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Avant propos

Ce travail essaie de mettre la lumire sur la notion de la qualit au sein d'une entreprise sous d'eux volets classiques, le premier volet consiste prsenter la qualit en tant que mode de management, et le deuxime essaie de prsenter la qualit en tant qu'un ensemble d'outils et de mthodes qui permettent aux entreprises de progresser dans la maitrise de la conception des produits nouveaux et dans la maitrise des procds de fabrication.

Introduction

Le thme de la qualit est largement explor par le monde de lentreprise. Il est mme lun des plus tudis durant les dernires annes. La qualit constitue un lment cl de la diffrenciation pour sduire et fidliser le client dans les secteurs fortement concurrentiels. C'est un moyen d'amliorer la comptitivit et d'augmenter les profits, surtout dans un environnement o l'innovation est faible et o les produits sont facilement imitables. Lhistoire rcente de la qualit montre que la notion da la qualit voluer au fil du temps d'une simple vrification de la conformit d'un produit au management d'entreprise, Citons titre dexemple les normes de la srie ISO 9000, rfrences sous le titre gnrique de Systmes de management de la qualit . Toute dmarche qualit peut se dcliner de l'entreprise au poste de travail et ce par des outils et des mthodes en vue de dployer et d'animer la qualit au quotidien. Au terme de ce dossier la qualit sera prsente en tant que mode de management puis une liste non exhaustive des outils de qualit seront tudis.

Partie I : le management par la qualit

1. Introduction la qualit 2. Dmarche qualit 3. Mise en place d'une dmarche qualit 4. Organisation qualit 5. Principes de management par la qualit 6. Management par les processus

1. Introduction la qualit
1.1 Dfinition de la Qualit

Il existe de nombreuses dfinitions de la qualit. Au point de vu industriel, la qualit est une cible dont les critres sont prcisment fixs. La qualit industrielle est le rsultat d'un processus de production qui toutes ses tapes (conception, mise en uvre, contrle, amlioration) obit un "cahier des charges " permettant d'atteindre et de matriser le niveau souhait. La norme ISO 9000:2000 la dfinit comme ceci : Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences. Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes :

La qualit externe: correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de la qualit externe sont les clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarche passe ainsi par une ncessaire coute des clients mais doit permettre galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par les bnficiaires.

La qualit interne: correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe gnralement par une tape d'identification et de formalisation des processus internes raliss grce une dmarche participative. L'objet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux Clients, avec des

processus matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit. Il est possible d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre cot, mais, l'inverse, plus on

souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent ! (2004 par Jean-Franois
PILLOU.)

Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur priv, il ne s'agit pas tant de rpondre de manire exhaustive aux attentes des Clients (Zro dfaut) que d'y rpondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualit permet notamment de rendre compte d'un usage matris des fonds publics pour fournir un service adapt aux attentes des citoyens. L'oppos de la qualit, nomm non-qualit, possde galement un cot. En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la non-qualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titre d'illustration, raliser nouveau un produit dfectueux cotera au final plus du double du prix de production du Produit initial s'il avait t ralis correctement. Qui plus est, la diffrence de prix sera moins grande si le dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port, etc.). Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.

1.2.

Notion d'amlioration permanente

L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. KAIZEN du japonais KAI et ZEN, qui signifie amlioration. Dans les annes 1950, lingnieur Taiichi Ohno dveloppe le juste temps chez Toyota et jette les bases du KAIZEN qui, lorigine, relve de lquipe managriale. Le concept volue ensuite, aboutissant au Kaizen dquipe. Les travailleurs rflchissent aux amliorations apporter leurs activits, puis se donnent un plan daction pour le raliser. Dans ce

cas le Kaizen se dfinit plutt comme un outil que comme une mthode damlioration continue. LEAN THINKING cinq principes noncs par les amricains Jim Womack et Dan Jones dans leur livre The machine that can change the world permettent dorganiser de manire structure llimination du gaspillage et lamlioration des performances. Ces principes sappliquent aussi titre prventif lors du dveloppement de produits, de processus et dactivits. Cest le pendant amricain de la mthode KAIZEN. 1.3. Assurance qualit

Lassurance qualit cest lensemble des actions entreprises pour garantir aux acteurs externes (clients, distributeurs, partenaires) un niveau de qualit. Dans le cadre de la normalisation ce niveau est gnralement attest par une norme ISO de la "famille" ISO 9000. La norme 8402-94 donne la dfinition suivante : "Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit". L'assurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de l'entreprise. Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance qualit, rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise. La certification qualit est une procdure par laquelle un industriel ou prestataire de service obtient dun organisme certificateur tiers indpendant lattestation du respect dune norme de qualit. La certification autorise gnralement lutilisation dun label qui atteste de la qualit de son produit ou service auprs du consommateur.

Les procdures de certification et les organismes certificateurs homologus varient selon les normes. Lorganisme certificateur sassure gnralement par un audit initial, puis par des contrles priodiques de la conformit des procdures et produits au rfrentiel de qualit concern. . Parmi les principales certifications citons notamment :

La famille ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011); EFQM (European Foundation for Quality Management).

Depuis quelques annes la qualit adresse galement les problmes rglementaires de scurit, d'hygine ou de protection de l'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certifications spcifiques ont vu le jour. 1.4. Management par la qualit totale

La Qualit Totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la qualit dont lobjectif est lobtention dune trs large mobilisation et implication de toute lentreprise pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les lments de sorties. Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.

2. Dmarche qualit
La dmarche qualit est une technique de management et daide la dcision mis en uvre par les organismes privs et publics qui permet danalyser, de mettre en uvre et damliorer de manire continue lorganisation interne et les processus mtiers qui concourent la ralisation des produits et services et dont lobjectif est daboutir la satisfaction des clients ou des usagers au regard de leurs exigences et leurs attentes. La dmarche qualit met en uvre dune part, un certain nombre de techniques danalyses qui permettent de dceler et rsoudre les problmes dorganisation et dautre part, elle dtermine les standards du savoir faire de lorganisme dans un manuel de management de la qualit (MMQ) qui constitue un rfrentiel pour tous les acteurs internes et externes. La mise en uvre et

lamlioration du MMQ, rgulirement mis jour, implique tous les acteurs de lorganisme depuis la direction jusquau niveau oprationnel.

3. Mise en place d'une dmarche qualit


L'amlioration de la qualit (rduction des non-qualits et amlioration des processus de travail) dans une entreprise demande une rflexion associant la direction et l'ensemble du personnel afin de dfinir des objectives qualits atteignables et accepts de tous. On appelle politique qualit les orientations et objectifs gnraux de qualit exprims par la direction et formaliss dans un document crit. Elle: Est suffisamment claire pour lensemble de leffectif comprend la satisfaction aux exigences des clients et lamlioration permanente du systme de management de la qualit indique que les objectifs qui en dcoulent sont dfinis et examins en revue de direction est assimile par lensemble du personnel grce la proximit qui unit la direction et le personnel est examine en revue de direction ainsi que dans la boucle qualit

Le terme dmarche qualit dsigne l'approche et l'organisation oprationnelles afin d'atteindre les objectifs fixs par la politique qualit. Avant toute chose il est ncessaire d'tablir un tat des lieux de l'organisation permettant de prciser son organisation et explicitant le projet d'entreprise :

Objectifs gnraux de l'entreprise Organisation gnrale et responsabilits A cette occasion une nouvelle structuration prenant en compte l'organisation

qualit peut tre dfinie. Le bouleversement des organisations permet de recentrer l'entreprise sur son cur de mtier et sur ses objectifs et constitue un moyen permettant d'adoucir la rticence au changement. Dans la mesure o la qualit a pour objet la satisfaction des bnficiaires, un travail global de dfinition des bnficiaires est indispensable.

La mise en place d'une dmarche qualit dmarre ncessairement par une implication de la hirarchie au plus haut niveau car une dmarche qualit se traduit souvent par des modifications organisationnelles. La rdaction d'une lettre d'engagement signe par la direction permet ainsi de prenniser la dmarche et de lgitimiser un responsable qualit dans la mise en uvre d'actions oprationnelles. Une dmarche qualit s'articule autour de plans d'actions successifs permettant de reprer et de formaliser des objectifs court terme et les moyens de les atteindre. La mise en place d'une dmarche qualit est avant tout la mise en place d'un nouvel tat d'esprit dans l'entreprise, partag par tout le personnel. A ce titre la russite du projet tient en grande partie la communication qui en est faite. Ainsi une campagne de communication permettra au personnel de connatre les actions engages et de se positionner dans le projet d'entreprise. (Franois PILLOU, 2004) 1.2. Engagement formalis de la Direction

L'engagement formalis de la Direction se traduit gnralement par une lettre crite (appele habituellement lettre d'engagement) rcapitulant les grands objectifs poursuivis par la Direction. Cette lettre, souvent considre comme une simple dclaration d'intention sans utilit, est en ralit d'une utilit extrme dans la mesure o elle permet de prenniser l'ensemble de la dmarche et d'affirmer l'importance que la Direction accorde la dmarche ainsi engage. 1.3. Plan d'action qualit

La rdaction d'un plan d'action qualit doit ncessairement tre ralis via une dmarche participative associant l'ensemble du personnel, ainsi que le management intermdiaire. Chaque plan d'action est un projet part entire avec un tat initial, un tat atteindre, en un temps donn, avec des moyens prvus et selon un planning rigoureux. Ainsi, afin de pouvoir estimer l'atteinte des objectifs atteints par chaque plan d'action, un certain nombre d'indicateurs devront tre dfinis et seront prsents dans un tableau de bord au cours des runions du comit qualit.

2. Organisation qualit
La mise en place d'une dmarche qualit est un projet d'entreprise global mobilisant l'ensemble du personnel. Il est ainsi ncessaire de dfinir une organisation qualit s'intgrant dans l'existant et s'articulant avec l'organisation existante. Ainsi un responsable qualit (galement conseiller qualit ou directeur

qualit selon la taille de l'entreprise) doit ncessairement tre dsigner afin de piloter les actions qualit mises en uvre dans l'entreprise. Selon l'importance de l'organisation il pourra tre assist d'une quipe : la cellule qualit (ou service qualit). Pour autant la mise en place de la dmarche qualit ne doit pas reposer sur les seules paules du responsable qualit et de son ventuelle quipe : il s'agit de l'affaire de tous. Un comit qualit prsid par la direction, et compos du responsable qualit ainsi que des responsables de l'entreprise doit tre cr afin de rendre compte des rsultats en matire de qualit et d'impliquer l'ensemble de l'entreprise dans leur amlioration. Le comit qualit doit tre finement articul avec le comit de direction, afin d'viter que les seules dcisions importantes soient prises dans les runions du comit de direction. Chaque service ou bureau est responsable de la mise en uvre des orientations qualit son niveau. Idalement un correspondant qualit sera nomm au niveau de chacune de ces entits, en concertation avec le responsable qualit, afin de marquer une articulation forte avec le service qualit de l'entreprise.

3. Principes de management par la qualit


Les principes de management par la qualit introduits dans la norme ISO 9004/2000 dfinissent un cadre de rfrence permettant aux organisations d'amliorer leurs performances. Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'exprience d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au niveau international.

La norme ISO 9004:2000 dfinit huit principes fondateurs constituant des rgles et conseils destins les organisations amliorer de faon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients (bnficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des diffrentes parties prenantes. Les 8 principes de management par la qualit sont les suivants : 3.1. Organisme l'coute du client

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils rpondent aux exigences des clients et qu'ils s'efforcent de dpasser leurs attentes. L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en uvre un mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les risques.

3.2.

Leadership

Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme. L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance.

3.3.

Implication du personnel

Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation. Il

s'agit de faire comprendre tous les personnels de l'organisme leur rle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan de formation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer aux employs de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de buts personnels atteindre et donc changer avec les autres son exprience et ses connaissances.

3.4.

Approche processus

Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont gres comme des processus. Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettant d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manire de laquelle il peut tre amlior afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise.

3.5.

Management par approche systme

Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un objectif donn permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience de l'organisation. L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour ce faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un systme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information des acteurs ncessaires pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche.

3.6.

Amlioration continue

L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation. Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en uvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est important en particulier de savoir reprer les amliorations et de les faire connatre auprs de tous.

3.7.

Approche factuelle pour la prise de dcision

Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles. Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties prenantes de comprendre la manire dont les dcisions sont prises.

3.8.

Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

Une organisation et ses fournisseurs sont interdpendants et une relation mutuellement bnfique amliore leur capacit crer de la valeur. Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour ceci, il est ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations et d'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqu d'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global.

8. Management par les processus


8.1. Notion de processus

Le modle de processus consiste concevoir l'objectif de l'entreprise comme tant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modlise comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service. A partir de ces lments, un processus se dfinit comme suit : Une activit ou un ensemble d'activits qui utilise des ressources pour convertir des lments d'entre en lments de sortie possdant une valeur ajoute. L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors reprer les diffrentes chanes d'activit concourant un objectif commun. 8.2. Types de processus La document FD X 50-176 publi par l'AFNOR en Juin 2000 dtaille l'approche processus et dfinit 3 familles de processus :

Les processus de ralisation correspondant la ralisation du produit ou du service et correspondant ainsi l'activit mtier de l'organisation.

Les processus de support (appels galement processus de soutien) reprsentent une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont gnralement transparents pour le client (bnficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financire, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.

Les processus

de

management (appels

parfois processus

de

pilotage)

correspondent la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en uvre pour atteindre ses objectifs. 8.3. Management par les processus L'objectif du management par les processus est de dcomposer l'activit en processus et de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise.

Ainsi, une dmarche de management par les processus doit ncessairement passer par les tapes suivantes :

Dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de l'entreprise, Analyse des processus existants dans l'entreprise, Identification, pour chaque processus, des lments entrants et des produits de sortie,

Dtermination des interactions entre les processus, Formalisation de critres de performances (indicateurs de performances) pour chaque processus,

Mesure des performances des processus actuels, Suggestion de modification des processus existants, Proposition de nouveaux processus, Dploiement et mise en uvre des propositions de modification, Mesure des nouvelles performances.

Partie II: les outils de la qualit

1. Outils de rsolution de problme 2. Outils de l'analyse de risque 3. Autres Outils qualit 4. Approche Six Sigma

Comme nous avons pu le constater dans la partie prcdente, la qualit en production demande une organisation rigoureuse base sur un modle. Cependant, le systme qualit nest pas suffisant pour obtenir seul des produits de bonne qualit. Il faut galement des outils, souvent trs simples, connus de tous, qui permettent la rsolution des problmes quotidiens de lentreprise. Nous prsenterons dans cette partie les outils de base de la rsolution de problmes qui facilitent le travail de groupe et qui sont indispensables tous les groupes de progrs. Ces outils doivent naturellement tre complts par dautres outils plus sophistiqus tels que les plans dexpriences, lAMDEC pour donner toute leur efficacit. Dune faon plus globale, la mise en place des mthodes de rsolution de problme doit tre intgre dans une approche globale de la performance industrielle telle que Six Sigma qui sera prsente ultrieurement dans ce dossier.

1. Outils de rsolution de problme


1.1 Les sept outils de base 1.1.1 Les objectifs de sept outils de base

Lobjectif principal tait de donner un nombre limit doutils de rsolution de problmes lensemble du personnel. Ces sept outils sont la base du travail de groupe. Connus de tous dans lentreprise, ils forment les fondations dune culture dentreprise pour lapproche formelle dune solution. Ils sont longtemps appels les sept outils des cercles de qualit . Leur objectif est de rsoudre facilement la plupart des petits problmes de production. Ces outils sont souvent anciens. Loriginalit de la prsentation en sept outils est den montrer lunit et de solliciter leur utilisation dans un cadre de production. Il existe plusieurs variantes dans lidentification des sept outils de base, gnralement on trouve : la feuille de relevs Le diagramme en arte de poisson le diagramme de concentration de dfauts lhistogramme le diagramme de corrlation le diagramme de Pareto la carte de contrle

Ces outils ont pour but de donner des moyens simples tous les membres de lentreprise pour rsoudre les problmes. pouvoir tre utiliss par lensemble du personnel de lentreprise. tre adapts au travail de groupe, car ils sont visuels et consensuels.

Autre ces sept outils de base La mthode du QQOQCP et le diagramme d'affinit seront dvelopps comme des outils efficaces dans la rsolution des problmes.

1.2. Mthode du QQOQCP Outil qualit trs efficace pour cerner le plus compltement possible un problme, une cause, une situation donne. Trs utile aussi dans le travail de

rdaction des procdures. Son nom vient des questions auxquelles on doit rpondre: - Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration, nature,..) - Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification) - O ? : O cela se produit-il ? - Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.) - Comment ? : Comment procde-t-on ? (matriel, matires, mthode) - Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ? - Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ? 1.3. Le diagramme d'affinit Le diagramme d'affinit est une mthode descriptive d'une problmatique qui peut tre utilise par exemple lors d'une rsolution de problmes, une analyse fonctionnelle, une analyse de dfaillance. Cette mthode repose sur l'association progressive d'ides et leur regroupement par thme. Elle peut aussi tre appele " Mthode KJ " du nom de son auteur Kawakita Jiro. Ce diagramme va surtout tre utilis pour des problmes complexes et sans rponse vidente. Le diagramme d'affinit est une mthode crative qui permet d'analyser des informations obtenues par remue-mninges, discussions, sondages. Il permet de dterminer les affinits partir de l'exercice et non pas l'avance comme avec certaines mthodes (Ishikawa, ou diagramme d'arte de poisson). Il peut tre, par exemple, utilis diffrents moments d'une rsolution de problme : lors de l'identification du problme, de la recherche des causes possibles ou encore de la gnration d'ides de solutions. L'important, par cette mthode, est de faire appel l'intuition et la crativit du groupe de travail en favorisant l'coute de l'ensemble des intervenants. Plusieurs tapes sont ncessaires pour la ralisation de ce diagramme :

1- Spcifier le thme et l'objectif de l'analyse et prciser l'ensemble de ses caractristiques, si besoin par brainstorming. 2- Par brainstorming, chercher toutes les ides qui peuvent tre relies au thme dfini. (Caractristiques, causes du problme); crire chaque ide de manire prcise sur un post-it. 3- Coller les fiches en vrac 4- Chercher des points communs entre les fiches pour les regrouper en 5 10 catgories. Le but est de dgager des liens logiques entre certaines fiches. 5- Vrifier les points communs des fiches dans une mme catgorie. 6- Pour chaque catgorie, rdiger ensuite une carte d'affinit qui rsumera les principales caractristiques du groupe Cette mthode est une tape dans un rsonnement plus global. Par exemple, dans une mthode de rsolution de problme, elle doit ensuite tre associe une stratgie de solution et un plan d'action afin de rsoudre le problme et empcher la rcurrence du dysfonctionnement.

2. Outils de l'analyse de risque


2.1. AMDEC: Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit Lorigine de cette mthode remonte aux annes 1950 aux tats-Unis. Cependant, la vritable mise en application en Europe un niveau important na dbut que dans les annes 80. Ce sont principalement les constructeurs automobiles qui ont permis le dveloppement de cette technique en Europe en raison de leur puissance dachat auprs des sous-traitants et par leurs exigences en matire de qualit. Aujourdhui, cette mthode est largement rpandue dans tous les secteurs dactivit, et pour toutes les tailles de socits. Autrefois centre sur les produits manufacturs, on la retrouve aujourdhui dans de nombreuses entreprises de services pour valider un produit immatriel. Le principe de base de lAMDEC est de raliser une tude fonde sur le travail de groupe, destine mettre en vidence

le plus tt possible les dfaillances potentielles sous-jacentes dune tude. La notion dtude dans une AMDEC peut tre trs large, ce peut tre la conception dun produit, un processus de production ou lorganisation dun service. En sappuyant sur les comptences de lentreprise, lAMDEC propose de raliser une revue de projet dont le but est de dterminer sur le papier les risques de dfaillances encourus si on lance le projet dans ltat. Pour cela, on cherchera : identifier les causes de dfaillances ; identifier leurs effets ; hirarchiser les dfaillances par une notation ; apporter des actions correctives en prvention.

2.2 Le HACCP Le mot "HACCP" est une abrviation en anglais de Hazard Analysis Critical Control Point se traduisant en franais par "Analyse des dangers - Points critiques pour leur matrise" Le systme HACCP complet permet de grer la scurit et la qualit de toutes les denres alimentaires. Il est considr comme l'un des meilleurs outils permettant de matriser les dangers associs l'ensemble des secteurs de la transformation d'aliments ou de boissons, la distribution, la vente, la restauration et ce, un moment o il est ncessaire de fournir au consommateur des produits irrprochables, vitant ainsi tout effet ngatif sur sa sant. L'HACCP est un systme prventif de matrise qui vise donc garantir la scurit des aliments. Ce systme comporte trois grandes phases: - Connaissance parfaite du produit alimentaire; - Analyse des dangers, dfinir des points critiques et les limites admissibles, dans le contexte de l'tude d'un danger donn. - Vrification, documentation et adaptation permanente du systme qui permet d'utiliser la mthode comme un outil pour amliorer la qualit.

Les avantages du systme HACCP sont nombreux : - rpondre la rglementation. - rpondre aux exigences des clients. La grande distribution est de plus en plus sensible aux dangers et leur matrise et rclame ce type de dmarche - renforcer le systme d'Assurance Qualit. Quand il existe un systme qualit organis, l'HACCP peut y tre aisment intgr dans ce cadre, il fournit une mthodologie claire pour dvelopper un plan spcifique la scurit des produits alimentaires. - aider la conception de nouveaux produits alimentaires ou de nouveaux procds. L'HACCP peut aider apprhender et prvenir les risques lors de la conception de produits alimentaires ou de procds afin d'en matriser la scurit. Un audit devra ensuite tre men lors de la phase d'industrialisation, afin d'en assurer les incidences sur la matrise des dangers. Rpondre un problme ponctuel. L'HACCP peut tre utilis de faon efficace pour combattre des problmes ponctuels, mis en vidence en interne ou par des tiers. L'HACCP permet, par son analyse organise et systmatique, de retracer l'ensemble du processus et de dgager toutes les causes l'origine du problme. Enfin, elle permet de mettre en place une batterie de moyens adapts (dtermination des CCP, surveillance des CCP, actions prventives, actions correctives, surveillance du systme) orients vers la prvention des problmes. Cette dmarche doit permettre de raliser un vritable audit produit-processus

3.

Autres outils qualit

3.1. La roue de Deming La roue de Deming, est une illustration de la mthode qualit PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien William Edwards Deming.

La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service.

P = Plan : ce que l'on va faire D= Do: production C= Check: mesure, vrification A= Act: dcision amliorative, corrective La premire tape, Plan, consiste planifier la ralisation, par exemple l'criture du cahier des charges et l'tablissement d'un planning.

L'tape Do (de l'anglais "faire") est la construction, la ralisation, de l'uvre. Une fois acheve, on entame l'tape Check (de l'anglais "vrifier) qui consiste contrler que le travail (Do) correspond bien ce qui tait prvu (Plan). Cette tape utilise des moyens de contrle divers, tels qu'indicateurs de performance... Puis l'tape Act, consiste rechercher des points d'amliorations.

L'tape Act amnera un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. De plus, pour viter de "revenir en arrire", on reprsente une cale sous la roue qui l'empche de redescendre et qui symbolise par exemple un systme d'audits rguliers, ou un systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.

2. L'audit qualit L'audit qualit est l'examen mthodique et indpendant des mesures de qualit. L'audit est ncessaire l'assurance qualit, il ne suffit pas d'avoir un systme correct, il faut monter quelqu'un de comptent et indpendant que ce systme est correcte. L'auditeur est d'abord interne (cadre de l'entreprise, ingnieur qualit) puis externe (client qui veut vrifier, certificateur). C'est l'audit externe par un auditeur qui va autoriser l'mission d'un certificat, des audits priodiques sont refaits aprs obtention de certificat.

3. les procdures Une procdure est un document dcrivant une opration usuelle. On inclut en annexe du manuel qualit les procdures dcrivant dans le dtail les matires traiter, les mthodes utilises, les paramtres respecter, les limites de tolrances, les mesures correctives, les valeurs cibles admissibles, la nature et le rythme de contrles et prlvement, le nom des responsables. Les procdures sont vrifies par les acteurs eux mme (ouvrier, secrtaire), mises jour si besoin est. La dernire version est conserve et distribue, les autres sont dtruites. Chaque action sera enregistre avec le nom du responsable, la date et l'heure, et contresign avec une frquence prvue par le responsable de l'assurance qualit. Tous les documents seront archivs pendant une dure prvue l'avance, suffisante pour permettre le contrle lors des audits externes 4. les indicateurs Les indicateurs qualit constituent un lment incontournable dune politique qualit. En effet, les normes relatives au systme qualit prcisent, propos de la politique qualit, que la direction doit, en matire de qualit, dfinir sa politique, ses objectifs et son engagement. Elle doit assurer que cette politique est comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de lorganisation. Un indicateur de performance a pour objectif daider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat (Lorino, 2001). Un tel indicateur ne constitue pas une mesure objective. Pour Lorino (2001), il sagit dun construit, en relation avec les actions et les objectifs, qui peut prendre toute forme informationnelle. Un indicateur, pour cet auteur, doit donc avoir une double

pertinence : oprationnelle et stratgique. Dun point de vue oprationnel, lindicateur doit tre construit en fonction des actions. Dun point de vue stratgique, lindicateur doit correspondre un objectif et en mesurer latteinte ou le bon droulement. En ce sens, lindicateur de performance sinscrit bien dans le cadre du pilotage des organisations, dmarche qui sefforce de relier en permanence stratgie et action oprationnelle (Demeestre et al. 2001). Acteurs (Lorino, 2001). De fait, lon peut considrer que lindicateur de performance a une nature cognitive.

Approche Six Sigma


Six Sigma est certainement lapproche qui a le plus modifi le comportement qualit des entreprises ces dernires annes. Lapproche Six Sigma est une approche globale de lamlioration de la qualit du produit et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six Sigma apporte un accroissement de la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants : une diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de nonqualit une amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) de meilleures parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits. Cette approche globale se dcline de plusieurs faons. Six Sigma cest : une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client. un indicateur de performance permettant de savoir o se situe lentreprise en matire de qualit. une mthode de rsolution de problmes permettant de rduire la variabilit sur les produits. une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise. un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par projet.

2. Six sigma est un indicateur de performance: Six Sigma signifie un niveau de qualit que lon souhaite atteindre. Une qualit sera dautant plus grande que le nombre de sigma sera lev. Ainsi une qualit 3 sigma donnera 6.68 % de produits non conformes, une qualit Six sigma donnera 3,4 ppm (produits par million) de non conformes. Le but de la mthode Six Sigma est donc datteindre au moins le niveau Six Sigma donc avoir moins de 3,4 ppm comme taux de non conformit 3. Six sigma une mthode de maitrise de variabilit Pour obtenir les niveaux de capabilit exigs par Six Sigma, il est absolument ncessaire dutiliser des outils et plus particulirement des outils statistiques. Dans lapproche Six Sigma, tous les outils utiliss sont connus, il ny en a pas de nouveaux. Cest la structuration dans lutilisation des diffrents outils qui est intressante dans lapproche Six Sigma Six Sigma se dcline en six tapes DMAICS (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover/Amliorer, Contrler, Standardiser). En suivant scrupuleusement ces six tapes, un technicien qui nest pas un expert en statistique pourra avec un minimum de formation atteindre lobjectif de variabilit qui est fix. Pour passer d'une tape une autre il faudra valider au travers d'une revue le fait que les objectifs de l'tape ont bien t atteints. Cette revue est ralise conjointement par le responsable du projet et le responsable du dploiement de six sigma qui est lui-mme un responsable de l'entreprise 4. Six sigma une mthode d'organisation de comptence Le pilotage dune dmarche Six Sigma doit comme pour toutes autres activits avoir les quatre couches : stratgique, tactique, oprationnelle, conduite et suivi. Stratgique : la mise en place de Six Sigma doit partir dobjectifs en termes de cots, de performances internes, de satisfaction clients et de perception externe et enfin de parts de march et de positionnement vis vis de la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, il faut alimenter les moteurs du progrs en donnant une vision claire

sur la faon dont on veut que les choses avancent. Ces engagements sont forcment pris au niveau le plus haut de lentreprise en impliquant fortement les Champions. Tactique : le pilotage tactique consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services oprationnels. Il va consister faire les choix des chantiers Six Sigma qui mritent dtre dvelopps et donner les moyens aux quipes de conduire ces projets. Le Champion est fortement impliqu dans cette phase, assist du Black Belt pour le choix des chantiers.

Oprationnel : le pilotage oprationnel va principalement consister conduire les chantiers Six Sigma notamment par lutilisation de la dmarche DMAICS que nous avons dcrite. Le Black Belt est donc leader dans cette couche de pilotage, assist par les membres de son quipe, les Green Belt.

Conduite et suivi : cette couche trs applicative va consister appliquer les dcisions qui sortent de la dmarche DMAICS. Elle va impliquer tous les oprationnels du processus concern dont les Green Belt qui sont choisis notamment pour tre des oprationnels. NB: Le Black Belt ( ceinture noire ), chef d'quipe qui se consacre plein temps l'amlioration (conduite de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black Belts) et doit matriser la mthode dans son ensemble. Il est plus spcialis soit en DMAIC, soit en DFSS. Le Deployment Leader ou Champion (en France, directeur du dploiement ou plus souvent directeur du systme

d'excellence ), charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation, les budgets Le Green Belt ( ceinture verte ), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) la conduite de projets d'amlioration.

5. Six sigma un management par projet Six Sigma, au del dune mthode de rsolution de problme est un vritable outil de management de la qualit orient vers la qualit des produits. Pour russir il faut dpasser la mthode et inscrire les projets Six Sigma dans une stratgie dentreprise. Cest la dmultiplication des chantiers Six Sigma dans lentreprise qui permet dobtenir des gains cumuls significatifs, tant pour lentreprise que pour les clients. Pour grer cette multitude de chantiers, il faut galement une approche structure que fournit le management par projet. Laspect management par projets est dj trs marqu par la structure de la mthode: Six Sigma en six tapes. Le champion joue un rle prpondrant dans cette gestion par projet. En effet, il fixe un objectif, un planning, et value lavancement des travaux au travers de revues obligatoires pour valider le passage dune tape lautre. Tous les chantiers sont rpertoris, suivis et ont un impact valid sur les objectifs stratgiques de lentreprise. Laffectation des ressources est galement trs prsente dans le management de Six Sigma. Faire partie dun projet Six Sigma demande de la disponibilit qui doit tre gre au niveau du projet. Outre les ressources humaines, on doit galement grer les ressources financires de lentreprise pour disposer dun budget afin de pouvoir investir dans la re-conception du processus. Les points essentiels dun management par projet sont Initiation et criture du projet par le chef dentreprise et/ou un cadre afin quil soit en accord avec la stratgie de lentreprise. .Choix du chef de projet (Le Black Belt) en fonction de ses capacits mener ce projet bien Choix des comptences (internes ou externes lentreprise) qui vont tre ncessaires et suffisantes au projet. Choix dun rfrent du projet (Le Champion) qui va suivre lavancement, les difficults et allouer les ressources ncessaires. 5Dfinition des objectifs et des limites du projet. Dtermination dun budget et suivi de ce budget au travers un tableau de bord financier . dfinition des modes de validation de lavancement du projet.

Dfinition des modes de communications (rapports dtapes, runions...)