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POLITIQUE ET STRATEGIE DENTREPRISE

Chapitre 1 : Concept Et Dfinition


Section 1 : Notion dEntreprise Selon la comptabilit Nationale, lentreprise est un centre autonome de profit soumis limpt sur la socit. Pour un juriste, lentreprise est une personne morale autonome et qui a un statut (des rgles qui la rgissent), et organisant des procdures pour rgler les conflits. Pour un sociologue, lentreprise est comme une organisation hirarchis, cest un lieu dintrt, de confrontation et de duel. Cest aussi un ensemble de procdure de ngociation et darbitrage. Elle est dfinit aussi comme un ensemble de valeurs partag par un groupement de personne. Pour un gestionnaire, lentreprise est un ensemble de fonctions coordonner et ordonner afin de raliser un profit. Daprs ces trois approche, le mot entreprise une dfinition diverse et multiple parce que lentreprise est une entit juridique autonome capable de ce faite de conclure par un contrat avec les partenaires. Lentreprise est ainsi une entit administrative reconnue et indispensable qui est gr par les dirigeants identifis. Et enfin, lentreprise est une entit qui rassemble les ressources physiques et financiers mais aussi un ensemble de savoir faire indispensable son activit. Il fut en tte lentreprise comme lment fondateur la recherche de profit. On peut qualifier ces approches du mot disciplinaire, par opposition aux approches qui sont pluri-disciplinaire. I. Lapproche noclassique (approche pluridisciplinaire) : Une firme ou une entreprise transforme les input (entrant) en output (sortant), et cela selon une technologie donn dans le cadre dun environnement donn. Ces rgles fixes intervient un comportement de maximisation qui dtermine les quantits de facteur qui peuvent tre utilis pour produire une quantit de produit afin de mener lentreprise faire des profits. Lentreprise devient un point algbrique dexploitation de la technologie qui permet de transformer les input en output ayant une valeur sur le march. Finalement, lentreprise ne fait que sadopter de manire mcanique un environnement la clf, cest la maximisation de profit.

2 Cest la fonction technique de production qui est considr comme essentiel, et le comportement conomique de lentreprise dcoule logiquement des fondements technologiques de son existence. Pour lentreprise no-classique environnement connu. cest une adaptation aveugle un

Pour les no-classiques, lentreprise est une organisation conomique de forme juridique dtermin runissant des moyens humains matriels, immatriels et financiers pour produire des biens et services destin tre vendus sur un march pour raliser un profit. Pour les no-classiques, lentreprise se distingue par trois caractristiques : Lobjectif et les moyens qu'elle met en uvre pour raliser ses objectifs et la recherche de profit. Mais disant que limiter lentreprise par une simple expression conomique cest faire limpasse sur un certain nombre daspect qui rend complexe la dfinition mme de lentreprise, car lentreprise est aussi une entit autonome et qui modifie son environnement, et enfin lentreprise est une organisation social qui rassemble des hommes et des femmes autour de valeur commune et dobjectif dfinie par les dirigeant de lentreprise. En plus, lentreprise est un systme complexe car il sagit dun systme ouvert. Lentreprise est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels elle change des biens et services, mais galement des informations et des comptences. Donc on a lide que lentreprise est une interaction perptuelle par lenvironnement sans aller lui donner un caractre humain. Lentreprise entant quentit autonome doit tre analyse dans toute sa diversit. II. Lapproche no-institusionnelle transaction) : (thorie des cots de

Cette approche reprsente par Oliver Williamson a pour but dexpliquer comment se forme les institutions conomiques capitalistes. Deux hypothses cette approche : Hypothse 1 : Principe de nationalit limit. Lincompltude des contrats est invitable. Lexcution du contrat prend une grande importance et le degr dadaptabilit dune firme est un alas dans lexcution du contrat.

Hypothse 2 : Le comportement opportuniste des conomistes, cest-dire la recherche dun intrt personnel en recourant la ruse et aux diffrents formes de triches.

3 A lorigine de la thorie des cots de transaction, on trouve un article clbre de 1938 de Renald Coause, sur la nature de la firme. Pourquoi dans une conomie de March au sein de laquelle les prix sont senss dassurer la coordination de lactivit conomique caractrise par la suppression des mcanismes des prix. Pour cause, le March et la firme sont des formes alternatives de coordination et de la production. La raison pour laquelle il est avantageux de situer une entreprise est lexistence de lconomie des cots de transaction. Selon lui, lentreprise se caractrise par des cots de production mais galement des cots de transaction. Les cots de transaction ont pour cause deux choses : En labsence des cots de transaction, la ngociation entre les agents conomiques conduit une location efficiente qui nous permet datteindre un efficient optimum sociale. En la prsente des cots de transaction, la location des ressources est moins optimale.

III. Lapproche managriale de lentreprise : Cette approche reflte les volutions du systme capitaliste dans lequel nombreux entreprises se trouvent confrontes une distinction entre dune part la proprit dune entreprise dtenue par les actionnaires et dautres part la gestion dune entreprise qui est dvou au manager. En consquence, les actions de lentreprise sont analyses comme tant le fruit ou les consquences dune coalision de groupe dagent conomique nayant pas ncessairement les mmes objectifs. Dune part, on a les actionnaires qui recherche les profits et les managers qui ont un motif diffrent qui est lobtention dune rmunration importante et gale un pouvoir plus accru. Donc lapproche managriale de lentreprise dfinie celle-ci comme un lieu de confrontation entre ces deux groupes savoir le manager et le gestionnaire. IV. Lapproche comportementale (thorie de comportement) : Cest une approche qui insiste encore plus sur laspect humain de lentreprise en largissant la notion de coordination dintrt lensemble des groupes prsents dans lentreprise. En plus, les groupes des actionnaires et celui des mnages. Les thoriciens du comportements identifient le nouveau groupe qui vont agir sur les dcisions de lentreprise : il sagit des salaris, des fournisseurs, des bailleurs de fonds (banque) et les actionnaires. Le comportement de diffrents groupes sera analys selon les critres de la motivation : motivation personnelle et motivation professionnelle. Cest la

4 possibilit daccrotre son pouvoir et dobtenir une promotion au sein de lentreprise. En consquence, le comportement de la firme ne peut plus tre focalis sur la recherche du profit maximal, mais rpond des objectifs multiples rsultats dun comportement globale de satisfaction et des acteurs qui participe la vie dentreprise. De plus en plus, lentreprise ne ressemble plus cet espace formel structur autour dun objectif majeur (maximisation du profit) mais cette entreprise est reprsent par une structure plus informelle dont la stratgie dpend des objectifs poursuivis par les diffrents membres qui la compose. V. Lapproche systmatique de lentreprise : Malgr leurs diffrences, toutes les entreprises peuvent tre reprsentes selon le principe dun systme, et cela travers quatre notions : Notion dinteraction : cest--dire interagissent les uns envers les autres. les lments du systme

Notion de globalit : cest--dire lensemble contre lensemble des parties qui le compose. Notion dorganisation qui dfinie ltat du systme : cest--dire son organigramme et son processus de fonctionnement cest--dire son organisation. Notion de complexit : cest--dire le systme est la fois compliqu et incertain. Lentreprise comme tant un systme est : 1) Concrte : elle constitue un ensemble dlment concret (machine, ) et aussi dlment abstret (image de marque, valeur, ). 2) Une structure organise : cest--dire dot dune structure de fonctionnement permettant dassurer la coordination des lments du systme. 3) Ouvert. 4) Finalis : ayant un objectif qui ncessite la mise en place dune stratgie. 5) Dynamique : cest--dire en constante volution du faite de la modification de son environnement. 6) Rgul : de manire essayer datteindre constamment ses objectifs grce la prise de dcision. Donc, lentreprise est un systme organis, concr, ouvert, finalis, dynamique et rgul. Cette approche de lentreprise permet de mieux comprendre

5 lorganisation interne de lentreprise pour ainsi mieux reprsenter les systmes ou les sous-systmes de lorganisation dans lorganigramme de lentreprise. VI. Approche de Porter (intensit concurrentielle) : Lidentification des forces qui agissent sur la position concurrentielle dune entreprise permet de mesurer lintensit concurrentielle du march dans lequel lentreprise intervient. Dans la dfinition de lintensit concurrentielle, Porter identifie cinq facteurs :
Figure 1 Approche de Porter : Intensit concurrentielle

Pouvoir des fournisseurs : plus de founisseurs, plus de libert. Pouvoir des clients : moins de clients, plus de clart. Existance de produits de substitution : lentre de nouveaux concurrents. Degr de concurrence du march : menaces dentrants potentiels. Barrires lentre : systme capitalis, barrire lgislative, Section 2 : Notion de March Le march est un lieu de rencontre des offreurs de biens et services avec des demandeurs de biens et services. Le phnomne de rencontre des offreurs et des demandeurs de biens et services peut savrer plus complexe expliquer ou dcrir, lorsque le nombre de partenaire que lon veut considrer est quelconque. Cest ce que nous allons voir dans la plupart des marchs. Par exemple : march de monopole, oligopole,

6 Mais avant tous, il y a une notion importante dfinir et comprendre cest la notion de lquilibre sur le march lie la loi de loffre et de la demande. De plus, cette notion doit studier en considrant les diffrentes structures du march. Paragraphe 1 : March : Dfinition Et Concepts Le march dun bien (produit) comme un service ou un facteur est la rencontre dune ensemble doffre et de demande de ce bien donnant lieu un change sur la base dun prix. Pour avoir un change, il faut deux agents conomiques qui doivent se mettre daccord sur les quantits changes et sur les prix pratiqus. Par consquent, tous marchs est donc ncessairement le lieu dun comportement collectif de divers agent conomique lgard dun bien. Dun point de vue pratique, il sagit de rpondre deux questions concernant des variables : les quantits changes et les prix pratiqus. o o Comment expliquer le niveau de quantit et le prix pratiqu ? Qui choisit ces prix et ses quantits ?

Les lments rsultant de ces phnomnes dchange font le fruit de la loi de loffre et de la demande. La loi de loffre er de la demande est le mcanisme par lequel le prix et la quantit change dun bien sont dtermins sur ce mme march, lorsque seul intervient les offreurs et les demandeurs. Tout cela sous lhypothse que chaque agent choisit librement la quantit qui veut vendre ou acheter et aucun agent nest forc acheter ou vendre plus quil ne dsire. Cest ce quon appelle Le Principe de Libert et dInitiative . Dans le cas des prix, on a quatre possibilits : 1) Quand les offreurs sont pricemakers et les demandeurs sont pricetakers. 2) Quand les offreurs sont pricetakers et les demandeurs sont pricemakers (march dpargne). 3) Prix rsultant de la ngociation. 4) Les prix sont dtermins lextrieur des marchs, cest--dire ni par les offreurs, ni par les demandeurs (par lEtat : prix deau et dlctricit). Quelles sont les caractristiques qui dterminent la structure du march ? Il existe quatre caractristiques : o o Nombre dacheteurs et de vendeurs. Nature du bien sujet du march (bien homogne, htrogne).

7 o o Degr dinformation (information parfaite ou imparfaite). La mobilit de vendeurs et dacheteurs (march protg ou segment).

On peut dfinir la structure comme tant la forme alternative qui peut reprsent un march en fonction de la manire dont se ralis les quatre caractristiques fondamentales : Classification de STACKELBERG
Un acheteur Un vendeur Quelques vendeurs Beaucoup de vendeurs Monopole bilatral Monopsone contrari Monopsone Quelques acheteurs Monopole contrari Oligopole bilatral Oligopsone Beaucoup dacheteurs Monopole Oligopole Concurrence pure et parfaite

Lquilibre rsulte de lchange entre un offreur et un demandeur. Il est dtermin par un prix et une quantit change ce prix. Cette quilibre est obtenue la loi de loffre et de la demande, qui est le processus par lequel se dtermine un quilibre lorsque seul les offreurs et les demandeurs interviennent sur le march. Cest--dire tous les agents sont pricetakers. Shmatiquement, une courbe de demande collective est dcroissante. Cest--dire que les prix diminuent et les quantits augmentent. Au contraire, la courbe doffre est croissante. Pour les prix rigides :

Lquilibre se situe au minimum de quantit demande un prix P1.

8 Pour le cas o les prix sont flexibles :

Lquilibre se situe au maximum de quantit demande un prix P1. Paragraphe 2 : le March de la Concurrence Pure et Parfaite La concurrence pure et parfaite est lensemble des conditions de fonctionnement du march qui garantient au moins en thorie que tous les participants sont en galit de traitement. La concurrence pure et parfaite se repose sur quatre conditions : Latomicit du march : il y a grand nombre de producteur et de demandeurs. Il nexiste pas dentente entre eux, cest--dire les agents ne peuvent pas influencer les prix. Homognit des biens : les biens sont de mme qualit sans distinction dimage ou de rputation. Les biens et les services se distinguent que par leurs prix. La mobilit des offreurs et des demandeurs : la libert dinitiative et linexistance de barrire lentre. Transparence du march : chacun un accs complet et gratuit linformation qui est compose de quantit et de prix, et la qualit dagent conomique prsent sur le march. Les agants peuvent donc agir au mieux de leurs intrts. En concurrence pure et parfaite, lentreprise est preneuse de prix (pricetaker) cest--dire quelle na pas dinfluence sur le prix de vente qui est dtermin sur le march. Si elle vend au dessus du prix du march (prix plus lev), les acheteurs sadresseront ces concurrents parce que le march de concurrence

9 pure et parfaite est transparent. Alors, si toutes les entreprises ventent leurs biens plus chre que cela ne leurs cote, les acheteurs auront intrt produire eux mmes les biens. Puisque le prix de vente est impos par le march, lentreprise ne peut augmenter ce bnfice quen diminuant la production. La concurrence pure et parfaite poussent les producteurs tre les plus efficaces possible. Ce qui fait davoir les prix les plus bas. Les prix flexibles cest-dire le dplacement de la courbe sans quil y est dexcdant. Les quantits vont tre changes jusqu lobtention de lquilibre. C.P.P = Max

Si les profits sont nuls, alors pourquoi les entreprises sattacheront faire du commerce sur le march ? Les entreprises gagnent des gains lors des dplacements de la courbe de loffre et de la demande. En dautre terme, les prix sajustent cest--dire ils varient plusieurs fois avant dtre fix lquilibre. Paragraphe 3 : le march de concurrence imparfaite Dans la classification de strackelberg, toutes le situations non concerne par la concurrence pure et parfaite peuvent tre qualifi dans la concurrence imparfaite savoir : oligopole, monopole, monopsone, Nous allons tentez dtudier le cas du monopole et celui du duopole dans la mesure o sont les cas les plus frquents les autres sont des cas particuliers dans des situations de March partciuliers avec des environnements spcifiques. A. Monopole : Une entreprise bnficie dune situation de monopole lorsque sur un march intgre un grand nombre de vendeur. Elle est unique offreur de bien ne prsente aucun substitue proche. Plusieurs phnomnes conomiques peuvent permettre lmergence dun monopole : 1) La firme innovante qui dispose dun avantage cologique peut en profiter pour raliser un produit de vente. Tant que cette avantage persiste, lentreprise na pas redouter lapparition de production concurrente. La connaissance de technique de production gnrale peut saccompagner dun avantage en terme de cot de production. Lorsque cette avantage permet la firme de raliser une production rentable un prix infrieur celui de ces concurrents, elle peut durablement concerver sa position dominante sur le march. Pour lavantage technologique qui permet la constitution dun monopole durable, la firme concurrente ne doit pas combler lcart qui la spare du leader du march. la protection de cette avantage peut se faire galement dune manire lgale par le

10 dpt dun brevet qui permet lentreprise de se protger pendant au moins 2 ans contre didentielle concurrent. 2) Un monopole peut galement apparatre lorsque lEtat utilise la rglementation pour limiter la concurrence. Le monopole du Ray ou de la production dlctricit constitue deux exemples institutionnelles consacrs par lEtat. Dans lintroduction de la limitation de la concurrence peut galement se justifie pour des raisons propres des secteurs, exemple : secteurs pharmaceutiques, le monopole du Tabac. Un monopole bnficie dun avantage par rapport une firme en concurrence parce quil peut fixer en toute indpendance ces prix. Cette possibilit confre au monopole un pouvoir du march. Dun point de vue formelle, la situation de monopole donne lieu lexistence de plusieurs situations dquilibre : 1) Lquilibre ave unicit des prix : le monopole maximise son profit en galisant son cot marginal avec sa recette marginale. Si le cot marginal excde la recette marginale, la dernire unit produite cote plus chre quelle ne rapporte et de ce faite elle ne doit pas tre raliser. Dans le cas inverse (le cot marginal est infrieur la recette marginale), cela indique quil faut produire plus. 2) Lquilibre avec discrimination : on a remarqu depuis longtemps que les entreprises ont le pouvoir de dterminer leurs prix de vente, et particulirement du monopole qui cherche souvent diffrencier les prix selon les clients. Cela sexplique par le faite des diffrents acheteurs qui sont prts payer des prix diffrents pour des biens identiques, la discrimination cest lexploitation de cette disposition. Si le monopole connaissait le prix maximant que chaque acheteur est prt payer, il peut gagner beaucoup en imposant chacun un tarif particulier. Si le monopole vend chaque unit de produit au prix maximum que le consommateur est prt dpenser, il prit le consommateur de tout son surplus (son profit). Il empoche le surplus du consommateur sous forme de profit. On distingue trois degrs de discrimination : Discrimination parfaite : dans laquelle chaque unit sera vendu au prix maximum que le consommateur tait prt payer, et donc il va y avoir un prix diffrent par unit. Cette forme de discrimination implique que le vendeur dispose dune information extrmement prcise sur le consommateur. Discrimination de second degr : dans laquelle il existe plusieurs niveaux de prix, cest une approximation de la solution prcdente que le monopole met en place parce que la discrimination parfaite est trop complexe pratiquer. Discrimination de troisime degr : o les consommateurs sont spars en marchs avec des prix diffrents. Dans ce cadre, on a la discrimination gographique.

11 On peut mesurer le pouvoir du monopole daprs la formule de LERNER :

Cette quation indique que le taux de marge sur la 2me unit produite selon le monopole est inversement proportionnelle llasticit du prix de la demande. Plus llasticit est grande plus le prix est proche du cot marginal de production. Au contraire, plus la demande est inlastique (=0) plus le pouvoir de march est plus grand. La condition du monopole naturelle tant de produire et de commercialiser en respectant le contraintes budgtaires, cest--dire avoir un profit nul. Cette tarification se fait la condition suivante : sappelle la tarification de Romscy & Boiteux. B. Oligopole : En comparaison avec la concurrence pure et parfaite o les agents sont pricetakers, les situations dont il y a un petit nombre dacteurs prsents avec une diffrence quantitative essentielle savoir linterdpendance des dcisions des entreprises. En effet, chaque firme sait et connait ses choix en prix et en quantit et ses choix influencent les prix et les quantits des concurrents. Il sagit dune situation doligopole. Deux types de march oligopolistique : phnomne sont souvent observs sur le , cette tarification

o Rigidit des prix : d une forme dentente entre les entreprises prsentes sur le march. o Flexibilit des prix : d un comportement non coopratif de quoi une guerre des prix. Alors, il ny a pas une thorie gnrale susceptible ou capable dexpliquer la dtermination de lquilibre en situation doligopolistique, car il y a une multitude de comportement possible et une difficult prendre en considration pour toutes ractions ventuelles des acteurs. Pour le comportement des acteurs, ils se dgage dun principe de comportement coopratif ou comptitif non coopratif. La seule thorie en Oligopole est celle de La thorie des jeux . C. La concurrence Monopolistique : Dans les principes de la concurrence pure et parfaite, on a fait lhypothse de l'homoginit des biens et des prix au march. Quand cette hypothse saute, on se trouve dans le cas de la concurrence monopolistique, il sagit dune situation de march o il y a de nombreuses entreprises qui ventent des produits qui se sont pas des parfaits substitues. Ainsi, le nombre de vendeur est-il que chacun

12 dans ces dcisions ne tient pas compte de ces concurrents car chaque produit est diffrenci, cest--dire, chaque produit est unique dans la situation de la concurrence monopolistique. Lentreprise a recours trois types politique pour maximiser le profit : Si la demande qui est agresse est assez spcifique, lentreprise va se comporter comme en monopole. Si la demande nest pas spcifique, lentreprise va diffrencier par la publicit. Si la demande agresse nest pas assez spcifique, lentreprise va diffrencier par la qualit du produit. Paragraphe 4 : la thorie des marchs contestables La thorie des marchs contestables sest dvelopp la fin des annes 70, par W. Baumol, J.C Panzar, R.D Willig. A la une des ambitions, une nouvelle analyse de la structure du march, lide fondamentale est de donner un contenu au concept de concurrence lorsquil y a un petit nombre dentreprises qui propose un mme bien. La thorie des marchs contestables adapte un point de vue d'quilibre partiel et sappuie essentiellement sur lide selon laquelle la seule prsence de condidat potentiel la production et la commercialisation dun bien empche les entreprises en place de tirer partie de la situation actuelle du monopole. La thorie des marchs contestables cherche aucun retrait dans les situations dun petit nombre dentreprises qui offrent le mme bien, cest--dire, le monopole . ce monopole peut tre efficient. Pour cela, il faut que lentreprise en place puisse tre conteste par dautres, ainsi le rle de lEtat ne constitue pas surveiller et imposer une certaine contrainte dordre rglementaire aux entreprises. Ces entreprises qui tenterons daccuser de leur position de monopole mais crer des conditions pour quelle puisse tre conteste. Pour cela, il faut trois conditions : Lentre doit tre libre : les entrants potentiels peuvent valuer la profitabilit de lentre partir des prix de pr-entre de la firme dj installe. Lentre doit tre absolue : les firmes en place nont pas la possibilit de ragir lors de lentre dun concurrent. Lentre nengage aucun cot irreversible : lentreprise peut entrer sur le march puis sortir sans subir le cot pour les nouvelles productions. Paragraphe 5 : March Information Imparfaite La concurrence pure et parfaite, suppose la transparence des marchs. Les agents conomiques sont senses disposs de toute linformation pertinente

13 concernant les produits et les services qui connaissent lensemble des prix pratiqus et ils sont capable didentifier la quantit des diffrents produits et des diffrents services. Et dans la pratique, le march produisent trs rarement linformation parfaite car collecter et receuillier linformation peut prendre du temps et cote de largent. Donc, linformation nest pas une ressource gratuite ainsi limperfection de linformation est favorable aux entreprises proposant des prix lev et offrant des produits de midiocre qualit. Par contre, pour les firmes affichant des prix bas et des qualits des produits lev, ils vont apporter aux consommateurs linformation ncessaire pour le caractre de son produit. Donc la situation dimperfection de linformation fait apparatre le besoin de communication et de linformation cest la justification thorique de linvestissement publicitaire. Section 3 : Stratgie Dans la littrature conomique, on a commenc de parler la premire fois du mot stratgie en 1965, par Igor ANSOFF et Michael PORTER. Quand on parle de stratgie, on se situe dans une perspective d'avenir:littralement faire une stratgie cest choisir loutil ou le domaine dans lequelle lentreprise doit tre prsente .Laction stratgique suppose la runion de cinq attitudes : Il faut quil y est un acteur. Il faut quil y est un projet. Il faut quil y est un univers incertain. Il faut quil y est un effort de rflexion et dinteligence. Il faut quil y est un timing. La stratgie concerne la complexit, cest--dire, trouver une solution dans une situation mal structure. La planification stratgique favorise une dmarche de prospectif plus qualitatif et souple qui prend en compte non seulement la dimension conomique mais aussi et surtout les donnes de la concurrence sociale, politique et technologique. Une stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux atteindre par les entreprises. Il faut dterminer le mode daction et daffectation des ressources qui permet datteindre ces objectifs. Un objectifs SMART doit comporter cinq caractristiques : 1) Lobjectif doit tre Spcifique : Un objectif doit tre clair, spcifique, comprhensible et sans ambigut.

14 2) Lobjectif doit tre Mesurable : Ne pas pouvoir mesurer l'tat d'avancement de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le brouillard sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour personne. 3) Lobjectif doit tre Acceptable : Les objectifs doivent tre accessibles ceux qui doivent les atteindre, et accepts par le collaborateur, lquipe, lorganisation, les clients, etc.. 4) Lobjectif doit tre Raliste : Lors de la dtermination des objectifs, il est utile de saccorder un temps de rflexion au sujet de la faisabilit et du ralisme des objectifs. il est important de prendre en considration les facteurs critiques de succs. 5) Lobjectif doit tre dtermin dans le Temps : Il ne suffit pas d'avoir les moyens pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas oublier la dimension temporelle. Un objectif a un dbut et une fin. Sa dure est dtermine.

Chapitre 2 : Diagnostic Stratgique 1


La diagnostic strattgique est lune des tapes les plus importantes du processus de la formulation de la stratgie. et c'est grce cette diagnostic que le choix de la stratgie va pouvoir s'ffectuer, on fait lvaluation de lentreprise
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Mthode SWOT : La mthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus frquemment utiliss. Elle permet de reprer les facteurs qui ont une influence stratgique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent tre d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunits et menaces de l'environnement.

15 et des caractristiques de lenvironnement pour avoir les orientations possibles en terme de stratgie. Section 1 : Audite Externe et Diagnostic Externe La question essensielle que nous allons traiter est : Pourquoi faut-il tablir une diagnostic externe ? . Laction de lentreprise ne se droule pas dans un circuit ferm, il se situe dans un environnement quelle la conditionne et qui dans certaine mesure se trouve influenc par elle. Pour lentreprise, la capacit dadaptation dun environnement en volution permanente est une question de survie. Il y a une interdpendance des diffrents lments sachant que ces derniers ragissent les uns sur les autres. Pour lentreprise, le dynamisme de ces actions et ces ractions dpend des informations quelle dispose. Ces informations ne sont pas donner lentreprise mais elle doivent tre recherch par lentreprise. Paragraphe 1 : Analyse de la Demande Dans le cadre de lanalyse de la demande, il faut tablir un tableau o on mettera en vidence l'volution de la demande, la taille et la croissance de chacun des segments du march et enfin la nature et les caractristiques de la demande. Quand on parle de lvolution de la demande, on se pose la question suivante : la demande est-elle stable ? Cycle de vie des produits ? Lapparition de substitue ? Quand on parle de nature de caractristiques de la demande , on voque essentiellement la motivation d'achat, on voque la sensibilit de la demande par rapport au prix, la capacit financire de la clientle et la concentration des acheteurs. Paragraphe 2 : Analyse de lOffre Dans le sens de lanalyse de loffre, il faut tablir un tableau doffre contenant les lments suivants : La capacit de lindustrie (sous ou sur capacit). La structure des cots. Les conomies des secteurs (comment les secteurs sont organiss, exemple : secteur de distribution est organis par des barrires, ). La distribution (la capacit de distribution de lentreprise). Le systme financier.

16 La dimension technologique. Paragraphe 3 Analyse de la Concurrence Pour la firme, il faut tudier la concurrence actuelle, potentielle en tudiant les produits de substitution, les clients et les fournisseurs pour voir le degr de concentration cest lIntensit concurrentielle du Porter. Audit Externe est une valuation des forces de lentreprise en prenant en considration un certain nombre dhypothse sur lvaluation de la situation concurrentielle et galement en prenant en considration lvaluation des pratiques du consommateur et enfin en prenant en considration lvaluation du cadre rglementaire et lgislatif. Section 2 : Audit Interne A pour objet de considrer lensemble des composantes intrieures de lentreprise, ses moyens daction et ses caractristiques. Trois lments doivent tre envisags : Relever les moyens dont lentreprise dispose. Donner un jugement des forces et des faiblesses en fonction de la situation prsente. Etudier les possibilits dvaluation Court, Moyen et Long Terme en fonction de la nouvelle ligne stratgique. Donc, il sagit de faire un inventaire qui tient compte de cinq comptes : 1) Ressources humaines. 2) Recherches et dveloppements. 3) Ressources commerciales. 4) Le potentiel technique (capacit de production). 5) Le finance (largent). Une fois que les caractristiques particulires ont t identifies, il sagit de les valuer et de les comparer dune part aux capacits internes du concurrent et dautre part au profil stratgique impos par les conditions denvironnement. Lobjectif est didentifier les marges de MOD de lentreprise, et les vulnrabilits de cette dernire, et tout cela pour aboutir un guide permettant le dirigeant de lentreprise de faire les choix stratgiques appropris. Il y a une relation diagtique entre laudit externe et interne cest--dire un certains type denvironnement conduit en partie des choix stratgiques et inversement. Cest--dire des choix stratgiques modifis pour des raisons internes, lenvironnement.

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Chapitre 3 : Positionnement stratgique


Les mthodes modernes du positionnement stratgiques reposent toutes sur les mmes principes fondamentaux savoir : Le dcoupage des activits de lentreprise en mtiers et segments stratgiques. Lapprciation de la valeur prsente futur de ces mtiers. Lvaluation de la position concurrentielle de lentreprise sur ces mtiers.

Section 1 : Les outils danalyse Un segment stratgique est constitu par un ensemble homogne de biens et services destin un march spcifique ayant des concurrents biens dtermins et pour lequel il est possible de formuler des stratgies. Deux units feront parties dun mme segment. Si ces units impliquant les mmes concurrents et les mmes consommateurs ou si elles sont extrmement lies entre elles dans leur distribution et approvisionnement. Un segment stratgique reprsente pour lentreprise un vritable front sur lequel peut se battre isolment. Le dcoupage de mtier de lentreprise ne donne gnralement la carte du champs de bataille de lentreprise. Cette dfinition a lavantage de proposer un dcoupage mais mais dans la ralit (pratique), le choix dun dcoupage nest pas facile cest--dire la segmentation des activits ne doit tre ni trop fin ni trop large et surtout il ne doit pas tre fig dans le temps. Cycle de vie :

La phase de naissance :

18 Lentreprise a tendance disposer dune avance de technologie et de savoir dans la production, cest une phase marque par des procdures de lancement et mise en point caractrise par des investissements importants et souvent le produit cote plus chre que nous rapporte. Durant cette phase linnovation est lavantage concurrentiel dterminant, il sagit dune phase monopolistique ou oligopolistique. La seconde phase de croissance et de dveloppement :

Poursuite defforts dinvestissement et apparition des concurrents ce qui implique un effort de communication de plus en plus important. La phase de maturit :

Dans cette phase y a un ralentissement de la croissance du march cest une phase de concurrence trs vite mais si lentreprise est bien positionne cette phase peut engendrer des bnfices. La phase du dclin (chute) :

Lentreprise rationnalise sa production et elle a trois solutions : Le replit. Labondant. Linnovation.

Pour remettre le produit dans un cycle de vie favorable. Leffet dexprience (courbe dexprience) :

Cest une analyse popularise par Bruce Henderson consultant du cabinet de conseil BCG (Boston Consulting Group), cest un effet que lon connait depuis 1960. Dans le cadre de la fabrication de B56 par Duglass, le cot unitaire de production dun bien diminue dun pourcentage constant chaque doublement de la production cumule. Une courbe dexprience ayant un coefficient de 80% signifie que le cot unitaire passe de 100 80, lorsque la production cumule double cest un rsultat empirique qui rsulte de la combinaison de plusieurs facteurs dont : les conomies dchelles et dapprentissage ont une meilleure intgration de la conception du produit dans la fonction de production. Leffet dexprience est un aspect fondamental dans la stratgie dentreprise pour engager des parts de march bases sur des stratgies de cots et autres stratgies expansionnistes.

19 Le danger de l'utilisation abusive de ce concept peut compltement dmaturer la stratgie de l'entreprise et surtout il peut en rsulter des consquences contraires aux objectifs de cette mme stratgie. Section 2 : La prsentation matricielle du porte-feuille d'activit Analyser la cohrence d'un porte-feuille d'activit est particuliremment utile pour les entreprises diversifies, une telle analyse permet l'entreprise de s'assurer qu'il possde suffisament de couple produit march rentable pour financer de nouvelles activits. Par consquent, comme objectif de trouver une solution quilibr entre rentabilit, risque et croissance quitte pour cela abondancer certaines activits. Pour dfinir la stratgie du porte-feuille d'un groupe, on a souvent recours des matrices cres par des cabinets de conseil de consultant (BCG ; Marketing ; Arthur Dee Little) ; la finalit des matrices est de reprsenter d'une manire synthtique un ensemble d'activit et de les valuer en terme d'intrt stratgique pour l'entreprise. Ils ont tout en commun de dcomposer l'entreprise en segment stratgique (audace de mme d'activit stratgique). L'objectif de ces matrices est de procder des logiques d'arbitrage entre les diffrents DAS (Domaines d'activit stratgique) en vue d'harmoniser son portefeuille d'activit. De manire gnral, il s'agit de faire en sorte de dgager des ressources dans des activits o l'entreprise est bien positionne. Pour aider au dveloppement de nouvelles activits qui ont besoin d'tre financies. Les matrices croisent par consquent les deux dimensions : Le trait des diffrents activits. La position concurrentielle de l'entreprise par activit.

La diffrence entre les matrices proposes tient la faon d'valuer ces deux dimensions. Elles ont en revanche le mme objectif savoir permettre une allocation optimale de ressources entre les DAS pour acqurir une meilleure position optimale globale. La dmarche utilise se rvle utile dans la mesure o elle permet de s'intrroger sur le domaine d'activit qui convient de maintenir de dvelopper ou abondonner. Paragraphe 1 : La matrice BCG La BCG a mis en place deux matrices : la BCG1 et la BCG2, bien que la deuxime tait une rponse la premire. Pour rpondre la premire question, la BCG va considrer la part de march relatif comme un bon indicateur de la position concurrentielle sur un mtier donn. Ce choix est directement inspir du principe de la courbe d'exprience.

20 La part du march relatif s'oppose au concept de la part du march absolu qui est le pourcentage de la part du march qu'on dtient sans prise en compte de la part du march principal concurrent et donc la part du march relatif c'est la part du march de l'entreprise considre en prenant en compte la part du march principal concurrent. Le 2me indicateur par la BCG est le taux de croissance du march. Les matrices croisent entre la part de march relative et le taux de croissance du march. Un produit qui n'est pas la mode, on va en dgager soit en le transformant soit en l'abondant. Elle doit le vendre pour avoir du cache Flow.

En terme d'activit : o Les vaches lait sont des produits arrivs maturit. o Les toiles sont des produits prometteurs pour l'entreprise. o Les poids morts sont des produits positionns sur un march dclinant et trs concurrentiel. o Les dilemmes sont des produits fortement concurrencs qui ne dgagent pas de profits. En terme de flux : Les vaches lait :

Importante part de march (gains importants) - faible croissance du march (dpenses faibles) = cashflow positif lev

21 Ils gnrent des profits intressants et des liquidits. La stratgie consiste maintenir leur position de force et gnrer de largent ncessaire au dveloppement des autres produits (vedettes et dilemmes notamment). Les toiles :

Part de march importante (gains importants) - importante croissance du march (dpenses importantes) = cashflow faible (positif) La stratgie consiste les dynamiser par des investissements appropris pour suivre la croissance de leur march et sy maintenir en position de force. Une toile contribue la rentabilit de lentreprise et gnre des bnfices. Les produits vedettes sont amens devenir progressivement des vaches lait avec la saturation du march. Les poids morts :

Petite part de march (gains faibles) - faible croissance de march (dpenses faibles) = faible cashflow (ngatif) Lentreprise devra envisager de se dbarrasser ds quils seront trop coteux entretenir. Les dilemmes :

Petite part de march (gains faibles) - croissance du march importante (dpenses importantes) = cashflow ngatif lev Ils pourraient cependant en dgager si des investissements taient faits sur eux (ils pourraient alors devenir des toiles). Comme leur nom lindique, il faut sinterroger sur leur disparition ou leur maintien. Deux critiques du BCG : 1er critique : La dfinition du march relatif, c'est parce qu'il est difficile de le dfinir, comme le concept Flow car il ne prend pas en considration le concept de substitution et d'un point mthodologique, il s'agit d'un concept difficile mesurer. 2me critique : la nature des produits auquelles s'applique la grille BCG, s'adresse essentiellement aux produits manufacturs de grande consommation, banaliss et standariss et qui sont appels un renouvellement constant et systmatique. Gnralement, dans le secteur de bien de consommation ou cette grille s'avre d'une utilisation programme et pour lequel le renouvellement systmatique de produit n'est pas automatique. Le BCG suppose deux phnomnes qui sont difficilement applicable toutes les industries : Les conomies d'chelles. Les conomies d'apprentissage.

22 Deux phnomnes qui sont hypothss faite par les concepteurs de cette matrice. 3me critique : c'est qu'il est jug trop simplicite sans discernement et ne prenant pas considration l'ambigut des marchs et des produits. Dans les annes 70, le groupe BCG a propos une analyse diffrente tenant en compte de la nature de concurrence et a donner une nouvelle matrice BCG. Deux avantages majeurs : 1er avantage : Cette matrice permet une dmarche plus globale ne prenant pas en considration des phnomnes tel que les conomies d'chelles et d'effet d'exprience. 2me avantage : Cette nouvelle matrice permet de mieux percevoir les diffrents situations et de lui identifier les stratgies adaptes des diffrents environnements concurrentiels. Mme avec cette 2me matrice, on utilise la 1er car d'un point de vue de connaissance au niveau de l'entreprise, il y a une facilit de faire la statistique. Paragraphe 2 : Matrice Arthur Dee Little Le Modle ADL Position concurrenti elle Dominante Forte Favorable Dfavorable Marginale Dmarrage Croissance Cycle de vie Maturit Dclin

Dveloppement naturel Dveloppement slectif Rorientation Abandon La position concurrentielle de l'entreprise : mesure la force relative de la firme par rapport au concurrent sur les principaux facteurs de succs de l'activit analyse. La position concurrentielle est classe de la dominante la marginale. Cette valuation repose sur deux critres : Les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents. La capacit de la firme maintenir durablement sa position.

23 Le degr de maturit de secteur : cette dimension est fonde sur quatre phases du cycle de vie. Les indicateurs permettant d'apprcier la maturit d'un secteur sont : Le taux de croissance. Le potentiel de croissance. La gamme de produit. Le nom du concurrent. La distribution des parts des marchs. La stabilit de ces parts de march. La fidlit de la clientle. Les barrires l'entre. L'volution technologique. Cette axe de maturit tablie un lien entre le cycle de vie d'activit et la liquidit gnre, le besoin d'investissement et la rentabilit attendue. La maturit du secteur prsente comme intrt d'interprter les consquences pour l'entreprise pour sa position concurentielle selon un arbitrage, risque, rentabilit, croissance. Au niveau de l'tude de la position concurrentielle, la matrice fait naturellement rfrence aux cash flow, et d'autres tel que l'volution technologique. La maturit exige d'intgrer la dimension technologique la stratgie Marketing de l'entreprise en analysant l'impact des changement technologique sur le positionnement stratgique des entreprises. Naturellement, c'est une mthode complexe mettre en uvre. En raison de la varit des situations analyses, il y a une subjectivit prononce lors de la slction des critres de la pondration et de la notation. Paragraphe 3 : La Matrice Mc Kinsey Ce modle prend en considration deux dimensions, l'attractivit du secteur et la position concurrentielle. Pour dfinir ces deux dimensions, la matrice utilise un modle qualitatif et substitue ainsi la logique de critres uniques adaptes chacun des axes, un ensemble de critres spcifiques correspondant aux situations observes. La position concurrentielle mesure la force relative de l'entreprise en terme de matrise des facteurs internes du succs du domaine d'activit stratgique. Elle repose sur plusieurs critres :

24 La qualit de l'outil de production. La couverture gographique. L'image externe. La qualit de la distribution. La qualit du service recherche et dveloppement. La structure de financement. La qualit de la gamme de production. Les facteurs externes de celle-ci, peut aussi tre appreci par plusieurs critres : Le taux de croissance futur du DAS. Le niveau de prix. Les risques de substitution du produit. La stabilit technologique des processus. Le potentiel de gain de productivit. Les barrires l'entre. La taille du segment. La saisonnalit du march. Le degr de fidlisation des clients. La fixation des prix. On peut aussi citer comme critres d'apprciationn les facteurs conomiques, technologiques, politiques, sociologiques et industrielles. Les critres retenus pour chacun des 2 axes peuvent tre diffrents selon les entreprises et surtout peuvent tre modifies dans le temps en fonction des volutions de lenvironnement et de lentreprise do une vision dynamique de lanalyse stratgique. Pour chaque segment stratgique, il existe 3 principes du choix : Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes. Se dvelopper dans les zones fortes. Se retirer dans les zones faibles.

25 La matrice Mc Kinsey prconise une stratgie pour chacun des DAS identifis rpartis en 9 segments stratgiques. Cette matrice prsente lavantage par rapport la matrice BCG davoir un ralisme plus fort, de prendre en compte lintrt stratgique de la firme, elle prend notamment en compte un ensemble important de variables qualitatives (culturelles, gographiques, organisationnelles et identitaires). Elle donne un aperu des synergies possibles entre activits. En revanche, elle sappuie sur une mthode assez complexe mettre en uvre, de plus, on peut souligner le caractre subjectif lors de la slction des critres de pondration et de notation. Paragraphe 4 : Matrice Marakon Associates (Portefeuille dActivits et Cration de Valeur) Les matrices prcdentes permettent de positionner les diffrents segments stratgiques dune entreprise en fonction de lattractivit du secteur et du positionnement concurrentiel des firmes. La matrice dveloppe par le Cabinet Marakon Associates vise proposer une analyse du Portefeuille dactivits en fonction de la capacit de Cration de Valeur de chaque activit. Elle distingue les activits selon leur capacit crer ou dtruire de la valeur et selon leur aptitude gagner ou perdre des parts des parts de march. La matrice propose est donc riche denseignements. Elle permet un vritable pilotage oprationnel du Portefeuille dactivit de lentreprise. La construction de cette matrice repose sur le taux de croissance de lactivit et son comparaison avec le taux de croissance du secteur dans son ensemble et galement la rentabilit conomique de lactivit et sa comparaison avec le cot de Capital acquis. La comparaison de la rentabilit conomique avec le cot du Capital nous indique si lactivit cre dtruit de la valeur. Donc la cration de valeur se dfinit conceptuellement comme la diffrence entre la rentabilit conomique observe et la rentabilit espre des actionnaires, soit le cot du Capital. Une entreprise dont la rentabilit conomique est suprieur au cot du Capital cre de la valeur. Si la rentabilit conomique est gale au cot du Capital, il y a conservation de la valeur. Il faut noter que le fait que lentreprise maintienne sa valeur ne signifie pas quelle ne soit pas rentable et au contraire que la rentabilit observe correspond la juste rmunration du risque pris par les actionnaires. A long terme, la rentabilit conomique de toute entreprise viable devrait converger vers son cot du Capital (baisse tendencielle du taux de profit). Laxe des abscisses repre le taux de croissance de lactivit. Si ce taux est suprieur au taux de croissance du secteur, cela signifie que lentreprise dans cette activit gagne des parts de march. A linverse, si le taux de croissance de lactivit est infrieur au taux de croissance du secteur cela signifie que cette dernire perd des parts de march.

26 Cette matrice permet par ailleurs dintroduire une 3me dimension savoir lutilisation nette ou la cration de ressources. Cette dimension est mesure par la premire bissectrice qui permet de comparer la rentabilit conomique de lactivit et son taux de croissance. Lorsque le taux de croissance est suprieur la rentabilit conomique, cela signifie que lactivit de lentreprise ne secrter2 pas assez de ressources pour autofinancer son dveloppement, en dautres termes elle consomme plus de ressources quelle en gnre. A linverse, si la rentabilit conomique est suprieur au taux de croissance de lactivit, alors lentreprise cre de la ressource nette. Cette matrice permet aussi lanalyse de la cration de valeur, la conqute de parts de march et la cration nette des ressources. Il sagit l dune matrice utile pour analyser chaque activit. Cest une matrice moins stratgique que les prcdentes. Elle peut savrer fort utile pour valider les choix dengagement ou de dsengagement dune entreprise. En guise de conclusion : Les matrices de positionnement stratgique ont dimportants atouts : La clart en termes de positions et de prescription. Elles fournissent une Radiographie des activits de lentreprise en fonction de plusieurs critres. Elles fournissent un tableau des forces et des faiblesses qui permet de clarifier lorientation stratgique. Namoins, ces matrices prsentent un certain nombre de limites : Elles sont trop simples car elles lentreprise quelques donnes et concepts. rduisent lenvironnement de

Elles sont statiques et ne prennent pas en considration les dimensions changeantes de lenvironnement interne quexterne de lentreprise. Elles sont difficiles mettre en uvre du fait de la difficult du dcoupage en DAS et de lobjectivit dans la collecte des donnes.

Secrter : Produire par scrtion (Substance produite par certains tissus).

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Chapitre 4 : Options Strategiques


Aprs avoir fait la diagnostic stratgique, il faut passer ensuite aux prescriptions, savoir les options stratgiques. Cette tape est particulirement dlicate car le choix des options stratgiques doit tenir compte des objectifs poursuivis et une mutiltude dincertitudes qui psent non seulement sur lavenir mais aussi sur la fiabilit de lanalyse stratgique. Section 1 : Stratgie de domination par les cots Ce sont des stratgies qui orientent de faon prioritaire les efforts de lentreprise vers un objectif considr comme primordial savoir la minimisation des cots complets selon le postulat suivant lequel lentreprise la plus comptitive dans un secteur est celle qui a le cot le plus bas. Lentreprise est amene ainsi rechercher de faon durable un cot unitaire infrieur afin doffrir les prix les plus bas en comparaison avec ceux pratiqus par la concurrence du mme secteur. Cet avantage concurrentiel peut tre obtenu : 1er : Par le choix de stratgie de volume, cest--dire en augmentant sa production, lentreprise peut bnficier dconomies dchelle et deffets dexprience. 2me : Par le choix dune stratgie defficience, celle-ci passe par la rationalisation de tous les cots entrant dans lactivit. La stratgie de domination par les cots repose sur 5 piliers : 1) Le maintien permanent dun niveau dactivit trs lev. 2) La comparaison de ses niveaux dinvestissement ceux des concurrents pour ne pas perdre des parts de marchs dans la comptition. 3) Une intention soutenue et permanente lvolution des besoins du march. 4) Un effet dexprience fort grce aux conomies dchelle et leffet dapprentissage.

28 5) Une diffrenciation des produits qui peut tre faible. Quatre avantages de cette stratgie : o Amlioration de lautofinancement. o Possibilit de rinvestir dans de nouveux quipements afin de renforcer la domination obtenue. o Llimination des marchs et des entreprises dont les cots sont trop levs et ainsi rduire la pression concurrentielle. o Accroissement des ventes et hausse des parts de march. Quatre risques et limites de cette stratgie : Le choix de standardisation visant rduire les cots peuvent rduire par la mme occasion les efforts dinnovation de lentreprise. Pour continuer dominer, lentreprise est oblige dinnover en permanence, ce qui implique de lourdes charges fixes quil faut pouvoir dominer au dbut de cette stratgie, et par la suite en utilisant les liquidits gnres par la domination. Mobilisation de ressources considrables. Si le march a t mal analys, si lentreprise ne peroit pas des changements considrables de la demande ou si la concurrence se diffrencie, la stratgie de domination par les cots aboutira un chec. Section 2 : La diversification Celle-ci permet lentreprise de se trouver sur plusieurs fronts en se lanant dans un processus de production diffrent de celui du produit principal. Elle permet galement de rpartir les risques cest--dire quelle ne se focalise pas sur une seule activit susceptible de scrouler tout moment. La grande varit de produits offerts connus sous le nom deffet de gamme permet dobtenir des profits stables. La diversification offre lentreprise lopportunit dexploiter des capitaux inutiliss ce qui entrane une diminution des cots et assure donc la survie de lentreprise. Ceci grce ce quon appelle leffet de gnration qui grandit constamment lventail des produits afin quun des produits disparaisse, un autre a dj pris la relve. Il existe 3 types de diversification : Diversification Concentrique ou de Proximit : Lobjectif de cette diversification est de bnficier des effets de synergie qui permet la complmentarit entre mtiers. Il sagit ii dlargir le mtier de base de lentreprise des mtiers trs proches ou des mtiers connexes ayant un lien technique ou commercial avec le mtier dorigine.

29 Diversification Totale de Type Industriel : c'est--dire intgration des mtiers totalements nouveaux, produits nouveaux sur un march non familier. Lobjectif ii est de sorienter vers des mtiers entirement nouveaux. Les stratgies de diversification pure sont incontestablement les stratgies les plus risques puisquelles conduisent lentreprise sur des terrains non familier. Ce type de stratgies peut se justifier quand le mtier sur de nouveaux marchs. Diversification conglomrale : Le choix de nouveaux mtiers se fait seulement par rapport des critres financiers cest--dire une recherche de mtiers rentables court terme. Les quatres avantages : o La diversification peut constituer une source de survie lorsque le mtier de base de lentreprise est en phase de dclin. o La diversification peut aussi permettre lentreprise de se redployer vers dautres vers dautres mtiers lorsque les mtiers primaires de lentreprise est secou par une crise grave. o La diversification peut tre considr comme un placement moyen terme lorsque lentreprise, bien positionne sur un mtier en croissance, dcide dutiliser son excdent de liquidit pour investir dans dautres mtiers amliorant ainsi sa rentabilit. o La diversification peut permettre lentreprise de capitaliser le nom de sa marque en dveloppement des produits nouveaux sur des marchs nouveaux. La diversification cre galement des contraintes importantes lentreprise et donc des risques levs lis principalement 4 lments : pour

Manque de familiarit avec les nouveaux mtiers, c'est--dire labsence dexprience, manque dinformation et de connaissance sur le secteur dactivit, dispertion des comptences, difficults valoriser des savoirs-faire et des synergies trs limites. Les besoins en capitaux levs ncessitent des sources de financement importantes. Ncessite la gestion de populations, de cultures dhorizons trs diffrents. Dilution3 de limage et du mtier qui peut parfois inquiter les actionnaires et les principaux partenaires y compris les clients. Section 3 : La Concentration Le phnomne de concentration peut tre dfinie comme tant le processus par lequel lentreprise tente damliorer sa rentabilit par une diminution des cots qui conduit accrotre sa capacit de production et atteindre une taille
3

La dilution peut galement caractriser la rduction du pourcentage d'un actionnaire dans le capital d'une socit suite une augmentation de capital, une fusion,....

30 de plus en plus importante. Donc la concentration se dfinit comme le processus ou le rsultat du processus par lequel les entreprises acquirent une plus grande importante dans le systme auxquelles elles appartiennent. La concentration a pour consquent la cristalisation du pouvoir autour dun nombre rduit de ples dominants. La concurrence se joue de plus en plus dans un contexte international, ce qui justifie la recherche par les entreprises dune taille de plus en plus importante afin de bnficier dconomies dchelle de toute sorte et dun poids significatif dans la ngociation pour atteindre un phnomne de puissance. On peut craindre que la concentration si elle se poursuit lextrme conduise lconomie vers des situations de monopole mais on narrive jamais cette ultime situation car chaque fois des entreprises de taille modeste naissent et crent la concurrence. Section 4 : Lintgration Lintgration voque lide dun enchanement doprations au sein dun processus productif fin de concourir la production et la distribution dun ensemble de biens et services. Il existe dautres types dintgration : Paragraphe 1 : Intgration Verticale Consiste pour lentreprise prendre des positions en Amont et en Aval de son mtier en intgrant des mtiers raliss auparavant par ses fournisseurs ou ses distributeurs. on caractrise cette politique dintgration dans la mesure o lentreprise intgre des mtiers auparavant raliss lextrieur par des socits autonomes sur le plan juridique. La politique dintgration se pose, par consquent, lexternalisation qui consiste au contraire confier durablement une autre socit des activits quelle ralisait auparavent elle-mme. Lintgration verticale peut seffectuer par 3 principales directions : En Amont : Afin de contrler les sources dapprovisionnement entre autres des matires premires. Cette politique permet ainsi de contrler la rgularit, la qualit, et la cot dapprovisionnement et dliminer par la barrire lentre les concurrents en fixant les cots la hausse. En Aval : Afin de contrler des dbouchs commerciaux. Cette politique permet ainsi de sassurer de dbouchs rgulis, dliminer les concurrents des circuits de distribution. En Amont et en Aval : Afin davoir une matrise des oprations sur lensemble de la filire. Les avantages lintgration Verticale :

31 o 1er : Une certaine garantie sur lapprovisionnement et les dbouchs. o 2me : Un meilleur contrle de la qualit des prestations. o 3me : Lacquisition de nouveau savoir-faire. o 4me : Laugmentation du pouvoir de ngociation de lentreprise sur le march. Lintgralit Verticale a 3 inconvnients : Obligation de capitaux importants. Risque de lourdeur dans le fonctionnement de lorganisation (manque de flexibilit). Fragilisation lorsque les conditions au sein de la filiale sont mauvaises. Paragraphe 2 : Intgration Horizontale Consiste que lentreprise tendre son rseau en accurant au dveloppement des activits conomiques au mme niveau de la chane de valeur de ces produits. Amont Aval

Fournisseur

Approvisionnemen t

Produit

Circuit de distribution

Question retenir : La diffrence entre externalisation et intgration ? Section 5 : Innovation Consiste lintroduction des nouveaux produits au procd de production ou de vente qui permet lentreprise de tirer divers avantages sur ces concurrents. Linnovation se place sur lordre conomique de linvention qui se dfinie comme une combinaison de connaissance scientifique nouvelle se plaant dans lordre technique et scientifique. Donc linnovation suit linvention. Le problme est donc dassurer la cohsion entre ces deux lments c'est-dire assurer la cohsion entre le monde technique et scientifique et le monde conomique ( savoir lentreprise). Cette entente savre difficile raliser dans le mtier dun chef dentreprise ainsi que ses intrts ne sont pas ceux dun chercheur. Cest un problme dorganisation et dallocation des ressources. La solution passe par la cration des technopoles qui sont les lieux de rencontre entre ces deux mondes (scientifiques et des affaires) et qui permettent de diffuser les nouvelles technologies.