Julho de 2009

A estratgia na prtica
por Don Tapscott e Paul Barter

No atual cenrio de negcios competitivo, quase todas as empresas se empenham em analisar alternativas e criar estratgias comerciais que promovam mais vantagem competitiva. Contudo, depois de definida a estratgia, nem sempre as empresas
conseguem implement-la com eficincia.1 Tendncias como globalizao, clientes mais autnomos e volatilidade do mercado fazem com que seja cada vez mais difcil eliminar a lacuna existente entre estratgia e execuo. O cenrio econmico atual s agrava essa realidade. O tempo da viso tradicional rising tide lifts all boats (o vento sopra para todos) dos ltimos anos deixou de existir e a execuo efetiva fundamental em todas as reas da empresa. Atualmente, muitas empresas esto afundando. Qual a resposta? Como a administrao pode comunicar a estratgia com eficincia e assegurar total envolvimento e alinhamento da empresa com a estratgia? Os sistemas de otimizao de desempenho dos negcios representam importante ferramenta para o sucesso. Como as empresas so beneficiadas (ou prejudicadas) com um volume cada vez maior de dados, a centralizao do processo decisrio em diretorias ou em outros silos tornou-se invivel. Isso pode gerar dissociao da estratgia de operaes, decises sem contexto e falta de coordenao em toda a empresa e no ecossistema empresarial. Com a adoo de sistemas de otimizao do desempenho empresarial, colaboradores com mais autonomia podem tomar decises estrategicamente alinhadas, atuais e baseadas em fatos, em vez de decises intuitivas ou com base em polticas corporativas. Essas ferramentas tambm promovem maior transparncia e representam os pilares para gesto do risco empresarial. Alm disso, acima de tudo elas podem promover mudanas nas empresas. A funo da gerncia deixou de ser "tomar decises. Seu papel atual veicular e coordenar os fundamentos da estratgia e definir as mtricas que alinham os esforos de cada stakeholder com a estratgia como um todo. O sucesso da implementao de uma boa estratgia oferece a vantagem competitiva sustentvel que todas as empresas almejam.
Antes de imprimir este documento, pense no meio ambiente 2009 nGenera Corporation

SUMRIO
1 2 3 4
Introduo A realidade atual do desempenho: decises baseadas em dados 3 Novos conceitos e ferramentas de decises baseadas em dados 3 Os dados so a base de tudo Como gerenciar os resultados Como assegurar agilidade na estratgia 5 Como obter excelncia no processo 5 Insight aprimorado 6 Solues flexveis que oferecem suporte a todos os usurios 6 Mudanas na natureza e na demografia da fora de trabalho 7 Benefcios da descentralizao 7 Nvel ideal de descentralizao 7 Como obter os benefcios da descentralizao: dados reais

8 Risco e transparncia 9 Concluses 10 Notas finais

A estratgia na prtica 1

IntROdUO

Diante do cenrio econmico atual, fcil estar em dvida quanto ao futuro, pois o panorama sombrio. Este ano, o PIB americano encolheu 6,2% comparado com a base de 2008,2 e as exportaes caram 24%.3 Os parceiros de negcios internacionais temem que o cenrio fique ainda pior: O PIB da Alemanha, Japo e Mxico recuou 14,4, 15,2 e 21,5%, respectivamente. Tambm importante lembrar que do ponto de vista das empresas, o desempenho financeiro indica queda e que elas ainda tero grandes desafios pela frente.4 Na China, at mesmo jornais estatais esto descrevendo grandes incertezas futuras.5 No mundo inteiro as economias esto enfrentando dificuldades e o sistema bancrio, a base para uma nova prosperidade, perdeu a confiana do consumidor. Em resumo, como especialistas renomados apontam, o cenrio econmico mundial nunca esteve to sombrio, desde a Grande Depresso.6 Neste cenrio, fcil esquecer os excepcionais sucessos econmicos, cientficos e sociais que testemunhamos nos ltimos anos na medida em que indivduos, empresas e naes se transformam. H dez anos, somente 20% da humanidade tinham acesso tecnologia das comunicaes e metade das pessoas do planeta nunca tinha falado ao telefone. Atualmente, mais de 60% podem falar ao telefone (ou enviar um SMS) sempre que quiserem.7 Pela primeira vez na histria, a maior parte da humanidade est conectada e pode se fazer ouvir.8 Sob a tica da Sade, a mdia da expectativa de vida dobrou nos ltimos 100 anos de 36,2 em 19009 para 66,6 em 2009.10
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Esses exemplos nem de longe descrevem a amplitude dos avanos econmicos que presenciamos nos anos recentes. Dos contnuos avanos em tecnologias de microprocessadores e armazenamento at o crescimento explosivo da Internet, das alternativas inovadoras a fontes de energia baseadas em carbono e o sequenciamento do genoma humano a inovao est a todo o vapor. O resultado dessas tendncias permitiu a criao de produtos avanados, como o iPhone da Apple, o Nintendo Wii, o Toyota Prius e o Tata Nano, o Boeing Dreamliner e o Airbus A380. Empresas de todos os setores esto acelerando a introduo de novos produtos, mesmo em meio crise atual. O renomado Warren Buffett afirmou, S quando a mar baixa que voc descobre quem estava nadando nu No ltimo ano, a mar financeira baixou muito mais do que todos esperavam.11 Embora a reduo de custos seja uma ferramenta importante a ser usada para reagir realidade financeira atual, a determinao dos custos a serem cortados tambm fundamental. Geralmente, ao se depararem com a necessidade de reduo de custos, as empresas utilizam tcnicas como cancelar projetos, adiar compras e reduzir o efetivo de pessoal. Embora essas estratgias sejam necessrias, elas podem ser usadas exageradamente quando os lderes se concentram simplesmente em reduzir custos e no percebem o impacto dessa abordagem na empresa. Cortar custos indiscriminadamente no uma estratgia inteligente.

2 | nGenera Insight Da mesma forma, as empresas no devem cortar custos nem investimentos em reas que viabilizem vantagem competitiva a longo prazo. As evidncias mostram que se as empresas no crescerem nem desenvolverem novos produtos, elas estaro fadadas ao fracasso. Das 100 maiores empresas americanas do incio do sculo XX, apenas 16 ainda esto ativas. Durante os anos 80, segundo a Fortune 500, 230 empresas desapareceram dos Estados Unidos. Em 8 de junho deste ano, a recm-falida fabricante de automveis General Motors e o gigante financeiro Citigroup foram retirados do ndice Dow Jones Industrial Average em favor da Cisco Systems e da Travelers Company Inc.12 Nem o tamanho nem a boa reputao asseguram a permanncia no mercado. Precisamos posicionar nossas empresas para tirar vantagens de novas oportunidades, reduzindo custos desnecessrios que provavelmente teriam de ser eliminados de qualquer maneira. Por um lado, No ficamos espera que a crise passe em vo13, os custos improdutivos precisam ser eliminados. Mas, por outro lado, como aponta William Gibson, O futuro o presente apenas no est distribudo igualmente.14 Os produtos revolucionrios de amanh j esto nos novos pipelines de produtos dos nossos concorrentes. Se no continuarmos investindo no futuro, estaremos predestinados ao fracasso. CEOs de corporaes no mundo inteiro compartilham a mesma opinio. Em uma pesquisa recente, eles identificaram excelncia em execuo como principal desafio para 2009. Alm disso, alinhamento entre estratgia e execuo, velocidade, flexibilidade, adaptabilidade s mudanas e gesto de risco foram tpicos avaliados como extremamente importantes.15

Todas essas cinco prioridades foram abordadas por modernos sistemas de otimizao do desempenho empresarial, que abrangem business intelligence, gesto de informaes, gesto do desempenho empresarial e recursos de governana, risco e compliance.

A REALIDADE DO DESEMPENHO ATUAL: DECISES BASEADAS EM DADOS

A importncia das decises baseadas em dados tem aumentado ao longo dos anos. Durante e aps a Segunda Guerra Mundial, William Edwards Deming descreveu a importncia do controle preciso de estatsticas e das vantagens competitivas resultantes desse controle. Peter Drucker criou uma obra de peso utilizando inmeros insights bsicos, sendo um deles o conceito: No se pode gerenciar o que no se pode medir.16 Com o avano da tecnologia, muitas empresas comeam a implantar o que chamamos de sistemas de business intelligence (BI). Atualmente, quando dizemos business intelligence, em geral no estamos nos referindo a nenhum produto especfico, mas a uma ampla variedade de aplicaes, tecnologias e metodologias que oferecem suporte a acesso do usurio a anlises e informaes para tomada de decises e gesto do desempenho.

abaixo Figura 1: Cinco preocupaes fundamentais entre os executivos de todo o mundo; fonte: The Conference Board Rankings relacionados Relative rankings Julho/ out. Desafios July/Aug. Oct. Challenges ago.
1 1 1 Excellence in execution Excelncia em execuo

Desafios como "a maior preocupao" Cite challenge as being of 'greatest concern'
55,4% 55.4% 46,0% 46.0% 47,0% 47.0% 41,9% 41.9% 46,6% 46.6% 24,5% 24.5% 44,6% 44.6% 17,2% 17.2% 43,8% 43.8% 20,8% 20.8%

3 3

2 2

Execuo execution da Consistentconsistenteof strategy estratgia pela alta by top managementdireo Velocidade, flexibilidade, Speed, exibility, adaptability adaptabilidade s mudanas to change
Global economic performance Desempenho econmico global

7 7

3 3

out. Julho/ago.

16 16

4 4

11 11

5 5

Risco financeiro, inclusive Financial risk, including liquidity, liquidez, volatilidade e risco de volatility, and credit risk crdito

Note: The global top Top 5is weighted by regional representation in global GDP as established by the International Observao: A lista 5 list ponderada pelo PIB global, conforme estabelecido pelo Fundo Monetrio Internacional Monetary Fund. 2009 nGenera Corporation

A estratgia na prtica 3 Na era moderna, as ferramentas de business intelligence foram aprimoradas pela integrao de aplicaes financeiras combinao de aplicativos, e as suites resultantes so denominadas solues de gesto do desempenho empresarial. Essas suites aprimoram as aplicaes analticas e de scorecard com aplicativos financeiros, como: recursos de elaborao de oramentos, planejamento e previso; modelos de rentabilidade; consolidao financeira e relatrios financeiros, estatutrios e de gesto. Finalmente, estrategistas modernos como Kaplan e Norton na obra The Balanced Scorecard (traduzido e publicado pela Editora Campus em 1997 sob o ttulo A Estratgia em Ao) e em outros ttulos, descreveram a importncia de adotar mais do que apenas medidas financeiras para administrar uma empresa. O modelo de Kaplan comea com a mobilizao das mudanas pelos altos executivos, pela traduo da estratgia em termos operacionais, pelo alinhamento da empresa estratgia, pela motivao para integr-la cultura da empresa e pela implementao da governana que transforma a estratgia em processo contnuo. As aplicaes de gesto estratgica comeam com balanced scorecards e mapas de estratgia, que se desdobram por scorecards, dashboards, mecanismos de anlise e interfaces interativas visuais de modernos sistemas de otimizao do desempenho empresarial. Quando essas ferramentas so utilizadas adequadamente e implantadas em toda a empresa e em seus ecossistemas, os dados evidenciam que essas companhias superam seus concorrentes e que seus pares tm conscincia desse fato. At 2013, o uso de sistemas de otimizao do desempenho empresarial em mdias e grandes empresas aumentar 32%.17 Dave Greiner, czar dos dados na Siemens Healthcare, explica que seu grande entusiasmo est em usar dados de outras fontes. Greiner explica: Converso com pessoas dentro da empresa mas fora do ambiente de TI sobre as novas perspectivas de ultrapassar o que tradicionalmente era possvel com as ferramentas de suporte a decises. Isso lhes d mais liberdade para organizarem campanhas de vendas ou colocarem em prtica iniciativas de reduo de custos com mais eficincia. Isso o que me entusiasma, isso o que eu quero.18 Marissa Mayer da Google tem um discurso famoso sobre como as decises em muitas empresas foram influenciadas pela posio poltica dos responsveis por essas decises. Quando duas ou mais decises alternativas so avaliadas, invariavelmente aquela apoiada pela pessoa mais antiga da empresa a escolhida. Mayer explica o processo adotado pela Google de lanar solues alternativas online em modo beta em diferentes locais ou momentos, e deixar que as escolhas mensurveis em tempo real do cliente direcionem a deciso final. Dessa forma, explica Mayer, os dados so apolticos.19 Peter Drucker disse uma vez que a meta de marketing conhecer e compreender o cliente to bem que o produto ou servio atenda por completo s suas necessidades e se venda sozinho. O ideal que a estratgia de marketing resulte em clientes prontos para comprar. S ser necessrio, ento, disponibilizar o produto.20 A nova gerao de solues de anlise de texto representa uma das ferramentas mais poderosas criadas at hoje para entender o cliente.

os dados so a base de tudo

Antes de adotar sistemas de otimizao do desempenho empresarial para alinhar execuo estratgia, precisamos comear com dados confiveis e precisos, ou a famosa afirmao verso nica da verdade. Em um exemplo recente, uma fora policial nacional queria uma verso nica do criminoso e criou um data warehouse central de vrios sistemas operacionais e sistemas legados. Aps a concluso do projeto, o banco de dados tinha 4,5 milhes de nomes. Isso gerou um problema visto que a populao do pas de apenas quatro milhes. Assim, todos cidados do pas (e um pouco mais) eram criminosos ou o departamento de polcia tinha um problema na qualidade dos dados.21 As empresas esto reconhecendo a importncia de ter dados precisos e se empenhando em tratar dessa questo. Dave Greiner explica: Nossos executivos perceberam a importncia de ter dados de qualidade. Isso fica cada vez mais evidente medida que adquirimos mais empresas e precisamos integrar mais sistemas, bancos de dados e estruturas de dados diferentes a nossos prprios. Isso nos possibilitou gastar muito menos tempo discutindo a validade dos nmeros e mais tempo desenvolvendo estratgias e iniciativas para alinhar esses indicadores-chave de desempenho. Em decorrncia disso, conseguimos dados que podem ser convertidos em aes em menos tempo.22

Novos conceitos e ferramentas de decises baseadas em dados

Recentemente a Google, a SAP e outras grandes empresas ampliaram a definio de tomada de deciso baseada em dados alm do mbito numrico para o mundo textual, onde os produtos ficam perdidos entre enormes quantidades de palavras escritas, dentro e fora da empresa. Essas ferramentas ampliam os sistemas tradicionais de otimizao do desempenho empresarial e seus recursos de suporte a decises relacionadas a nmeros. Elas permitem que as empresas obtenham insights e vantagens competitivas de dados no estruturados. Agora, empresas lderes do setor esto distribuindo sistemas que utilizam anlise de texto para capturar insights VOC (Voz do Consumidor). Os sistemas enfrentam o desafio de agregar insights de diversas aplicaes Web e empresariais no estruturadas, inclusive fruns online, RSS feeds, blogs, logs de call center, sistemas CRM, arquivos de e-mail e pesquisas de cliente. Esses sistemas de anlise de texto normalizam e incorporam textos em um data warehouse existente, onde eles so relacionados a dados de fontes existentes estruturadas, disponibilizando-os para que as ferramentas de BI possam us-los em anlises e exibies.

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ocultando os furos23
O Supermarine Spitfire foi um avio de combate muito usado na Segunda Guerra Mundial. Para aumentar as taxas de sobrevivncia dos pilotos, as equipes de pesquisa da Royal Air Force (RAF) mantiveram registros cuidadosos de todos os danos sofridos pelos avies que retornavam de combate. Esses registros foram combinados e mapeados em um modelo Spitfire para determinar se partes especficas do avio eram alvo. Os dados mostraram vrios pontos de danos; parecia que determinados locais estavam servindo de mira. Uma blindagem extra foi aplicada nesses locais, mas o resultado representou uma perda ainda maior de Spitfires. Os pesquisadores ficaram perplexos. Jay Wright Forrester, o inventor da dinmica do sistema e da memria magntica de acesso aleatrio, foi quem identificou onde os dados do Spitfire tinham enganado os pesquisadores da RAF. Forrester elogiou a preciso da coleta de dados, mas criticou o algoritmo usado para ativ-los: no era possvel que partes especficas da aeronave estivessem servindo de alvo. Em vez disso, o fato de que tantos avies estarem retornando base com furos quase sempre nos mesmos lugares evidenciou que, de fato, os Spitfires podiam sofrer avarias em tais locais durante o voo. Os danos feitos em outros pontos eram o que realmente derrubavam os avies e esses, nunca retornaram base para serem analisados. A importncia dos furos no estava no local, mas, sim, na inexistncia deles. A blindagem extra foi transferida para reas no danificadas nos Spitfires que retornavam e o resultado foi uma considervel reduo nas perdas. Forrester reconheceu que a existncia de dados de alta qualidade no o suficiente: eles precisam ser compreendidos no contexto certo para serem teis. Muitas vezes, quando a execuo orientada por dados no est seguindo a estratgia, porque os sistemas esto inclinados a analisar os pontos fracos do negcio, em vez de analisar onde eles no ocorrem. Assim como com os Spitfires, a execuo orientada por dados s refora os problemas.

Estudo dE caso:

COMO GERENCIAR OS RESULTADOS

Mesmo nos melhores momentos, os executivos enfrentam diversos desafios: Como prever o desempenho? At que ponto nosso desempenho comparvel ao de nossos concorrentes? O que usar para medir o desempenho? E os riscos? Como vincular as principais mtricas aos objetivos estratgicos? A funo mais importante do executivo snior definir a estratgia com clareza e identificar os principais KPIs que alinharo a organizao e sua estratgia enquanto minimizam os riscos. Sem isso, impossvel alinhar as aes dos colaboradores s metas de curto e longo prazo da empresa. O mundo dos negcios cresce em complexidade e torna-se cada vez mais crtico o alinhamento entre execuo e estratgia em toda a empresa e seu ecossistema. Em seu estudo sobre estratgias inglrias, Kaplan e Norton descobriram que mais de dois teros dos fracassos no so causados por estratgias mal elaboradas, mas por execuo mal direcionada.24 De fato, alguns estudos revelaram que at 94% dos colaboradores no tm ideia do que seja estratgia empresarial. 25 Da mesma forma, Kaplan e Norton observaram que, das empresas que fixaram estratgias de crescimento superior a 9%, menos de 10% alcanaram sua meta. Somente empresas com cultura de alinhamento da estratgia execuo superaram as dificuldades e colocaram em prtica suas estratgias. Bruce Rogow, diretor do IT Odyssey26, relata que, em conversa com vrios executivos, a pergunta Como alinhar execuo e estratgia? pode variar entre Est funcionando e Quase no h relao entre estratgia e execuo.27 Qual a diferena? No existe nenhuma resposta correta, mas Bruce nos lembra que as empresas so compostas de muitos indivduos, cada um com seu prprio comportamento. Aptido cultural, disposio para ouvir e real esforo para compreender o que a estratgia significa so igualmente importantes. Os sistemas precisam ser (e parecem ser usados por todos, inclusive executivos seniores) implementados e suportados de forma ativa e contnua, e ajustados com base no feedback dos usurios. Responda pergunta: As pessoas realmente entendem a estratgia da empresa? Elas foram incorporadas e ajustadas a suas atividades, decises e prioridades pessoais? Se a resposta for No, o alinhamento estratgico no ter ocorrido.28

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abaixo Figura 2: O Supermarine Spitfire teve, em sua histria, uma lio importante sobre a anlise de dados; fonte: Wikipedia

COMO ASSEGURAR AGILIDADE NA ESTRATGIA

A flexibilidade nunca foi to importante! As empresas simplesmente no dispem de dados relacionados a suprimento ou demanda. A crise econmica mundial fez com que gastos

de empresas e consumidores apresentassem um ciclo de feedback negativo. O custo de capital est completamente imprevisvel e dados, como recursos naturais, mudam de preo e disponibilidade a todo momento.

Neste cenrio empresarial instvel, flexibilidade e agilidade estratgica so essenciais. O conceito de planejamento anual ou plurianual ainda no uma abaixo Tabela 1: Como obter melhor desempenho realidade na maioria das empresas. As empresas precisam Esse quadrante representa empresas Este quadrante representa empresas que alta ser eficientes, flexveis e nortelderes no setor que tm sistemas de investiram em sistemas de otimizao adas pela realidade econmica do desempenho, mas sua utilizao no otimizao do desempenho integrados e de clientes. Acreditamos que foi integrada cultura corporativa. proao ciclo contnuo de novas estratgias existem trs componentes bsivvel que essas empresas tenham proe execuo. O insight superior e o tempo dutos de software e data warehouses de resposta proporcionados por um cos de agilidade estratgica: sistema robusto, bem como uma cultura suficientes, mas no so usados como eficincia de processos em toda que valoriza e utiliza funes analticas, ativos devido falta de viso estrata empresa, insight e decises permitem que essas empresas superem gica unificada. 30 a 40% das empresas aprimoradas para melhor colaqualquer situao econmica. Apenas operam nesse quadrante. 10 a 20% das empresas operam nesse Capaciborao, e flexibilidade para resquadrante. dade ponder com rapidez a situaes tcnica da de mudanas e criar novos proEste quadrante representa empresas Este quadrante representa empresas empresa cessos empresariais que alinhem ansiosas por adotar uma estratgia para as quais dados e sistemas precisos operaes e estratgia. no existem de forma significativa. Essas contnua baseada em sistemas de otimiempresas no investiram financeira, nem culturalmente, em ferramentas de BI. Com certeza, qualquer nova iniciativa de BI ter como base uma lousa em branco. zao de desempenho, mas que no tm os meios tcnicos para faz-lo. Tais empresas so prejudicadas por conjuntos de dados e processos empresariais inconsistentes e, portanto, no tm uma verso nica da verdade. Aproximadamente 20 a 30 por cento das empresas encontram-se nessa categoria. Essas organizaes buscam mais recursos tcnicos.

baixa baixa

alta Aptido cultural

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Como obter excelncia no processo

Estudo dE caso: EmErgEncy mEdical associatEs29

A Emergency Medical Associates (EMA) esfora-se em prestar atendimento mdico da melhor qualidade e pelo menor preo a seus pacientes e, ao mesmo tempo, proporcionar um ambiente adequado para que seus mdicos pratiquem a medicina e sejam profissionais satisfeitos. Jonathan Rothman, diretor de gerenciamento de dados da EMA, desenvolveu e implantou um conjunto de ferramentas analticas que oferecesse a esses profissionais da EMA informaes especficas sobre seus departamentos e funes. Voc efetua logon, Rothman explica, e tudo o que voc precisa est a sua disposio.30 Rothman reconhece que no possvel atender a todos com uma nica soluo. Alm de oferecer dashboards interativos, a plataforma de funes analticas da EMA gera relatrios comuns e os envia como PDFs aos usurios com o menor nvel de conhecimento tcnico. Pessoas de todos os nveis podem tomar decises fundamentadas em informaes atuais e precisas. Aps os eventos de 11 de setembro de 2001, houve uma preocupao geral sobre bioterrorismo e ataques virais. Rothman explica: A resposta da EMA foi desenvolver recursos para reunir pacientes em "agrupamentos sindrmicos"31 ou conjuntos de pacientes com certos sintomas. Com esse recurso, fica muito mais fcil rastrear surtos. As ligaes entre sintomas e diagnstico podem ser usadas para indicar possveis casos. Quando se trata de dados, Rothman afirma que quanto mais, melhor: Se fssemos motivados simplesmente por resultados financeiros e tivssemos desenvolvido apenas uma soluo financeira de BI, no estaramos extraindo os dados que hoje estamos usando para combater a gripe suna.32O banco de dados centralizado da EMA torna-se mais eficiente e poderoso medida que novas relaes entre sintoma e diagnstico so introduzidas. Graas infraestrutura existente, relativamente fcil "ampliar recursos, avaliar dados adicionais e detectar novos insights com a aplicao da nova lgica."33 O sistema de Rothman fornece aos profissionais da rea de sade as informaes de que eles precisam para tomar decises importantes e fundamentadas em momentos cruciais sem serem importunados por montanhas de dados e tarefas enfadonhas. Em um espao onde um sinal ou um barulho pode fazer a diferena entre a vida e a morte, os sistemas de TI da EMA foram projetados do zero para oferecer informaes atuais e precisas. "No h nada melhor do que um mdico inteligente, astuto e conectado", afirma Rothman vigorosamente.34

As organizaes podem maximizar a eficincia estabelecendo processos empresariais completos, com integrao gerenciada de forma centralizada. Isso pode reduzir o TCO e atuar como estrutura para criao e ampliao de aplicaes que atendam mais rapidamente s necessidades das empresas e do usurio, e que propiciem melhor insight empresarial. Processos baseados em novas arquiteturas orientadas a servios so itens que viabilizam a flexibilidade de TI e dos negcios. Quando uma empresa tem dados confiveis e processos empresariais completos e em funcionamento, o ambiente est preparado para sistemas de otimizao do desempenho que ajudaro os responsveis pelas decises a obterem insights da realidade do mercado. Com a disponibilidade dessa inteligncia, a empresa pode tomar decises racionais e alinhadas estratgia em vrias reas, inclusive na elaborao de oramentos e alocao de recursos.

insight aprimorado
Os sistemas de otimizao do desempenho empresarial, inclusive aplicaes de business intelligence, gesto, governana, risco e compliance no representam solues que possam ser aplicadas da mesma forma em todas as empresas. Pelo contrrio, as abordagens de adoo precisam variar, de acordo com a disposio tcnica e cultural da empresa. Em termos gerais, para que o uso das ferramentas de suporte a decises tenha eficcia na eliminao da lacuna existente entre estratgia e execuo, necessrio que exista uma infraestrutura tcnica adequada e uma cultura corporativa funcionando em todas as reas que se esforam para integrar funes analticas em tempo real a processos decisrios. O contraste entre os nveis alto e baixo de habilidades tcnicas corporativas e os nveis alto e baixo de aptides culturais na adoo das ferramentas de BI gera os 2x2 na Tabela 1 (anterior). Embora no haja uma verdade nica sobre o uso perfeito de ferramentas que viabilizem insights, as melhores empresas se esforam para unir alto nvel de habilidades tcnicas a uma cultura corporativa que busca e usa dados analticos. Em contraste a esse padro, uma empresa pode, de vrias maneiras, no perceber seu potencial quando o assunto adotar sistemas de BI.35

Solues flexveis que oferecem suporte a todos os usurios

Assim que surgiram as ferramentas corporativas de suporte a decises, as solues eram chamadas de Sistemas de informao para executivos e eram voltadas especificamente ao executivo snior. Esses sistemas representavam a melhor prtica da poca, mas eram muito complexos e exigiam equipes de colaboradores experientes para fornecer relatrios no formato solicitado pelo executivo snior. Os altos executivos continuam sendo usurios importantes de ferramentas que norteiam a otimizao do desempenho empresarial, mas no so mais os nicos usurios, nem necessariamente os mais importantes.
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abaixo Figura 3: Os sistemas de otimizao de desempenho da EMA capacitam os profissionais da rea de sade a tomarem decises baseadas em dados; fonte: Emergency Medical Associates

benefcios da descentralizao
Quando as decises so descentralizadas, a responsabilidade recai sobre vrias pessoas da empresa, mas todas precisam ser coerentes e alinhadas estratgia. Thomas Malone, do corpo docente da MIT Sloan e autor do livro The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life, opina: Hoje podemos ter muitas pessoas bem informadas para tomarem decises, fato que antigamente s seria possvel nos escritrios centrais.38 Ele argumenta que a descentralizao tem trs importantes benefcios:39

1. Encoraja a motivao e a criatividade 2. Permite que vrias pessoas trabalhem simultaneamente

no mesmo problema

3. Acomoda flexibilidade e individualidade

Muitos de ns entendemos que os tipos de habilidades exigidas dos colaboradores diferem consideravelmente dos exigidos em geraes passadas. Dizemos a nossos filhos que permaneam na escola para melhorar suas habilidades pessoais pela educao e pelo treinamento. De fato, as necessidades das ofertas de trabalho mudaram nos ltimos quarenta anos com o surgimento das tecnologias de automao e informao, e h pouca demanda para tarefas manuais e rotineiras. O acesso s informaes est mudando a natureza do nosso trabalho. Mas talvez o mais importante na descentralizao seja o alinhamento das decises de pessoas com capacidade e conhecimento para tomar decises. Para tomar uma deciso fundamentada, a pessoa precisa ter conhecimento. Mas nem todo o conhecimento adquirido da mesma forma: alguns conhecimentos so gerais e no envolvem custos. Por exemplo, o conhecimento geral pode ser uma histria com notcias, uma estatstica setorial ou resultados financeiros de unidades de negcios especficas. O conhecimento especfico, por outro lado, implica custos.40 Pense no conhecimento operacional resultante de vinte anos de experincia em um ambiente de produo, o conhecimento de comercializao de energias futuras ou a habilidade de gerenciar um departamento de TI em uma grande multinacional. Com base nessas premissas, a melhor pessoa para tomar uma determinada deciso o indivduo com maior conhecimento especfico do problema. Consequentemente, sobram duas opes para as empresas: transferir conhecimento especializado aos executivos existentes (que, por definio, custa caro) ou transferir o poder de deciso a pessoas com conhecimento especializado.

Mudanas na natureza e na demografia da fora de trabalho

Nos estudos acadmicos de 2003, vrios autores analisaram como a demanda por habilidades no trabalho mudou devido tecnologia dos computadores.36 Eles concluram que o capital de TI estava substituindo atividades envolvendo tarefas repetitivas e complementando outras que envolviam resoluo de problemas no rotineiros e interao pessoal. As implicaes para otimizao do desempenho empresarial eram significativas: essas ferramentas precisavam abordar tarefas no rotineiras e possibilitar insights novos, criativos e vantagem competitiva. Alm disso, tais ferramentas devem atender a condies do usurio final, como aponta Dave Greiner: Muitas pessoas que utilizam nossas ferramentas no so usurios frequentes. Eles no querem usar ferramentas onde precisaro esquadrinhar os dados para descobrir uma mensagem.37 Isso especialmente verdadeiro para colaboradores da Gerao Net. Colaboradores da Gerao Net nascidos entre 1977 e 1997 cresceram com acesso imediato a muitas informaes; e tm a mesma expectativa em relao ao trabalho. Como colaboradores de todas as idades crescem acostumados a resultados imediatos fornecidos pela Google e outras empresas, a perspectiva de ciclos de relatrios de seis meses inaceitvel. As ferramentas modernas tero de oferecer aos colaboradores acesso visual, personalizado e imediato s informaes.
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Nvel ideal de descentralizao

Embora a descentralizao evite os desafios da transferncia de conhecimento especfico, em contrapartida ela apresenta outro problema: a perspectiva de que novos executivos capacitados tomem decises em interesse prprio um risco que s pode ser reduzido at certo ponto com incentivos e controles. As organizaes devem dosar os benefcios e custos das decises descentralizadas em relao aos benefcios de uma estratgia central e foco comum no cliente.41 Para alcanar esse equilbrio, as empresas precisam comunicar a estratgia geral, alinhar incentivos ao planejamento e deixar que os colaboradores faam sua parte. Eric Schmidt, CEO da Google, fez um comentrio sobre essa abordagem:

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Explorando a rEalidadE para Extrair

insight do mundo fsico43
Descentralizao

Estudo dE caso:

abaixo Tabela 2: Benefcios da produtividade de investimento em TI e descentralizao47

Alta Baixa + 1,6% 0 Baixa + 4,6% 3,7% Alta

A Sense Networks, uma empresa especializada em explorao da realidade (o processo de reunir dados analticos do mundo real), realizou um experimento com dados geogrficos. A empresa comprou o acesso a dados locais de GPS de vrias empresas de txi. Greg Skibiski, presidente e CEO da Sense Networks, explica: Eram dados em tempo real de vrios txis circulando: onde algum entrava, onde saa, dados de viagens confidenciais.44 Os analistas da Sense Networks comearam a construir uma histria a partir desses dados. Eles puderam inferir o nvel financeiro dos passageiros cruzando informaes de censo com as origens das viagens em txi. Os analistas examinaram os destinos dessas viagens, relacionando coordenadas de GPS a locais de empresas conhecidas. Com esses dados, associados a registros financeiros de empresas de capital aberto, os analistas verificaram a relao entre a frequncia de visitas dos txis a essas unidades e o desempenho financeiro dessas empresas. No existia essa correlao. No entanto, encontraram outra. O que aconteceu foi que um dos mais valiosos prognsticos era a distncia que uma pessoa estava disposta a percorrer para chegar at as lojas, relembra Skibiski.45 Os analistas no apenas puderam estabelecer uma relao entre a distncia percorrida e as vendas informadas, como tambm puderam observar que para a cadeia de varejistas que obteve bons resultados houve uma queda correspondente nas vendas das empresas concorrentes. Skibiski, ento, comeou a investir de acordo com as previses obtidas no modelo baseado em txis: "Fizemos onze negociaes de aes com base nisso h alguns anos. Fechamos dez negcios. Foi um excelente teste para qualquer empresa de servios financeiros."46 A correlao entre dados de GPS e preos de aes pode estar fora do escopo do que muitas empresas esto dispostas a fazer com seus dashboards analticos, mas a Sense Networks demonstrou as possibilidades de utilizao da enorme quantidade de dados que estar disponvel futuramente para as empresas. Essas empresas necessitaro de insights criativos para identificar e investir nas tendncias geradas por dados que definiro suas vantagens competitivas.

Investimento em TI

Muitas empresas utilizam portais de colaboradores como mecanismo de RH. Eis os seus benefcios, suas frias etc. Essa a viso clssica, mas errada. A viso certa perguntar: Como difundir informaes dentro da empresa que motivem os colaboradores a resolver problemas sem que os executivos tenham que gerencilos? uma espcie de estratgia para diminuio da carga de trabalho dos executivos. Deixe que os colaboradores faam o trabalho. muito mais eficiente. Eles ficam mais felizes e eu fico mais feliz ainda.42 Para determinar o nvel ideal de descentralizao, as empresas precisam reduzir os custos das decises; isso alcanado com informao e controle. De fato, o que acontece que alinhar execuo estratgia em geral mais difcil para gerentes de nvel mdio. relativamente simples identificar mtricas de scorecard para CEOs e contribuintes individuais. Quase sempre mais difcil identificar mtricas para gerentes de nvel mdio. Portanto, nesse ponto que o alinhamento da execuo com a estratgia nas empresas em geral bemsucedido.

Como obter os benefcios da descentralizao: dados reais

A descentralizao das decises tem vrios desdobramentos organizacionais positivos, como identificado anteriormente. Porm, os investimentos corretos em TI ajudam a obter o melhor aproveitamento das estruturas descentralizadas. A Tabela 2 (acima) ilustra o resultado de um estudo de produtividade de 232 empresas em relao aos nveis de descentralizao e investimentos em TI. Primeiro, a tabela ilustra que a descentralizao das decises pode resultar em melhoria relativa na produtividade de 1,6%. Segundo, ela revela que investimentos s em TI resultam, de fato, em reduo na produtividade. Ou seja, empresas que investem agressivamente em TI sem dispor de estrutura organizacional adequada para maximizar os novos recursos, obtero retornos sobre investimentos na ordem de 3,7% abaixo da mdia. Por fim, quando os investimentos em TI e descentralizao so elevados, as empresas podem esperar benefcios em torno de 4,6%, ou seja, os ganhos so mais expressivos do que nunca.
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Finalmente, nesses modelos de tomada de decises muito descentralizados, as empresas devem assegurar que os responsveis pelas decises recebam suporte de ferramentas de TI para tomarem decises mais fundamentadas. Em outras palavras, o investimento em TI tem interferncia direta na capacidade da empresa de fornecer business intelligence apropriado.

RISCO E TRANSPARNCIA
Informao poder. Se voc tem a vantagem das informaes pode obter vantagens de mercado. Isso verdadeiro principalmente quando se trata de identificar novas e diferentes oportunidades no mercado e responder a elas. Tambm isso se aplica identificao de riscos (nas mais variadas formas) e como evit-los. O objetivo no prever o futuro, mas expor as consequncias para que isso ajude nas decises. A histria do Lehman Brothers e outras semelhantes agora parecem lenda. Essas histrias destacam a importncia da gesto de riscos para que qualquer leigo a entenda. Como resumiu Robert Kaplan, Agora estamos vendo as consequncias de no adotarmos a gesto de riscos como parte estratgica da estratgia.48 Existem vrias outras empresas menos conhecidas, como a Pimco, que tomam decises com base em diferentes tipos de anlise de risco. A Pacific Investment Management Co. LLC, (Pimco) uma das maiores administradoras de renda fixa dos Estados Unidos. Em 2005 e 2006, muitos na empresa defenderam a entrada em negcios de ttulos apoiados em hipotecas, mas o CEO, Bill Gross, mostrou-se descrente. Ele pensou que se o mercado imobilirio podia valorizar 10% em um ano, tambm podia sofrer a mesma desvalorizao, embora isso jamais tivesse acontecido, e sua equipe assegurou que isso era impossvel. (Mark Twain certa vez disse: No o que voc no sabe que o coloca em apuros, o que voc sabe com certeza que o far.)49 No obstante, Gross pediu que sua equipe examinasse os nmeros e identificasse qual seria o efeito na empresa se os preos das moradias cassem naquela proporo. A resposta: catstrofe financeira. Ele ignorou a oportunidade e hoje considerado um heri.50 Andrew W. Lo, professor na MITs Sloan School Laboratory of Financial Engineering afirma: Se lderes corporativos, gerentes de portflio e reguladores quiserem tomar decises considerando riscos, precisam dispor da estrutura certa para anlise dos dados.51 Os sistemas de otimizao do desempenho empresarial, com enorme repositrio de dados sobre clientes, fornecedores, produtos, finanas e muito mais, esto no centro do debate sobre transparncia e risco. Uma plataforma de tecnologia slida pr-condio para transparncia. Para compartilhar informaes com seus stakeholders, as empresas devem primeiro reunir, organizar e armazenar todos os dados relevantes voc no compartilha nem explica, aquilo que no tem nem entende. Como David Ticoll e eu anotamos em nosso livro de 2003, The Naked Corporation: If youre going to be naked, youd better be buff.52
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As consequncias de no ter uma nica verso da verdade (ou de compartilhar a verso errada) podem ser drsticas. Em 9 de janeiro de 2004, o Royal Dutch/Shell Group of Companies (Shell) anunciou que teria de reclassificar as reservas de hidrocarbono divulgadas anteriormente. A revelao disparou uma srie de eventos negativos para a empresa. Primeiro, a Shell foi inserida na lista de CreditWatch da Standard & Poors, e seu crdito foi reduzido em 19 de abril de 2004.53 Segundo, vrios executivos seniores pediram demisso, inclusive o CFO do grupo, o presidente do Comit de diretores executivos e o CEO da diviso de upstream. Em 2007, na Socit Gnrale, irregularidades comerciais no foram reveladas administrao bancria pelos membros da equipe que as identificaram porque, como um relatrio feito pelos investigadores do prprio banco apontou, isso no era uma atribuio especfica do trabalho deles.54 O banco mais tarde informou uma perda de US$ 7,3 bilhes, presumivelmente, resultado de transaes no autorizadas feitas por um colaborador, Jrme Kerviel.55 O fato de o recurso de gesto de risco empresarial (ERM) no ser mais uma opo, mas uma obrigao, reforado pelos recentes acontecimentos de maio, deste ano, quando a Standard & Poors anunciou que comearia a incorporar o ERM nas anlises de avaliao e que poderia, em breve, comear a classificar as empresas com base nesse sistema. Isso serviu de alerta aos lderes empresariais e de tecnologia: parem de protelar e adotem o ERM o mais rpido possvel. Como antever eventos de difcil previso? As empresas devem criar uma cultura organizacional que encoraje os colaboradores a assumirem responsabilidade pelos riscos e a pes-los em relao a potenciais recompensas. Isso significa oferecer ferramentas apropriadas para possibilitar a adoo de modelos de risco e analisar o impacto nos negcios. Eventos individuais podem ser difceis de prever, mas so teis para entender as consequncias. E ainda mais importante, isso significa tornar o processo integral tanto para os sistemas de gesto de risco empresarial quanto para cada componente de implantao do sistema de business intelligence. A cultura organizacional deve incentivar os colaboradores a se preocuparem com riscos, principalmente quando os modelos estiverem sendo aplicados em novas maneiras ou em novas ofertas de servio. importante modelar eventos graves como parte do processo de desenvolvimento da tecnologia. Aprendemos com o exemplo do Lehman Brothers e outros, que eventos graves de fato acontecem. A cultura certa transforma debates sobre riscos entre otimistas e "pessoal do contra" em um dilogo interessante sobre sua natureza e como administr-los.. H muitas maneiras de diminuir os riscos. O importante considerar as possibilidades desde o incio e no quando um resultado inaceitvel torna-se realidade.

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CONCLUSES
Colocar a estratgia em prtica pela implantao eficiente de sistemas de otimizao do desempenho empresarial no apenas uma opo. No nvel mais bsico, esses sistemas agora so vitais sobrevivncia. Quando bem executados, eles tambm viabilizam inovao e vantagem competitiva a longo prazo, oferecendo suporte eficincia do processo, a insights aprimorados e flexibilidade elementos essenciais agilidade estratgica. Tais recursos tambm permitem maior transparncia, identificao (e preveno) de riscos, e so componentes cada vez mais importantes das empresas bem-sucedidas da era moderna. Empresas inteligentes esto adotando os sistemas de otimizao do desempenho empresarial e comeando a desfrutar de sua posio favorvel frente concorrncia.

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SOBRE OS AUtORES

Don Tapscott uma das autoridades proeminentes no mundo sobre estratgia empresarial, com nfase em como a tecnologia da informao muda as empresas, o governo e a sociedade. Ele autor e co-autor de 13 livros mundialmente conhecidos, inclusive o Wikinomics, livro de gesto mais vendido nos Estados Unidos em 2007, traduzido atualmente em 22 idiomas. Ele presidente da nGenera Insight, uma empresa de inovao empresarial global sediada em Austin, Texas, com escritrios nos Estados Unidos, Canad e Reino Unido. Don dirige vrias pesquisas e programas educacionais da nGenera Insight, que serve como lista miditica de clientes da Global 2000. Tapscott tambm professor adjunto na Joseph L. Rotman School of Management na Universidade de Toronto.

Paul barter analista executivo na nGenera desde 2005. Paul autor e co-autor de vrios artigos na nGenera, inclusive Rethinking Business Intelligence, Platforms for Innovation e Marketing 2.0: Beyond Pops and Clicks. Paul tem mais de 25 anos de experincia no setor de produtos e servios de TI com empresas como Compaq, General Electric e T4G Limited. Alm da experincia no setor de vendas, marketing e desenvolvimento estratgico, Paul tambm ministra estratgia de E-Commerce, marketing e tecnologia no programa de MBA na York University Schulich School of Business. Paul estudou engenharia e economia, mas no colou grau, e tem MBA pelo programa de MBA da Northwestern University Kellogg International Executive.

Meus sinceros agradecimentos a Paul Barter, Alan Majer, Bob Morison, Naumi Haque, Ian Da Silva e Jeff DeChambeau da equipe da nGenera Insight pela ajuda na pesquisa, reviso e edio deste documento. Agradeo tambm SAP pelo suporte financeiro a este projeto. No entanto, as vises expressas so minhas e a nGenera e eu assumimos total responsabilidade pelas opinies aqui expressas. Don Tapscott, presidente, nGenera Insight
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