce contexte-l ; c/- vous suivre pas pas et en tout point vous proposer les informations les plus pertinentes par rapport vos tches manuelles ou informatises, quel que soit lapplicatif. Processus mtiers que vous tre en train de drouler ; Formulaire de saisie utilis Rgles de gestion appliquer chances respecter ; Contrles internes effectuer Le tableau ci-dessous prsente les principales diffrences existant entre une base de connaissances, un EPSS et un systme de e-learning. Tableau n 14 : De la base de connaissance au e-learning 1 Base de connaissances Informer Etre une ressource Recherche une information utile Dfinie par lutilisateur Oui, moins que le e-learning Obtenir une information sur EPSS Assister Aider la performance E-LEARNING

Objectif But Utilisateur Pdagogie

Interruption du travail Exemple 1: Dpanner un


1

Enseign . Dvelopper les savoirs. Indiquer lutilisateur Lapprenant apprend ce quil faut faire raliser une tche Lapprentissage est Dfinie par le secondaire par rapport contenu la performance pdagogique Minimal ou nul Oui Utiliser un outil pour Formation dterminer la cause de technicien du

Source : Michel MINGASSON , Le Guide du E-Learning , d. dOrganisation, 2002, p. 116

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

ordinateur Exemple 2 : Vente dun produit

Analogie

le systme Recherche des informations sur le consommateur le produit, le march... avant la vente Bibliothque

la panne informatique Utiliser un outil daide Formation la vente la ralisation dune proposition

Aide dun expert

Enseignement

5-5 Le Groupware et le Workflow. Toutes les applications des technologies de groupe : collaboration, groupware, gestion de processus, workflow, gestion de documents, gestion des connaissances, conseil aux entreprise, expertise auprs des fournisseurs de logiciel. Ces outils constituent ce que lon appelle le computer supported cooperative work ou C.S.C.W., ce qui veut dire par travail coopratif assist par ordinateur . Ils permettent damliorer lefficacit de la communication, de la coopration et de la coordination entre les membres dun groupe associs au mme projet. Ils se sont dvelopps dans les entreprises en mme temps que les rseaux informatiques. Le Groupware : recouvre un ensemble de fonctions fournies pour assister les membres dun groupe dans leurs tches dintrt gnral. Messagerie, bases de donnes et de documents communes et forums lectroniques sont les composants de base dune solution groupware. Les moyens modernes de communication offrent en outre la possibilit de partager la mme image plusieurs, quelle que soit la distance. Il est ainsi possible dtablir, sur le champ, un forum o tous partagent la mme vue du rsultat, ce qui permet le traitement du cas conjointement et instantanment. Audel des conomies de temps et despace, le groupware permet de favoriser la mise en commun du savoir et des expriences pour un approfondissement des traitements et des dcisions dans des limites de cots raisonnables. Le Workflow (gestion de processus) : est un outil de groupe qui sintresse aux processus administratifs qui traitent un vnement extrieur depuis son apparition, jusqu son traitement complet. Une application de workflow connat les tches et la procdure appliquer pour les cas quelle sait traiter. Elle sait ainsi dcomposer les cas en tches, et affecter chaque tche un acteur selon les rgles de gestion en vigueur. Lintroduction de la gestion de processus (workflow) constitue pour cette raison un changement dcisif dans la manire dassister les entreprises, en sattaquant directement aux processus dans leur intgralit, leur suivi, laffectation des tches aux acteurs, au traitement des exceptions, au suivi des chances, tout en enregistrant les donnes qui permettront les analyses de cots, de charges et de qualit indispensable une approche industrielle. Une application de

117

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

workflow, associe le plus souvent une application de gestion lectronique de documents (GED) les technologies matriel et logiciel pour grer lectroniquement des documents) peut amener des gains de productivit de 20 50% sur la part des tches quelle automatise, et une rduction des dlais de 30 parfois 90%.

118

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

SECTION II PROJET SUR LA PROBLEMATIQUE DE CONVERGENCE ENTRE E-L. ET K.M.


1- Le but du projet : En 2002, le FFFOD (Forum Franais pour la Formation Ouverte et Distance) dcidait de lancer un groupe de travail sur les problmatiques de convergences entre le E-L et KM. Le groupe de travail a voulu avant tout dvelopper une approche rflexive, en sappuyant sur les cas rels. A travers lexprience des membres du groupes et celles des socits interviewes, cette tude vise la fois informer les responsable de projets de formation ou de management de connaissances et leur donner des cls pour russir un projet mettant en uvre simultanment du KM et E-L. Les membres du groupe de travail ont appuy leur rflexion sur les constats suivants : - De plus en plus dentreprises sinterrogent aujourdhui sur la mise en place convergente des deux approches ; - Les acteurs se rapprochent, en particulier les fournisseurs de solutions ou de service . - Les technologies permettent les liens entre les outils propres chaque domaine ; - Les marchs KM et E-L cherchent faire cause commune, les salons traitant maintenant des deux thmatiques ; - Les projets de R & D 1, les confrences et les crits se multiplient sur le thme de la convergence des deux activits. Le contexte tait donc particulirement favorable une rflexion de fond sur mariage de raison , comme le dsigne le Prau 2. Ce travail est apparu dautant plus ncessaire quil tait important pour les membres du FFFOD, majoritairement issus de lunivers de la formation, de sinterroger sur des pratiques venues dailleurs et notamment du monde des systmes dinformation qui domine, le plus souvent , la mise en place du knowledge management. Les volutions du contexte conomiques actuel et celles concernant lutilisation dInternet en particulier, provoquant des changements particulirement

1 2

Les projets de R&D : Les Projets de la Fonction Recherche et Dveloppement de lEntreprise . Cf Rendez-vous sous le Prau , n 23, juin 2002, ( la Prau est la structure de veille et de ressources sur les TICE de Paris, http://preau, ccip.fr/ 119

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

rapides dans les pratiques de la e-formation : il y a peu de temps encore, les projets de Knowledge Management btis sur le systmes dinformation 1 taient avant tout des projets des directions informatiques, contrairement au projets de formation qui, sur les mmes supports, mme en prenant le nom de e-learning , naviguaient dans dautres mondes (DRH, directions oprationnelles). Bien que le e-learning et le KM soient souvent prsents comme complmentaires, ou comme lun tant partie intgrante de lautre, on constatait sur le terrain que les projets et marchs taient distincts, les outils diffrents, les acteurs autres. Aujourdhui, il nen est plus de mme : de multiples facteurs, que nous traitons dans le prsent document, obligent les acteurs une vision commune de valorisation du savoir et de la transmission des connaissances au sein des organisations. Et, comme nous le verrons, les barrires la convergence tombent progressivement : technologie, organisation, savoir-faire Les enjeux de cette convergence sont la fois individuels (lis laugmentation ou la prsentation des connaissances des personnes) et collectifs (ils se situent au niveau de lorganisation). Il sagit de rationaliser ou partager des bonnes pratiques , ou encore de factoriser la cration de communaut de pratique . Ces enjeux sont vritablement stratgiques pour les entreprises : il sagit de crer une culture commune, de se positionner grce des connaissances diffrenciatrices etc. Dans le cadre de ses travaux, la commission KM/e-learning du FFFOD a invit un certain nombre dacteurs de projets de KM et de e-learning, dj confronts sur le terrain cette problmatique de mariage . Ses invits appartiennent diffrentes catgories dacteurs : - Des organisations commanditaires (donneurs dordres) - Des intervenants (consultants, socits de services, fournisseurs) - Des organismes de recherche - Des entreprises. Le rsultat final du travail de la commission est un document qui vise apporter aux responsables de projet un clairage sur les pratiques oprationnelles observes. Son but nest tant de convaincre de lintrt de recourir aux pratiques de KM ou de-learning et de faire converger les deux, que de fournir quelques lments de bonnes pratiques . Ce document est autant le fruit de lexprience des membres de la commission que de lanalyse quils ont pu faire de pratiques venues dailleurs . Il est propos comme base de discussion , et les commentaires , critiques et complments sont les

Systme dinformation S.I. : un ensemble dlments qui permet de regrouper, de classifier et de diffuser de linformation sur un phnomne donn. 120

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

bienvenus. Il na aucune ambition : servir lensemble de la communaut dacteurs visant la valorisation du capital humain1 dans les organisations. 2. La dmarche du projet Les projets prsents par les interviews ou mens par les membres du groupe de travail, ont tous un point commun : un changement la fois de la forme et du contenu de laccs des salaris des entreprises aux informations, au sens large du terme. Ces projets ont privilgi tantt le ple e-learning , tantt le ple KM. Nanmoins certains projets ont tabli un un rel continum KM / E-learning. Ainsi, dans une entreprise, la mise en uvre dun projet KM sest accompagne dune session e-learning pour former lusage des outils KM. Cette opration efficace, la formation en e-learning a t tendue dautres thmes. Dans un autre exemple, partir dun projet initial e-learning destin former une population disperse gographiquement et disposant de peu de temps pour les mettre en commun des pratiques, il est apparu pertinent de faciliter la circulation dinformation mtier grce au KM. Pour dfinir plus prcisment ce dont on parle, deux dfinitions empiriques issues du terrain, traduisent la faon dont nos interviews voient les choses. KM Formation, dont e-learning Capitalisation, production et diffusion de connaissances, centralisation et diffusion de linformation Dveloppement des connaissances et des comptences

Le contexte conomique, le fait de devoir gagner en permanence, daller vite, oblige disposer du maximum dinformations pertinentes pour laction, provenant de formes et de sources de plus en plus diverses poussent systmatiser leur production et leur exploitation. De mme, les comptences des salaris doivent galement se diversifier et se renforcer au rythme, devenu plus rapide, des changements de conjoncture conomique. Les informations disponibles doivent pouvoir tre mobilises tout moment. Ainsi, pour les entreprises interviewes. - Partager est garant de lexhaustivit et de la pertinence des informations et savoirs ncessaires. - Individualiser laccs aux informations est garant de lefficacit et de la
1

Capital humain : les connaissances, qualifications, comptences et autres qualit possdes par un individu et interessant lactivit conomique ( dfinition propose par lOCDE, 1998. 121

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

pertinence. Les approches observes se rsument ainsi : - Le KM permet de capitaliser et de partager des connaissances, des savoirs, dchanger sur les savoir-faire (notamment les savoirs procduraux). - La formation -et donc le e-learning- diffuse des connaissances, dveloppe / produit des comptences, des savoir-faire, et notamment des savoir-faire en action . Capitaliser et transmettre les savoirs et des savoir-faire de lentreprise apparat stratgique du fait des enjeux que cela comporte, des bnfices possibles et de la mobilisation de lorganisation que cela implique. Ci-dessous sont synthtises les points essentiels ressortant des projets analyss. Les lments indiqus apparaissent ncessaires pour russir, mais ils ne sont exclusifs, et peuvent tre complts par des actions spcifiques un domaine et / ou une entit. 2.1 Les acteurs du projets : Les projets e-learning comme les projets KM mettent en scne plusieurs catgories dacteurs diffrents niveaux de responsabilits Le coup denvoi dun projet e-learning ou KM est donn au niveau du comit de direction. En effet, seul ce comit a gnralement le pouvoir de dsigner un chef de projet, de lui attribuer des objectifs et de lui donner les moyens de la raliser (budget, quipe, etc.). Un projet dont le centre de dcision serait vaguement dfini ou situ un niveau infrieur ne pourra gnralement pas bnficier dune forte communication interne ou du soutien de la hirarchie, notamment en dgagaent du temps de travail aux membres de lquipe projet : il cumulerait donc des obstacles ds le dpart. Evidemment, proposer le dploiement dun projet en comit de direction sous entend lexistence antrieure dune rflexion interne. En gnral, elle vient du service formation ou parfois de la DRH dans le cas dun projet e-learning : de la direction de linformatique, ou de la direction de lorganisation voire de la direction gnrale dans le cas dun projet K.M. Cette orientation initiale est significative, car le poids accord la formation et linformatique sont souvent trs diffrents dune entreprise lautre. Le chef de projet ainsi nomm doit rapporter soit au comit de direction, soit dans certains cas, afin daugmenter la ractivit, un de ses membres spcifiquement dsigns pour suivre le projet.

Le chef de projet va sappuyer sur et travailler pour un matre douvrage. La matrise douvrage de projet KM est souvent assure par le management suprieur de lentreprise, tant les enjeux touchent directement lensemble des processus.

122

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Les quipes projets incluent des salaris de diffrents services et des experts, selon les projets. Un service formation, par exemple, sappuie sur ses propres formateurs, les formateurs externes avec lesquels il a lhabitude de travailler, ses experts en contenus (souvent des salaris reconnus comme spcialistes dans un domaine pointu) et des ingnieurs pdagogiques, internes ou externes. Les projets KM mobilisent des personnes volontaires appartenant au management de lentreprise, qui serviront de relais dans diffrentes structures et/ou dans les diffrents domaines fonctionnels du systme dinformation. Le chef de projets KM constitue gnralement une quipe incluant la fois informaticien (s) et documentaliste (s). Le documentaliste va jouer un rle essentiel dans la conception, puisquil dispose des outils mthodologiques dorganisation et dindexation des informations qui vont tre changs. Dans les deux types de projet, le chef de projet constitue une quipe projet comprenant des personnes identifies, pour lesquelles il est impratif que leurs managers respectifs attribuent le temps ncessaire au travail sur le projet. Ce temps doit clairement tre dfinitif pour chaque personne, qui sont attribus des objectifs prcis. Les utilisateurs finaux doivent entrer dans le processus ds le dpart. Si le chef de projet pense en gnral tudier leurs besoins en amont, les catgories latrales sont souvent mal reprsentes : par exemple, les assistantes administratives, le personnel logistique prparent le matriel pdagogique etc. Il est donc prconis de solliciter des reprsentants de tous les groupes dutilisateurs dont le projet va changer les manires de travailler et dapprendre. Le chef de projet pourra alors sappuyer sur ces groupes pour les tudes de besoins et les validations fonctionnelles de solutions proposes. Des intervenants externes ou des partenaires peuvent raliser des prestations spcifiques, par exemple pour la fourniture de plate-forme de solutions technologiques ou la mise en uvre dune opration pilote avant gnralisation. Nous avons cit ici de nombreuses catgories gnriques dintervenants. Les projets tudis montrent quil ne faut faire limpasse sur aucune delles, et quil faut savoir les faire intervenir de manires diffrenties aux bons moments. Il apparat quune des principales gageurs du chef de projet consiste faire dialoguer et travailler ensemble des personnes qui travaillaient auparavant de manire cloisonne, et que le projet oblige prendre du recul sur les problmatiques dun dpartement ou dun service et utiliser de nouvelles mthodes de travail.

123

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Selon la nature des projets, les acteurs vont porter des titres diffrents, dont nous proposons une liste non exhaustive dans le tableau qui suit partir des projets tudis. Nous sommes efforcs de mettre en regard les fonctions quivalentes dans les projets de KM et de e-learning.

124

Tableau n 15 : Mtier du KM et mtier de e-learning1


Les mtiers du K.M. Dnomination Directeur / responsable des connaissances Mtiers du e-learning Principales mission Dnomination Principales mission Dfinir la politique de K.M., donner la vision, Directeur de la formation ou Dfinir la politique coordonner DRH, voire Directeur formation e-learning ... e-learning dveloppement des comptences Architecte de Concevoir larchitecture des systmes de Chef de projet e-learning Concevoir le projet connaissances management des connaissances Knowledge ManagGrer: concevoir, coordonner les crations, ment (Gestionnaire des partages et diffusions de connaissances. Souvent connaissances ) . confondu avec les deux mtiers prcdents. Administrateur des Mettre jour des bases de connaissances Administrateur de plate-forme Grer les modules et les connaissances (suppression des doublons, des connaissances e-learning apprenants. obsoltes ...) Animateur de communaut Dvelopper un langage commun aider les Tuteur Accompagner les apprenants de pratiques Knowledge worker dans leur travail sur les connaissances. Analyste des connaissances Interprter les nouveaux champs de connaissances Expert du domaine (Subject Faire voluer les orientations dans son domaine et en dduire de nouveaux matter expert ) . besoins pour lorganisation et les clients. Propritaire de connaisAlimenter des bases de connaissances en tant Formateur expert ou mtier. Alimenter les modules en sances, expert ou ( sachant) quexpert dans un domaine de connaissance. contenu Ingnieur des Raliser lingnierie des connaissances : Spcialiste en ingnierie Dvelopper / concevoir les connaissances formalisation, explication, cration doutils par le pdagogique, concepteur de modules de formation. transfert (documentation, modules de formation etc. modules de formation en ligne. Travailleur du savoir Participer dans toutes ses activits au partage des Idem Utiliser les modules connaissances : en tant quutilisateur ( prendre ) e-learning. et en tant que contributeur ( donner ).

E-learning et Knowledge Management : quel cocergence , Etude ralisa par le FFFOD http://www.fffod.org ,p.14.

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

2.2 La mise en uvre Cette section traite aussi bien des mthodes que des quipements et outils utiliss dans les diffrents projets. 2.2.1 Conduite du projet : le management du changement Un projet entranant des changements dhabitudes doit tre accompagn. Pour un projet KM ou e-learning, la russite dpend dautant plus de la participation des individus que les savoirs sont dtenus ou acquis par des personnes : lhomme est ici incontournable. Le management, la conduite du changement est ds lors indispensable, puisquil sagit de dvelopper une culture de lapprentissage diffrente du pass. Les entreprises interviewes ont construit et dploy un accompagnement structur, formel. Ce ple est en ralit le vrai moteur commun aux deux types de projets. Pour lun des projets KM aboutit la conduite du changement sest traduit par : - Une communication portant sur la culture dentreprise (objectif zro dfaut, qualit totale, intgration fournisseurs, implication des personnels, innovation constante et au centre le systme de production) et son impact par les outils KM. - La formation aux nouveaux outils KM, sous forme de-learning, assurant une acquisition de comptence plus rapide. - La langue a dabord t la langue de lentreprise , dans ce cas langlais. Les diffrents supports de communication et de-learning ont ensuite t dvelopps en cinq langues pour mieux reprendre aux cultures locales dans lentreprise. Pour certains projets e-learning, le changement de culture sest avr indispensable : en plus dentraner une personne accder une ressource formation sur un poste de travail, il a t ncessaire de communiquer sur ce qutait une dmarche plus virtuelle de la formation et de sa gestion : plus de formateurs dans une salle, plus de feuille de prsence signer Pour les projets intgrant KM et e-learning, certains interlocuteurs ont soulign, en outre, la nouveaut du travail en rseau . Le management du changement devait alors prparer les individus cette collaboration virtuelle manager et manag , dans les diffrentes tches allant de la production dinformation lacquisition individuelle de comptences. Pour tous, la conduite du changement, cest aussi recueillir les ractions , quelles quelles soient et les traiter ; rticences, pertes de motivation, inadquation de contenus e-learning, problmes techniques.

126

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Dans tous les cas, nous avons ainsi relev des constantes : - Communication ( pourquoi / enjeux et bnfices, quoi / domaine couvert, comment / actions et acteurs, quand ). - Formation sous forme de-learning. - Suivi et ajustement. 2.2.2 Le cycle de vie Il nous a paru intressant de pouvoir mettre en parallle les cycles de vie KM et e-learning tudis dans le tableau suivant. Les diffrentes actions du cycle gnrique (1re et 2me ligne) sont ensuite appliques lun des deux domaines KM et e-learning (colonnes suivantes). Tableau n 16 : Les tapes des actions mise en uvre1 : Etape 1 : IDENTIFIER, DEFINIR , SPECIFIER Faire linventaire et identifier les enjeux , les objectifs, les besoins ltat actuel, les acteurs , les outils les rsultats attendus, les contraintes K.M. E-learning Quelles connaissances ? Quelles comptences ? Etape 2 : DEVELOPPER , CONCEVOIR Dveloppement des process, Cration des informations, Liens vers sources existantes, Paramtrage des outils e-learning K.M. Dveloppement des rseaux collaboratifs Dvelopper des process, Cration des contenus formation, Achats de complments, Paramtrage des outils e-learning, Dveloppement des rseaux tuteurs/experts.

de

Etape 3 : PREPARER , TESTER , STOCKER , PROTOTYPER ECHANTILLONNER Ordonner les bases dinformation, Construire les bases formation, Activer pour un domaine , une entit : la Activer pour un objectif, une entit : cration , le partage et lutilisation. lapprentissage , le tutorat, lvaluation Mesurer les rsultats, Mesurer les rsultats Dfinir les actions complmentaires Dfinir les actions complmentaires ncessaires. ncessaires.

E-learning et Knowledge Management : quel cocergence , Etude ralisa par le FFFOD. http:// www.fffod.org , p.16 127

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Etape 4 : DEPLOYER , MESURER Etendre les crations, partage et Etendre les formations toutes les utilisation au champ prvu dans ltape 1 populations prvues dans ltape 1, Gnraliser acteurs, process et outils. Gnraliser acteurs, process et outils. Mesurer les progrs et les problmes. Etape 5 : PERENNISER Analyser les indications (cration, partage , accs...) Dfinir les renforcements ncessaires, Scuriser lidentification des nouveaux domaines, expert, cration et usage de nouvelles connaissances, Mettre en place les actions correctives. Analyser les indications dapprentissage, Dfinir les renforcements ncessaires, Scuriser la prise en compte des nouveaux domaines, tuteurs, cration/ achat/utilisation de nouvelles connaissances, Mettre en place les actions correctives.

Suivant les projets, ces tapes sont plus ou moins importantes. Un tel schma, lorsquil est suivi, permet doptimiser les efforts et les rsultats tout en garantissant lexhaustivit et lefficacit des actions mises en uvre. 2.2.3 La mesure : Les indicateurs Des indicateurs de mesure des rsultats ont t mis en uvre dans les projets. Ils crdibilisent le projet et permettent dvaluer latteinte des objectifs initiaux. Souvent, ils dpendent de la culture, de la taille de lentreprise, de la volont de lquipe dirigeante et du pouvoir concd lquipe projet. On trouve ainsi des indicateurs spcifiques : - Usage de la solution : un acteur ouvre un documents par mois, un acteur accde une ressource e-learning. - Systme dchanges : un acteur lit ou accde dans sa sphre de travail, ou lextrieur. Atteinte dun objectif la fois managrial et individuel : un expert a transfr son savoir, n personnes dans le dlai imparti. - Atteinte dun objectif individuel : lindividu est devenu un expert, lindividu a suivi les sessions e-learning prvues dans ses objectifs et dans le dlai prvu o lindividu a t certifi suite sa formation e-learning. Au-del des indicateurs spcifiques, on trouve aussi des indicateurs communs la plupart des projets. Les plus rpondus concernent la mesure des gains : - Gains de temps, par exemple 1/2h 1h par mois gagne par individu pour un projet KM, mesur en temps pass sur la messagerie. - Gain sur les cots : temps pass et dplacement pour le e-learning.

128

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

- Gain en ractivit : dlai raccourci pour la commercialisation de nouveaux produits, ou pour la mise en place de nouvelles rgles dentreprise. - SOI (Saving on Investment ) : conomies gnres par le projet. Pour tous, lindividu le plus important reste laugmentation des performances globales de lentreprise (profitabilits,). 2.2.4 Les outils Le rapprochement KM et e-learning se concrtise par des outils communs et des outils qui, bien que spcifiques, doivent tre inter-oprables . Les fonctions communes tous ces outils : accder stocker et partager linformation. Leur spcificit concerne la gestion ou la ralisation de la ressource informationnelle. Au-del du portrait Internet/Intranet prexistant dans une entreprise, les entreprises interviewes ont mis en place des plates-formes , parfois aussi appeles moteur . Ces plates-formes limitent les problmes dinteroprabilit, facilitent lusage de la solution KM et/ou e-learning et surtout sont destines faciliter les volutions ultrieures dun domaine vers lautre. Loutil commun de base est le portrait . Lintranet de lentreprise rassemble laccs des personnels aux ressources quelles soient de type information ou formation. Il peut tre unique, et permet dans ce cas des recherches simultanes dans les deux domaines : une requte peut alors recevoir comme rponse lensemble des lments pertinents tels que articles de presse, communiqu entreprise, documentation produite et modules e-learning formant aux productions, par exemple. Le portrait peut tre li une utilisation dans un environnement mtier et comprendre tous les outils defficacit li ce mtier, par exemple : application de gestion commerciale avec fiches procdures, communication sur cette application, elearning pour lutiliser, liens avec dautres sites Internet intressants, etc. Loutil commun qui vient en second est de type collaboratif . Le-mail est le plus rpandu, (taille des boites aux lettres, par exemple) est souvent insuffisant lorsquil lui est demand de contribuer aux 2 ples, KM et e-learning. E-meeting, virtual meeting, forums, sont des outils collaboratifs synchrones de plus en plus utiliss. Le mme outil peut tre utilis de manires diffrentes, par exemple pour un change dinformation pour session de formation un nouveau produit distance, ou pour changer entre experts sur un produit en dveloppement. Ils sont utiliss de diffrentes manires dans les entreprises, pour des runions virtuelles davancement dun projet ou comme outil de classe virtuelle. Par exemple, pour une entreprise ayant mis en place le KM et e-learning depuis un certain temps, loutil peut tre mutualis. - En classe virtuelle pour des changes entre formateur et forms. - En runion au sein dune communaut de pratiques.
129

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Loutil commun de capitalisation est toujours une base de connaissances partage et partageable. Structure explicitement dans les projets KM, la base de donnes est souvent plus implicite dans les projets e-learning. Nomme ICM (Intecctual Capital Management ) dans une entreprise multinationale, savoir ou comment ? dans dautres, elle permet darticuler accs linformation et accs la formation. Par exemple : - Le e-learning est un support pour utiliser le KM, - Le e-learning est une porte dentre sur les savoirs : la formation une nouvelle mthode de vente dbouche sur lutilisation et laccs aux documents, aux procs, aux experts ; - Des liens existent depuis la base de connaissances vers le e-learning, pour approfondir ou acqurir une notion. Cette base de connaissance est souvent multimdia : - Format texte pour les rsums darticles avec indexation, pour les documentations (produit par exemple) pour les fiches formation de type comment faire pour , pour des contenus de formation spcifique. - Format anime pour des confrences, des visualisations de contexte (scurit, incendie,..) des technologies, et des granuls de formation, en e-learning. Les outils spcifiques de gestion de la formation grent la fois laccs la formation et la mise disposition des contenus de formation. Les LMS (learning mangement system) (Systme de gestion de la formation) existant sur le march intgrant de plus en plus dautres fonctions : dveloppement de contenus, gestion lgale de la formation (formulaires dclaratifs), suivi de parcours formation spcifique. Les LCMS (learning Content Management System) sont dabord des outils de gestion de contenus de formation. Suivant les fournisseurs, ils peuvent aussi permettrent le dveloppement de ces contenus sous diffrentes formes animes (voire multimdia) et statiques (textes, diapositives), ainsi que lagrgation de ressources pr-existantes. La plupart des plates-formes du march comportent des outils collaboratifs, e-mail, voire classe virtuelle (ou e-meeting). Pour la gestion des connaissances, les plates-formes du march disposent dune base de gestion de linformation avec moteur de recherche, agents intelligents redirigent linformation venant de linterne comme de sources extrieures (articles de presse, sites mtiers comme la qualit, par exemple). Ces outils peuvent intgrer le partage systmatique (routage vers les experts du domaine,) ou alatoire type e-mail. La particule lmentaire : granul , module , grain , objet nugget est souvent cit comme unit de mesure . Cet lment est prsent comme le plus petit indivisible en formation e-learning ou en information pour le
130

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

KM. Elle peut se prsenter dans diffrents formats (son, image, texte, animation) selon les objectifs du projet. Dans la pratique, un parcours de formation assemble les modules ncessaires pour acqurir une comptence donne. Un parcours de connaissance assemble les modules de base de connaissances attaches lapplication et traitant du sujet recherch. Pour les projets alliant KM et e-learning, le parcours affich en rponse une requte comprend tous les lments pertinents, tels que crs au titre de la formation et tels que copis titre dinformation : par exemple, un technicien assurant la maintenance dun quipement trouvera les documents de lquipement dpanner (manuels de rfrence, manuel utilisateur, dinstallation, de dpannage) ; des fiches questions/rponses rdiges par dautres techniciens, des trucs insrs par les experts, des modules de formation la maintenance dvelopps par le fournisseur, des remarques et procdures rdiges par des chefs de services, etc. 2.3 Lorganisation Le rapprochement fonctionnel entre KM et e-learning se fait galement travers lorganisation. Lorganisation dun projet de gestion des savoirs concourt lorganisation de lentreprise. Pour un projet KM, comme un projet e-learning, les phases les plus importantes sont identiques. - Diagnostiquer les besoins. - Clarifier les acteurs et les procdures. - Accompagner le changement. La diffrence se trouve dans les finalits : captation, partage de linformation pour le KM, dveloppement de la formation pour le e-learning. Une autre diffrence est apparue au niveau des acteurs : lentit formation porte souvent le e-learning : une entit KM porte souvent les projets de gestion des connaissances. La synergie entre les deux est alors assure par les oprationnels et par les fonctions transverses de lentreprise : dans les projets combinant KM et elearning, les entits charges de ressources humaines, de la communication et de linformation assurent gnralement les tches transverses ncessaires au changement de culture et dhabitudes dans lentreprise. Leurs interventions sont rcurrentes pour faire vivre la solution. La synergie doit galement se faire dans lintgration de lamont et de laval de lentreprise, dans la limite de la confidentialit des informations. Ainsi les fournisseurs participent au processus de gestion des connaissances et de-learning, par exemple, en apportant information et modules e-learning sur leurs produits/services. Il arrive aussi que les partenaires partagent des informations sur les marchs, les clients, leur savoir-faire. Le personnel des sous traitants peut parfois suivre les sessions e-learning de lentreprise donneur dordre.
131

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Lorganisation se transforme et de nouveaux rles apparaissent : - Des rseaux apparaissent, qui rassemblent des individus partageant un intrt commune pour un service, un thme dans le cas du KM, ou ayant acquis la mme comptence en e-learning, ou partageant un savoir-faire en situation (techniciens de maintenance, par exemple). - Le management intgre de nouvelles comptences : deviennent ainsi ncessaires les capacits former et animer des quipes dont les savoirs et lacquisition des savoirs prennent de nouvelles formes. - Lexpert dun domaine prend du poids dans lentreprise : il gnrent et accumule les connaissances rcurrentes et en action. Il assemble et distribue les connaissances de son domaine. Il participe au dveloppement et/ou lachat de ressources e-learning pertinentes son domaine. Il doit transfrer son expertise, connaissance et comptences via KM et e-learning. Pour que la dynamique de lorganisation fonctionne, apparaissent de nouvelles rgles du jeu managriales : - Toute expertise pertinente pour lentreprise doit tre transfre ; - cet objectif est partag par le manager et lindividu ; - les apports dexpertise sont reconnus voire officialiss par un comit ; les acquisitions de comptences, le suivi de sessions e-learning doit tre favoris sil nest pas rendu obligatoire ; - lacquisition est reconnue et officialise. Le rapprochement entre KM et e-learning apparat ainsi la fois stratgique, fonctionnel et organisationnel. 3. Freins et risques Envisager la russite dun projet de convergence passe aussi par lidentification des risques et freins possibles. Le groupe de travail a souhait aborder ce thme dune manire plus distancie que dans le reste de ltude. En effet, si lapproche adopte dans ce projet se veut pragmatique, dans le sens o elle reflte les pratiques relles des socits et des membres du groupe, et o elle cherche donner des lignes directrices concrtes pour la convergence, un tel travail ne peut totalement saffranchir dune rflexion un peu plus thorique sur notre sujet : le dveloppement des connaissances et de la comptence. Aborder les risques et les freins de la convergence, cest videment parler des drives possibles : dpassement des budgets, mauvais calibrage de la solution technique, mauvaise coordination et organisation, incompatibilit des systmes Cest aussi identifier les risques dun point de vue humain, cest--dire les freins ladoption de tels systmes. Les freins sont souvent lis de mauvaises apprciations quant ladoption du changement, la cohrence ressentie par les salaris (alignement stratgique - organisation - outils et pratiques), aux choix mthodologiques (solution trop complexe) ou aux aspects pratiques (pas de temps accord la capitalisation).
132

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Mais voquer ces freins et risques aussi sinterroger sur, ou identifier, les risques dune approche globale de management des savoirs et des comptences dans une organisation. En effet, si le KM vise grer les savoirs ou les connaissances, le e-learning vise terme les dvelopper pour produire de la comptence. Or la comptence est lie laction (professionnelle) russie par un acteur, dans un contexte organisationnel donn. La premire question que lon peut alors se poser pour la mise en place dune approche convergente (ou du moins coordonne ) des deux dmarches est : quelle est la place des savoirs, des connaissances ou des comptences dans cette organisation, dans cette entreprise ? 3.1 La place de lacteur ? Si lon reprend la littrature et si lon interroge un peu plus les pratiques du KM, on se rend compte en fait quun point est rarement voqu, celui de la place de lacteur, du sujet de connaissances. Or, savoirs, connaissances, comptences, sont avant tout des productions individuelles et collectives labores par des hommes et des femmes au sein dune organisation. Si elles sont lies la tche effectuer au travail, elles dpassent gnralement la stricte ncessit du travail prescrit et correspondent lexpression dune intelligence de la situation qui amne proposer des solutions innovantes et originales. Une bonne pratique est ainsi une manire de faire, de rsoudre un problme mtier, labore par un individu ou un groupe en dehors des normes explicites diffuses par lentreprise. Dans la majorit des projets de KM, la connaissance est plus perue comme un objet, dont on gre le stock, en laugmentant ou en le capitalisant, le rapport de cette connaissance avec la personne ou le groupe qui la produit est rarement tudi. Implicitement, on situe le rapport de lindividu au savoir dans une logique de transfert ou de vases communicants. La question de llaboration des savoirs et leur intgration par un processus de construction est rarement voque. Ce qui importe est de russir la mise en boite ventuellement la mise disposition ou la diffusion de cette connaissance (avec limportance que lon connat alors accorde au systme dinformation qui supporte ce stockage ). Cest alors un KM dsincarn, qui fait abstraction de lhomme dans ses composantes sociales et individuelles ( apprentissage, stratgie individuelle) Rien dtonnant ce que les freins les plus souvent voqus soient alors reports sur llment mme dont on nie pratiquement limportance au dpart : les individus et leur place (rle, responsabilit, mtier,) dans leur organisation. A titre dexemple, un frein souvent cit est le refus (ou le manque denthousiasme) des salaris experts ou expriments, partager leurs connaissances. Mis part la difficult de lexercice, qui en soit, peut expliquer ce frein, on touche ici aussi au rapport entre lindividu et son savoir, en terme de lgitimit, de position dans lentreprise.

133

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Manque de motivation difficults et rsistances au changement, absence dappropriation des mthodes et des outils sont alors frquemment montrs du doigt et le management (cest--dire les managers ) est mis contribution pour laccompagnement et la facilitation du changement. Le e-learning souffre de maux assez proches Dabord considr comme une solution miracle aux problmes de temps et dargent pour laugmentation des connaissances des salaris, il ptit parfois dune image certaine dinefficacit et de cots de mise en uvre relativement exorbitants. L encore, la domination des offreurs de services et de technologie a focalis toute lattention, laissant de ct la gestion essentielle de lapprentissage, de celui des adultes en particulier. Comment apprendre se former distance ? Comment se dveloppent les comptences et quelles articulations peut-on faire entre les apports formels de le-learning par rapport au dveloppement en situation des comptences ? 3.2 La mobilisation des acteurs Tout comme pour le KM, la solution semble tre la mobilisation des acteurs (apprenants cette fois-ci) et du management. On dveloppe aussi la notion de tutorat et les nouvelles comptences des formateurs, ou daccompagnement, on sinterroge aussi, plus rarement, sur la gestion du projet individuel ou professionnel, et du sens que peut avoir la formation pour lindividu. Au fond, la question est : quest ce qui fait que lapprenant mettre en uvre les connaissances acquises dans la situation professionnelle, quest ce qui fait quil ira au bout de son cursus dapprentissage distance, sans la lgitimit du formateur, sans le groupe dapprenants, seul et sur son temps de travail ou son temps personnel. Bref, un des points communs aux deux approches en termes de freins ou de risques est le lien laction dans le contexte professionnel. Dun ct (le KM) on cherche extraire (dans une logique de stocks) ou partager (dans une logique de flux) les connaissances cres dans laction (puisquil ne sagit pas de capitaliser des connaissances thoriques). On cherche galement dvelopper et capter de la connaissance collective . Du ct de le-learning, cest une amlioration de la comptence dans laction qui est gnralement vise (en cela, pas de diffrence avec la formation professionnelle, mieux se servir des outils bureautique dans activit). La comptence acquise doit terme amliorer la performance de lindividu et donc la performance globale de lentreprise. Le point commun (en terme de risque) se situe donc essentiellement dans labsence dune rflexion de nature organisationnelle. Plaquer un projet KM ou e-learning sur une organisation existante sans sinterroger sur les modes actuels de cration de connaissance ou de comptences dans lentreprise revient nier tous les composants psychologiques de la connaissance.

134

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

On peut donc voquer tout tour les risques de chacune des deux approches simplement en terme additif, cumulatif ou multiplicatif. Cependant, il est aussi intressant de sinterroger sur les risques ou les freins dune non convergence, cest dj faire un grand pas vers une rflexion globale sur la production de connaissances en entreprise. Et cest forcment aller au-del dune approche purement spcialise (dans un cas comme dans lautre), pour tendre vers une dmarche effectivement managriale et stratgique. Le chanon manquant sera alors celui de la rflexion sur les comptences, sur leur lien avec lorganisation, avec le mtier ou lactivit comme intermdiaire entre lindividu et lorganisation. Autrement dit, la convergence des deux approches revient la mise en place dun management par les comptences, celui-ci tant entendu comme une forme de management qui vise valoriser et dvelopper le capital immatriel de lentreprise, au premier plan duquel se placent les connaissances et les comptences de ses membres. 4. Les facteur cl du succs : Performance te concurrence sont les modules fondamentaux de la mise en uvre du KM comme du e-learning dans une organisation. Lun et lautre vont favoris dans lentreprise la gestion et lappropriation des connaissances dune part et des savoirs faire et de comptences dautre part permettant ainsi de mieux agir et de ragir dans le care de communaut dapprentissage et dchange. Si les pratiques conjugues du KM et du e-learning dans les entreprises reste marginal, il nen reste pas moins que gestion des connaissance et gestion des comptences sont en forte synergie par les outils et les modes de management et les qualits humaines auxquelles elles font appelle. De telles pratiques sont lheure actuelle majoritairement exprimentes dans les grands groupes ou grosse PME outre atlantique, mais on sait dores dj de certains cls de la dmarche conditionne le succs des action de LM et e-learning . 4.a / Pour un management russi, mobiliser les hommes : -Ne pas minimiser la dimension humaine et managriale, qui russi mobiliser les hommes. - Les projets de KM choppe souvent sur la capacit du management grer le processus de communication et les questions du pouvoir et du rigidit structurelle dans lentreprise - Il est indispensable dimpliquer tous les acteurs concerns dans lorganisation ; Dans cette perspective lengagement de la hirarchie constitue llment moteur de la dynamique densemble de la dmarche - Une action quotidienne et transversale est ncessaire pour diffuser et animer les quipes afin quelle sapproprie les objectifs, la dmarche et les outils du projet KM . - Les actions de e-formation requiert pour leur part une implication forte de la hirarchie notamment pour dgager la disponibilit ncessaire lorsque le

135

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

collaborateur doit se former sur son poste de travail o se rendre au centre ressource pour effectuer son parcours de formation. - Afin de faire voluer les comportements en douceur on mettra en place des processus daide au changement qui permettront entre autres de lever les rticences des acteurs transmettre leur savoir ou encore consacr le temps ncessaire pour les action moyen et long terme. - Viser la transversalit en luttant contre les cloisonnements de lentreprise .Une telle dmarche contribue dvelopper une expertise collective en comptabilisant sur le savoir faire, les connaissances et les expriences individuelles. 4.b / Les facteurs mthodologique du succs : - Les dmarches du e-lerning comme celle du KM ncessite que leur soit affecter un directeur chef de projet et un budget spcifique . - La recherche dune dmarche globale o le systme dinformation , le management et la gestion des ressources humaines sont en interaction constante et concourt au mme buts stratgiques sera bnfique - Un dmarche projet multi-acteurs associant des reprsentant dutilisateurs des diffrentes catgories concernes ainsi que la construction des rseaux sociaux techniques seront de nature renforcer les chances de russite en favorisant le dcloisonnement et les changes de savoir-faire. - Privilgier une approche pragmatique : il sera bon de commencer par une microaction laquelle la participation de tous sera requise. - Utiliser le e-learning comme un point dentre pour rduire les frontires entres laccs linformation, la gestion des connaissances et la formation. - Stimuler la capacit des collaborateurs devenir acteurs par exemple travers un processus dapprentissage en ligne ou la contribution des communauts de pratique. On favorisera ainsi une circulation matrise de linformation et des savoirfaire dans lentreprise. - Lexprience des rseaux acquise grce la formation favorise lmergence dune culture collective base sur la coopration. - Ncessit de sappuyer sur un rfrentiel mtier dgageant une cartographie et une vision commune de lactivit de lentreprise. - Analyser les activits de lentreprise et savoir mobiliser au bon moment la bonne information ou le bon geste pour la bonne personne. - Quil sagisse dun projet de KM ou dun projet de e-learning, le ROI sera significatif si un nombre consquent dacteurs est concern. Si certains frais sont rduits ou si des gains de productivit en rsultent.

136

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

4.c / Les facteurs technologiques, les outils : - Ne pas cder la tentation de dfinir le KM par la seule dimension technique. - Tendre vers une plate-forme unique pour grer lensemble de la connaissance et de lapprentissage dune entreprise. - Un processus formalis de mise disposition des connaissances est ncessaire, faute de quoi laccs la base reste empirique et dcourage trs vite les bonnes volonts. Les connaissances partageables ont la plus grande valeur ajoute. - Les outils sont souvent mal utiliss en raison dune connaissance imparfaite de leurs possibilits. - Faire en sorte que les apprentissages individuels du e-learning se transforment en apprentissages collectifs. - Les outils technologiques doivent tre au service des projets KM et e-learning et non linverse.

137

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Conclusion : Convergence entre KM et e-learning, enjeux et gains Lentreprise, aujourdhui, cherche obtenir de ses salaris le meilleur afin damliorer en continu sa performance et datteindre ses objectifs stratgiques. Cela passe la plupart du temps par des transformations de lorganisation dans lesquelles lhomme apparat comme une composante essentielle. Nanmoins, lhomme est encore rarement mis au centre de la problmatique et de laction dans la conduite du changement. Pourtant, trois activits traditionnelles de lentreprise ont eu principe comme fonction permanente de permettre aux hommes de changer, facilitant ainsi les mutations ncessaires de lorganisation : - La formation - Le management - La gestion de la connaissance et de linformation Pour parvenir une volution durable, une bonne combinaison de ces trois activits a toujours parue ncessaire, quelque que soit la stratgie adopte. Il ny a donc rien de trs nouveau dans ce domaine aujourdhui, si ce nest lacclration des processus de changement, essentiellement lis deux facteurs : le dveloppement des technologies de linformation et la mondialisation. En particulier, les technologies peuvent tre exploites pour obtenir des gains sur les ressources humaines et ce quelles produisent. Les volutions les plus marquantes ont pu tre obtenues dans les domaines suivants : - Conduite du changement - Capitalisation du savoir de lentreprise - Cot du changement, de la formation et de lacquisition de nouvelles comptences - Moyens mis en uvre pour favoriser le dveloppement durable - Problmatiques en lien avec la mondialisation - Cot des ressources humaines et de la formation en particulier. Les enjeux sont donc multiples, chacun tant associ des gains esprs. Els sont dtaills ci-aprs. - Conduire et russir le changement On ne change pas les gens, ils changent (Peter Senge). A lheure des nouveaux modes managriaux, et dune population de salaris du tertiaire sans cesse mieux forme, russir le changement ncessaire va essentiellement consister donner des moyens au hommes qui vont produire avec ces outils le changement dict par lorganisation, le march.

138

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

Nanmoins, plus complexes seront les paramtres qui permettent la rsolution de problmes en lien avec le changement, plus le recours linformatique de lorganisation ncessaires. Pour peu que la population vise soit bonne utilisatrice des technologies de linformation (parce que jeune ou tertiaire par exemple), on trouvera l un terrain favorable lusage des technologies et la convergence du KM et du e-learning. - Augmenter la valeur de lentreprise par son capital immatriel Le recours aux technologies de linformation pour les tches de formation, de capitalisation et de recueil de connaissance offre aux organisation un moyen de matrialiser leur capital savoir et savoir-faire . La convergence KM / e-learning va permettre de structurer, organiser, informatiser et surtout mdiatiser linformation : Il sagit de transmettre linformation par les mdias pour la rendre assimilable. Par ce biais, elle va offrir un avantage concurrentiel durable aux organisations qui y voient un moyen palpable, de dmontrer et transmettre rapidement leur culture . - Augmenter la profitabilit par un gain sur les cots Lexpertise / acquise au sein de diffrentes organisations qui font lusage de la convergence e-learning / KM dmontrent souvent un gain financier direct (ROI).1 Ce gain dpasserait ceux obtenus, par exemple, sur la non qualit, et permettent damliorer la performance. Cest en particulier le cas dans les organisations qui ont remplac une partie dun systme de formation prsentiel par un dispositif faisant converger KM et e-learning. - Ancrer lorganisation sur le dveloppement durable Dmonter son intrt pour le dveloppement durable est actuellement un atout pour toute entreprise. Celles qui sy sont attaches ont souvent vu leurs gains augmenter long et moyen terme, mais galement sur le court terme car le march tient compte aujourdhui de cet ancrage. A loppos, certains facteurs comme les dparts massifs la retraite ou le turnover rapide des mtiers les plus qualifis et priss peuvent compromettre le dveloppement. La transmission des savoirs et expertises acquises au fil des exercices et des hommes qui passent dans une organisation et un des principaux moyens de rpondre ces deux challenges. - Russir la mondialisation Transmettre moindre cot une culture dentreprise lchelle internationale, franchir les barrires de langue, diffuser un message, un savoir, une meilleure
1

Return On Investment., retour sur investissement 139

Chapitre III : Knowledge Management et E-Learning.

pratique lchelle dun continent ou dune plante sont les gains attendus des projets de convergence KM / e-learning sur les problmatiques de mondialisation.

140

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

140

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Introduction : Depuis les vingt dernires annes, les technologies de linformation sont lorigine de transformations importantes dans lentreprise. En plus de forcer les organisations une rvision complte de leurs modles daffaires, les technologies modifient la faon de traiter le savoir, lapprentissage et la formation. Le rseau ouvert force les spcialistes de la formation remettre en question les fonctions actuelles du matriel didactique et les modles denseignement. Le paradigme de linstruction cde la place au paradigme de lapprentissage. Dans ce contexte, le e-learning prsente une nouvelle opportunit pour comprendre la formation et le dveloppement des comptences dans une organisation. Dabord, elle ncessite la mise en place de systme informatis de diffusion des savoirs. Ensuite, elle force lentreprise une dmarche didentification et de classement des connaissances et des comptences de lentreprise. Il devient donc de plus en plus important de situer le dveloppement des comptences dans la stratgie dentreprises et de lintgrer au systme dinformation de lorganisation. En ce sens plusieurs entreprises ayant fait le choix du e-learning en retirent dj des avantages considrables. Lapprentissage en temps rel ( ou e-learning ) renvoie lide que le travailleur pourra partir de son poste de travail, trouver sur le Web ou lIntranet les domaines dinformations appropris son champ de comptence. Dsormais la coordination et lchange dinformations par le NTIC, valorisent de plus en plus le capital humain des entreprises et participent loprationnalisation du management des connaissances. 1 Toute fois mettre en place une formation en ligne ncessite le respect de certaines rgles : insister sur limplication personnelle des salaris en matire de formation, intgrer la culture dentreprise, dfinir avec prcision les fonctions qui peuvent sy inscrire, disposer dun systme dautovaluation.

- R. Jacob et L. Partiet : Grer les Connaissances : un dfit de la nouvelle comptitivit du 21me sicle , information, 2 interaction innovation, e-book (2000) , pp. 30-38.
141

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

SECTION I : LE E-LEARNING COMME DECISION STRATEGIQUE


Nous allons cherch identifier les atouts du e-learning dans une problmatique chre de nombreux directeurs gnraux , directeurs de ressources humaines ou directeurs de la formation . 1.1 . / Une dcision stratgique : Enjeu majeur de lconomie actuelle, la gestion des comptences savre tre une problmatique qui proccupe les entreprises. 97 % des entreprises rpondantes1 ont affirm que la question de la gestion des comptences tait pour elles un enjeu important ou trs important. 1.2 . / Une source davantage concurrentiel : Or le e-learning rpond sous certaines conditions de nombreuses problmatiques lies au domaine de la gestion des comptences et auxquelles les entreprises doivent faire face. Mais avant tout , que recouvre le terme gnrique de gestion des comptences ? Le processus de gestion des comptences concerne aussi bien la prvision des comptences requises, laccompagnement de lapprenant dans sa monte en comptences lors de la formation proprement dite que lvaluation finale permettant dvaluer les progrs. Quels sont les avantages du e-learning par rapport la formation traditionnelle dans la gestion de ce processus de gestion des comptences ? Avant tout, le premier avantage du e-learning est de pouvoir dvelopper et mettre rapidement disposition des cours au profit des apprenants quelle que soit leurs contraintes gographiques et temporelle. Cela permet donc : De former un maximum de personnes en un minimum de temps. De personnaliser les parcours dapprentissage. De raliser rapidement des mises jours, si ncessaire. Dvaluer au fur et mesure les effets de la formation (quon va dvelopper dans une tude suivante ). Bref, doptimiser le processus en amont (gestion des cursus et administration), pendant (personnalisation des parcours, individualisation) et en aval ( valuation des progrs ).

Jean Marie DUCREUX , Sophie de Gromard : La formation dans tous ses tats , d. dorganisation, 2002, p. 8.
142

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Ainsi quel que soit le point sur lequel se focalise la dmarche de gestion des comptences des entreprises, celle-ci sintresse toutes aujourdhui, de prs ou de loin, au e-learning 1 De plus, les avances technologiques offrent de nouvelles perspectives qui vont encore accentuer les avantages du e-learning : Accompagnement pdagogique la carte, investissement moins coteux grce aux solutions ASP ( Application service Provider : fournisseur de service applicatif qui permet une entreprise dutiliser un logiciel sans avoir investir dans une plate forme technique mais en louant simplement lusage de ses services ( location ou droit dusage dun service ), intgration du e-learning avec dautre processus comme le Knowledge management (Chapitre III). Ce nouvel enjeu est pris trs aux srieux par les chefs dentreprise et leurs managers proches, et dans ce cas on constate que le e-learning est donc une dcision stratgique pour lentreprise. En effet, la question Dans un projet e-learning, quel a t ( quel serait ) le dcideur dans votre socit ? . 48 % des rpondants dclarent que la dcision reviendrait la direction des ressources humaines et 41% la direction gnrale, l encore, se reflte lvolution des mentalits 2 2. / Les domaines dapplication du e-learning (expriences): Le e-learning peut rpondre aux besoins dentreprises de profils trs divers, les grands groupes ont t les premiers utilisateurs, mais les PME sy mettent aussi. Les grands groupes qui ont des effectifs importants former ont t et demeurent les premiers utilisateurs de solution e-learning. Cest ce que souligne une enqute ralis en 2003 par lobservatoire de la formation, de lemploi et du mtier (OFEM) et le Prau (France) : si nous devions tablir le profile type de lentreprise qui utilise la formation en ligne, nous dirions : que cest une entreprise multi-site, dimension internationale et recensant plus de 1000 salaris. 76 % des entreprises utilisatrices du e-learning sont en effet des entreprises multi-sites. Parmi ces grandes entreprises, celles dont les quipes sont trs disperses gographiquement apparaissent particulirement en pointe. Voici quelque exemples rcents des ses programmes conus lchelle de la plante :
Jean Marie DUCREUX , Sophie de Gromard : La Formation dans tous ses tats , d. dorganisation, 2002 , p. 9. 2 op. cit idem .
1

143

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

-Deloitte Consulting : a sign en dcembre 2001 un contrat avec SABA pour la formation , en plusieurs langues, de 15000 collaborateurs rpartis dans une trentaine de pays. Le dispositif prvoit de prendre en compte, a partie dun systme unique, les rgles particulires chaque pays ou chaque filiale. -Alcatel : prvoit de mettre la disposition de 40000 collaborateurs dans le monde une solution e-learning ( fournie par Saba ) permettant de piloter des formations rpondants ses principaux objectifs mtiers avec des supports de formation multilingue. Le projet, dabords intgr Alcatel University, qui regroupe 12 centres de formation dans douze pays, devrait ensuite, partir de 2003, tre tendu lensemble des collaborateurs. Les PME, en revanche ou entreprises monosite, ont longtemps fait figure doublies. Mais la situation est entrain de changer. Le e-learning commence se rpondre aussi auprs de firmes moins de 500 salaris : selon une enqute ralise par lOFEM, et le prau (France) ( 24% en 2003, contre 16 % en 2002 et 7,5 % en 2001 ), en 2002 deux fois plus nombreux quen 2001. Toutefois, la taille ou le type dorganisation de lentreprise ne sont pas les seuls critres dadoption du e-learning. Ce mode de formation est particulirement adapt aux socits qui entrent dans la socit de linformation .1 Parmi elles ont peut citer les banques, les compagnies dassurances et bien sr les firmes high tech : SSII, oprateurs tlcom , cabinet de conseille.. 2.2 / A qui sadresse le e-learning ?: Cette partie aborde les domaines dans lesquels la formation est trs prsente et ceux qui constituent plus prcisment le terrain de prdilection du e-learning. Logiquement se sont les collaborateurs quips dun ordinateur et habitus travailler avec loutil informatique paraissent les plus mme de bnficier des bienfaits du e-learning. La facture numrique constitue un obstacle de taille pour laccs la eformation. Les commerciaux sont souvent les premiers concerns dabord parce quils sont en gnral nomades, et quil est donc difficile de leur faire suivre une formation classique. Ensuite, parce quils ont lhabitude dutiliser lensemble des outils de communication, le tlphone, lordinateur portable, lagenda numrique etc Enfin, ils sont les plus rapidement oprationnels pour gnrer du chiffre daffaires. Mais dautres populations dans lentreprise sont galement concernes par le e-learning : le personnel administratif ( assistants, notamment ) et aussi
1

- Christopher Parmentier, De PWC Global Learning.


144

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

lencadrement. Pour les cadres et les managers, le e-learning est un moyen dans certains cas, de partager les informations qui peuvent avoir un caractre stratgique. Tableau n 17 : Les populations du e-learning 1 : Public Commerciaux Personnels administratifs Cadres Management Personnels de production % 27% 26% 20% 19% 08%

Comme on le constate dans ce tableau, le personnel de production reste souvent lcart du mouvement : le manque dexprience de lordinateur freine le dploiement de solution de formation. 2.3 / E-learning un outil de gestion de comptences : Un premier constat est que chaque entreprise cherche crer des plans de formation spcifiques, ajusts ses besoins ( en effet, pour la troisime anne conscutive les formations les plus dispenses sont les formations mtiers . Ainsi, 61 % des entreprises interroges consacre entre 20 et 50 % de leurs budgets aux formations mtiers , (elles taient 60 % en 2001 et 31 % en 2000). Les autres formations les plus couramment dispenses restent pour la troisime anne conscutive celle consacre linformatique, au management et au langues, face ces besoins)2 de formation, Comment le e-learning rpond-il aux attentes formules ? 2.4 / Les contenues du e-learning : Les langues et la bureautique informatique ont longtemps constitues le terrain privilgi du e-learning dans lentreprise. Aujourdhui encore, ces deux domaines arrivent en ttes. Mais peu peu le elearning tant son registre. La plupart des domaines de la vie de lentreprise sont dsormais concerns par la e-learning :

Source : Enqute OFEM / CCIP. Le prau / CCIP. - Jean Marie Ducreux- Sophie de Gromard : la formation dans tous ses tats dition dorganisation (2002)
2

145

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Les formations spcifiques aux diffrents mtiers - y compris les mtiers manuels- qui connaissent une trs forte progression : -La comptabilit et la finance -Le management ( middle et mme top management ) -La qualit, lenvironnement, la scurit. -Le commercial. -Le dveloppement personnel et le comportement qui commencent seulement apparatre. En ce qui concerne les contenues e-learning, un premier point saillant est que les contenues relatifs des comptences techniques sont plus diffuss que ceux ayant trait aux comptences comportementales. Ainsi le tris de tte se compose de la manire suivante (selon une tude publie par Arthur Andersen en fvrier (2002)) Contenus informatiques (49 %). Contenus mtiers (46 %). Contenus linguistiques (40 %). Cest ce que reprsente le schma ci-aprs qui permet galement de constater combien les contenus dits soft sont encore loin derrire les contenus techniques.
Graphe n 5 : Rpartition thmatique des contenus e-learning 1

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


ue iq ue Co m m er ci au x an ag em en t t ie r A ut re s In fo rm at iq Li ng ui st M Fo rm ati o n

49%

46%

40%

17% 9% 9% 3%

Contenus mtiers Exemple: chez Leroy Merlin (entreprise franaise), plusieurs contenus mtiers (ex : robinetterie, lectroportatif, balno) ont dj t dvelopps pour objectif dintgrer plus rapidement les nouveaux arrivants et le personnel saisonnier afin
1

Source Arthur ANDERSEN, Fvreir 2002, Cit par Jean Marie DUCREUX, Sophie DEGROMARD , La formation dans tous ses tats , d. dOrganisation, 2002,
146

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

daugmenter la qualit de service du personnel en magasin. 12 modules (30 heures au total) ont t dvelopps et sont en test sur 22 magasins. On observe donc que les contenus mtiers se dveloppent beaucoup, tant au coeur du dfi que constitue le transfert rapide des comptences. Contenus informatique et bureautique : Les contenus informatique et bureautique sont encore premiers au palmars de formations e-learning. Plusieurs raisons sont lorigine de cela : -Dvelopps les premiers, ce sont sans doute les plus aboutis en terme de contenus. -Les diteurs de contenus ont su adapter leurs produits la demande et savant aujourdhui les personnaliser en fonction des besoins et de la culture des entreprises. -A lheur dInternet, le besoin est plus que croissant davoir une population de salaris forms aux outils bureautiques, plus particulirement dans le secteur des services Voici deux exemples dentreprises ayant test des solutions e-learning en informatique et bureautique. (Entreprise franaise 2002). Exemple 1 : Air France a mis en place un systme de-learning destins ses 1500 navigants afin de les aider dans lutilisation de leur nouvel outil de consultation de Planning. Objectif : sassurer de la mise niveau du personnel en bureautique sachant que la diversit des besoins tait considrable (60000 collaborateurs). Cest dans ce cadre qua t conu le cyber espace Roissy pour commencer tester la formule au sige dair France. Aprs dix-huit mois dexprience, plus de la moiti de leffectif du sige social effectuer volontairement au moins un parcours dautoformation, et la formule complmentaire de cyber-caf a enregistr 5000 utilisations. Exemple 2 : La socit gnrale dveloppe actuellement des modules de sensibilisation pour ses managers afin den faire pionnier des nouvelles modalit de la banque distance. Le e-learning a t choisi pour son efficacit pdagogique en la matire. Contenus Linguistiques Les contenus linguistiques arrivent encore dans le peloton de tte des formations e-learning car, comme les contenus bureautiques, ils ont t les premiers dvelopps et donc ont dj bnfici de retours dexpriences qui ont permis de les amliorer. Quelques entreprises tmoins ont choisi ce type de contenu pour entrer dans lunivers du e-learning par exemple : Exemple : Vivendi Universel Publishing Service et Vivendi Universel Education France ont ainsi tenter laventure du e-learning pour bnficier de son efficacit
147

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

pdagogique et de la personnalisation de niveau qui permet un tel type de solution. Aprs enqute de satisfaction, les retours on t positifs puisque le principale point fort tait la qualit du contenu pdagogique du mix prsentiel-distanciel. Seul point damlioration envisager : laccompagnement de la formation rendre plus proactif. Contenus Soft Peu de socits se sont dj lances dans la mise en ligne de contenus relatifs au management, aux formations comportementales ou encore la force de vente : Portant, tous les jeux ludo-ducatifs sont fonds sur le principe de lapprentissage dun comportement pour voluer lintrieur du jeu. Les diteurs des contenus sont encore trop jeunes sur le sujet pour avoir acquis une comptence reconnue en la matire et jusqu' prsent, les quelques contenus soft existant sont plus utiliss en support de prsentiel, voire en illustration, que comme formation en eux mme. 2.5 Le e-learning une motivation autour de la gestion des comptences : Aprs avoir vue les contenus actuellement les plus priss en e-learning, voyons maintenant plus en dtaille les raisons de ces choix. A lissue de ce constat dutilisation vari du e-learning, il nous a paru pertinent de nous intresser aux motivations qui poussaient les entreprises avoir recours cette solution. Quels sont les bnfices quelles en attendent ? Ainsi lorsque lon pose la question de savoir quels types de problmatique le e-learning rpond de manire satisfaisante, les entreprises dclarent quils sagissent avant tout de : -Rduire le temps de formation (57%) -Rduire le cot de la formation (45%) -Rpondre rapidement aux volutions mtiers (42%) -Favoriser un transfert efficace des comptences (41%) -Utiliser les conditions defficacit pdagogique (41%)

148

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Graphe n 6 : Bnfices attendus dune solution e-learning

Pyramide des ges 0% 1%12% 4% Retour sur investissement 3% 9% 7% 15% 4% 18% 5% Familiarisation aux NTIC 9% 12% 16% 8% Evolution mtier 16% 15% 11% 14% 15% 12% 23% 9% 9% Transfert de comptence 15% 16% 14% 27% 12% 18% Rduction du temps de formation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

priorit 1 priorit 2 priorit 3

On remarque cependant une diffrence de classement en faveur des critres lis au transfert de comptences et des volutions mtiers si lon tient compte des priorits principales. -La rduction du temps de la formation (27%) -Le transfert des comptences (16%) -Le cot de la formation (15%) -Lefficacit pdagogiques (14%) Le transfert des comptences et lvolution du mtier semblent tre les deux critres cls qui relient e-learning et gestion de comptences au vu de cette tude. Ces ce que traduisent les deux critres suivants qui appartiennent au trio des priorits des entreprises : Transfrer les comptences pour capitaliser et homogniser les connaissances et les savoirs faire de lentreprise. Former pour voluer les mtiers au rythme de la nouvelle conomie. En revanche, si limportance du transfert des comptences et de lvolution mtiers dans les entreprises est clairement exprime, elle ne semble pas tre corrls des problmatiques de rajeunissement de la pyramide des ges. Do la confirmation que la prise de conscience en matire de pnurie des comptences lies la dmographie dentreprise nest pas encore aboutie.

149

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Bref, comme le souligne Christophe Parmentier, de PWC Global learning, les contenus e-learning commencent couvrir lensemble du spectre de formations . Seuls semblent pour le moment chapper au mouvement des domaines comme linnovation, le dsigne et la dmarche de cration.

2.6 / Trois enjeux pour lentreprise (tude): Dans un document diffus en dcembre 2002, Sun Micro System distingue trois types denjeux pour les projets e-learning dans lentreprise : Enjeux oprationnel : Activer les leviers disponibles. -Rduire les cots : flexibilit de loffre de formation, mutualisation des dpenses dinfrastructures. -Grer les comptences : encourager la mobilit et la polyvalence, amliorer la lisibilit des cursus de la formation. -Adresser tous les besoins de formation : universalit des moyens de gestion et de diffusion, souplesse du dispositif. Enjeux stratgiques : Augmenter la comptitivit. -Inclure tous les acteurs mtiers : commerciaux, revendeurs, distributeurs. -Amliorer le service rendu au client : accompagnement dans la prise en main des produits, diversification des service. -Soutenir la chane de valeur : suivi financier, gestion de la relation client. Enjeux culturels : Adapter loffre. -Matriser leffet de localisation : accs simplifi la formation, communauts dintrt. -Dynamiser la formation : mise en uvre des solutions mixtes, cration de rseaux internes. -Dvelopper la culture dentreprise : accs aux mthodologies, sminaires dinformation, formation sur mesure.

150

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

SECTION II : E-LEARNING ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES :


1. / typologie des dispositifs En sappuyant sur lapproche de Michel LEDRU (directeur recherche et dveloppement du groupe CEGOS. Spcialiste de la e-formation en Europe) que nous trouverons logique et bien dfinie sur deux natures de dispositif de dveloppement des comptences : le processus permanent et le processus ponctuels (projet). Avec dautres diffrenciations lintrieur de ces deux catgories : dispositif formel ou informel, dispositif qualifiant diplmant ou de mise niveau perfectionnement, projet individuel ou projet dentreprise. Daprs Michel LEDRU il existe six processus de dveloppement de comptences aux objectifs et aux logiques de dploiement et de mises en uvre trs diffrents mais complmentaires pour une entreprise qui souhaite mettre en place un processus global. Processus permanent : 1. Le plan de formation comme moyen de maintenir et de dvelopper les comptences des salaris dans la dure. 2. Les formations permanentes au poste de travail. 3. Les partages de pratiques en communaut professionnelle. Processus ponctuels se traduisant sous forme de projets : 4. Les actions de formation ponctuelles de type projet (accompagnement de grand changement). 5. Les formations langues destines au dveloppement des comptences individuelles dans le cadre dun plan individuel de formation. 6. Le dveloppement des comptences collectives : la communaut de pratique, une cls dautre privilge pour une organisation apprenante.

151

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Tableau n 18 : Diffrents types de projet e-learning1.

Processus continu
Dveloppement permanent des comptences (plan de formation) Dveloppement permanent sur le lieu de travail. Faire circuler les connaissance et coptences dans les communauts de pratique. -Disponible en permanance en libre accs sur poste de travail -Pas dvaluation -Processus mixte : information / formation. Former les clients, fournisseurs , rseaux de partenaires.

Processus projet Les actions Les partages de de formation pratiques au sein pour de lquipe projet. accompagne r les grands projets. Les plans individuels de formation. Le projet individuel.

-Formation formelle : * formation valuer, certifier *parcours de formation *processus dinscription / autorisation *ventuellement sous contrle qualit . -Formation dominante mise niveau , formation de bases gnriques ( langue, bureautique) ou bases mtiers .

-Rendre disponible la connaissance des produits.

-En amant : formation quipe projet

-Processus mixte formation / KM . -Mise disposition de connaissances et de comptences pour les acteurs du projet . -Cration et diffusion des comptences en temps quasi rel. -Capitalisation des connaissances et comptences et diffusion/ mise disposition .

-Projet linitiative du salari. -Projet en investissement partagg -Projet linitiative de lentreprise -Subventionn ou non.

-Pendant : -Acclrer accompagne la diffusion ment du de dploiement connaissanc du projet. es lors de lancement -En aval : de suivi, nouveaux soutien, aide produits. en ligne. -Former les clients des clients -Former les fournisseurs .

Michel LEDRU , Le E-Learning , Projet dEntreprise , d. Liaison, 2002 p.145 152

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

3.1 Les processus permanents: 3 1.1./ Le plan de formation : maintenir et dvelopper les comptences des salaris dans la dure : Le dispositif permanant est celui qui est institu dans lentreprise, il met disposition de salari sur catalogues dactions de formation proposs sous diffrents formats : mixte prsentiel distance, compltement distance, tutor ou non. Cest ce quon appelle plan de formation. Le plan de formation est un dispositif formel, en ce sens quil suit des procdures tant dans le recueil des besoins de formation que dans linscription, les validations et accords par la hirarchie et le responsable formation, et les valuations. Le plan de formation est donc la fois permanant et formel. Il concerne deux types de formations : -La mise niveau des connaissances et comptences de base : les outils de travail non spcifiques mtiers, Exp : la bureautique, les langues, le management. -Les formations professionnelles ou formations mtiers : les formations ralises dans ce cadre sont trs suivies, comptabilises values dans le cadre de la loi 1971 (France) 1. Cette approche gnrer depuis de longues annes une logique gestionnaire, -certains disent mme comptable- de la formation. Dans ce cas, le rle de responsable de formation nest plus responsable de la planification, de lajustement et du suivi du plan que du pilotage du dveloppement des comptences de lentreprise. Les budgets de formation sont presque exclusivement constitus de dpenses de fonctionnement et dachats de prestations extrieures et non dinvestissement. Tous ces points sont dfavorables au dveloppement du e-learning. Nous en voyons ici quelques freins culturels et leurs causes. Le e-learning peut avoir comme premier objectif une baisse des principaux postes connus : -La formation bureautique et informatique. -les langues. Ce sont les contenus choisis par beaucoup dentreprises pour engager une dmarche e-learning.

Pour une information plus approfondie sur cette loi et ses consquences depuis trente ans, lire : Tout Savoir pour E-former , de Christopher Parmentier, Fouad Arfaoui, d. Organisation 2001
153

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

La formation management qui, avec les outils actuels, se prte moins lenseignement distance. La CEGOS dveloppe actuellement avec un partenaire1 qui dispose dun moteur dit de vie artificielle un outil de formation plus adapt utilisant des agents intelligents (outil qui permet de reproduire et danalyser le fonctionnement dune quipe, ces agents intelligents sont des sortes de personnage virtuel, aux quels on peut confier des caractristiques particulires : motivation, comportement, habitude. Ils sont capables de prendre des initiatives et de faire voluer leur comportement en fonction de celui des autres personnages. On peut ainsi en fonction des dcisions prises, faire voluer lensemble de paramtres dune situation. Mais pour lheure lutilisation dun tel outil doit encore tre perfectionne)2. Le dfaut reproch au plan de formation est de favoriser plutt les cadres et les sdentaires. Le e-learning est la solution pour le dveloppement des comptences des oublis de la formation : les nomades de lentreprise (force commerciale, service aprs ventre). Le e-learning a ici un autre objectif : rendre possible la formation de population non disponible en termes de temps et despaces, en plus du couple informatique / langue. Il faut viser dabord ces populations, le retour sur investissement est trs rapide (gains en qualit, satisfaction clients, optimisation des ventes..). Pour les non cadres, il peut galement permettre la mise disposition de modules de formation sur Internet. Schmas n 12 : Processus continue type plan de formation pluriannuel 3

Premire
Orientation stratgique Axes cles, Budget global Prsentation Comit formation CE

validation de la hirarchie Expression des besoins des salatis en fonction des orientation s gnrales et des besoins du service Recadrage Premire consolidation du RF

Retour la hirarchie pour seconde validation Rorientati on entuelle Seconde consolidation du RF Validation DG Prsentation Comit formation CE Cration des modules et parcours Mise en place

1 2

Socit MASA (Mathmatique appliques S.A.). Source : Jean Claude Lewardowski : de nouvelles faon de former, ed dorge 2003. 3 Michel LEDRU, E-Learnin g Projet dEntreprise d.Organisation , 2002 p. 146.
154

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

3.1.2 Les formation permanentes aux postes de travail : Dveloppement permanent des comptences sue le lieu de travail. Il existe un autre dispositif permanent ce sont les processus formation que lon peut mettre disposition sur lintranet de lentreprise, ou les formation provenant dInternet via lintranet dentreprise. (De courte voire de trs courte dure) pour se remmorer une fonction oublie dans programme bureautique exemple. Ce processus est informel, car il na pas besoin daccord ni de la hirarchie ni du responsable formation, il ny a pas dinscription, pas de suivi ni dvaluation, celle ci se fait au travers de la russite ou non du travail qui a justifi la recherche de formation (ou dinformation pertinente, do le dcloisonnement formation / information). De telles ressources peuvent tre mises disposition des salaris de manire permanente ou ponctuelle sil sagit daccompagner un projet limit dans le temps. La conception en e-learning de tel ressources nest pas la mme que la conception de modules de formation rpondants aux exigences du plan de formation ou de formation qualifiante. Ce peut tre des micromodules de formation bien structur, mais aussi de documents de type power point, un accs une base de donnes de description de produits, de pannes rcurrentes, de cas.....etc. Les comptences se dveloppent en permanences de manire informelle dans laction, dans le travail. Toute activit produit des comptences, toute action est une opportunit dapprendre (Michel LEDRU) Si lon apporte au salaris, au cours de travail, les aides ncessaires, il ya des gains en productivit, en qualit du travail et se met surtout en place un processus dynamique et permanent de dveloppement des comptences en juste temps. Ce type dapprentissage nest possible que si le salari est autonome et acteur, car il ira alors chercher les informations donnes, concepts, cas dont il a besoin au bon moment. Encore faut-il que ces lments fondateurs de la comptences soit accessible et disponible sur son poste de travail (son portable pour un vendeur, bientt son PC de poche et son tlphone nouvelle gnration).

155

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Schmas n 13 : Processus continu sur poste de travail (fixe ou nomade)1. Contributions Auteurs Mise en forme documents socit Mise sur intranet informatio/ formation Kniwledge editor Comit de validation Choix contenu centralis/ dcentralis Procdure de maintenance Modules formation

Comit de validation Choix contenu centralis/ dcentralis Procdure de maintenance Modules formation

Maintenance des contenus

-Faire circuler les connaissances et comptences dans les communauts de pratique : Le concept de communauts de pratique est intressant et enrichit fortement la notion dorganisation apprenante On peut le dfinir comme : -Un groupe de personne. -Dveloppant une voie partage en commun pour travailler ensemble afin daccomplir une activit : leur pratique au quotidien. -Impliquant des individus ayant des rles et des expriences. -Une communaut de pratique peut tre physiquement regroupe (un bureau dtude) ou spars par lespace (la communaut des responsables formation dun multinationale). -Ces communauts travaillent en (rseau rel ou virtuel) et changent de lexprience de vive voix ou avec les outils technologiques sils le permettent , -Contrairement une quipe projet dont la vie et par dfinition limite dans le temps, ces communauts sinscrivent dans le temps (avec bien sure des dparts et des arrives de membres) , - Dans une entreprise elles sont multiples par fonction (comptabilit, communication, logistique), par unit oprationnelle par nature de poste (les managers).. Cest au sein de ces communauts que se dveloppent les comptences individuelles, mais aussi les comptences collectives qui sinscrivent dans des pratiques sappuyant sur des procdures.

Michel LEDRU E-Learning Projet dEntreprise , d. Liaison, 2002, p. 150


156

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Tout nouvel arrivant est brief par la communaut sur les rgles officielles et les normes non officielles. Il ny a par de plan de formation pour cela et personne nen demande. Une large recherche a t faite par Xrox de Palos Alto sur ses entreprises qui considrent ces quipes comme sources de lefficacit et de la performance 1 : Comment les salaris savent-ils ce quils savent ? -La connaissance est encapsule dans les pratiques. -Une grande part de ce que nous savons est un savoir tacite (non conscient) -Les savoirs organisationnels peuvent tre, de fait, rpartie au sein dune communaut de pratiques et entre des communauts de pratiques. -Bien des choses que savent ses membres sont contingentes la communaut de pratique, (locally dpendent). -Des communauts de pratique mergent lorsque lon prend part une entreprise sur une dure significative. -Cette activit conjointe cre des pratiques communes. -Ces pratiques partages crent des liens entre les personnes impliques. -Ce processus se poursuit, puis la participation change, les gens sont transforms, les communauts de pratique se dissolvent. -Chacun dentre nous appartient, tout moment, de nombreuses communauts de pratique. Les communauts de pratique sont en connexion par lintermdiaire -De courtiers qui sont des personnes susceptibles de transfrer des lments dune pratique dans une autre. -De objets frontires tels que documents, outils, systme et technologie qui traversent les frontires et servent coordonner les pratiques. -Des pratiques frontires pratique dans le but principal est dassurer prcisment une connexion au travers dune frontire. -Des courants de pratique qui sont des pratiques qui circulent travers les communauts engendrant de nouvelles capacits. Ainsi les communauts de pratique connectes peuvent former les constellations de comptences. Pour illustrer compltement ce concept on va prendre lexemple dune administration en France. Nous verrons ensuite comment le e-lerarning intervient au cur de ces usines comptences comme supports ou acclrateurs. Exp : -le cas dune quipe de renseignement dans une administration. -Le contexte : une quipe de salaris comme fonction dattribuer un numro didentification aux entreprises qui se crent partir dinformations quelles fournissent. Pour cela elle dispose dune nomenclature (classification des mtiers des entreprises en France .
1

Peter Heushel, executrice directory et Etienne Wenger, Research scientist de linstitut for reasearch on learning du centre de Palo Patto (www.irl.org/) Californie 2001
157

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Les difficults : - Certains dossiers relvent dune procdure simple, quasi automatique (boucher, boulanger.). -Dautres se rvlent beaucoup plus complexe traiter. -Soit parce que lentreprise dclare plusieurs activits (laquelle privilgier ?). -Soit parce que la discipline des activits correspond de nouveaux mtiers Lquipe subit deux types de contraintes permanentes : -Contrainte externe : le client est sensible aux rsultats de la codification qui peut reprsenter pour lui un enjeu important (subvention par exemple) ; cela gnre des ractions lannonce de leurs classifications : contestations, demande de justification Ce feed-back rapide joue un rle trs important dans lauto organisation des agents. -Contrainte interne : traiter les dossier dans un dlai rduit. Trois cas se prsentent. Les cas simples (50%) application de procdures (solutions individuelles). -Les cas plus ambigus demandent une analyse, un diagnostique ; en gnral il ya appel aux collges pour confirmation et rassurance 40%. -Les cas plus complexes : travail identique, mais appel aux collgues et collgues experts 10%. Dans la pratique quotidienne tous les salaris rencontrent des cas complexes, peu frquents, lorsquils sont bien traits, lquipe le sait et le salari ayant t confront ces cas et ensuite consult par ces collgues. Ce phnomne a parfois transform certains salaris en expert dun secteur dactivit ou dun type dentreprise. Il ny a pas de reconnaissances officielles, mais une reconnaissance de lquipe Cependant, chacun peut tre sollicit lorsquun conseiller rencontre un cas qui ne sait pas rsoudre ou sil a un doute. Une communication professionnelle trs fluide stablit donc dans le service : chacun a intrt a partager ce quil sait (ce qui a russit), car en change il sera aid lors dun prochain cas difficile. De plus la responsabilit face aux pressions externes et internes est partage. Il est noter que le manager est en dehors de lquipe et nest pas dans la boucle de production . Donc il nest pas dans la boucle dapprentissage. Les savoir-faires ainsi accumuls au fil des annes sont impressionnantes. Ce qui lest aussi lvolutivit de cette base de donnes vivantes en effet, notamment avec larrive de nouvelles technologies (effet start-up), ladaptation devrait tre trs rapide. De nouvelles caractristiques intressantes apparaissent donc : -Vritable coopration (faire ensemble). -Comptences partages ;
158

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

- autorgulation (de la charge et des comptences) -Autonomie, initiative, -Adaptation continue des comptences. -Reconnaissance : externe et des pairs ; -Organisation apprenante. Mais et le e-learning dans cet exemple ? Si lon avait d remplacer brutalement lensemble de cette quipe, la connaissance et les comptences se seraient rsumes la nomenclature papier existante. Toutes les procdures de rsolutions prsentes dans la tte des salaris et dans le collectif ntaient pas formalises. Il ny avait donc pas de capitalisation des comptences. La formation de nouveaux prenait dans ce cadre beaucoup de temps et dnergie lquipe. Les changes pour questionnement haute voix dans un open espace ont lavantage de sentendre et se partager, mais linconvnient de perturber la concentration. Un outil informatique simple intgr au poste de travail tait tout fait facile mettre en uvre et aurait permis de garder une mmoire des cas traits tout en constituant (avec un traitement complmentaire) une base de rfrences et dapprentissage en ligne pour tout nouvel arrivant. 3.1.3 Former les clients, fournisseurs, les partenaires : Dans le cadre du dveloppement dentreprise tendues, les applications de formation distance peuvent tre de vritables dispositifs valeur ajoute visant les clients, les fournisseurs, les clients des clients : -Toutes les entreprises utilisant un rseau de vente indirect (revendeurs) ont intrt ce que ce rseau soit bien form sur ses produits et application de formation distance sont tout indiques dans ces rseaux disperss gographiquement. Elles sont adaptes galement en raison de la ractivit quelles apportent aux changements ou volution frquents de produits. -Ces mmes entreprises peuvent avoir galement intrt proposer gracieusement ou conte paiement des solutions de formation du client final cls en main . Elles sassurent ainsi de la qualit du transfert de comptences et garantissent leur propre image de qualit, de service au client. -Pour des produits plus complexes, un constructeur a intrt intgrer des aides ces produits : aide lutilisation mais galement aide au dpannage et a maintenance. Des remises a jours peuvent seffectuer par connexion rgulire a un rseau du constructeur au travers dun portail qui ddi aux socits tierces de maintenance. -Les fournisseurs dans certains secteurs dactivits (lautomobile) font quasiment partie de la chane de production de donneurs dordre. Acclrer cette intgration dans un processus qui nest pas le leur est de lintrt bien compris de deux parties : ici aussi, le e-learning permet de transfrer des connaissances rapidement des

159

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

partenaires ; gains de temps, efficacits des quipes commerciales et images de lentreprise constitue des atouts importants face la concurrence. Le e-learning trouve ici une place de choix avec un retour sur investissement souvent rapidement constatable. IV-le processus ponctuel se traduisant sous forme de projets : IV.1)-Les actions de formation pour accompagner le grand projet : Des actions de formations sorganisent dans lentreprise, qui ont pour objectif daccompagner un projet de changement ( mise en place dune application informatique de type ERP, changement dune organisation dune force de vente, etc.) dans ce cas nous sommes dans une logique ponctuelle de type projet, le budget de ces actions est souvent intgr au projet, la matrise de lopration ne dpend pas en gnral de la direction des ressources humaines mais de la direction oprationnelle concerne. Lvaluation par le chef de projet sera souvent de nature diffrente des actions suivies dans le cadre du plan de formation : cest limpact directe sur le projet qui sera considr. Exp : a-t-on tenu les dlais ? La formation a-t-elle rduit le temps dappropriation par les utilisateurs ? Les modalits de ce type de formation (prsentiel ou en ligne multimdia ou pas, animation interne ou externe) ne font pas lobjet d priori de la part du chef de projet : ce qui compte cest quil trouve une solution entrant dans son budget global en garantissant la meilleure efficacit dans laccompagnement du projet. En termes de e-learning, cest une diffrence forte par rapport lintroduction des modules e-learning dans les actions de plan de formation. Les schmas suivant montre ce processus particulier. Schmas n 14: Processus projet, accompagnement dun projet de changement1

Etude des besoins avec quipe projet selon population et phases projet

Planification formation en cohrence avec les phases projet

Ingnierie de formation / objectif / dispositif/ cahier de charges

Ralisation des supports

Testes Prototype Modification

Dploiement

Michel LEDRU , op. cit. p.159.


160

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

IV.2 Les partages de pratiques au sein dquipes projet : Un autre processus peut tre mis en place pour accompagner des projets. Il sagit de capter lexprience qui se forme au cours des projets et de la diffuser en temps quasi rel. Lorsquune entreprise dploie un projet sur plusieurs sites situs dans un ou plusieurs pays, les lots de dploiement ne vont pas au mme rythme, les quipes projets ne rencontre pas les mmes problmes aux mmes moments, certains rsolvent plus vite que dautres un type de problmes. Des trucs et astuces ou des vnements acclrateurs sont dcouverts ou vcus par des quipes projets. Le partage de toute cette cration de valeur et stratgique dans ce dploiement o la dure est critique et reprsente une source de perte ou de gains... norme. On a choisi de runir une fois par semaine dans une classe virtuelle de une heure et demi les chefs de projets ou leur adjoint pour changer les pratiques. Pour plus defficacit un effort de formalisation important a t ralis aprs chaque sance et lanimation suivait une procdure prcise qui sest rode au fil du temps. Schmas n 15: Processus projet dveloppement dynamique des comptences1. Classes virtuelles hebdomadaires avec les chefs de projet Enregistrement disponible sur lintranet quipe projet Animation Knowledge Management

Mise en place doutil collaboratif (clase virtuelle) bases de donnes et KM accessible sur lintranet

Capitalisation

Mise en place et ngociation des rgles du jeux entre les quipes projet des sites

des bonnes pratiques Mise en forma par le Knowledge management et publication

IV.3 Les plans individuels de formation : Le dispositif qualifiant / diplmant vise le dveloppement des comptences moyen / long terme, la diffrences du dispositif de mise niveau / perfectionnement qui cherche la performance court terme par le dveloppement des comptences oprationnelles.

Micgel LEDRU op. cit. p.163


161

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Ces entreprises peuvent inciter leurs salaris laborer des plans de formation individuels. Ils peuvent les prparer des nouvelles fonctions, des reconversions plus profondes ou encore un approfondissement de leurs comptences en vue de postuler un poste plus haute responsabilit. Le e-learning dans tout cela nous apparat comme un outil particulirement bien adapt bien sr dans le cadre dune formule mixte prsentiel / distanciel pour le moment en apportant la souplesse ncessaire, entre autres, au travail chez soi.

162

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

SECTION III : LES CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES DU E-LEARNING


1/ Une administration rigoureuse du E-Learning : Le e-learning constitue un systme relativement complexe qui ncessite une administration rigoureuse. Le fonctionnement correct du e-learning comporte un nombre minimal de procdure de gestion . A/- Laccs aux catalogues de formation: Permet aux futures apprenants de consulter le sommaire de lensemble des formations proposes ainsi que les conditions particulires du parcours pdagogiques de chacune : existence de sminaires complmentaires du prsentiel, diffrentes filires, existence de travaux en groupes, etc... B/- Ladministration de inscriptions aux diffrents cours : Elle consiste mmoriser celles faites directement par les apprenants. Ces inscriptions doivent recevoir une double validation : Validation du suprieur hirarchique de lapprenant qui consiste sassurer que le responsable hirarchique est en accord avec la demande de lapprenant potentiel en fonction de ses propres impratives et objectifs en matire de formation Validation du tuteur associ aux cours demands qui consiste vrifier ladquation entre le profil de lapprenant et le contenu pdagogique. Cette validation sappuie sur lexcution dun test pralable qui permet de choisir le parcours le mieux adapt. Ces deux validations tant faites, une acceptation est fournie ( par e-mail par exemple) lapprenant. Celui-ci a alors accs aux cours et peut entamer son parcours pdagogique. Chaque apprenant inscrit un cours doit pouvoir connatre les groupes dj constitus autour du mme sujet afin de juger de lopportunit de se joindre lun deux. Cette adhsion doit tre connue du tuteur et des autres membres du groupe. Le tuteur est le mieux plac pour grer ce processus .

163

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Tableau n 19 : Procdure de suivi de lapprenant1 Apprenant


Demande dinscription
Validation

Management

Systme de e-learning
Prenregistrement

Tuteur

Pr-test
Validation filire

Inscription en groupe Enregistrement Suivi du cours Tests Orientation . Fin du cours


Avis sur

Accord Q/R

Prise en compte

comptences

Lensemble des oprations relevant du suivi de lapprenant constitue une procdure quil faut documenter, formaliser et porter la connaissance de tous ceux qui sont concerns. (Tableau n 19). Lorganisation du e-learning ncessite la mise au point dun certain nombre de procdures de ce type quil convient de grer (diffusion, mises jour, rectification, etc..). Normalement, ces procdures trouvent leur place au sein du manuel de qualit de lentreprise. Le tutorat doit aussi tre soumis un processus de suivi et dvaluation.

Source : Le Guide du E-Learning . p.76


164

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

2/ Organisation des tuteurs du e-learning : Le buteur est beaucoup plus quun formateur . 2.1/ le rle de tuteur : est la fois au tour tour un animateur , un mdiateur et un conseiller dapprentissage , en charge du suivi de la progression des apprenants. Cest le rle le plus proche de celui de lenseignant classique . Il en diffre cependant sur plusieurs points : 1- Sa mission consiste moins que par le pass apporter des connaissances. Celles-ci sont en effet stockes sous forme numrique et accessible au sein dune base de donnes. Lenseignant se retrouve ainsi libr de la rptition et du rabachage autrement dit, de la partie la moins noble et la plus rbarbative de son mtier. 2- Il faut dsormais jongler avec un nombre accru doutils pdagogiques et de mdias (traditionnels ou lectroniques), en fonction de ses objectifs, du contenu, du public, etc. 3- Il doit davantage se consacrer lanimation , au suivi, laccompagnent de ses lves soulignant cependant que, contrairement a une opinion rpandue, ce rle danimation et de mdiateur est dj trs prsent dans lenseignement traditionnel : Le cours magistral souvent prsent comme larchtype de lacte denseigner nest plus gure utilis que dans le suprieure. Il a quasiment disparu et, depuis longtemps du primaire du secondaire. 4- Il nexerce plus son entier de faon isole, mais opre en contact troit et rgulier avec une srie dautres acteurs : informaticiens, infographistes, chef de projet acheteur de formation en ligne, etc. Cette ncessit de travailler en quipe, pour une profession en gnral habitue fonctionner sur un mode individuel -sinon individualiste- et coups sr un changement culturel majeur induit par les NTE. Le rle du formateur devient plus exigeant, estime Philippe G.L, fondateur E-learning Agency. Au lieu de grer un groupe, il doit travailler avec des individus. Dans une classe virtuelle avec 12, il aura peut tre 12 questions diffrents auxquelles il devra rpondre par e-mail . Dans le mme temps, lenseignent retrouve toute la richesse de sa fonction de pdagogue. Comme le souligne Gilles freyssinet, directeur du PREAU : Dans un dispositif e-learning, ce sont les pdagogues qui apportent le contenu. Mais ce nest pas tout: ils se saisissent de outils de formation, il se chargent du tutorat et ils apportent mme une rflexion stratgique sur le dispositif. Avec la e-formation, tout commence et tout finit par la pdagogie. 2.1.1 / Le tuteur crateur de convivialit : En quoi consiste le rle du tuteur ? un document publi par I. Progress, spcialiste de la e-formation la bureautique, en donne une description prcise. Le e-learning change fondamentalement le schma classique dapprentissage de matre dispensateur de savoir lve en position de
165

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

rcepteur , explique ce document. Les relations entre ces deux acteurs ont lieu souvent par le biais de mdias : tlphone, forum, Internet, vision confrence Le tuteur doit changer de pratiques qui ne sont plus centres sur la transmission, du savoir, puisque globalement le contenu et en ligne, mais sur la rgulation des apprentissages relve Michel Clanette, responsable de la formation de tuteurs chez I. Progresse. La relation entre le tuteur et lapprenant est beaucoup plus personnalise poursuit le document. Elle demande une vision trs fine des mcanismes de la personne car laccompagnement humain est aussi important que la mthode dapprentissage elle-mme. Lintervention du e-tuteur et dterminante pour crer de la convivialit et parvenir a un suivi personnalis. Il doit rapidement diagnostiquer et dtecter le besoins de lapprenant au terme de pratique pour que ce dernier utilise au mieux, mme si cela peut paratre paradoxal, un programme trac partir de contenus standardiss . Il faut conseiller, rguler et rassurer pour amener lapprenant, traverser sa pratique et ses erreurs, se prendre compltement en charge , ajoute Michel Chanette. 2.1.2./ La relation avec la gestion de connaissances : A partir du contenu du plan de formation , il est ncessaire didentifier les formations qui touchent directement aux mtiers et qui doivent susciter des groupes de pratiques . Il faut alors organiser lacquisition et la diffusion des meilleures pratiques identifies. Il faut donc organiser les relations entre la fonction gestion des connaissances et les tuteurs. La squence des changes peut alors tre la suivante : - Aprs avoir obtenu du groupe une formalisation des pratiques envisages ( proposes ) , le tuteur la transmet au responsable de la gestion des connaissances - Le responsable de la gestion de connaissances doit obtenir une validation des experts concerns et, ventuellement des responsables oprationnels impliqus. - Aprs validation, le responsable de la gestion de connaissances met jour le systme permettant la mmorisation et la diffusion des nouvelles pratiques aprs les avoir adapt aux normes du systme. 2.1.3 Dpendance hirarchique : Il est vident que les formations mtiers en touchant au fonctionnement de lentreprise sont celles qui devront avoir le plus defficacit et donc tre suivie avec le plus dattention. Il apparat donc normal que les tuteurs soient choisis par les responsables oprationnels impliqus par ces formations. La question du rattachement hirarchique des tuteurs se pose. Quatre solutions sont envisages : - Les tuteurs dpendent du responsable du service de formation, - Les tuteurs constituent une fonction spcifique organise, dpendant de la direction gnrale et formant un dpartement de e-learning.
166

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

- Les tuteurs dpendent du responsable oprationnel du domaine concern par la formation. Tableaun 20 : Le rattachement hirarchique du tuteur. Type de rattachement Points forts Points faibles. des tuteurs - Disponibilit assure - Risque de manque dexpertise Au - Connaissances des contenus - Manque de clart des dpartement pdagogiques objectifs attendus. de formation - Manque de lgitimit du titreur. - Responsabilit limite. - Objectifs clairs - Problme de lgitimit A la direction (appartenance une direction qualit. fonctionnelle) - Risque de non matrise des continus pdagogiques. - Responsabilit limite. - Disponibilit assure - Cot de la solution. A un - Objectifs clairs. - Responsabilit limite. dpartement - Lgitimit (le tuteur et un de e-learning professionnel) - Connaissance des contenus. - Expertise mtier assure - Risque de manque de - Objectifs clairs. disponibilit. A un - Lgitimit du tuteur. responsable - Connaissances des contenus oprationnel pdagogiques du domaine oprationnel concern. - Prise de responsabilit forte du tuteur. 3/ Lapprenant : Lapprenant est lacteur essentiel de lorganisation apprenante. Dans le cadre du e-learning lapprenant doit prendre en charge sa formation dune manire diffrente. Il devient responsable de son droulement et il doit tre attentif la mise en pratique de connaissances quil a acquises. Lapprentissage dans lenseignement virtuel est plus cratif, plus actif, moins absolu et autoritaire ( je sais tout , nous ne savez rien ) , et finalement plus dmocratique . Une enseignante de luniversit ouverte de catalogne.

167

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

En tenant compte des objectifs de formation ngocies avec son suprieur hirarchique, soit au cours de son valuation annuelle soit en cours danne, il sest inscrit une formation correspondant ces objectifs. La formation choisie est globalement, rythme par des travaux en groupe et / on des sances en prsentiel ayant comme objectif, comme il a dj t voqu, de coordonner lavancement dun mme groupe et de susciter la cration dune communaut : Entre ces points de rencontre, il choisit lui-mme lalternances autre travail oprationnel et formation. En faisant lhypothse que la formation choisie est adapte, chape priode de formation doit tre choisie pour que les connaissances acquises soient, le plus immdiatement possible, mise en pratique. Cette mise en application de connaissances est le critre fondamental que lapprenant doit prendre en compte. Ceci nest pas ncessairement facile et le manager doit ly aider. Lefficacit de cette aide est un facteur de succs pour le manage dans latteinte de ses propres objectifs en matire de formation de ses collaborateurs. Ainsi les tches essentielles de lapprenant sont le suivantes : - ngocier sa formation avec son suprieur hirarchique. - Sinscrire la formation. - Contacter son tuteur pour connatre les contraintes de la formation choisie et en particulier, les groupes existants et les points de rencontre prvus. - Passer les tests initiaux pour dterminer sa filire. - Sinscrire (ou se faire inscrire) dans un groupe correspondant la filire. - Suivre la formation en respectant les points de rencontre. - Mettre en pratique les connaissances acquises. - Partager avec le groupe les rsultats de cette mise en pratique. 3.1. Les ractions des apprenants dans ce nouvel environnement : Comment ragissent le apprenants dans ce nouvel environnement ? Peu dtudes ont t consacres cette question. La CEGOS a cependant ralis en 2002 une enqute auprs dune centaine de stagiaires ayant suivi une formation inter-entreprises en e-learning. Au del de la satisfaction globale exprime pour les participants ( 97 %), il en ressort que le changement induit pour le e-learning sont encore lion dtre acquis.. Ainsi 36 % des stagiaires seulement ont dclar stre forms au moins en partie sur leur temps personnel, Et 80 % ont jug que leur rythme de vie professionnelle constituait un obstacle au bon droulement de la formation. De mme lusage de la plate forme e-learning nest pas une pratique allant de soi, sil a t assez frquent en amant du stage, cest dabord par curiosit face un dispositif nouveau . Ces stagiaires ont notamment apprcie les autodiagnostics

168

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

( 84 %) , les bases de connaissances (73 %), et...la consultation des c.v. des membres du groupe et de formateur (65%) ! Mais seuls 61 % ont cherch dcouvrir de nouveaux contenus entres deux sessions, et la plupart ont renonc se connecter lissue de la formation. On garde plus longtemps en mmoire les acquis. Mais il faut y consacrer du temps, y compris aprs le stage , soulignait pourtant une participante. .. Autre point souligner, les problmes pratiques ou techniques ont pes lourd. Une proportion significative des stagiaires ont ainsi prouv des difficults pour se connecter la plate-forme, par exemple pour cause de mot de passe incorrecte ou gar. Le temps de rponse sur Internet a aussi produit un effet dissuasif pour certains. Quant au contenu lui-mme, sil a t jug par la plupart des stagiaires la fois simple , synthtique , cohrent et lisible, 30 % dentre eux lauraient souhaite plus toffe, beaucoup attendant notamment quil reprennent la totalit des cours en prsentiel , et leur apporte ainsi une sorte de filet de scurit. Enfin, seuls 52 % des participants ont estim quan total, ils avaient gagn du temps dans leur formation. Bref, les avantages annoncs du e-learning ne sont pas toujours au rendez-vous. 4/ Le responsable de la formation : Organiser la ralisation de contenus pdagogiques et la tche principale du responsable de la formation. La collaboration du responsable hirachique est ncessaire pour llaboration du catalogue de formation, de mme que cette collaboration est ncessaire pour identifier les experts ou spcialistes chargs de concevoir les cours. Le e-learning prsente des spcificits dont il faut tenir compte dans la conception et la ralisation de contenus pdagogiques. Il se pose alors une question dorganisation importante : o se trouve cette comptence particulire consistant faire les choix spcifiques relevant du e-learning, et comment est-elle Organise ? - dcoupage en modules dun contenu thorique. - articulation (architecture) des modules en fonction de tests concevoir. - Constitution des filires - choix des mdias, ...etc. La ralisation dun programme de e-learning fait appel aux techniques. La coopration avec le responsable informatique est donc ncessaire pour dfini linfrastructure et lquipement des apprenants. Elle et aussi ncessaire pour la ralisation du contenu, cest dire pour laborer les pages HTML (ou XMC) et organiser le fonctionnement du serveur. Concernant ce dernier point, il est galement possible que le service formation possde la comptence pour cette ralisation. Cela ne peut senvisager
169

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

que sil existe une vritable politique dentreprise concernant le dveloppement du e-learning et prvoyant un nombre suffisant de projets pour justifier un tel investissement. Cette solution permet au service de formation de ne pas tre tributaire du calendrier informatique. 5/ Le responsable informatique : La premire tche du responsable informatique est dintgrer dans larchitecture du systme dinformation de lentreprise le serveur du e-learning (le systme de gestion ou LMS : learning Management systme). Le rseau intranet de lentreprise doit permettre la connexion au systme dun nombre suffisant dapprenants simultans. De plus les cours de e-learning prvoient des liens avec dantres sites internes ou externes pour donner accs aux apprenants des informations supplmentaires. Il doit organiser le maintenance du systme et laide en ligne. Enfin, il doit dfinir lquipement informatique des apprenants ( modem , logiciels de navigation, logiciels de base,..) pour que ceux-ci puissent mettre en oeuvre toute le fonctionnalits prvues dans le cours de e-learning. 6/ Le responsable du service ducatif : La formation dpend gnralement et logiquement du responsable des ressources humaines du e-learning ( LMS : Learning Management System ). Gnralement, la direction de ressources humaines a un correspondant informatique dans son organisation dont le rle est dassurer les relations de tous types avec la direction informatique. Ce correspondant prend en charge la dfinition et la conception du systme dvaluation des comptences et est le matre douvrage du projet de ralisation correspondant. Il participera au choix du fournisseur de la plate-forme de gestion du systme de e-learning.

170

Chapitre IV : Le E-learning dans la Stratgie Globale de lEntreprise.

Conclusion : une opportunit pour le reengineering de la formation. Cette approche suppose un pralable: mettre plat lensemble des pratiques de dveloppement de comptences de lentreprise, de quelles que soient leurs modalits, les objectifs poursuivis, les commanditaires et matres douvrage, les populations cibles Dessiner en suite et formaliser le diffrents processus reprs. Pour un reengineering de la formation, il faut suivre les principales tapes du projet de conception du contenu pdagogique et qui sont les suivantes. - Dfinition oprationnelle des objectifs de la formation projete. - Analyse des concepts enseigner. - Dfinition de la progression en fonction des filires. - Mise au point des modules pdagogiques. - Choix de moyens techniques de prsentation et de communication. - Ralisation du projet. Enfin, la description du e-learning montre que le rle de certains acteurs est fondamental pour le fonctionnement correct du systme. Une fois la tcher de ces acteurs dfinies, il sagit de rflchir leur organisation pour que le systme soit efficace et efficient. Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter la stratgie de mise en oeuvre du e-learning avec la prsentation des tudes de cas ..........

171

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

172

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Introduction :

La mise en place dun centre de formation virtuel dentreprise est un projet stratgique . Il ne sagit pas de faire une exprimentation mais de changer la faon dont on conoit, dlivre et mesure la formation. Cest donc un projet pour lequel la direction gnrale se doit tre implique. La mise en place dun tel systme ne peut chapper aux rgles de toute conduite de projet et de management du changement. Dans la premire Section de ce chapitre on va essayer de prsenter la mise en place des structures pour la conduite dun tel projet et qui garantissent un pilotage ferme et structur , tout en citant les outils et les normes dune solution e-learning. La seconde Section sera consacre la prsentation par quatre entreprises dEurope et dAmrique du nord, de la faon dont elles ont introduit les nouvelles technologies dans leurs structures de formation ; Trois multinationales savoir : KODAK, BELGACOM et SIEMENS Kanada et une tude sur 200 PME franaises qui sera reprsentatives au sens statistique du terme . Il est vrais quil y aura un dcalage dans le temps entre lappropriation de ces technologies par les grandes entreprises et par les PME . Pourtant nous pensons que le e-learning sera un outil trs
intressant pour les petites entreprises.

Suite ce qui a prcd nous jugeons trs utile de prsenter une tude comparative sur les marchs existants de par le monde de e-learning.

173

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

SECTION I : DEMARCHES ET NORMES DUN PROJET E-LEARNING

1. / Normes et standards 1.a. / 1 Objectifs de la normalisation Lobjectif de la normalisation est de permettre aux entreprises dacqurir sur le march des produits et e-learning qui soient compatibles entre eux. Des produits compatibles : cest des produits qui respectent un certain nombre de rgles dans leur conception pour lentreprise ne soit pas captive dun seul fournisseur et pour que les produits proposs offrent un minimum de fonctionnalit. Il faut galement que les produits puissent fonctionner sur toutes les platesformes LMS du march. Il faut quil soit compatible avec les navigateurs standards du march (Netscape, Microsoft Explorer, ). Actuellement, la normalisation nest pas encore trs avance dans le domaine du e-learning, mais le changement est en cours. 1.b./ Les normes actuelles Rcemment, lindustrie a mis au point un ensemble des standards dont lobjectif est douvrir lenvironnement de gestion du e-learning. Les organisations qui travaillent cette normalisation sont nombreuses. Les principes sont les suivants : - Airline Industry Computer Base Training Committee (AICC) Cette organisation fut la premire proposer des normes relatives au e-learning pour le secteur aronautique. Ces normes portent sur la conception et la ralisation des produits de formation informatiques (modules, tests,) afin dassurer leur interoprabilit. LAICC propose une procdure de certification portant la fois sur les objets pdagogiques et les plates-formes LMS. Cette procdure prvoit deux niveaux de certification : Le premier niveau (Designed to AICC Guidelines) consiste utiliser un programme de test Le second niveau (AICC certified) est une certification obtenue par lintermdiaire dun laboratoire indpendant. - IMS ou Instruction Management System Project Cette organisation regroupe un certain nombre de fournisseurs de produits elearning, ce groupe a tendu le champ des propositions de normalisation aux serveurs de contenus. Ces propositions, bases sur les recommandations AICC, portent sur les spcifications dadministration, les interfaces utilisateurs, la
174

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

rutilisation des objets pdagogiques, linteroprabilit des outils de tests et dvaluation, ladaptabilit du systme aux besoins des utilisateurs. - ARIADNE : projet europen, centr sur le dveloppement doutils et de mthodologie pour la production dobjets pdagogiques. - IEEELTSC (Learning Technology Standards Committee) Cette organisation officialise les propositions de normalisation des groupes amricains cites prcdemment (AICC et IMS principalement). - Distributed learning initiative (ADL) : est un programment du ministre de la dfense amricaine portant sur des spcifications relatives au dveloppement et le dploiement de grands systmes de e-learning. - SCORM (Shareable Courseware Objet Refence Model Initiative) : est un groupe de travail qui propose une mthodologie de conception des objets pdagogiques (learning object) afin de garantir leur interoprabilit. Le travail de normalisation est encore en phase de dveloppement. Le respect des spcifications AICC est, nanmoins, de plus en plus exig. Un certain nombre de techniques avances du e-learning, comme la simulation, ne font lobjet daucune proposition de normalisation. 1.2./ Les standards : a- Internet et ses protocoles * TCP (Transfer Control Protocol) est le protocole qui gre le dcoupage des donnes transmettre partir du poste expditeur en paquets dune taille adquate pour le rseau, qui vrifie que tous les paquets de donnes sont arrivs destination et qui r-assemble les paquets larriv sur le poste destinataire. * IP (Internet Protocol) : le protocole qui enveloppe et adresse les donnes, permet au rseau de lire ladresse et de transporter les donnes leur destination. Il dtermine le volume de donnes pouvant tre plac dans la mme enveloppe . Ladressage Internet est un moyen didentification systmatique des utilisateurs, cest--dire des ordinateurs et des ressources prsentes sur le rseau. Ainsi chaque ordinateur connect au rseau possde une adresse IP. Afin de faciliter lutilisation de ces adresses, celles-ci sont transformes par un serveur de domaines en nom domaine (exp : ICUS.net). * H.T.T.P. (Hyper Text Transfert Protocol) : est un protocole applicatif, indpendant de la couche transport du modle OSI (les 7 couches de larchitecture de la plate-forme). Il repose sur lchange de message entre le poste utilisateur (le client) et le poste metteur (le serveur). HTTP est un protocole simple, ce qui a fait son succs. Il est la base du fonctionnement du World Wide Web ou www.
175

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

b- Les langages HTML (Hyper Text Markup Language): cest un langage du web. Cest un langage descriptif de texte, version simplifie du SGML (Standard General Markup Language). Ce dernier est une norme de description de documents pour faciliter leur indexation et permettre une mmorisation thmatique. * HTML est un langage informatique balises (mark). Un document HTML contient du texte annot par des balises qui prcisent sa mise en forme, cest--dire la faon dafficher le texte : la mise en page, le corps, le style, etc. Mais un tel langage est limit dans ses applications. * XML (Extensible Markup Language) : cest un langage qui a t dvelopp par rapport au HTML, il est galement un langage balises, mais dans lesquelles celles-ci donnent du sens au texte et permet une interprtation automatique. c- Les navigateurs Un navigateur est un logiciel agissant comme une interface entre lutilisateur et les dlivrables de linternet, notamment ceux du Web. Ce sont des postes clients universels, le logiciel agissant comme un programme client dans un modle client/serveur. Cest le navigateur qui contacte le serveur Web dont ladresse est spcifi (lURL) et envoie une requte. Il reoit les informations du serveur et assure la prsentation sur lordinateur client. Les navigateurs actuels ont des fonctionnalits graphiques, permettent de pointer-etcliquer pour slectionner les liens hypertextes. Ils sont complts par des plugin , programme ncessaire la rception dimages fixes ou animes et du son. Ces plug-in sont automatiquement appels par le navigateur lorsque lutilisateur slectionne un lien vers une ressource qui les rend ncessaires. Les deux principaux navigateurs du march sont Netscape Communicator et Microsoft Internet Explorer. Il existe dautres comme NetMenage, WebSurfer, Spray Mosaic, 1. 3. / Caractristiques du poste de lapprenant Le poste de lapprenant doit possder quelques caractristiques pour permettre un bon fonctionnement du systme e-learning. a- Laspect matriel Le poste doit tre dot : - dun cran couleur et dune carte son ; - une carte mmoire de 64 mgaoctets minimum et un processeur ayant au moins des performances dun pentium 2 (Intel) ; - un modem de communication et un lecteur CD-ROM.
176

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

b- Laspect logiciel Le poste doit avoir : un logiciel, lOS (operating system) doit tre quivalent de Windows 95, ou de MAC OS 8.5, ou Unix ; un logiciel Windows NT, dans une architecture client/serveur ; un navigateur et un nombre de plug-in tels que Real Audio, Quicktime ou Windows Media Player, Flash ( pour lanimation) ou Shock Wave ; un logiciel de courrier lectronique, celui utilis par lentreprise.

177

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Qualit totale (EFQM


, PFQ, Deming)

Assurance qualit
(labels,certification dorganisation, de produit , dacheteur,nationales,

Normes et standards du e-learning (AICC, SCORM, IMS....)

Normes du web ( W3C, Dublin Core ......)

Normes informatiques ( ISO912, N.F. 288 .....)

Schmas n 16 : Les outils qualit pour le e-learning1

Jean-Claude LEWANDOWSKI , Les Nouvelle Faons de Former , dition dOrganisation, 2003, p.130. 178

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

2- Dmarche dun projet e-learning en entreprise Avant de dvelopper la dmarche pour conduire un projet e-learning, rappelons quelques dfinitions officielles de ce quest un projet dans le contexte gnral. ISO10006 : un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant les dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de ressources. Un projet individuel peut faire partie dune structure de projet plus large. Dans certains projets, le ou les objectifs sont affins et les caractristiques du produit sont dtermines progressivement, mesure que le projet progresse. Lorganisation est temporaire et nest mise en place que pour la dure de vie du projet. Les interactions entre les activits du projet peuvent tre complexes. AFNOR Norme X50-106 : Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle, et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources. 2.1 Structure de vie dun projet : La mise en place dun centre virtuel dentreprise est un projet stratgique. Il ne sagit pas de faire une exprimentation mais de changer la faon dont on conoit, dlivre et mesure la formation. Cest donc un projet pour lequel la direction gnrale se doit dtre implique. La mise en place dun tel systme ne peut chapper aux rgles de toute conduite de projet et de management du changement. Pour conduire un tel projet il faut dont mettre en place les structures qui en garantissent un pilotage ferme et structur.

179

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Tableau n 21 Structure de vie dun projet 1 Structure de vie du projet Comit de pilotage Rles - Fixe les orientations gnrales du projet. - Dcide des phases et de leurs cadencement. - Valide les choix. - Engage les investissements. - Effectue les prconisations. - Fait raliser les testes technologiques et les ressources pdagogiques. - Pilote limplication des relais Intervenants - Les responsables des diffrentes entits impliques. - Le chef de projet interne. - Le chef de projet du cabinet conseil (option).

Comit du projet

Les relais ncessaires

- Les membres du comit de pilotage - Les responsables formation dcentraliss - Equipe de consultants internes/externes (option) - Exposent contraintes et - Le reprsentant de possibilits techniques et linformatique (selon les organisationnelles. systmes utiliss dans les - Ragissent au projet. tablissements ou filiales). - Aident prparer le dispositif - Le collge de formation. de dploiement. - Le collge dutilisateur potentiel.

2.2 Principales tapes du projet e-learning : Pour dvelopper un projet e-learning, il est ncessaire de dployer une vritable mthodologie de gestion de projet qui permet dapprhender lensemble du projet selon diffrents axes.

Schmas n 17 : Les tapes du projet e-learning2

Ph. Jil : E-formation, NTIC et rengineering de la formation professionnelle, d. Donud, 2000, p. 110. 2 Source : Michel MINGASSON, Le Guide du E-Learning , dition lOrganisation 2002, p.195. 180

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Dfinition des objectifs

Mise en place du projet Communication Dfinition des besoins Principes dorganisation

1
Etude darchitecture technique

Planification de formation des tuteurs

Procdures dtailles

Conception dtaille des cours Choix de la plateforme LMS

Cahier des charges Cahier des charges formation

Planification du dploiement

Ralisation des modules Outils dvaluation et TDB Manuels utilisateurs Formation des titeurs Site pilote 1= Analyse ses besoins 2= Conception et ralisation 3= Intgration et dploiement 4= Formation . Evaluation Dploiement Mise en place Help Desk et maintenance Mise en forme configuration Recette Intgration des cours dans LMS

181

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Un projet e-learning comporte 5 tapes principales, pour lessentiel identique quels que soient les prestataires ou les consultants associs, forment en gnral le parcours type suivre pour concevoir et mettre en place un dispositif e-learning. Chacune delles doit tre conduite avec soin en prenant tout le temps ncessaire. Encore une fois, la e-formation ne tolre pas limprovisation. - Ltape de dfinition des objectifs. - Ltape danalyse des besoins, tant sur le plan de formation que des techniques mettre en uvre. - Ltape de conception et de ralisation des modules pdagogiques. - Ltape de dploiement. - Ltape de la formation loutil des apprenants et des tuteurs. 2.2.1 Ltape de dfinition des objectifs : Cette tape consiste clarifier les objectifs et la ncessit du projet par rapport la stratgie de lentreprise, il pourra sagir des points suivants : - amliorer la productivit par une meilleure connaissance des pratiques ; - la pntration dun nouveau march en prenant connaissance rapidement des caractristiques spcifiques et environnementales de ce march ; - Lefficacit commerciale par une meilleure connaissance des applications et avantages dun nouveau produit ; - la flexibilit en prparant certains collaborateurs un nouveau mtier et de nouvelles procdures ; - lintgration en prsentant de manire efficace et attractive lensemble de lentreprise aux nouveaux collaborateurs ; - etc. En gnral, lobjectif essentiel de lentreprise pour la mise en uvre dun projet e-learning, cest le dveloppement des comptences de ses salaris. La dfinition de ces objectifs servira de rfrence tout au long du projet et aussi dans lvaluation globale de lefficacit du e-learning. Un projet e-learning, comme tout autre projet ncessite la ralisation dun diagnostic de la situation existante et ce dernier porte sur les besoins de formation ainsi que sur les moyens financiers et techniques qui seront consacrs au projet. 2.2.2 Ltape danalyse des besoins Cette tape consiste dresser un tat des lieux de lexistant et cette dernire se structure en 3 phases : - La phase de mise en place du projet ; - La phase dvaluation des besoins et des principes dorganisation ; - La phase de ltude technique. a- La mise en place Cette phase est celle de lorganisation et du lancement avec la dfinition des quipes et la planification du projet. La premire quipe constitue la matrise douvrage du projet et comporte :
182

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

- Le client : cest le premier acteur du projet, cest lui qui le finance directement ou indirectement et cest lui qui doit bnficier des rsultats attendus du projet, et pour valider toutes les phases du projet, il doit sentourer de : - comptences pdagogiques pour juger de la qualit des contenus ; - comptences techniques pour juger de lefficacit des solutions techniques proposes. La deuxime quipe constitue la matrise duvre, cest--dire lquipe de conception et de dveloppement du projet. Cette quipe doit comporter les comptences suivantes : - gestion de management du projet ; - pdagogie et conception des contenus ; - expertises relatives au sujet enseign ; - conception graphique et technique du Web ; - informatique et communication : - programmation. Cette quipe est dirige par un chef de projet dont la premire mission sera de planifier lensemble du projet e-learning et de soumettre cette planification la matrise douvrage. Cette phase comporte aussi le lancement dune communication dentreprise sur le projet de-learning. Le but de cette communication, cest : - identifier et expliquer clairement les objectifs ; - faire natre une motivation suffisante au sein des futurs apprenants pour que ceux-ci se sentent concerns par la russite de cette formation ; - engager les collaborateurs organiser correctement leur formation ; - lengagement indispensable des responsables oprationnels concerns pour crdibiliser la promotion du produit de e-learning ; - montrer la conviction des responsables directs de lutilit du projet. b- Lanalyse des besoins et des principes dorganisation Cette phase consiste dfinir les caractristiques gnrales des contenus pdagogiques et dfinir aussi lorganisation du tutorat. - prciser les objectifs des cours et les performances attendues des apprenants ; - identifier les diffrentes filires dapprenants ; - varier les pr-requis ncessaires ; - prciser les mthodes pdagogiques employer ; - dfinir lorganisation densemble des contenus, leur articulation, leur modularit ; - choisir les diffrents mdias ; - prciser les mthodes dvaluation des apprenants ; - dfinir les principes directeurs des interfaces homme-machine ;

183

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

- identifier et localiser les diffrents tuteurs en fonction de la formation dispense aux futurs apprenants (le tuteur doit avoir la connaissance du sujet enseign et une comptence pdagogique et de management) ; - dfinir les grandes lignes du scnario de remplacement progressif des sminaires de formation traditionnels par les cours de e-learning. Lorganisation gnrale doit aussi prciser les diffrents suivis prvoir : - suivi des activits des apprenants par les tuteurs ; - rsultats des tests et valuation des apprenants pour les tuteurs et responsables oprationnels concerns ; - suivi densemble de la formation (inscriptions, parcours, valuation) par le - responsable de la formation de lentreprise ; - compte rendu la direction gnrale.

c- Ltude darchitecture rseau Cette phase consiste identifier les modifications entreprendre sur les infrastructures techniques, par exemple : - Les postes individuels ont-ils accs Internet ou lintranet dentreprise? - Le dbit du rseau interne est-il suffisant ? - Les postes sont-ils quips pour recevoir les mdias utiliss par les cours ? - Prciser les caractristiques de la plate forme LMS, si le choix nest pas encore fait.

184

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Schmas n 18 : Architecture rseau 1

Bernard GUILLOT et Dominique LE DUC, Thales Information, systme , 185

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

2.2.3 Ltape de conception et de ralisation Cette tape comporte 5 phases essentielles : a- La conception dtaille des cours Aprs la conception des contenus pdagogiques il faut prciser aussi : - La ralisation du story-board qui comprend : - les dessins dcrans ; - les prescriptions portant sur les textes et les graphiques ; - les scripts audio ; - animation et vido ; - les boutons de navigation ; - les prescriptions concernant les tests associs (Q/R et valuation). A ce stade du projet, il faut prciser aussi : - les modalits dinteraction et de communication avec : - le tuteur ; - entre apprenants ; - les sources extrieures dinformation. - Fournir les prcisions ncessaires la programmation. - Le choix du module de test. - La dfinition des modalits de test. - Les procdures de remplacement des formations traditionnelles sont dcrites dans le dtail. - Lorganisation de la maintenance des contenus est formalise avec le concours des experts de manire enseigne. b- Le cahier des charges Le cahier des cahiers du projet fait la synthse de toutes les informations qui sont tablies dans les phases prcdentes et qui serviront lancer la ralisation du projet. Le cahier des charges du projet est lquivalent dun contrat entre le client et le chef du projet de la ralisation. Cest un document dfini conjointement et souvent rdig par le chef de projet. Le cahier des charges du projets nest pas modifi sauf dcision importante du comit de pilotage, sa validation par le pilotage marque le lancement de la phase de ralisation. Le cahier des charges pour finalit de : - clore ltape de prparation du projet ; - formaliser les lments du projet ; - contractualiser la demande ; - dfinir le cadre du projet ; - dfinir le rsultat obtenir ; - dfinir la dmarche mener.
186

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Il traite les points suivants : - les objectifs de qualit ; - les objectifs de dlai ; - les objectifs de cots ; - les objectifs de communication ; - les objectifs complmentaires. Plan type dun cahier des charges 1- Donnes gnrales - enjeux ; - objectif du projet ; - contexte et contraintes denvironnement ; - identification des risques ; - critres russite, acceptabilit et rception. 2- Donnes techniques - description des fonctions et produit raliser ; - processus de ralisation ; - contraintes de ralisation du rsultat du projet ; - documents de rfrence. 3- Donnes conomiques - budget global et rpartition entre les principales activits ; - mode de financement ; - planification gnrale avec indication des grands jalons ; - moyens et ressources (internes et externes) ; 4- Organisation du projet - rle des acteurs projet ; - modalit dorganisation de lquipe projet (frquence, modifications,) ; - modalits de communication avec le client interne ; - communication sur le projet en interne. c- La recette La ralisation de recette demande linstallation dune station de travail connecte au rseau intranet et/ou Internet, chaque module, chaque CD-ROM doit faire lobjet dune recette unitaire qui est examine daprs les points suivants : - la qualit des animations : - la fiabilit de la navigation ; - le fonctionnement des liens ; - le fonctionnement des outils de communication et de collaboration ; - le fonctionnement des outils de tests et dvaluation ; - les performances du systme ; - le fonctionnement de larchitecture du contenu.
187

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

2.2.4 Ltape dintgration et de dploiement a- La planification du dploiement Cette phase consiste : - lintgration des modules sur la plate-forme LMS ; - la ralisation du site pilote ; - la mise en place gnralise de la configuration informatique ncessaire ; - le dploiement de la solution sur tous les sites : - la mise en place de laide en ligne et de la maintenance ; - la procdure dvaluation du systme. b- Lintgration des modules Cette tape consiste : - charger les cours sur la plate-forme LMS, ainsi que les mdias, ce chargement est lobjet dun test sur le fonctionnement de larchitecture des modules ; - la navigation ; - le fonctionnement des tests. Ces fonctionnements sont valids par des experts concerns par le contenu. Pour valider les outils de communication, un essai doit tre organis avec des apprenants et des tuteurs. c- Ltablissement dun site pilote Afin de mesurer lefficacit de la plate-forme, il est ncessaire de lancer une opration pilote, cest--dire, tester cette plate-forme sur un chantillon dapprenants et de tuteurs. Toutes les informations portant sur le fonctionnement du pilote doivent tre recueillies : - fonctionnement des modules ; - fonctionnement des outils de communication ; - comportement des apprenants et des tuteurs ; - fonctionnement des tests. Tous les dysfonctionnements doivent tre relevs et faire lobjet dune fiche danomalies, il existe gnralement quatre niveaux danomalies : - lanomalie bloquante qui ne permet plus lutilisation du logiciel ; - lanomalie grave qui entrane des rsultats non conformes mais reste sans gravit ; - lanomalie externe due une cause trangre au systme. d- Mise en place de la configuration Cette phase consiste mettre en place, larchitecture logicielle et matrielle sur lensemble des sites. Cette architecture comporte :

188

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

serveurs LMS dj mis en p^lace pour le site pilote ; les logiciels des postes utilisateurs ; les modems et lecteurs CD-ROM ; les serveurs de communication du rseau.

e- Lvaluation Un systme dvaluation doit tre mis en place pour recueillir les avis des utilisateurs (apprenants et tuteurs) sur le fonctionnement qui sont recueillis par ladministrateur du systme. Ces avis portent gnralement sur : - lergonomie ; - la comprhension des cours ; - le fonctionnement du tutorat ; - le fonctionnement du travail en groupe. Lensemble de ses avis doit tre port la connaissance du responsable du systme et celle des responsabilits hirarchiques des apprenants. 2.2.5 La formation des tuteurs et des apprenants Cette tape consiste une formation prliminaire des tuteurs et des futurs apprenants pour lutilisation des outils mis en uvre par le e-learning. - Pour lapprenant : un manuel qui regroupe lensemble des manipulations que devra accomplir lutilisateur est indispensable. - Pour les tuteurs : leur formation est planifie au fur et mesure que les cours sont mis disposition des apprenants. Cette formation doit faire lobjet dune valuation de la part des tuteurs. 3 / Les ingrdients de russite dun projet e-learning : Voici une liste de points-cls auxquels il convient de veiller pour russir la mise ne uvre dun dispositif e-learning . Certes, il convient de nuancer certains de ces points en fonction des conditions spcifiques du dipositif : degrs daccoutumance du public cibl lordinateur et internet , ce type de formation envisag , effectif concern , motivation des apprenant, ..etc. 3.1 / Ne pas se prcipiter : En matire du e-learning limprovisation nest pas de mise en plus des nombreux acteurs qui font appel des solutions techniques volues et qui bousculent bien des habitudes . Ce modle conomique de la e-formation radicalement diffrent de celui de la formation traditionnelle, fait quil est indispensable danticiper et dinvestir parfois lourdement -avant de se lancer. Avant que le projet soit oprationnel, il faut prvoir des sances de prise en mains qui aideront digrer le choc culturel
189

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

3.2 / Savoir sentourer : Il existe dsormais une grande varit de mtiers et de structures qui possdent une bonne exprience du e-learning , et de solide rfrences. Ces professionnels pourront en outre donner un clairage sur des expriences ici ou l . 3. 3/ Eviter de chercher tout faier : Beaucoup de responsables de projets e-learning persistent vouloir tout prix crer un dispositif entirement sur mesure et se lanant dans un travail aussi gigantesque que coteux pour des rsultats souvent dcevants . Inutile de chercher rinventer la roue . Mieux vaut sen tenir aux solutions qui ont fait leurs preuves ce qui nempche pas de leur porter un regard critique , de comparer avec soin et apporter des amliorations ce qui existe. 3. 4 / La technologie doit tre transparante : Le collaborateur en e-formation ne doit absolument pas tre dtourn de son apprentissage par des problmes dordre technique. Il importe donc de veiller avec soin particulier la qualit de linstallation technique . Cest un pr-requis indispensable. 3.5 / Se mfier de lautoformation : Certes, elle reste une formule tentante, et permet de raliser dapprciables conomies . Mieux vaut tre conscient cependant que ce mode dapprentissage heurte les habitudes , quil gnre presque toujours un taux dabondons lev , et que les conomies envisages au dpart se traduisent en gnral par des surcots importants . 3. 6 / Ne pas mgoter sur le tutorat : Un tutorat de qualit (synchrone , rellement accessible sur de larges priodes , comptent ) cote cher. Il est pourtant un des ingrdients essentiels de la russite . - Il guidera les apprenants dans leur apprentissage pour aplanir les difficults quils rencontrent. - Il vitera de leur donner le sentiment dtre livr eux-mmes. - Il contribuera crer un lien ( communaut dapprentissage) - Il pourra faire remonter un nombre important sur la faon dont se droule la formation (difficult prouves, erreurs , lacunes du dispositif , oubli, bug, etc. et permettra ainsi de corriger le tir au plus vite. Bref, un bon tutorat est un lment cl de lefficacit du dispositif .Il constitue en outre un excellent moyen de lutter contre les abondons.

190

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

3. 7 / Impliquer le management : Tous les experts insistent sur ce point : pour motiver les collaborateurs et lensemble des quipes projets engags dans les dispositif e-learning , il est indispensable de sassurer du soutien clair de la direction gnrale . Lengagement de DRH est un indicateur majeur , estime Marc TIREL, chef de projet e-learning chez Schneider Electric . Aussi il est hautement souhaitable dimpliquer les suprieurs hirarchiques des collaborateurs appels se former, ainsi que lensemble du management intermdiaire. 3. 8 / Accompagner le changement : Pour nombre dacteurs , le lancement dun dispositif e-learning constitue une vritable rvolution culturelle . Cette dimension ne doit absolument pas tre nglig, sous peine de courir lchec, donc il faut mettre en place un dispositif daccompagnement du changement . Ce dispositif passe par exemple par une aide lappropriation des technologies , mais aussi par la mise en uvre dun plan de communication. 3. 9 / Assurer le suivi et lvolution du dispositif : Pour quun dispositif e-learning peut continuer fonctionner durablement il faut quon sy prte attention , donc on doit assurer un suivi de lactivit e-learning notamment : - de mesurer le taux dutilisation de la formation . - le retour sur investissement. - Le comportement des apprenants ...etc. Le tutorat est un excellent moyen dassurer ce suivi, la fois des apprenants et de leur progression , mais aussi du fonctionnement du dispositif lui-mme. Enfin un dispositif e-learning nest jamais fig , il volue dans le temps , se transforme, samliore, correspond de plus en plus aux besoins des utilisateurs et de lentreprise . Ds le dpart , ces volutions doivent tre prvues . Sans compter que si les rsultats sont satisfaisants, il sera logique dtendre le dispositif dautres contenus et dautres populations. 4 / Les principaux facteurs dchec : Malgr les prcautions prises la mise en uvre du projet e-learning , il arrive que la greffe ne prennent pas et que lexprience se solde par un chec, ou que lefficacit attendue ne soit pas au rendez-vous . Les principales raisons de ces checs sont : 4. 1 / Le mauvais fonctionnement de la technologie : Il faut absolument avant mme le dbut de la formation , sassurer de la fiabilit de lensemble de lquipement informatique , de la taille suffisante des
191

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

tuyaux , de linter-oprabilit des logiciels et des systmes , de la puissance suffisante des ordinateurs . Autant de points qui sont encore trop souvent ngligs et qui gnrent un taux dabondons important. 4. 2 / Lexcs dambition technologique : Les diffrents acteurs ( responsable projet , consultants, formateur, DSI ) se livrent parfois une surenchre technique, trop complexe et coteuse dans lequel lapprenant risque de sy perdre. 4. 3 / Un dispositif trop pauvre : Cest lexcs inverse : les contenus uniquement sous forme de texte, sans aucun effet de graphisme, dinteractivit ou danimation, sont de moin en moins accepts par les apprenants . 4. 4 / Lorganisation de lentreprise : Le nouveau mode de formation peut perturber le fonctionnement habituel de lentreprise ; par exemple: les querelles de pouvoir (la direction informatique se sent dpossd de ses prrogatives ). De tels dysfonctionnements peuvent gner le dveloppement du e-learning. 4. 5 / Lexcs dauto-formation : Lapprentissage sur cran , sans tutorat , sans contact avec les autres apprenants , devient trs vite dmotivant. Il se traduit gnralement par un taux lev de dfection . Mieux vaux rserver ce par un type de formation des personnes trs motivs, et sur des dures limites. 4. 6 / Les blocages culturels : La rsistance aux changements , dans certains contextes est forte. Les habitudes passives pour la formation de type magistral, peuvent peser lourd. Les avantages de la formation en e-learning sont cependant de nature venir bout de ces rsistances. 4. 7 / Lusage des donnes personnelles : La crainte du tracking dtourne parfois les collaborateurs du e-learning au profit de solutions plus traditionnelles. Autant de facteurs qui expliquent la plupart des dsillusions et jouent pour une part dans le reflux constat ces dernires annes . Mais si certaines contraintes sont bien relles , il est tout a fait possible de leur trouver des rponses appropries dans le cadre dun dispositif bien conu.

192

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

SECTION II : LE E-LEARNING DANS LE MONDE.


1 / Le e-learning en France : Le e-learning a t considr dembl comme un produit de substitution la formation traditionnelle dans le domaine professionnel notamment. Cette vision sest faite en considrant les avantages comparatifs ncessaires du e-learning. - Abolition de distances - Disposition du prsentiel. - Souplesse des horaires et des lieux - Personnalisation de la pdagogie - Economie sur les budgets indirects de formation (dplacement, locaux ). Les entreprises franaises sont encore peu utilisatrices de nouvelles technologies en formation. Seuls 12 % des entreprise utilisent Internet et 22 % intranet pour la formation. Cest ce qui ressort dune tude effectue pat Arthur ANDERSEN sur le e-learning , auprs de 74 entreprises franaises rvle quen lan 2000 seules huit dentre elles ont mis en place des solutions faisant appel au e-learning le plus souvent dans le domaine de linformatique ou des langues . Raisons pour lesquelles les entreprises franaises ne font pas appel au e-learnins : - le e-learning est considr comme adapt des problmatiques gnrales alors que leurs besoins portent sur des formations spcifiques. - Le manque dinformation ( 72 % ) . - La culture dentreprise ( 70 % ) . - Une mauvaise matrise des N.T.I.C. ( 63 % ). - Le cot ( 60 % ) . - Le CD.ROM prend ses marques dans lentreprise o il est commun et utilis dans 30 % des cas. Le march de la formation en ligne semble avoir trouv ses marques. Entreprises et fournisseurs doutils de e-learning sont dsormais en totale adquation . Le e-learning est pass dun march doffre un march de demande. De plus les diffrents acteurs ds le dbut mise sur les NTIC au service de lducation et de la formation. Cest une des raisons pour lesquelles , aujourdhui , il stabilise. Jusqu en 2000 , les possibilits de ce march ont t surestimes . Il y avait une approche tout outil qui na pas su convaincre. les produits taient trs chers et les entreprises nont pas t compltement conquises. Au moment de lexplosion dinternet , de nombreuses socits de conseil et S.S.I.I. ont investi dans ce secteur . Mais le cot des produits , la mconnaissance du e-learning par les clients, ainsi que ltendue des offres opposes ont entran leur perte.
193

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Ayant tir les leons des erreurs commises dans le pass, ce march connat actuellement une vritable mutation. Depuis lanne 2002 , les comportements ont radicalement chang, les entreprises grand compte comme PME soriente de plus en plus vers le e-learning , car aujourdhui les produits sont davantage cibls . Les mentalits ont , elle aussi, volu . La pdagogie a repris le dessus face la technologie . Le cursus de formation est dsormais moins long et mieux adapts la demande des clients. Ils sont dlivrs par module de trios heures maximum Les thmes abords sont trs varis : la bureautique, les langues, mais aussi le management. Pour persuader les entreprises de la ncessit de ce type de formation, les spcialistes ont du se pencher sur ses mthodes de mise en application. Au vu des premiers rsultats , il ressort que le 100 % e-learning est prescrire .Car le e-learning ne peut pas survivre sans le recours la pdagogie. Cest donc la mthode mixte qui sest impose. Les cursus associent dsormais la formation distance (autoformation) , la formation prsentielle, qui requiert lintervention sur place dun formateur . Les acteurs du march de la e-formation ont compris que seuls des formateurs taient capable dintresser les stagiaires , car le e-learning doit tre structur et les stagiaires encadrs . Afin de toucher une plus vaste clientle , les offres ont d tre largies . Au dpart , trop chres, elles ntaient proposes quaux grands comptes . Aujourdhui, les offres se sont adaptes la demande des PME. Cest dans ce contexte que les formations spcifiques par mtier ont fait leur apparition. Les grandes entreprises prfrent lintranet pour utiliser le e-learning . Les PME choisissent dabord des solutions hberges , qui sont plus rapides et moins chres mettre en place . Ensuite , elles rapatrient leur base de donnes sur leur plate-forme interne. Le dveloppement du e-learning nen demeure pas moins relativement lent. Cela tient , notamment , au fait que nombre dentreprises nont toujours pas intgr lADSL dans leur rseau. Malgr tout, le e-learning connat aujourdhui un regain dinternet . En 2002 , les entreprises de moins de 500 salaris taient deux fois plus nombreuses proposer ce type de formation leur personnel, par rapport 2001. Au CNAM1 , le nombre dinscrits a augment de 20 % depuis 2000.

CNAM : Conservatoire National des Arts et Mtiers. 194

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Graphe n 7 : Le recours la e-formation en fonction de la taille des entreprises 1


De 1 199 salaris

07 % 14 % 13 % 66 %
Enqute ralise par tlphone auprs de 100 tablissements pratiquant la e-formation en France

De 200 499 salaris De 500 999 salaris De 1000 salaris Et plus

La e-formation concerne surtout les grandes entreprises de plus de 1000 salaris , mais elle progresse dans les entreprises de moins de 500 salaris depuis 2002. Graphe n 08 : La progression de la e-formation entre 1995 et 2002.2

1995-1997
6,80%

1998-1999

54,40%

38,00%

1995-1997 1998-1999 2000-2002

2000-2002
Le recours aux formations en lignes se gnralise dans les entreprises, puisqu en 2002 , 46 % dentre elles ont form plus de 20 salaris, contre 29 % en 2001.

1 2

Le Prau 2002 Source : Prau 2002, Walid KACEM, Ahmed MOUNAJED, Nadia SAASOUN, Universit de Paris II, 2004 195

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Les comptences requises sont : - Possder de bonnes connaissances dans les domaines de la pdagogie et de diffrentes technologies proposes. - Avec larrive de lADSL, les acteur du e-learning doivent acqurir des comptences en matire de rseau. - Les prestataires doivent proposer des services complmentaires, tels que des outils de planification, pour que le stagiaire organise son temps. - Les professionnels tant de plus en plus nombreux recourir la e-formation, ils demandent des outils personnaliss et donc des comptences mtier . 2001 : Le e-learning en France , promesse non tenue ? En dcembre 2000 , le march du e-learning en France devait crotre de 41,7 % au cours des cinq annes qui suivent et devait atteindre une valeur de 1,6 milliards deuros en 2004, annonait une tude ralise par Rhinfo.com. En 2001, le march du e-learning ne devait crotre finalement que de 40 % par an au cours des cinq annes qui suivent et reprsenter en 2002, 2,2 % des dpenses de formation continue en formation. A long terme , la formation continue des salaris passerait entre 70 et 80 % par le net ( La Tribune ) . Dautres enqutes prospectives nous annonaient dailleurs que le terme tait bien prsent chez les dcideurs la recherche de gain en efficacit et en cot de formation. Parmi les avantages cits par les personnes interrogs : - 89 % pensaient quil tait complmentaire au formation traditionnelle. - 86 % y croyait au gain de temps. - 73 % que le e-learning facilitait lacquisition des connaissances (tude dopinion ,
Way .COM ralis en novembre 2000.

Ltude dArthur ANDERSEN Consulting publie au premier semestre 2001 signalait que sur 74 entreprise interroges 60 % affirmaient avoir eu recours au elearning . Le e-learning tait en phase ascensionnelle . La France, selon les estimations , tait en marche vers le e-learning comme lEurope dont le march devait reprsenter en Mai 2001 plus de 797 millions d Euros et atteindre en 2004 un chiffre daffaires de 4,4 milliards deuros. Le march aux USA , selon IDS1, aurait atteint 3,8 milliard de dollars US en 2002. Quant au march mondial de la formation en ligne, il reprsentait en 1997 un chiffre daffaires de 197 millions $ et devait atteindre, selon les estimations dIDC , 5,5 milliard $ en 2002, soit une croissance de 95 % ( Thot ) .

IDC Cabinet dtudes au USA . 196

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Le Crdit Suisse First Boston annonant , toujours en mai 2001, une croissance de 100 % par an jusqu obtenir 40 milliards de Dollars en 2005 ( La Tribune ). En juin 2001, un nouveau discours apparat , le e-learning ne perce pas ( La Tribune ) non seulement en France mais aux Etats-Unis , la formation en ligne ne faisait pas recette. Certains parlent dhcatombe financire de socit du secteur (01.net) Que stait-il pass ? Serait-ce la charte du NASDAQ qui aurait frein quelques investissements ? Selon ASTD1 , le march du e-learning ne devrait atteindre finalement que 1,2 milliards de Dollars aux USA en 2001, alors que WR HAMBRECHT2 & CO annonait en dcembre 2000 une croissance importante pour atteindre 11,5 milliard de Dollars en 2003 . Seraient-ce les rsultats en matire de e-learning publis aux Etats-Unis qui auraient chang les estimations ? Un enqute IDC signalait que les entreprises amricaines auraient dpenses 1,1 milliards de Dollars en 1999 pour le e-learning ( ASTD ) . ASTD publiait en mars 2001 les rsultats des entreprises amricaines entre 1998 et 1999 et voyait notamment dans les moyennes entreprises une lgre baisse du e-learning , soit 08,4 % de la formation consacre au e-learning contre 08,5 % en 1999. ASTD notait paralllement laugmentation de la formation en salle traditionnelle qui sexpliquerait par la mise en place de blended solutions .Cest-dire de formation mlant le e-learning des solutions traditionnelles de formations. Toutefois , ASTD signalait que paralllement les trs grandes entreprises avaient augment leur taux de temps de formation en e-learning , 12,30 % EN 1998 CONTRE 13,80 % en 1999. 2 / Le e-learning aux Etats-Unis : En France , le e-learning devrait reprsenter 12 % des dpenses de formation en 2002, pour 02 % en 1998. Tandis quaux Etats-Unis , il reprsente 60 % de dpenses pour atteindre 10 milliards de Dollars en 2002 et est utilis par 92 % des entreprises. Aux Etats-Unis , il concerne les principales grandes entreprises et reprsente 5 % des dpenses de formation professionnelle dans les entreprises pour 10 % des volumes de formations ralises. Lanalyse du march amricain montre que le e-learning est en phase de substituer dans les cinq dix ans venir aux formations traditionnelles.
1 2

A.S.T.D : Amricain System Training Development . Cabinet dtudes aux USA. 197

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Chez Arthur ANDERSON on pense que trois leviers redent efficace une solution e-learning : - Des sminaires de sensibilisation. - Des bases dinformation. - Le Coaching. Mais ces chiffres refltent davantage linconsistance provisoire du march du e-learning . La confusion -technique et conceptuelle- dans laquelle il est en train dmerger et les rsistances culturelles quil rencontre diffrents niveaux plutt quun vritable choix politique de la part des entreprises. Il est certain que le march va se structurer dans un proche avenir, que les produits vont slaborer de manire plus convaincante et que cette ralit nouvelle va passer dans les murs . Les gains potentiels quelle permet , tant sur le plan conomique que sur le plan oprationnel , sont trop importants . Et de fait, les projets et ralisations fleurissent, venant dinitiatives purement prives ou soutenus par lUnion Europenne , qui collabore leur financement de faon significative. Aux Etats-Unis , pour les entreprises, le volume daffaires ralis par la formation sur intranet / intranet slevait milliards de Dollars en 1999, soit 1,3 % du march total des formations utilisant les technologies et 2 milliards en 2000. La tendance est une inversion des courbes entre formation classique et formation en ligne entre 2003 et 2005 (50 % - 50 % ). Voici cette estimation raliste. La progression est plus sensible encore en terme de volume puisque les entreprises qui ralisent plus de 10 % de leurs dpenses en elearning assure ainsi le double, soit plus de 20 % de leur volume de formation.

12 10 8 6 4,1 4 2 0 1998 1999 2000 2001 2002 0,5 1,1 2,3 7,2

11,4

Md$

2003

Graphe n 09 : March du e-learning aux Etats-Unis 1.


1

Source : Lart du e-learning , (op. cit), p. 42. 198

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Cette croissance aux Etats-Unis sexplique par plusieurs facteurs : - Les applications des N.T.I.C. sont lrgement rpandues depuis une dizaine danne et le march sappuie sur des fournisseurs en bonne sant financire. Cest ainsi quen lan 2000 (selon HAMBRECHT ) , la part des formations utilisant les NTIC hors internet reprsente encore la majorit des usages , les CD-ROM et les cassettes vido tant encore traditionnellement utiliss. - Les entreprises aides de fournisseurs ont pu mettre en place des systmes de diffusion de la formation conomiquement viables malgr les limites des trois formules dj cites. Les universits dentreprises existaient avant Internet et ont t encourages par les possibilits nouvelles de leur intranet et lamlioration de loffre. 3 / Limites culturelles et opportunits fonctionnelles : En France, le march est estim 200 M.F pour 2000 ( IDC ) avec une croissance de plus de 40 % plus de 14 % par an. Cela reprsente en proportion 1/10 du march amricain. Selon lenqute Rhinfo , mene auprs de 194 entreprises en octobre 2000 et juin 2001 , la e-formation reprsente une ralit pour 50 % des DRH enqutes , proportion en trs forte augmentation, soit 12 % en mars 2000 et 33 % en juin 2000. Si seulement 10 % des entreprises pratiquent le e-learning , 50 % escomptent le mettre en uvre dans les annes 2000 2003. Outre cette diffrence de rythme , une diffrence dapprciation influe sur lefficacit du e-learning. Fin 1999, 90 % des DRH et responsables de formation taient persuads que le e-learning demeurait une technique de plus, un complment managrial. Cette apprciation a peu volu puisquen juin 2001, (selon lenqute OFEM), le Prau, Oravep ) , 1890 seulement des entreprises prvoient une substitution du e-learning la formation traditionnelle. Avec lapparition du e-learning dans lentreprise et la gnralisation de lusage dinternet dans lentreprise , il ne leur est plus possible de considrer limpact de la technologie comme marginal. Cette rticence tranche galement avec la situation aux Etats-Unis ou X.R. Hambrecht en accord avec le Gartner Group prvoit quen 2003, 60 % des entreprises disposeront dune plate-forme de e-learning et le march de la formation sera modifi par le e-learning. Aux Etats-Unis , lapproche du march de le formation a t plus volontariste et rationnelle. Il faut dire que lestimation de ce march 772 milliards de Dollars, a beaucoup influenc les investisseurs et convaincu les professionnels de limportance du phnomne du e-learning.

199

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Graphe n 10 Evolution du march du e-learning en France (en milliard F.)1


1,6 1,6 1,4 1,2 1 C.A. en milliards de 0,8 Francs 0,6 0,4 0,2 0

Dollars 0,2

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Graphe n 11 : Evolution du march du e-learning aux E-U (en milliard $)2


90 79

C.A. en milliards de Dollars

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0 0,5 0,5 1 2 3,6 58 52 52 56 59 58 61 60 63 62 66 64 68 65

71 65

74 63

77

58 45 34 19 Intranet Global Traditionnel

6,3

11

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

4 / Perspective dvolution du e-learning : Le e-learning est complexe grer tant au niveau des choix des solutions techniques, les contenus , de lvolution de lefficacit, que de la formulation des besoins des utilisateurs . Aussi , les projets actuels sont essentiellement exprimentaux et sinscrivent le plus souvent dans des dmarches plus globales (conduite de changement, rorganisations). Loffre et la demande se structure progressivement , par les retours dexpriences . Le cadre juridique na pas volu
Source : Le E-learning comme Innovation en Ressources Humaines , Dossier ralis par Gottran SEVERINE et Vanessa QUEANT , Universit de Lille, 2002-2003 p.12. 2 Source : Walid KACEM, Ahmed MOUNAJED, Etat de lArt du E-Learning , Projet du module : Management et NITC Universit Pantheon-Assas, ParisII, 2004, p.42. 200
1

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

malgr la volont affiche des pouvoirs publics . Lvolution de ce cadre rglementaire sera longue et ne permettra pas dlargir rapidement le march (aux

PME notamment) . Le cot reste encore lev, surtout pour les modules non standards . Ces formations nont pas de lgitimit sur le plan de la reconnaissance des acquis. Pour ces raisons, le march du e-learning est aujourdhui limit aux grands comptes qui sont les seuls disposer : - Des comptences internes (responsable de formation) pour formuler correctement leurs besoins. - De budgets suffisants pour financer des modules . - Deffectif former suffisamment important pour rentabiliser les investissements. - Dinfrastructures techniques adaptes . Enfin , mme si la formation initiale notamment universitaire est largement pratique aux Etats-Unis et dans une moindre mesure en France, les formations continues sont en premier lieu concernes par le e-learning . Il sagit en gnral de formation organise par tapes, motivantes en terme de rsultat court terme , Composes de modules courts sinscrivant dans un projet dvolution moyen terme. Ce qui veut dire que le e-learning est centr sur des formations oprationnelles , immdiatement rentabilisables ce qui explique la dominance de la bureautique et de langlais, segment largement dvelopp o la concurrence est nombreuse .

201

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

SECTION III : ETUDES DE CAS


1./ Le cas de KODAK . Un projet dimension mondiale Conu ds le dpart lchelle du groupe, le projet de KODAK est oprationnel depuis 2002, aprs plus dun an de prparatifs. Avant de se lancer, lentreprise a adopt quelques principes-cls : Priorit aux contenus gnriques, achats si possible mondiaux, pas de doublant e-learning / prsentiel . En outre , elle vite le toturat distance, prfrant la solution du Co-coaching entre collaborateurs . Fiche didentit : - Intitul : e-campus KODAK . -Date de dmarrage de dispositif -learning : 2002. - Objectif : amliorer lefficacit du dispositif de formation. - Public cibl : 75000 personnes soit lensemble des collaborateurs du groupe (programme mondial). - Nombre de participants depuis le dbut : 8.000 inscrite en dcembre 2002. - Contenu de programme : vari ( bureautique, ERP, usage de tlphone , productivit, droit, langues, management, finance, nouveaux produits...). - Equipe pdagogique : groupe projet, avec les directeurs de la formation, sousgroupes par domaine de formation. - Type de dispositif : distance ( sur Internet ) plus classe virtuelle. - Type de support pdagogique : Internet. - Conception : prestataires extrieurs ou achat sur tagre . - Mode de financement : Internet, centralis. Le projet de KODAK dans le domaine de la e-formation a affich dembl une envergure mondiale. Nous somme une socit globale, prsente dans le monde entier, qui compte 75.000 collaborateurs, dont environ la moiti aux Etats-Unis et 20 % en Europe, rappelle Vincent BIANCO , directeur learning et dveloppement pour lEurope, lAfrique et le moyen orient , et directeur des ressources humaines de KODAK PATHE. Il nous est donc ncessaire de toucher rapidement lensemble de nos effectifs sur des programmes identiques, ou de former des segments spcifiques de notre personnel, par exemple les commerciaux ou les membres des services marketing . Or , jusqu une date rcente, Kodak se contentait de dispenser des formations traditionnelles, en salle, avec support papier, ventuellement quelques CR-ROM. Une solution qui posait une srie de problmes pour lenvoi des documents, leur mise jour... Sans oublier la formation des formateur dans les diffrents pays o la firme est prsente. Bref, un dispositif lourd et onreux , pour une efficacit limit . ce quii nous sduit dans le e-learning, cest quil permettait de diffuser des contenus

202

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

identiques, partir dun point central, sans avoir recours des formations , indique Vincent BIANCO. Dautres arguments ont pes en faveur dune solution e-learning. A ct des formations techniques et de celles qui portaient sur les procdures, il existait des formations communes tous les pays o le groupe est implant . Cest le cas de la micro-informatique, pour laquelle chaque pays achetait localement ses programmes. A lvidence, un systme dachat group aurait permis dobtenir de meilleurs conditions, grce leffet de volume , note le DRH . En outre, un certain effet de mode , li au boom de lInternet et du e-biseness, a galement favoris le choix de elearning. Autant de raisons qui ont donc conduit la direction crer en lan 2000 un groupe projet, pilot par le directeur mondial de la formation, avec Le DRH monde. Ce groupe runi une dizaine de membres, parmi lesquels les directeurs de la formation de chaque grande zone gographique, des responsables de linformatique, auquel sajoute quelques experts en pdagogie. Quel retour sur investissement ? Deuxime tape, les cration dun biseness case , qui permettrait de justifier un investissement dans le e-learning. Soumis la direction gnrale du groupe, au plan mondial, il a reut le feu vert. Le retour sur investissement a t estim entre un et trois ans : Il pouvait tre trs rapide si on intgrait dans le calcul les conomies ralisables sur les frais de transport et dhbergement. Ainsi que sur le salaire des collaborateurs en formation . Autres sources dconomie possibles : un dispositif e-learning permettait denvisager des formations mieux cibles et donc plus courtes. Avec le learning, on peut se concentrer sur la formation ou la partie de la formation dont on a vraiment besoin , note Vincent BIANCO. La phase suivante a consist choisir une plate-forme dapprentissage. KODAK a opt pour un petit fournisseur, lment K, qui offrait lavantage davoir son sige Rochester, la ville o se trouve le sige du groupe. Solution interne, ou plate-forme externalise, avec un ESP ( External Service Provider) qui se charge dhberger le systme ? Cest la deuxime formule qui a t retenue : Elle vite de se lancer dans un investissement lourd, limite les dpenses dinformatique et offre une souplesse accrue pour intgrer les volutions techniques. toutefois, nous avons impos un autre fournisseur des contraintes techniques draconiennes, prcise Vincent BIANCO . Ainsi, par mesure de scurit, pour accder notre plate-forme de formation, il faut sortir de notre intranet , et y entrer de nouveau, en franchisant donc deux fois nos Firewalls 1 . Cette exigence, combine aux question de compatibilit des protocoles entre JODAJ et le fournisseur, posera dailleurs de multiples problmes techniques. Il ne faudra pas moins de dix huit mois pour en venir bout. Nous avons d passer
1

Firewalls : barrires informatiques anti-intrusion . 203

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

normment de temps dboger. Bien entendu, cela a retard dautant le lancement de la phase industrielle de notre projet lchelle mondial. . En outre, le groupe projet a adopt une srie de principes-cl, applicables lensemble du dispositif en gestion. Premier dentre eux : pas question de dvelopper en interne le contenu dj disponible sur le march . KODAK achtera donc sur tagre des formations en micro-infiormatique / bureautique, en communication en gestion des ressources humaines, en management... Cest seulement lorsque la formation recherche nexiste pas que le groupe laborera son propre contenu. Pour cela , il fallait choisir un outil de dveloppement : se sera toolbook2, qui sera adapt aux besoins de KODAK. Un groupe de travail a ainsi labor une charte de graphique , ainsi quune charte pdagogique . Une tche lourde et fastidieuse, mais qui permet aujourdhui de crer des contenus rapidement et dune faon assez aise. La charte pdagogique prvoit par exemple la possibilit de sortir rapidement du programme en cas de ncessit- et inversement, de reprendre la formation juste en amant de lendroit o on lavait laiss . Eviter les achats redondants : Deuxime grand principe : les chats de formation seront effectu autant que possible de faon global- et financer sur un budget mondial. Autrement dit, ce nest pas lutilisateur final ou lunit locale qui paie . Quant aux formations sur mesure, elles sont factures sur le budget central sil sagit dun programma commun lensemble du groupe, Dans le cas contraire ,cest le niveau local- unit, pay au rgion- qui finance. tous ces rgles de facturation incite les diffrents acteurs opter des solutions globales, et pousse au partage des contenus , soulignait Vincent BIANCO. Cest une source apprciable dconomie, car dans des groupes mondiaux comme la notre, on a souvent tendance acheter plusieurs fois les mmes services . Troisime rgle dor : lorsquun programme reste propos en ligne, le groupe noffrira pas de solution alternative, sous forme prsentiel . faute de quoi, les salaris auraient tendance choisir le prsentiel et nous serions obligs de doublonner lensemble de nos programmes, explique le DRH. Or il est important que les collaborateurs prennent lhabitude de ce nouveau type de formation. Ne serait-ce que pour des raisons de cohrence . Restait la question de contenu. Quelle formation mettre en ligne ? KODAK & mis sur pied une demi douzaine de sous-groupes projets, ddis la microinformatique, aux langues , la gestion des ressources humaines, au management, la finance...Leur mission : Dresser un inventaire des programmes disponible sur le march, et les tester. Dans un premier temps, deux fournisseurs en t retenus : Element K dans le domaine de la micro-informatique, pour des raisons de compatibilit avec la plate-forme , et SKILLSOFT pour tout ce qui touche au leadership.

204

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Un large ventail de cours : A lt 2002, KODAK a pu lancer son e-campus aux Etats-Unis. LEurope et les autres grandes zones gographiques du groupe ont du patient jusqu lautomne. La totalit des collaborateurs a accs ce e-campus laide dun mot de passe. La page daccueil propose diffrentes rubriques : des contenu de formation, une bibliothque de ressources documentaire, mais aussi une messagerie , un service de commande en ligne de livres ... Une rubrique est galement consacre lvaluation et la progression du collaborateur . Une autre, My training , contient son plan de formation. Sur chaque thme, le salari peut ainsi se situer prcisment et connatre par exemple quel chapitre il est parvenu, ou combien il doit encore en assimiler . Au catalogue des cours figure ainsi les ERP, le Home Computing, le copyright , la productivit au bureau, lusage du tlphone... Mais avant de donner le coup denvoi du e-campus, il a fallu rsoudre le problme de lquipement informatique des collaborateurs. On a trop tendance sous-estimer cette question, remarque Vincent BIONCO . Pour suivre une formation par Internet il faut un ordinateur multimdia, quip dune carte son, avec un processeur assez puissant et suffisamment de mmoire, sans oublier unj certain nombre de pluggings . Nous nous sommes aperu que 30 40 % de nos ordinateurs ne disposaient pas des capacits suffisantes pour faire tourner nos programmes de formation. Mais comme nous renouvelons nos machines tous les trois an, cette difficult devrait tre rsolue de faon naturelle dici quelques mois. Nous navons souhait investir spcifiquement pour le e-ampus dans lachat de nouvelles machines . En attendant, des e-learning Centers ont t mis en place dans les units : chaque site dispose ainsi dun certain nombre dordinateurs partags. Lensemble des collaborateurs a ainsi la possibilit de suivre les formations. La communication sur le nouveau dispositif est pilot par les directions des ressources humaines de chaque pays. Chaque DRH local a nomm un facilitateur elearning , charg de traduire les documents pour lensemble des salaris et dexpliquer qui contacter en cas de difficult, auprs de qui sinformer, etc. Des sances dinformation ont t organises sur les diffrents sites, des brochures ont t distribues. La firme envisage de mettre sur pied de petits vnements destins promouvoir le e-campus en Internet. Par exemple, des journes e-learning avec buffet, prsentation des diffrents programmes , cocktail ou djeuner. La direction de KODAK s est engage sur une charte de confidentialit. Les seules personnes ayant accs aux dossiers individuels sont le collaborateur lui-mme, le responsable de formation et ladministrateur informatique. Ni la DRH., ni la direction gnrale ne peuvent en prendre connaissance. Enfin , pour les petits ppins techniques, le e-campus utilise en fait le mme service dassistance micro qui existe depuis plusieurs annes, avec le mme numro dappel. A charge pour ce service dintgrer dsormais dans ses missions lassistance en e-learning. Des formations spcifiques ont t organises cet effet.

205

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Le co-coaching plutt que le tutorat : De manire gnrale, les formations font largement appel linteractivit. Pour avancer dans le programme, le collaborateur doit fournir la bonne rponse. En cas de difficult, il peut demander lordinateur deffectuer lui-mme la bonne rponse. Plusieurs modules intgre dailleurs la voix. Quelques autres, comme la gestion de projet se contentent de textes et de graphiques. Certains se prsentent mme comme de vritables roman-photos, partir desquels lapprenant teste ses ractions en rpondant des questions et en cliquant sur certaines solutions proposes. Il est important que les formations en ligne soient agrables regarder, interactives et dune bonne qualit pdagogique, souligne Vincent BIANCO. En revanche, aucune forme de tutorat distance nest prvue . Nous pensons que le tutorat seffectue de faon naturelle, en faisant appel aux collgues de travail- ce quon appelle le cocoaching . Pour le moment, lensemble des programmes est ouvert tous. Mais pour que le collaborateur puisse sinscrire, il faut que le cours figure dans son plan individuel de formation, labor avec son suprieur hirarchique. Certes , il nest pas interdit de suivre un cours en dehors du plan . chaque collaborateur est responsable de son plan de dveloppement. Il sinscrit aprs discussion avec sa hirarchie. Si quelquun ne sinscrit pas alors quune formation figure dans son plan , cest son problme. Il ny a pas dobligation . Reste que les licences sont payables lunit, en fonction du nombre des utilisateurs. Les cours dvelopps en interne, en revanche, sont libre service, et devraient le rester, prcise le DRH. Globalement, lensemble de ce dispositif a reu un accueil favorable de la part des collaborateurs . Il ont notamment apprcie lergonomie du e-campus , son accs rapide et facile aux contenus, le dcoupage fin de formation. Pas de raction ngatives des syndicats, qui craignaient pourtant que lentreprise ne demande aux salaris de se former en dehors de leur temps de travail. Pour le moment, le principal frein au dveloppement du e-campus reste dordre technique , constate Vincent BIONCO . Pour limplantation, il est important de travailler en liaison troite avec la direction de linformatique. Et pour la mise en uvre, il faut sappuyer sur les managers, afin quils deviennent coachs et support de linitiative. Le e-campus KODAK nen est encore quau dmarrage. Peu peu, il devrait senrichir de nouveaux contenus...Et de lexprience de ces utilisateurs comme de ses promoteurs. Des classes virtuelles sur la photo numrique : Paralllement aux formations en ligne proposes sur son e-campus , KODAK offre aussi une formule de classe virtuelle avec un professeur en ligne et des rende-vous heure fixe, sous la conduite de tuteurs. Ce dispositif concerne principalement la sensibilisation aux techniques photo numrique grand public pour
206

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

les employs de KODAK. Nous avions opt pour des solutions simples et prouves, qui ne gnrent pas de cots trs levs. Nous proposons aux stagiaires des rendez-vous rguliers, individuels ou en groupe, expose Stphane ALRIC, responsable adjoint pour le e-learning. Le formateur doit tre tonique , stimuler les apprenants, leur poser frquemment des questions. Il doit connatre le nom de chacun des participants pour solliciter en permanence son attention. En somme, il travail un peu comme un animateur radio. Quant au contenu, de le formation, il doit tre dcoup en grains aussi fins que possible . Au total, KODAK prvoit de former 6.000 personnes ces techniques, par groupe dune dizaine . Trois autres cours accs sur le comportement sont accessibles en e-teaching . Lun porte sur la faon de travailler efficacement en quipe virtuelle. Un autre, disponible en cinq langues, traite de la conduite de lentretien dvaluation. Un dernier est consacr au harclement morale et la discrimination. Les deux derniers de ces cours utilisent des mise en situation ou des tudes de cas accessibles sur le serveur du e-campus et qui serve de base de discussion pour de petits groupes, sous la conduite dun animateur distance. ce sont des outils trs apprcis de collaborateurs, souligne Stghane ALRIC . Ils nont pas la sensation dtre en cour et se prtent volontiers la discussion des diffrents cas qui leur sont proposs .

tude de cas 2 :

Siemens Canada

La formation en ligne avec Training Office : un choix stratgique pour Siemens 1 1. PRSENTATION DE LENTREPRISE

Siemens fournit ses clients travers des solutions dans les domaines de lingnierie lectrique et de llectronique dans les secteurs suivants : nergie, industrie, transport, sant, informatique et communication. Ses 440.000 employs dveloppent des solutions, conoivent et implantent des systmes ainsi que des projets complexes et offrent des services sur mesure selon les besoins des clients rpartis dans plus de 190 pays. Siemens possde des milliers de contenus de cours et un grand nombre de Best Practices prts tre diffuss. Dans ce contexte, Siemens a valu la possibilit de diffuser en ligne et de commercialiser lensemble de ses contenus de cours et Best Practices laide de lInternet auprs de son personnel, ses partenaires et ses clients. long terme, Siemens entend prendre pleinement avantage de lInternet pour les applications suivantes : formation interne, commerce lectronique, formation sur
1. Mario Robert, prsident de Novasys. 207

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

les nouveaux produits, procds, mthodes de son rseau mondial de distributeurs et dveloppeurs de contenus, ainsi que gestion et diffusion des connaissances. Siemens a entreprise le dveloppement dune solution globale de gestion et diffusion des connaissances sur Internet et plus particulirement de gestion et diffusion de la formation sur le web a t ralis. Ce document prsente les objectifs viss, les activits ralises ainsi que les rsultas des travaux commencs dans le cadre de ce projet de formation en ligne entrepris par Siemens Canada et son partenaire, Novasys.

2.

OBJECTIFS ET STRATGIE DU PROJET

Siemens Canada se prsente comme une des entreprises, au sien de la famille Siemens, la plus lavant- grade des dveloppements technologiques et des approches pour amliorer la performance des oprations. Ainsi, Siemens Canada, en partenariat avec Osram-Sylvania, Siemens Mdical Systme (situ aux Etas-Unis) et Novasys ont travaill la mise en place dune solution de formation en ligne (elearning) portant sur la formation technique. Siemens Canada a retenu Training Office comme technologie pour structurer con offre de formation en line, diffuser et vendre les diffrents contenus de formation et Best Practices. Ce logiciel, dvelopp par Novasys, permet de traiter lensemble des fonctions de gestion et de diffusion de la formation en ligne. La frime information Novasys sest spcialise en dveloppement de logiciels ds sa fondation en 1990 et sest concentre sur les technologies de formation en ligne et de gestion des connaissances. Les objectifs viss par le projet dimplantation de la formation sur le Web chez Siemens sont les suivants : Lutilisation de Training Office dans des contextes plus prsentatifs des activits de Siemens. Lvaluation de limpact du dploiement de la formation sur le Web chez Siemens ; Ltablissement dun plan daction ; La recherche de nouvelles perces pour Siemens chez ses clients. Dans le cadre du projet avec Siemens, trois des six modules de Training Office ont t mis lessai. Les concepteurs de cours de Siemens ont utilis le module Conception pour dvelopper le contenu. Novasys a fourni le soutien aux utilisateurs. Alors que le contenu dvelopp est hberg par Siemens, Training Office est hberg chez Novasys.
208

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Les apprenants ont utilis le module apprentissage particulirement en mode auto-apprentissage. Training Office a t jumel la vidoconfrence pour permettre la tl-prsentation. Linscription au cours et la production des rapports ont t effectues par Novasys laide du module Gestion . Dix cours (stendant de 30 minutes jusqu 15 heures) pour une dure totale de formation de 34 heures ont t dvelopps. Parmi les 450 participants au projet, 300 utilisateurs sont de Siemens canada, 80 de Siemens Mdical Systme aux EtatsUnis et 20 autres lchelle mondiale. Dix concepteurs de cours ont consacr six semaines llaboration du contenu. Les cours faisant partie de ce projet rpondent plusieurs besoins de lentreprise. Les besoins internes concerns sont la gestion du changement, limplantation de processus, le dploiement de procdures, la formation de nouveaux employs, la gestion de lancement de nouveaux programmes. Les besoins externes comprennent le lancement de produit, la formation de distributeurs/partenaires et la formation des clients. Les cours portent sur : La formation relative diffrents outils financiers et aux action entreprendre pour accrotre la valeur financire de Siemens ralise par le groupe Finance et administration : cette formation sadresse tous les gestionnaires de lentreprise. La formation sur les nouveau processus daffaires et leur lien avec le logiciel SAP rsultant dune transformation des oprations de la division des systme mdicaux : cette formation diffuse distance en mode collaborateur sadresse tout le personnel de la division. la formation est spcialise en regard des principales fonctions daffaires : service la clientle, installation et marketing. La formation sur les produits techniques et les lancements de produits pour le groupe Industriel et Construction : un gabarit de cours portant sur le lancement de produits ainsi que deux cours portant sur des produits spcifiques et une mthodologie de validation de la qualit des cours avant leur dploiement en ligne sont dvelopps. Un cours sur QSR (Quality System Rgulation) : afin de respecter les rgles de lagence amricaine FDA (Food and Drug Administration) : Siemens Mdical Systems intgre ce cours dans Training office. Des employ(e)s de huit units daffaires de siemens U.S. suivent ce cours. La formation sur le nouveaux produit LOGO : ce cours sadresse aux fournisseurs et aux groupes marketing. Le produit est prsent dun point de vue technique et selon une approche marketing.

209

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Le projet a dmarr en mars 1999 par lapprobation de la direction de Siemens dun projet pilote et lachat dune licence de Training Office. Puis, en juin, les participants ventuels au projet ont t identifis et lenvironnement de dveloppement de cours a t mis en place. Les mois de juillet et aot ont t consacr au dveloppement de cours. Le projet pilote de formation en ligne sest droul entre septembre et dcembre. Les rsultats ont t valus la fin de cette priode. En plus de fournir la technologie de formation distance avec Training Office, Novasys a particip au dveloppement de contenus de cours et lintgration dautres technologies Training Office. Les gestionnaires du projet taient le Directeur, Gestion de la qualit et Programme Top+, Siemens Canada et le Prsident de Novasys. Une quipe dune vingtaine de personnes ont contribu la ralisation de ce projet. Le Directeur de la gestion de la qualit et du Programme Top+ est galement responsable de la scurit des produits, du programme des mesures durgence et systme de documentation de Siemens Canada et le Prsident de Novasys. Une quipe dune vingtaine de personnes ont contribu la ralisation de ce projet. Le Directeur de la gestion de la qualit et du Programme Top+ est galement responsable de la scurit des produits, du programme des mesures durgence et du systme de documentation de Siemens Canada limite. Il a supervis la conception des sites Internet et Intranet de lentreprise et est membre du conseil du groupe de gestion des connaissances de Siemens AG. Tous les partenaires impliqus dans ce projet ont travaill en troite collaboration afin. Novasys forme les concepteurs de cours sur lutilisation de Training Office et leur fournit un soutien tout au long du projet. Bien que les expertscontenus de Siemens soient les principaux dveloppeurs de contenus de cours, Novasys participe aussi cette tape du projet. Les participants optimisent la rutilisation des contenus existants. Le contenu de prsent surtout en format PowerPoint (texte et image). Certains contenus sont migrs vers le web par Novasys. Parmi les aspects techniques les plus importants considr dans le cadre de ce projet figurent : scurit lie au contenu (grade-barrire firewal , serveur Web ddi la gestion du contenu), performance (fichiers Excel et PowerPoint convertis en format HTML), accs au contenu partir de web (FTP). Siemens met en vigueur une politique rigoureuse de scurit. Celle-ci a t respecte dans le cadre de ce projet : Une garde-barrire protge les contenus de cours et assure la scurit. du rseau interne de lentreprise connecte lInternet. laccs a training office est contrle par nom dutilisateur et mot de passe.
210

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

les types dutilisateur et laccs son grs par les politique de siemens de scurit du serveur Web : les apprenante ont une accs http tandis que les concepteur ont un accs FTP ainsi quun accs http.

3. Les Rsultats
Voici certaines conclusions tires de ce projet : le projet et reprsentatif, surtout en ce qui concerne les court de gestion des processus et les courts lis aux processus oprationnelles. le projet a t marqu par la diversit de ses participants (gestionnaires, ingnieur, personnel du bureau, reprsentant commerciaux) et la varit des contenus et des mdias utiliss (HTML, PowerPoint). trente pourcents des utilisateurs ont suivi leurs cours en dehors des heures de travail. Un sondage a t intgr dans Training Office a fin de recueillir auprs des rpondants leurs commentaires et leurs valuation du produit et de la formation en ligne en gnrale. De faon global, les raction son trs favorable a la formation en ligne et a Training Office. Plusieurs participant croit quil sagit de lapproche de lavenir. La possibilit dapprendre en ligne et trs apprcie par la majorits des rpondants. Par contre, les participants en demande dobtenir plus dinformation sur lutilisation de lInternet, un plan de formation dtaill avant le dbut du court, plus linteraction avec les autre apprenants. Les rsultats de cette enqute sont de bon augure : Presque tous les rpondants (86%) croient quutilise Training Office plutt que faire appel a la formation traditionnelle rduit les cots de formation et que lemploi Training Office pourrait tre avantageux pour leurs clients. Une garde majorit dentre eux (plus de 80 %) sont daccord pour dire que le Web est un bon outil de formation et quil est avantageux que le matriel du court soit toujours disponible et a jour. Un peut moins des trois quarts des rpondants (70%) estiment qils prouvent tre forme plus rapidement a laide Training Office et que leurs organisation pourrait tre plus efficace si la plus part de leurs court taient accessible par ce logiciel.

211

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

On a galement demande aux participants dvaluer Training Office par rapport a ses caractristiques. Tous les rpondants on apprcier convivialit de loutil.71% dentre eux sont plus que satisfaits au niveau de la navigation et de soutien en ligne obtenu. Le sondage intgre dans Training Office a oser recueillir au prs des rpondants leurs commentaires par rapport au cours suivis : A peut prs tous les rpondants (94%) prouvent que ceux-ci furent facile a suivre et indiquent que les exercice les ont aids a mieux comprendre le contenu du cours. Tous les rpondants disent que le niveau de difficult des cours fut raisonnable. 83% des repentants considrent que les tests offraient des dfis. 89% des rpondants estiment que le matriel fourni taient suffisant pour ralise les examens et les exercices. Enfin, 72%des rpondants indiquent que les cot taient lis a leurs activits. les participants ont trouve que les cours taient trs bien structure et organise, que le contenu tait excellent et lapproche convivial .ils ont aussi apprcie les bons exemples donns dans le cours Economic Value Added . Quelque recommandation par rapport la mthode la plus efficace de crer le matriel de cours sont proposes aux concepteur : lutilisation de format standards de fichier utilisable sur le Web (pages HTML), doutils avec lesquels ils sont familiers (PowerPoint, World, Excel). Les participants ont demand pour la conversion du contenu en HTML, plus dinformations sur des cas spcieux et des liens des ressources techniques, une meilleure rtroaction suite des rponses incorrectes, une documentation papier avant la formation et un post-test aprs chaque section. La division et la structuration du matriel en section plus petites savrent la mthode dintgration de matriel de cours la plus efficace dans Training Office. Plusieurs correctifs ont t apports, mme avant que le projet ne soit termin. Parmi les changement effectus, on not : limplantation dune mthode de contrle de la qualit de contenu, la mise en place dun serveur Web afin damlioration la performance, lintgration dun sondage, lamlioration de loutil de navigation, la mise en place dun service de soutien, lvaluation de diffrents une formation plus interactive (Net Meeting, Horizo-live).

212

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

4.

CONCLUSION ET PRESPECTIVES

Le plan daction comprend les objectifs suivants : la dtermination prcise des responsabilits par rapport au dploiement et lexploitation de la formation en ligne, le soutien aux utilisateurs et la mise sur pied dune quipe responsable du dveloppement des contenus. Le plan dploiement comprend les objectifs suivants : intgration de Training Office avec dautres projets (logiciel SAP, mappage de processus) ; utilisation de Training Office pour appuyer le processus de transformation de lentreprise ; dveloppement de nouveaux cours ; dveloppement de nouveaux rapports ; Dune manire globale, les utilisateurs ont bien accueilli la formation sur le Web. Dvelopp par Novasys, Training Office se prsente comme une solution complte rpondant aux besoins de lentreprise. Comme le met en vidence le projet dcrit ici, elle offre plusieurs possibilits de formation ses clients, distributeurs et reprsentation.

ENQUETES : Les entreprises et la e.formation en France Enqute 2002


1. Contexte : En juin 2002 (cf. "Les cots et retours sur investissements de la e.formation"). Une premire enqute a permis dclairer lensemble des acteurs concerns par la formation sur la typologie des entreprises engages - ou rflchissant un proche engagement dans la formation ouverte et distance. Le PREAU, lOFEM et PwCGlobalLearning - dpartement formation de PricewaterhouseCoopers ont dcid de renouveler cette enqute. Au cours de lt 2002, avec un double objectif : Actualiser les rponses apportes par les entreprises. Les interroger sur leur pour la e.formation et les perspectives envisages dans le futur.

213

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Pour analyser ces volutions, lOFEM a t missionn, en partenariat avec le Prau et PwCGlobalLearning pour raliser une enqute, du type de celle effectue en 2001. 2. Mthodologie : Lenqute a t ralise du 15 au 31 juillet 2002 (la prcdente avait t ralise du 27 fvrier au 15 mars 2001), par tlphone, auprs de 100 tablissements qui pratiquent effectivement la e-formation en France. Le questionnaire a t construit en concertation avec : Le Prau, en tant quoprateur fdrateur entre les approches quantitatives. PwCGlobalLearning, entit du dpartement formation de PricewaterhouseCoopers. Cette synthse prsente les principaux rsultats de lenqute. 3. Rsultats et comparatifs 2002/2001 : - Signaltique des entreprises interroges La e-formation sadresse toujours principalement des entreprises multi-sites, mais elles sest tendue aux entreprises mono-sites, plus nombreuses quen 2001 utiliser ce mode de formation (16% contre 7.5% en 2001). 61% des entreprises ont une dimension internationale, comme en 2001, mais ceci concerne seulement 15% des entreprises de moins de 200 salaris.
84%

Multi-site 16%

Multi nationale

Mono-site

Nationale

La e-formation concerne essentiellement les grandes entreprises de plus de 1000 salaris, mais ce mode de formation se diffuse galement auprs des moins de 500 salaris, deux fois plus nombreuses quen 2001 le proposer a leurs salaris.
66% 1000 et plus 500 999 200 499 7% 1 199 13% 14%

214

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Aujourdhui, les responsables e.learning sont le plus souvent rattachs la direction des ressources humaines (76% en 2002 contre 48% en 2001), puis ensuite au dpartement formation (11%) ou la Direction Gnrale (10%). Dans les entreprises de moins de 200 salaris, le responsable e.learning est rattach au dpartement formation dans quatre cas sur dix alors que ceci concerne une personne sur dix pour les plus de 1000 salaris.

Direction de rattachement

2%

Autre 1% Direction informatique Direction Gnrale Dpartement de formation Direction des ressources humaines

10% 11% 76%

3.1. La pratique du e.learning : - Essor du e.learning depuis 1998 Ladoption du e.learning par les entreprises est assez rcente et sest dveloppe rapidement partir de 1999. Seulement 6.8% des entreprises utilisant cette technique de formation avant 1998 et elles sont 54.4% lavoir introduites depuis lan 2000. En 2002, 4.6% des entreprises ont form plus de 200 salaris (contre 29% en 2001).
Mise en place de la e.formation dans les entreprises

1995-1997 1998-1999 2000-2002

215

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

s
Part des collaborateurs forms
Part des collaborateurs forms selon la taille de lentreprise Taille : Nombre de salaris forms : 11/49 salaris 50/99 100/199 200 ou plus Ne sait pas -200 200/499 500/999 +1000

11 49 50 99 100 199

25% 21%

8% 200 ou plus 46%

50%

25% 25%

29% 14% 43% 14%

50%

50%

6% 9% 6% 24% 56%

3.2./- A qui sadresse le e.learning ? En 2002, le e.learning sadresse toujours principalement aux commerciaux (27% contre 39% en 2001), mais stend aux personnels administratifs (25.9%) et ensuite aux cadres (20% contre 11% en 2001). Les personnels de la production en bnficient moins.
Public auquel est destin le e.learning
8% Personnels de production Manage me nt C adres Personnels administratifs Commerciaux

- Ouverture du e-learning de nouveaux domaines de formation Le e-learning est surtout utilis pour des apprentissages facilement transfrables tels que la bureautique, les langues et linformatique. Cependant, il souvre de nouveaux domaines de formation tels que la qualit, lenvironnement ou la scurit. Dautres secteurs profitent aussi de ces nouveaux dveloppements tels le management et la comptabilit. Le e-learning est galement utilis pour les formations en dveloppement personnel. Son utilisation reste, en revanche, stable pour les formations mtiers ou celles lies au commerce.

19% 20% 26% 27%

216

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

- Domaine de formation
Domaines les plus frquemment cits Bureautique Langues Comptabilit Informatique Domaines moyennement cits Formation mtiers Management Domaines les moins cits Qualit Dveloppement personnel Formation en environnement scurit 14% 14% 11% 31% 31% 64% 54% 44% 43%

- Contenus pdagogiques conus en interne ou en externe en fonction du domaine de formation


Domaines de formation o les contenus sont plutt conus en interne Commerce Environnement Formation mtiers Remise niveau Management 75% 73% 65% 65% 52%

Domaines de formation o les contenus sont plutt conus en externe Bureautique Langues Informatique Qualit Dveloppement personnel Comptabilit 73% 67% 58% 57% 57% 58%

Les ressources pdagogiques sont plutt achetes lextrieur sauf pour les formations mtiers, le commerce ou la dmarche qualit qui ncessitent des outils spcifiques aux besoins de lentreprise et rarement disponibles sur le march. Des formations distance complmentaires au prsentiel
Cas o lutilisation de la e-formation est exclusive Formation mtiers Bureautique 36% 28%

217

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning. Cas o la e.formation est complmentaire Langues Informatique Qualit Commerce 89% 81% 100% 100%

Accompagnement des formations par un tuteur dans huit cas sur dix Les entreprises sont de plus en plus nombreuses utiliser le tutorat (82 % en 2002 contre 70% en 2001). En revanche, des disparits apparaissent selon la taille de lentreprise. Ainsi, seulement la moiti de celles employant de 200 499 salaris utilisent le tutorat. Les formations e-learning sont dispenses dans la plupart des cas dans lentreprise, dans un espace ddi (56%) ou sur le poste de travail (43%). Dans les petites structures (moins de 200 salaris), les formations sont dispenses plutt en dehors de lentreprise. Par rapport lanne prcdente, les formations ont davantage lieu sur le poste de travail.
Lieu de dispense de la e.formation
56% Dans un lieu ddi de l'entreprise Poste de travail En dehors de l'entreprise 1% 43%

Diminution du recours Internet ou Extranet u profit des systmes mixtes LIntranet reste la premire solution technique utilise par les entreprises. Le recours lIntranet est apparu en 1999 et sest dvelopp depuis. Ainsi en 2002, plus de la moiti des entreprises qui ont mis en place le e.learning y ont recours. Cependant, les systmes mixtes (off et on line) ont galement tendance se dvelopper. Ces systmes sont surtout utiliss par des entreprises de moins de 200 salaris. La diminution du recours lInternet ou Extranet est de lordre de 5% entre 2002 et 2001.
Solution technique utilise

Intranet Mixte (on et off line) Internet et extranet

218

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

3.3./ -Les retours sur investissements Une valuation du cot global des formations e-leraning pour une minorit dentreprises Seulement 8% des personnes interroges dclarent valuer le cot global du elearning en 2002 alors quelles taient 25.5% en 2001. La moiti de celles qui valuent les cots ont plus de 1000 salaris et ont introduit le e-learning entre 1999 et 2002. Parmi celles qui valuent ce cot, les composantes de cots les mieux matrises sont celles concernant les logiciels et le processus. Plus grande souplesse dans la formation, autonomie des salaris sont les premiers retours sur investissements attendus. Les composantes du retour sur investissement attendu du e.learning ont volu depuis lanne dernire. En 2001, les entreprises ayant adopt le e.learning espraient avant tout pouvoir rduire leurs cots de formation. Aujourdhui, elles souhaitent surtout disposer de formations plus souples (29%), permettent le partage des comptences entre les salaris (10%) et proposer des formations de meilleure qualit (10%).
Retours sur investissements attendus
4% Gain de temps pour les salaris Meilleure efficacit de la formation Formation plus courte Meilleure qualit de la formation Partage des comptences Diminution des cots Souplesse de la formation

3.4./ -Lintroduction de la e.formation dans lentreprise


Mise en place du e.learning lie une stratgie de la direction

Raisons stratgiques de la mise en place de la e.formation


23% Souhait de la DRH Disposition d'outils Rponse un cahier de charges Incontournable Par volont de la direction Suivi de la tendance 32% 32% 32%

6%

219

8% 10% 10% 23% 29%

64%

70%

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Globalement, les entreprises se sont lances dans la e-formation par une volont stratgique de la direction ou pour suivre dautres entreprises ayant adopt ce mode de formation. Cependant, les rponses relatives ce lancement varient en fonction de la date dintroduction de ce mode de formation dans lentreprise. Motifs de lancement dans le e-learning en fonction des annes de dmarrage de ce mode de formation.

1995-97 Volont de la direction Suivi de la tendance Incontournable Rponse un cahier des charges Disposition doutils Souhait de la DRH 5.2% 10.3% 10.3% 14.3% 7.0%

1998_99 37.9% 40.0% 41.4% 37.9% 39.2% 41.3%

2000-02 56.9% 60.0% 48.3% 51.8% 46.5% 51.7%

Ladoption du e-learning dans lentreprise, lie une volont de la direction ou de la DRH ou au suivi de la tendance, semble rcente puisque la moiti des rpondants nous informe quils ont mis en place le e-learning depuis 2000. A noter les entreprises, prcurseurs dans le domaine, disposaient doutils pour se lancer dans le e-leraning. 3.5./ -Avantages du e-learning pour lentreprise Une plus grande flexibilit de la formation et des rductions de cots
26% Nouvelles parts de march Amlioration du rendement Innovations technologiques Entreprise innovante Forte implication des salaris Plus grand potentiel de comptences Plus de comptitivit Rduction de cots Grande flexibilit de formation 52%

61% 64% 67% 67% 68% 74% 87%

220

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Les personnes interroges estiment que lintroduction du e-learning permet de mettre en place des formations plus flexibles, de rduire les cots et daugmenter la comptitivit de lentreprise Avantages du e-learning en fonction des annes de dmarrage de ce mode de formation
Dates dintroduction du e-learning Plus grande flexibilit de formation Rduction des cots Plus de comptitivit Plus grand potentiel de comptences Forte implication des salaris Entreprise innovante Innovations technologiques Amlioration du rendement Nouvelles parts du march 1995-97 9.9% 9.1% 7.8% 10.0% 7.8% 8.8% 14.2% 10.7% 9.0% 1998-99 37.8% 36.3% 37.7% 38.3% 32.9% 42.1% 39.2% 38.3% 45.4% 2000-02 52.4% 54.5% 54.5% 51.7% 56.2% 49.1% 46.5% 51.1% 45.5%

Les entreprises ayant adopt la e-formation avant 1998 indiquent que cette dcision a permis de raliser des innovations technologiques, de dvelopper un plus Les entreprises ayant adopt le e-learning depuis 2000 lont fait pour que fort potentiel de comptences et damliorer le rendement de lentreprise. La gnration suivante (adoption en 1998 ou en 1999) insiste sur le dveloppement dune entreprise innovante et la volont dacqurir de nouvelles parts de marchs. Les entreprise sayant adopt le e-learning depuis 2000 lont fait pour que leurs salaris soient plus impliqus dans lentreprise, pour rduire les cots et amliorer leur comptitivit. 3.6./- Avantages du e-learning pour les salaris - Actualisation des connaissances, premier apport du e-learning aux collaborateurs
Apports du e.learning aux collaborateurs
37% Sensibilisation aux transferts de comptences Meilleure utilisation des rseaux par les salaris Plus grande implication dans la formation Qualit de contenus actualiss Acqurir de nouvelles comptences Amlioration rapide de l'efficacit Plus de modernit Actualisation des connaissances 49%

64% 65% 68% 77% 78% 93%

221

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

Les personnes interroges estiment que la e-formation permet aux individus dactualiser leurs connaissances mais galement dacqurir une certaine modernit. De plus, elles estiment que lutilisation de ce type de formation par les salaris leur offre la possibilit dtre efficace plus rapidement, dacqurir de nouvelles comptences et dactualiser les contenus de leurs connaissances. Avantages de la e-formation pour les salaris de lentreprise en fonction des annes de dmarrage de ce mode de formation dans lentreprise
Dates dintroduction du e.learning Actualisation des connaissances Une certaine modernit Amlioration rapide de lefficacit Acquisition de nouvelles comptences Qualit des contenus actualiss Plus dimplication dans la formation Utilisation des rseaux de lentreprise Faciliter le transfert de comptences 1995-97 7.2% 8.4% 8.7% 10.3% 10.2% 8% 8.8% 11.8% 1998-99 38.6% 39.4% 36.2% 39.6% 39% 37.2% 40.1% 38.2% 2000-02 54.2% 52.2% 55.1% 50.1% 50.8% 54.8% 51.1% 50%

Lintrt du e-learning, pour les entreprises layant adopt avant 1997, concernait essentiellement ses apports en termes de contenu de formation, de transmission des connaissances aux autres salaris et dacquisition de nouvelles comptences. Pour celles qui lont adopt plus tard, toutes les composantes semblent importantes. Cependant, celles qui lont mis en en place entre 2000 et 2002 citent lintrt de ce mode de formation pour amliorer lefficacit des formations.
Evolution du budget e.learning en 2002

En augmentation Stable En rduction

62% 33% 5%

En 2002, 62% des entreprises estiment qu leur budget consacr la eformation est en augmentation par rapport lanne prcdente. Seulement 5% des rpondants pensent que ce budget a baiss depuis lanne dernire.

222

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

CONCLUSION :

AVIS DEXPERTS :

Selon que lon est consultant , industriel ou expert le e-learning na videmment pas la mme signification, ne prsente pas les mmes atouts ou les mmes risques. Cest le principe de notre conclusion de ce dernier chapitre que de proposer des regards croiss complmentaires et parfois opposs. A / Christophe PARMENTIER1 observe que le e-learning est entr dans lge adulte quil prend place dans un contexte de sophistication croissante des outils de gestion des organisations et surtout quil rpond bien une proccupation majeure des entreprises : amliorer lefficacit de leur dispositif . Daprs le consultant, des erreurs que les entreprises produisent le plus frquemment en installant un projet elearning sont par degr de gravit les suivantes : 1- Proposer des formations entirement en libre service sans aucun dispositif de tutorat ou daccompagnement . 2- Faire fonctionner la formation professionnelle en vase clos, sans lien avec les autres directions ou avec les autres dpartements de lentreprise . Dans ce cas les responsables de formation ne peuvent analyser leurs besoins quon fonction de loffre. 3- Cest une erreur largement rpandue et qui consiste se lancer trop vite sur les projets innovant qui ne sont pas totalement stabiliss. Certains peuvent alors comporter des bugs . B. /Le professionnel de lentreprise : Christian COMTAT2 pour IBM, le e-learning sinscrit dans sa stratgie du e-business on demand , le professionnel considre quil constitue un lment majeur de transformation pour lentreprise et quil ouvre des possibilits indites de formation en entreprises. Mais ils pointe du doigt , le retard franais par rapport dautres pays europens comme les pays scandinaves . En ce qui concerne la conception du e-learning est la suivante : Pour nous, il napporte pas seulement des outils ; il constitue une vrais transformation pour lentreprise. Il est au dveloppement de comptences ce que le ebusiness est au processus dachat ou de vente : un changement majeur. Et ce changement, comme pour le e-business, passe par trois grandes phases ;

Cristophe PARMENTIER : consultant au sein du dpartement PW Global learning de Price House Coopers, Spcialistes de lvolution des systmes de formation et de linnovation pdagogique , Docteur en Sciences de lducation, il est expert auprs de lU.E. et auteur de nombreux ouvrages dont Tout Savoir pour e-Former avec Fouad ARFAOUI ( dition dOrganisation 2002.

Christian COMTAT ; directeur des services de formation dI.B.M. France, Belgique et Luxembourg. Diplom de lcole national suprieur des Arts et mtiers . 223

Chapitre V : Dmarches et tudes de cas de projets e-learning.

La premire consiste simplement adopter des solutions e-learning autonomes , ponctuelles, qui permet place ct de formations classiques.. A ce stade, les entreprises utilisent avant tout des produits gnriques. Lors de ltape suivante, il sagit dintgrer la e-formation, souvent en associant avec du prsentiel dans une dmarche innovante de dveloppement des comptences, ce qui conduit en gnral les acteurs sinterroger sur le pourquoi de la formation ce quelle apporte, son efficacit...cest dj une vraie transformation . Quant la troisime phase cest celle du e-learning on demad. Cest--dire la eformation accessible au moment o on a besoin et donc totalement intgr dans les processus de lentreprise Lexpert Jacky DODDU1 dduit quil ny a pas dchec de la e-formation Avec la pratique, les acteurs du march mesurent mieux les contraintes et les avantages des diffrentes modalits de la e-formation. Pour lheure, avantage au blended learning qui associe formation en ligne et en prsentiel . En revanche , la classe virtuelle connat une relative dsaffection . Quant lautoformation portant sur de contenus gnriques, il ne connat quun succs limit. Mais les spcialistes de la e-formation affectent de nouvelles armes .

Jacky DODDU ; directeur gnral dARCOM , un socit quil a fond en 1988, qui est spcialise dans la conception de supports interactifs et multimdias de formation. ARCOM est une filiale du groupe CEGOS. 224

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

CONCLUSION GENERALE
LES GRANDS ENJEUX DU E-LEARNING
La conclusion de notre tude doit nous mener rflchir trs srieusement la formidable transformation qui est en marche et dont le rsultat sera un grand changement dans les relations et lorganisation du travail provoqu par limpact des N.T.I.C. sur la formation. Pour lheure ce sont les entreprises qui se montrent les plus actives. Engages dans une dmarche de remise plat de la formation professionnelle, elle cherche amliorer son efficacit et en matriser les cots. 0 former mieux pour pouvoir, demain, former plus .Car leurs besoins ne cesse de crotre, que se soit avec lvolution acclrs des techniques, lessor de la formation toute au long de la vie ou le boom du e-bisness . Le e-learning peut tre un instrument privilgi de cette mutation. En bousculant les habitudes profondment ancrs , dans certaines sont vielles de plusieurs sicles, en introduisant massivement les technologies de linformation dans le processus dapprentissage en favorisant lentre de nouveaux acteurs, le elearning peut modifier tout ldifice de la formation, tant lcole que dans lentreprise Le e-learning nous pousse repenser ce qui fait qu une entreprise, que des individus apprennent constate Sandra BELLEIR 1 Ce qui nous montrer les grands enjeux du e-learning pour rpondre certaines questions soulever : 1- Quel nouveau rapport la formation ? Le e-learning fait tomber un certain nombre de barrires qui, dans la vision traditionnelle, en limitent le champ daction. - Entre formation et travail : Avec le e-learning, il devient possible de se former tout en travaillant, sans quitter son ordinateur. Dans certains cas, la distinction entre lactivit productive et lactivit de formation devient mme impossible : les deux sont troitement imbriques. - Entre temps de travail et temps libre : Lapprenant peut choisir de se former depuis son domicile cest--dire sur son temps libre , ou en voyage professionnel mais hors temps de travail. - Entre formation et information : Quant un salari qui utilise un logiciel pour son travail se connecte sur un site du e-learning pour y apprendre telle ou telle manipulation, sagit-il de formation ou dinformation ?

Sandra BELLIER : Le e-learning , dtition Liaison, 2001. 225

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

Consquences, les e-learning ouvre la voie une conception trs extensive de la formation. De faon diffuse et souple celle-ci peut prendre place tous les moments de la vie . 2- E-learning, vecteur de la mondialisation ? En permettant la formation dtre diffuse sur de grandes distances et de toucher de publics lointain , le e-learning contribu la mondialisation de lenseignement . On voit aujourdhui dans les entreprises les programmes de formation lchelle de la plante ( British Air Ways a ainsi eu recourt au e-learniong pour former ses collaborateurs du monde entier son nouveau systme de rservation) . Jusquo peut aller cette mondialisation de la formation lie, lessor du elearning ? autorise de grande conomie et plus intressant encore elle permet des pays en voie de dveloppement daccder des formations qui leur font dfaut. Mais elle prsente aussi des risques : Celui deffacer les diffrences culturelles entre les pays . Celui aussi de renforcer la domination des pays disposant des universits ou des institutions les plus puissantes. La mondialisation de la formation porte en elle-mme ses propres limites, il est ncessaire de localiser les modules de formation e-learning et de les adapter aux contextes su pays dutilisation pour que les apparents puissent se reconnatre dans les situations proposes .Comme pour le tutorat qui est considr comme indispensable en France, une pratique en Amrique du Nord, et lautoformation qui est largement admise en Asie, elle passe difficilement en France. Tous ces lments montrent que si le e-learning concourt la mondialisation de la formation , le temps de vision dun monde de la formation uniformis nest pas encore arriver . 3- Quel lien avec le Knowledge Management (K.M.) ? Comme on a dj dmontrer au chapitre cinq , e-learning et K.M., la e-formation entretien des liens troits avec la gestion des connaissances, qui constitue aujourdhui un enjeux majeur de lentreprise . Trois raisons expliquent la parent du e-learning et du K.M.1 : Dabord , le e-learning et le K.M. sinscrivent dans une logique de valorisation de capital intellectuel de lentreprise. Tous les deux ont pour objectif lacquisition du savoir et de dveloppement des comptences des collaborateurs, cette dmarche vise laccumulation des connaissances et le plus important cest laction , cest-dire lamlioration de la comptitivit de lentreprise. Jean-Louis ERMINE 2 explique : On est pass dune technologie de linformation qui se contenter de stocker, reprsenter et mettre disposition des donnes une technologie qui permet le partager de linformation, le partage de ressources, la coordination et la communication.
Source : Jean-Claude LEWANDOWSKI, Les Nouvelles Faons de Former , dition dOrganisation , 2003. 2 Jean-Louis ERMINE, La Gestion des Connaissances , dition Hermes, 2003. 226
1

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

Ensuite comme deuxime lment de proximit : le e-learning et le K.M. contribuent tous deux faonner la culture interne de lentreprise . Richard D. COLLIN 1 souligne que le K.M. permet denrichir le contenu de formation dexpriences concrtes et oprationnelles dj exprimentes , testes et valides par les meilleurs experts . Ainsi un dispositif participe lefficacit dune dmarche de K.M. Enfin lun est lautre utilise un certain nombre doutils, issue notamment des technologie de linformation : Internet, le rseau de tlcommunication, les technique du GroupeWare, la G.E.D. (Gestion Electronique de Documents ), les bases de donnes ou encore les moteurs de recherche dur Internet pour le K.M. Gestion des connaissances, gestion de comptences et e-learning sont trois dmarches indissociables, qui concurrent au mme but : La gestion de la performance rsume Sally Ann MOORE 2 . Le e-learning apparat comme un moyen privilgi ou un levier pour engager une dmarche du K.M.. Tout cela nempche pas lexistence dune diffrence importante entre la formation et le K.M., toute fois si le e-learning peut faire voluer les habitudes de formation et donc les pratiques de lentreprise, il nen bouleverse pas lorganisation. Tel nest pas le cas du K.M., qui peut modifier de faon significatif le fonctionnement de lentreprise en influent sur son organisation hirarchique sur son mode de management sur la circulation et le partage de linformation . Selon un tude faite par ANDERSEN3 en 2001 sur un chantillon de 68 grandes entreprises en partenariat avec I. K.M. et VALORIS . Pour 61 % des rpondants , les projets e-learning reste encore assez indpendants des initiatives K.M. en cours, et 35 % des entreprises considrent le e-learning comme un premier pas concret , voir un levier important vers la gestion des connaissances. Enfin, le dernier enjeu du e-learning cest son avenir comment peut-on le voir? Dans les annes venir, les solutions technologiques devraient sensiblement se perfectionner et les contenus senrichir. On peut penser que le e-learning trouvera, peu peu sa place dans le paysage de la formation, ct ou en complment de dispositif traditionnel. Mais sans les remplacer totalement Le progrs le plus prvisible sera celui de la technologie : - Capacit accrue des rseaux , notamment avec lessor de lADSL , puis du au dbit . de quoi permettre de disposer d(images vido et de son de qualit . Meilleur fiabilit des dispositifs, compatibilit des logiciels diminution des Bugs.
Richard D. COLLIN, Directeur Associ de i. K M . Capital connaissance, lettre de la CECOS, Septembre 2002. 2 Sally Ann MOORE, expert en K.M. , revue Rendez-vous sous le prau, juin 2002. 3 A.........................
1

227

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

- Meilleure ergonomie et possibilits tendues pour les plate-formes denseignent (L.M.S.) - Lvolution la plus importante : cest celle des contenus , aujourdhui, beaucoup de programmes e-learning sont encore dune extrme pauvret graphique et dun faible niveau dinteractivit ce qui mnera oblige peu peu les diteurs des contenus et les concepteur de programmes mieux les matriser les possibilit techniques et proposer des modules de formation attractifs, haut niveau dinteractivit , mlant troitement son , graphique , animation, quiz , tableaux.......et textes . Il y aura un changement grce la recherche pdagogique car lun des grands mrites du e-learning rside dans le fait quil relance les travaux et rflexions sur les processus cognitifs, les mthodes denseignement, lorganisation et larchitecture des dispositifs de formation . Enfin plus largement, on peut penser que les solutions e-learning, peu peu offriront un ventail largie de possibilits pour apprendre et progresser tout en permettant aux diffrents acteurs de retrouver quelques uns des fondamentaux de le formation 1. Mais auparavant, il aura bouscul bien des ides reues et permis la formation doccuper une autre place, plus large dans notre socit et dans les entreprises. A dfaut, de produire des conomies que certains espraient, il aura contribuer trois volutions majeures - lessor du K.M. dans les entreprises - La remise en mouvement de notre systme ducatif - Un accs accru le formation pour ceux qui par suite dloignement, de handicapes, de maladies ou de pauvret .en taient privs .

Jean-Claude LEWANDOWSKI , Les Nouvelles Faons de Former , dition dOrganisation, 2003. 228

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIES

OUVRAGES : 1 Andersen / ESCP-EAP, E-learning : pour une meilleur gestion des comptences , Dunod, 2003. 2- Annie JEZEGOU , La Formation distance, enjeux, perspectives et limites de lindividualisation , LHarmattan, 2000. 3 - AU BRET Jaques, GILBERT Patrick, GEYZE Frdrique, Dunod, 2002. 4 - BALLY J. , Tous managers du savoir! La seule ressource qui prend de la valeur en partageant . Edition dorganisation, 2002. 5 - BALMISSE G , Gestion des connaissance : outils et applications du knowledge management , Vuibert 2002. 6 - BANDURA A., lapprentissage social , pierre mardaga diteure 1976. 7 - BELLIER Sandra , le e-learning , dition liaison 2001 8 - BELLIER Sandra , ISSAC H., JOSSERAND E., KALIKA M., LEROY I.,le emanagement vers lentreprise virtuelle?. 9 - BELLIER Sandra , le savoir-tre , dition vuibert , 1998. 10 - BEYOU C, Manager des connaissance , dition Liaisons , 2003. 11 - BOUTHRY Anne et JOURDAIN Christophe, Construire son projet de formation en ligne dition dorganisations 2002. 12 - BOUVARD Patrick et STORHAYE Patrick, Knowledge Management : vademecum , Editions EMS. 2002. 13 - BRILMAN J. , lentreprise rinvente 1995 . 14- CEDEFOP, Lifelong learning : citizensviews , Luxembourg : Office des publications Officielles des Communauts Europennes, 2003. 15 - COLLECTIF DAUTEURS ; Mthodes et outils pour la gestion des connaissances : une approche pluridisciplinaire du knowledge management , Du nod,2001.

16 - DE GROMARD Sophie , DUCREUX Jean-Marie , La formation dans tous ses tats : Le e-learning pour dvelopper les comptences , dition dorganisation, 2002. 17 - DENNERY Mzrc , Evaluer la formation : des outils pour optimiser linvestissement , ESF, 2001. 18 - DEPOVER Christian, MARCHAND Luise ; E-learning et formation des adultes en contexte professionnel, perspectives en ducation et formation . dition de Boeck,2002. 19 - DUPUICH F, RABASSE, Gestion des comptences et knowledge management , dition Liaisons, 2002. 20 - HERMINE Jean Louis , La gestion des connaissance , Herms, 2003. 21- GARVIN D ; learning in action : a guide to putting the learning organisation to world , Harvard business school press, 3002. 22 - GIL PHILIPPE , Nouvelles technologies ducations et rseau de eformation , Dunod, 2000. 23- GLIKMAN Viviane , Des cours par correspondance au e-learning PUF, 2002. 24 - GIL PHILIPPE, E-formation: NTIC reengineering de la formation professionnelle , Dunod,2000. 25 - HALL BRANDON, E-learning. Edition Maxina, 2001. 26 - HALL B, Le e-learning: le guide de rfrence, former vos salaries par Internet, Maxima, 2001. 27 - HARRIS Jim ; The learning paradox . edition capstone 2001. 28 - HEATHER SHEA SHULTZ, FOGARTY JOHIN, BERRETT Koeher 2002. 29 - HERRIOF P, PERBEOTON , Competitive advantage through diversity. Sage- Londre , 1995. 30 - HOLSAPPLE C , Haud book on knowledge management, vol ,1_ knowledgr matters . springer ,2002. 31 - HOLSAPPLE C, Haud book on knowledge management, vol 2_ knowledge directions. Springer, 2002.
32 - JEZEGOU ANNIE, La formation distance: enjeux, perspectives et

limites de lindividualisation , LHarmattan, 2000. 33 - KALIKA M, (ed), E-RH ralits manageriales . Vuibert, 2005. 34 - KALIKA M (ed) , Management des entreprises europenne et mondialisation . Du nod 2005.

35 - LANDIER H. , luniversit dentreprise dition liaison 2000. 36 - LE BOTERF G ; La comptence, essai sur un attracteur , dition dorganisation, 1995. 37 - LE COQ Dominique , quest ce que les technologies, savoir et formation , JACOB ODILE ,2001. 38 - LEDRU Michel , Le E-learning, projet dentreprise : une approche stratgique du processus comptences , dition : liaison 2002. 39 - LEDRU Michel , Le e-learning projet dentreprise , ditions liaison 2002.
40 - LENY CLAUDE, LEBOYER : La gestion des comptences , les dition

dorganisation,1996.
41 - LEWDOWSKI JEAN-CLAUDE : Les nouvelles faons de former : Le e-

learning, enjeux et outils , dition dorganisation.


42 - LES MEILLEURS ARTICLES DE LA HARVAD BUSINESS REVIEU , Le

management du savoir en pratique . ditions dorganisations 2003. 43 - MARCHAND L , Lapprentissage vie dition chenelier MC Gram Hill 1997. 44 - MARCUS R, WATTERS B , Collection knowledge : intranet, productivity, and the promise of the knowledge workplace . Microsoft press,2002. 45 - MEIGNANT Alain , Manager la formation , dition liaisons, 5eme dition, 2001. 46 - MEIGNANT Alain , Les sources humaines : dployer la stratgies , dition liaisons, 2000. 47 - MEIRIEN PH, Quest ce que les technologies enseigner : le devoir de transmettre et les moyens dapprendre JACOB ODILE 2001. 48 - MINGASSN Michel , Le guide du e-learning : lorganisation apprenant , dition dorganisation 2002.
49 - MINGASSON Michel , Informatique et stratgie dentreprise , Dunod

2000. 50 - MLLIE B , Transformer le savoir en profit : enjeux et bnfices du knowledge management , Vllaige mondiale,2003. 51 Nyhan B., Construire la socit de la connaissance. Rflexions sur le processus de dveloppement des connaissances , CEDEFOP, 2002

52 - PARMENTIER C. ARFOUI C , tout savoir pour e-formation : de la loi de 71 au e-learning dition dorganisation 2001. 53 - PARMENTIER Christophe , Former lentreprise de demain . dition dorganisation, 2001. 54 - PERRIAULT Jaques , JACOB ODILE ; Laccs au savoir en ligne 2002. 55 - PERRIAULT Jaques ; Education et nouvelle technologies , Nathan universit,2002. 56 - PRAX J,Y; Le guide knowledge management, Dunod 2000. 57 - PRAX J.Y ; Le manuel du knowledge management : une approche de la 2eme gnration Du nod 2003. 58 - ROSENBERG Marc ; E-learning : building successful online learning in your organization , Mac Gram Hill,2000. 59 - ROSENBERG Marc ; E-learning, strategies for delivering knowledge in digitalage , Mac Gram-Hill, New York 2001. 60 - SAUSSEREAU Laurent et STEPLER Franck ; Le management du savoir : vers les universits dentreprise . dition dorganisations 2002. 61 - SCHANK R , Designing world, class e-learning , MC Gram Hill,2001.
62 - TARONDEAU J , Le management des savoirs. PUF, collections que

sais-je?) , 2002. 63 -URDUN T and WEGGEN C ; Corporate e-learning : exploring a new frontier WR Hambrech+les co,2000. 64 - VANEL THIERRY; Guide du cybercours: le multimdia et les professeurs , Didier, 2001. 65 - V.BEER ; Web based learning field book . jossey , Bass Pfeiffer,2000. 66 - VERMERSH P., lentretien dexplication, ESF ,1996 . 67 - WEISS DIMITRI, les ressources humaines , dition dorganisation troisime tirage 2001
68 - WENGER E, MC DERMOTT R, SNYDER W ; Cultivating commenties of

proctice: a guide to management knowledge Harvard Business school press, 2002.


69 - ZACKLAD. M, GRUNDSTEIN. M , Ingnierie et capitalisation des

connaissance dition 2001. 70 - ZARIFIAN P , Objectif comptence , ditions liaisons,1999.

71 - ZARIFIAN P , Travail et communication : essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise , industrielle, Paris PUF 1996. 72 - ZIMMERMAM, BJ and SCHUNK, DH ; Self- rculated learning and academc achievement : theory, research and practice Hillsdable: Earlbaum 2001.

ETUDES : Walid KACEM, Ahmed MOUNAJED, Nadia SAADOUN, Etat de lart de e-learning , projet de module : Management et NTIC, Universit Pantheon ParisII , 2004. Claire COLM et Estelle DURAUD, Estelle Le guide des formations distance , ltudiant (les guides de ltudiant, Etude), 2002. Le Prau et ses Partenaires, Quel modle qualit pour la eformation? , Etude 2002. Enqute de PWC Global Learning, lOfem et le Prau, Les entreprises et la e-formation en France , 2002 Chevalier P. Le rapport cot efficacit des technologies en France , Etude ASKA . ANNEE ?????????????? Enqute du CEDEFOP, Le point de vue des utilisateurs sur le elearning (Centre Europen pour le Dveloppement de la Formation Professionnelle ), 2002. Etude ralise par ALGORA, Les cots de la FOAD , 2002. Etude du CEDEFOP, E-learning et formation en Europe , 2002. La direction de lenseignement de la chambre de commerce et dindustrie de Paris, Enseigner demain , dit par CCIP, 2001 Choisir une solution de tlformation , Etude ralise par le Prau, ASKA et KLR.fr, 2000. Le E-learning aux Etats-Unis , Faits et Tendances ( Silicon Valley , Apto, Seattle) , Mission Norateck 4. Rapport de mission par Eunika Mercier-Laurent, 2001 Le E-learning innovation en ressources humaines , Dossier ralis par : GOTTRAN Sevrine Queant Vanissa, Universit de Lille 1 , 20022003. Lapprentissage virtuel au Quebec , Lisette Moreau, Franois Leduc tude ralis pour Emploi-Quebec et comit national des services au entreprises des CEGEPS et des commissions scolaires.

Mise en place dun projet e-learning en entreprise : de la technique pratique , Jacque FAYOLLE, Istase, Saint tienne Etude. Herv PLATTEAUX, Apprendre avec le multimdia , Centre NTE et Dpartement de Pdagogie, Universit de Fribourg, ATELIE NTE, 2002. Mats SVENSSON, Amliorer la qualit de le-learning : lvaluation intgre , Projet ADAPT Bis, Internet : nouveau horizon pour la formation , Sep. 2001. Stphanie GODIN, Les conditions de russite du e-learning dans les collectivits locales , 25 Fevrier 2004. Arthur ANDERSON, Efficient Learning : e-learning et formation efficace , Mars 2001. LOFEM (Observatoire de la ..... ????????????????????? Bernard JULHIEY prsente les rsultats dune tude europenne sur le e-learning . http://www.indicerh.net/sections.php?op printpage & artid=454.

REVUES ET ARTICLES : Distances et savoir , vol, sous la direction de Martine VIDALE, Monique GRANDBASTIEN, Pierre MOEGLIN , lavoisier, CNED, Hernels, 2003. LUniversit virtuelle , voir Les cahiers du numrique , sous la direction dHenry SAMIER, Herns, 2000. Apprentissage des outils technologiques : Le point de vue du gestionnaire , Distance et savoirs (Herns), vol.3, n1, 2005 pp.29-49. BALLAY-F. Un autre Knowledge management , in Lexpression Management Revieu , n 101, Juin 2000. LEDRU M. Lingenierie des comptences , Etucation permanente, 1987. Teiger C., Montreuil S. , Les principaux fondements et apport de lanalyse ergonomique du travail . , in Education permanente : Lergonome, le formateur et le travail, n51, Dcembre 1979. El-Khatib, K. , Korbal, L. Xu. Y., and Yee C. Privacy and security in E-L., Publication in Internation Journal of Distance Education, volume1, n 4 , Octobre-Dcembre 2003. Valerie COLLET, Le e-learning ne tient pas sa promesse , Le Fogaro, 18/ 03 / 2002. Jean-Philippe BONDY, Quand les salaris dcouvrent le-learning , Tribune, 16/06/2001. E-learning : 60 % des socits sondes par Arthur ANDERSEN ont eu recours des solutions de formation en ligne , Digital Business Globe, 09/01/2002. Grande alliance pour le e-learning , publi par Accenture, Apple, Bt cisco, Ibm, Intel, Nokia, Sun Microsystems et Vivendi Universal, La Tribune, 03/06/2002. Christine WEISSROCK, Le march du e-learning , La lettre de latelier, 14/03/2002. Alexandra BISSE, Le e-learning : des solutions denses pour un march encore jeune , Jouranl du Net. Jean Claude LEWANDOWSKI, Le e-learning, Vecteur de changement , Les Echos, 19/12/2000. Pr. BENDIABDELLAH A. Management des savoirs et developpement des comptences lheure des NTIC , Revue Economie et Management, Universit de Tlemcen n 03, Mars 2004. Ali BOUHANNA, Les enjeux des NTIC dans lentreprise , Revue Economie et Management, n 03, Mars 2004. Michel KALIKA, Le management est mort, vive le e-learning ! , Revue Franaise de Gestion, Juin-Juillet-Aot 2000.

E-learning : la pdagogie virtuelle. , Le Fogaro-Entreprises, 21 Mais 201. * Les nouvelles faons dapprendre , Les enjeux-les Echos, Juin 2001. * Les grands comptes font dcoller le-learning , Le Nouvel Economiste, 1er Juin 2001. Some Painful Lessons for the e-learning Sector . Financal Times, 04 Juin 2001. E-learning, les enterprises dfrichent le terrain , Informatique Magazine, Fvrier 2002. Les formations par internet entrent peu peu dans les entreprises , Le Monde, 17 Aot 2001. Les nouvelles frontires du e-learning , Internet Professionnel, Novembre 2001. Les moteurs de recherche sur la voie de lintelligence , Le Monde, 06 Mars 2002. LE-learning fait encore peur aux entreprises franaises , Informatique Magazine, Avril 2002. Des normes de qualit pour les formations en ligne , La Tribune , 15 Avril 2002. . CARRE P. et CHARBONNIER, Optimiser les apprentissages informels , Actualit de formation permanente, n182, 2003.
CARRE P. et CHARBONNIER, Optimiser les apprentissages

informels , Actualit de formation permanente, n182, 2003.


CARRE P. et CHARBONNIER, Optimiser les apprentissages

informels , Actualit de formation permanente, n182, 2003. E-learning et Knowledge : un mariage de raison , dossier, Rendezvous sous le Prau, n 23, Juin 2002.

WEBOGRAPHIE :

*Enqute 01 net. La conduite dune dmarche e-learning est vrai projet dentreprise . * Benoit J. , La perriere T., Une communaut de pratique en rseau , CEFRIO, http://www.cefrio.qc.ac/franais. * E-learning : Constat dun chec et avenir radieux ! , http://www.education.fr. * Margaret DRISCOLL, IBM (Mnud span solution) , http://www.IBM.com/mnudspan. * Charlotte PARIN, Miche REMIZE, Vers le co-apprentissage , http://www.archimag.com/htm/143dossier143-1.html * Dominique DESCROIX, PDC de Polynova Systme, Rapport final : Elearning , USA/Canada , http://www.cghi/thme/ger/Elearninghtml/Rapport-final/sp.html. * La conduite dune dmarche e-learning est un vrai projet dentreprise , Enqut 01.net. http://www.01.net.com/outils/imprime.php?article2044d * Russir votre formation en r-learning , Agnes le Gonidec, le Journal du Management, http://www.Management.journaldunet.com/05/05/10107conseilsformation.shtmt. * Quelques repres historiques : du cours par correspondance au elearning , http://www.cueep.Univ-LILLE1.fr/fad/Histoire.htm. * Du e-learning au management de savoirs , Jean VEBERSFELD (universit pierre et mariecurie) , http://www.Unishma.gsso.fr/veberfeld.htm * Euro-tlwork : Report on telework and vacationnal Training-distance or e-learning for remote Workers , par Nicole TURBE, Suetenus. http://www.telework-mirti.org/reports/sun-FRFR.htm * Le stage en e-formation, prsent par ANEMA.2005. http://www.anema-formation.frelearning/index.htm * Les PME de 100 200 salariet le e-learning , tude ralise par IFOP. htpp://www.ifop.com/europe/sondages/opinion/e.learning.asp Communaut de pratique : un partage de connaissances idal, JDNet Solution, 06/01/2003 , http://solution,journaldunet.com/0301/030106tcao.shtml Nathalie RYSER, Le Knowlege management : repres et mise en place dun projet , http://www.formagora.com

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION GENERALE .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .. .

04 09 10

CHAPITRE I : LENTREPRISE FACE A DE NOUVEAUX DEFIS . . . . Introduction : . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SECTION 1 : LES GRANDES TENDANCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1- La mondialisation ( fusion, globalisation , dlocalisation , fusion ) . . . . . 11 2- Capitalisation du savoir-faire ( pnurie des comptences ) . . . . . . . . . . . . . .. . 15 - Dpart de baby-boomer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . ........... 15 - Dficit des diplms dans certaine filires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 17 3- Les transformations du travail et de la formation sous leffet des T.I.C. .. 18 4- Lvolution des valeurs et des demandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . 20 SECTION 2 : LA FOFRMATION : UN FACTEUR CLE DE SUCCES DANS LENTREPRISE . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . . 22 1- Dfinition de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2- Les objectifs de la formation et ses principaux avantages. . . . . . . . . . . . . . . ... 23 2.1- Les objectifs de la formation. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . .. .. .. . ... .. . .. .. . 23 2.2 c- Les divers classifications en terme dobjectifs de la formation . .. 25 - Les principaux objectifs de la formation selon SEKIOU . . . . . . ... . 25 - La classification des objectifs selon CHARLES VINCENT .. . . .. 26 - La classification selon TALBOT et ELLIS OPEREN . . . . .. .. . .. .. . 27 3- Les avantages de la formation pour lorganisation et lindividu .. ... .. .. . .. .. 30 3.1- Les avantages de la formation pour lentreprise . .. ... ... ... ... . ... .. . . . . . . 30 3.2- Les avantages de la formation pour lindividu . .. ... ... ... ... ... ... .. . . . . . . 31 3.3- Les avantages de la formation sur le plan des relations interpersonnelles.. . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .32 4-Les besoins de la formation aujourdhui .. .. .. .. .. .. .. .. ... .... ... ... ... .. .. . 32 Conclusion : L apprentissage et la formation des outils davenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 CHAPITRE II : LE E-LEARNING : LA FORMATION ET LES T.I.C. .... 36 Introduction : . . . ............ ... .............................. . ......... . . . .. .... ... ... ... .. .. 37 Section 1 Concepts de base du E-L. .......................... . ................................... 38 1- Dfinition du E-L. .......................... . ................................................. 38. 2- Les diffrents types de dispositifs de E-L. .......................... . ............. 39 2.1- Lauto-formation pure ou e-learning isol . .......................... . ...... .39 2.2- La formation tutoriale (tutore) distance ou e-learning avec tuteur 40
I

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

2.3- Le blended learning . .......................... . ................................ 40 3- Reglementation du E-learning. ( cas de la France ) . ........................... . 43 4- Les diffrents types denseignement et leur diffrences. ......................... 45
SECTION II : TYPOLOGIE ET CARACTERISTIQUES DES ACTIVITES EN E-LEARNING . .. . ............................................................... 48

1- Temps et apprentissage ; des activits en mode synchrone ou asynchrone 48 1.1- Mode asynchrone. .. . .......................... .. . ................................ ...48 1.2- Mode synchrone. .. . ................................ .. . ................................49 2- Apprentissage et espaces : Des activits dans diffrends lieux................. 50 2.1- La formation sur le lieu de travail. .. . ............................................. 50. 2.2- Des locaux ddis la e-formation .. . .............................................. 50 2.3- Des espaces hors de lentreprise. .. . ............................................... 51 2.4- Se former distance de lentreprise. .. . ................................... 51 2.5- Se former chez soi . .. . ................................ .. ............................... 51 3- Le rapport laction en e-learning .. . ................................ ............ 52 4- Du formateur au e-formateur . .. . ................................ .. . .................... 53 4.1- Lvolution des rles . .. . ................................ .. . ........................53 4.2- Une diffrence essentielle de vision et de modalit .. . .......................54 4.3- Son rapport la connaissance .. . ................................ ..................... 54 4.4- Son rapport lapprenant. .. . ................................ .. . .................. 55 4.5- Son rapport au groupe . .. . ................................ .. . .......................55 4.6- Son rapport lorganisation de la formation .. . ............................... 56
SECTION III : LES DIMENSIONS DU E-LEARNING .. . .............................. 58

1- La dimension pdagogique et psychologique ............................................... 59 1.1- Les principes pdagogiques du prsentiel application au e-l.................. 59 2- La dimension technologique ( informatique et rseau ) ................................ 63 2.1- Intranet ; rseau universel et simple ....................................................... 64 2.2- Principale plateformes du e-learning ..................................................... 68. 2.3- La cration des contenus ........................................ ................................ 75 2.4- Les fonctionnalits complmentaires. ......................................................76. 3- La dimension conomique et lgale ........................................ .......................80 3.1- Structure des cots en formation traditionnelle et en e-learning............. 80 3.2- Le calcul de retour sur investissement . .................................................. 81. - Principes de base pour une mthodologie de calcul de R.O.I................ 82 3.3- Limputabilit des dpenses de e-formation........................................... 87 4- La dimension organisationnelle et laccompagnement du changement...... 88 4.1- Le changement et le fait de celui qui change .........................................89 4.2- Le changement : une pression externe lorganisation ........................ 89 5- Les avantages et les contrazintes du e-learning.............................................. 90 Conclusion : E-learning : les dfis relever ........................................................... 95

II

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

CHAPITRE III : KNOWLEDGE MANAGEMENT ET E-LEARNING........ 97 Introduction .......................................................................................................... 98


SECTION I : CARACTERISTIQUES DONDAMENTALES DU E-LEARNING. ............ 99

1- Dfinition du K.M.......................................................................................... 99 2- La place de la gestion des comptences..........................................................100 2. 1.- -Dfinition de la gestion des comptences ............................................100 2. 2. - La place de la gestion des comptences................................................102 .- Les chanes de valeur de linformation et de la construction des comptences ..................................................................................... 104 3- Les diffrentes tapes du K.M.........................................................................107 - Les systmes du K.M. en volution .................................................. 108 4 - Les systmes informatiss qui permettent la mise en uvre du K.M. (outils informatiss ) ............................................................................................... 110
SECTION II : PROJET SUR LES PROBLEMATIQUES DE CONVERGENCE ENTRE K.M./E-L................................................................................................................119

1- Le but du projet ............................................................................................119 2- La dmarche du projet ..................................................................................121 2.1- Les acteurs du projet ...............................................................................121 2.2- La mise en uvre ..................................................................................126 2.3- Lorganisation .......................................................................................131 3- Freins et raisons ............................................................................................132 4- Les facteurs cls de succs. .........................................................................135 4.1- Pour un management russi , mobiliser les hommes ..........................136 4.2- Les facteurs mthodologiques du succs ............................................137 4.3- Les facteurs technologiques, les outils ................................................137 Conclusion : Convergences entre le K.M. et le E-L enjeux et gains .....................138 CHAPITRE IV : LE E-LEARNING DANS LA STRATEGIE GLOBALE DE LENTREPRISE ..............................................................140 Introduction ......................................................................................................... 141
SECTION I : E-LEARNING COMME DECISION STRATEGIQUE.. . .......................142

1- E-learning comme dcision stratgique ...................................................142 1.1- Une dcision stratgique ................................................................142 1.2- Une source davantages concurrentiel............................................142 2- Les domaines dapplication du e-learning expriences.........................143 2.1- A qui sadresse le e-learning ?.......................................................144 2.2- E-learning outil de gestion des comptences ................................145 2.3- Les contenus e-learning ...............................................................145 3- Le e-learning , une motivation autour de la gestion des comptences .....148 4- Trois enjeux pour lentreprise ..................................................................150
III

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

SECTION I : E-LEARNING ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES.. . ........... 151

1.- Typologie des dispositifs ....................................................................... 151 2. - Les processus permanents ..................................................................... 151 2.1- Le plan de formation : maintenir et dvelopper les comptences des salaris dans la dure ............................................................. 153 2. 2. - Les formations permanentes aux postes de travail .....................155 3. - Les processus ponctuelles se traduisant sous forme de projet ............... 160 3.1- Les actions de formation pour accompagner des grands projets ..160 3.2- Les partages de pratique au sein dquipes projets ......................161 3.3- Les plans individuels de formation ..............................................161
SECTION II: LES CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES.DU E-LEARNING.............................................................................................. 163

1. Une administration rigoureuse .............................................................. 163 2. Organisation du tuteur du e-learning .................................................... 165 2. 1. Le tuteur crateur de convivialit ............................................ 165 2. 2. La relation avec la gestion des connaissances ......................... 166 2. 3. Dpendance hirarchique ........................................................ 166 3. Lapprenant .......................................................................................... 167 3. 1. Les ractions des apprennants dans ce nouvel environnement. 168 4. Responsable de la fgormation............................................................... 169 5. Responsable informatique .................................................................... 170 6. Responsable du service...........................................................................170 Conclusion ...( e-learning : opportunit pour le reingeneering de la formation)..............................................................................171 CHAPITRE V : DEMARCHES ET ETUDES DE CAS DE PROJET E-LEARNING ..........................................................................172 Introduction .................................................................................................. 173
SECTION I : DEMARCHES ET NORMES DUN PROJET E-LEARNING.................174

1. Normes et standards............................................................................... 174 a. / Objectif de la normalisation .................................................... 174 - Les normes actuelles. ...................................................... 174 b / Les standards ......................................................................... 175 - Internet et ses protocoles ............. .....................................175 - Les langages.......................................................................176 - Les navigateurs ................................................................. 176 c./ Caractristiques su poste de lapprenant..................................176 2. Dmarches dun projet e-learning en entreprise.................................... 179 a./ Structure de vie dun projet.................... ................................179 b./ Principales tapes du projet e-learning.................................... 180 c./ Les Ingrdients de russite dun projet. ...................................189 d./ Les principaux facteurs dchec ..............................................191

IV

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

SECTION II : LE E-LEARNING..DANS LE MONDE .........................................................193

1. / - E-learning en France ............................................................................193 2. /- E-Learning aux Etats-Unis. ...................................................................197 3. / - Limites culturelles et opportunits fonctioonnelles. ........................... 199 4. /- Perspectives dvolution du e-learning. ............................................... 200
SECTION III : ETUDES DE CAS ..........................................................................................202

1. / - Cas de KODDAK................................................................................. 202 2. / - Cas SIEMENS Canada .........................................................................207 3. / - Enqute : Les entreprises et les e-formations en France. .....................213 Conclusion : Avis dexperts ............................................................. ....................223 CONCLUSION GENERALE ............................................................................ . 225 Bibliographie :............. Liste des tableaux......... Liste des graphes......... Liste des Schmas ...... Glossaire .....................

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE .. . . . . . . . . .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 04

CHAPITRE I : LENTREPRISE FACE A DE NOUVEAUX DEFIS . . . . . 09 Introduction : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10


SECTION I : LES GRANDES TENDANCES . . . . ................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 22 34

SECTION II: LA FOFRMATION : UN FACTEUR CLE DE SUCCES DANS


LENTREPRISE . .. ..... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .

Conclusion : Lapprentissage et la formation des outils davenir . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE II : LE E-LEARNING : LA FORMATION ET LES T.I.C. .... 36 Introduction : . . . ............ ... .............................. . ......... . . . .. .... ... ... ... .. .. 37 SECTION I : CONCEPTS DE BASE DU E-LEARNING .......................................... 38
SECTION II : TYPOLOGIE ET CARACTERISTIQUES DES ACTIVITES EN E-LEARNING . .. . ...................................................................................... 48 SECTION III : LES DIMENSIONS DU E-LEARNING .. . ................................................... 58

Conclusion : E-learning : les dfis relever ........................................................... 95 CHAPITRE III : KNOWLEDGE MANAGEMENT ET E-LEARNING......... 97 Introduction ........................................................................................................... 98
SECTION I : CARACTERISTIQUES DONDAMENTALES DU E-LEARNING. ............. 99 SECTION II : PROJET SUR LES PROBLEMATIQUES DE CONVERGENCE ENTRE K.M./E-L................................................................................................................119

Conclusion : Convergences entre le K.M. et le E-L enjeux et gains .....................138 CHAPITRE IV : LE E-LEARNING DANS LA STRATEGIE GLOBALE DE LENTREPRISE ..............................................................140 Introduction ......................................................................................................... 141
SECTION I : E-LEARNING COMME DECISION STRATEGIQUE.. .. .......................142 SECTION II : E-LEARNING ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES.. . ........... 151 SECTION III: LES CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES.DU E-LEARNING.............................................................................................. 163

Conclusion ...( e-learning : opportunit pour le reingeneering de la formation).....171 CHAPITRE V : DEMARCHES ET ETUDES DE CAS DE PROJET E-LEARNING ..........................................................................172 Introduction .................................................................................................. 173
SECTION I : DEMARCHES ET NORMES DUN PROJET E-LEARNING.................174 SECTION II : LE E-LEARNING..DANS LE MONDE .....................................................193 SECTION III : ETUDES DE CAS ......................................................................................202

Conclusion : Avis dexperts ............................................................. ....................223 CONCLUSION GENERALE ............................................................................ . 225


VI

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

LISTE DES TABLEAUX

N IntItul Tableau 01 De la salle de classe au e-learning : quatre formules complmentaires 02 Modles de e-formation 03 Comparaisons des diffrents types du e- learning 04 Comparaison de la formation traditionnelle et du e-learning. 05 les diffrents types denseignement 06 Point forts et points faibles des diffrents types denseignement 07 Outils du e-learning 08 Fournisseur de plate-forme 09 Fournisseurs de contenu 10 Portail de formation en ligne 11 Principales plates formes et principaux portail et prestatires 12 Deux modles conomiques radicalement diffrents 13 Avantages du e-learning 14 De la base de connaissance au e-learning 15 Mtier du KM et mtier de e-learning 16 Les tapes des actions mise en uvre 17 Les populations du e-learning 18 Diffrents types de projet e-learning 19 PROCEDURE DE SUIVI DE LAPPRENANT 20 LE RATTACHEMENT HIERARCHIQUE DU TUTEUR 21 Structure de vie dun projet

n / page 41 41 42 43 46 47 67 68 71 71 77 86 92 116 125 127 145 152 164 167 180

VII

Le Rle du E-Learning dans le Dveloppement des Comptences en Entreprise.

LISTE DES GRAPHES


N Graphe 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Intitul Age moyen des dparts la retraite en France Nombre de dparts en retraite des cadres dici 2010 de diplms de cycles scientifiques en France Cot par apprenant par an en $ Rpartition thmatique des contenus e-learning Bnfices attendus dune solution e-learning Le recours la e-formation en fonction de la taille des entreprises La progression de la e-formation entre 1995 et 2002 March du e-learning aux Etats-Unis Evolution du march du e-learning en France (en milliard F.) Evolution du march du e-learning aux E-U (en milliard $) n / page 16 16 17 18 146 149 195 195 198 200 200

LISTE DES SCHEMAS


N Schmas 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Intitul Le e-learning au cur du libre change Les quatre dimensions du e-learning Organisation des ressources Les diffrentes fonctions des plates-formes La transformation des donnes en information La mise en uvre de la gestion des connaissances Le cycle du Knowledge Management E-Formation et K.M Fonctionnement dun E.I.S. Principe dun Datawarehouse Principes dun systme expert Processus continue type plan de formation pluriannuel Processus continu sur poste de travail (fixe ou nomade) Processus projet, accompagnement dun projet de changement Processus projet dveloppement dynamique des comptences Les outils qualit pour le e-learning Les tapes du projet e-learning Architecture rseau n / page 14 58 66 75 104 108 109 110 111 113 115 154 156 160 161 178 181 184

VIII