Chane de valeur Une chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel. Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manire arbitraire aux activits complexes imbriques qui constituent l'organisation. Exemple : une entreprise de cration de meubles en bois qui prend possession d'une entreprise de planches ou de bois ralise une intgration verticale en amont. Si cette mme entreprise rachte une entreprise de distribution de meubles elle ralise une intgration verticale en aval.
Enjeux d'une chane de valeur
La chane de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur optimiser. De manire gnrale, plus quune ds-industrialisation, les pays occidentaux vivent actuellement aussi [un formidable renouvellement industriel (manque de neutralit)]. [Celui-ci est ncessaire (Point de vue)] au vu de lvolution des technologies et La chane de valeur des conditions de la concurrence internationale. Il se traduit lchelle de la plante par une volution des gographies conomiques : rtraction des activits en crise, concentration des lieux de pouvoir (quil sagisse des lieux de dcision ou dinnovation) et diffusion des nouvelles activits. Mais la diffusion est uniquement base sur la desserte de marchs locaux alors que les segments matriser, linnovation et les circuits de distribution, sont eux concentrs Si une rgion conomique les laisse partir, le pouvoir dachat associ ces activits finira par seffriter et leffet de taille de march disparatra terme : les effets cumulatifs propres lconomie contemporaine peuvent aussi bien tre vertueux que vicieux Une approche par filires chamboule donc les relations hirarchiques que lon est tent de poser entre Centre et Priphrie. On observe dans lensemble des grandes rgions conomiques une rpartition fonctionnelle (cadres vs ouvriers) apparente centre-priphrie, mais o les liens organiques dpassent le cadre rgional. Ces liens se pensent au niveau des entreprises (groupes) multinationaux et un tablissement de fabrication localis en priphrie ne dpend pas ncessairement du centre gographiquement le plus proche. Des spcialisations locales peuvent natre dun district local ou de limplantation dun grand groupe extrieur la rgion conomique considre Cela a deux consquences. Un grand groupe est souvent la condition sine qua non du dveloppement et du renouvellement des savoirs locaux car cela leur fournit une assise et une ouverture au monde dont les districts locaux sont incapables seuls. Des activits peuvent alors tre prsentes en priphrie sans ltre au centre. Le centre, lui, dispose gnralement de possibilits de financement, de rseaux daffaires ou de capacits de recherche de plus grande ampleur. Il sagit donc de construire des rseaux dchange rgionaux mancips de la relation hirarchique grande rgion petite rgion, et de reprer les possibilits dinteraction et dintgration des activits.
Chane de valeur Ces deux points peuvent permettre de doter des territoires des moyens pour capter ou gnrer de lactivit conomique : lamnagement du territoire, qui passe de plus en plus par lemploi, demande donc dintgrer les logiques de lentreprise dans la rflexion. Mais cette orientation doit tre prise en conservant lesprit que lobjectif reste le territoire et les Hommes : il sagit donc de ne pas confondre les fins et les moyens du dveloppement conomique local.
Caractristiques d'une chane de valeur
Dans la littrature conomique une chane de valeur, ou une filire, peut tre dfinie comme un ensemble de produits (biens ou services) et de producteurs concourant la desserte dun march. Ceux-ci sont organiss lchelle mondiale sous lgide dentreprises meneuses qui gouvernent lensemble de la chane : elles spcifient directement ou indirectement ce qui doit tre produit, o et par qui. Ces entreprises arbitrent constamment entre linternalisation et lexternalisation de la production et entre lintgration et la dsintgration spatiales (regroupement au mme endroit de certains types de production ou au contraire leur clatement). De nombreuses configurations peuvent ainsi apparatre, avec lesquelles les acteurs territorialiss doivent compter. Au niveau mondial, la fragmentation du processus de production est de plus en plus importante. Krugman [1995] considre, travers lexpression Slicing the value chain, que la dcomposition internationale de la chane de valeur est lun des quatre faits styliss les plus importants du commerce mondial actuel. Mme si le phnomne ne peut tre rduit seulement lactivit des firmes multinationales, ces dernires semblent en tre lun des acteurs principaux. L'accent mis sur la capacit d'un territoire attirer des investisseurs trangers est de plus en plus important (renseigner : poids des Investissements Directs trangers). En France, l'Agence franaise pour les investissements internationaux (AFII) est charge d'attirer les investissements internationaux, notamment en coordonnant les acteurs nationaux, rgionaux et locaux. Paradoxalement, aucun dveloppement n'est vritablement exogne : les investisseurs alimentent gnralement des concentrations sectorielles prexistantes. L'enjeu pour les territoires est alors de parvenir un certain seuil de dveloppement qui les rende comptitifs sur leur segment (secteur d'activit et fonction au sein de ce secteur), attractifs et susceptible d'engendrer des dynamiques de croissance cumulative.
Les diffrents segments dune filire
Dans lensemble des activits entrant dans la chane qui permet de vendre un produit un consommateur, quatre tapes peuvent tre distingues. La premire correspond la dfinition du produit (A), quil sagisse dun bien ou dun service. Innovation et recherche sont les lments clefs de cette premire tape qui contient une grande part de la valeur ajoute au produit fini. La seconde tape est la fabrication du bien (B). La partie standardise de cette tape est le plus souvent dlocalise et comporte peu de valeur ajoute. La partie plus labore est la seule qui reste parfois dans les pays dvelopps. Elle est de plus en plus intgre la phase de distribution (C) : les gigantesques entrepts logistiques qui stendent aux marges des grandes rgions urbaines (les principaux centres de consommation mondiaux) comportent la fois une activit logistique et des ateliers permettant une finition et une adaptation des produits en temps rel. Ces produits sont enfin mis sur le march en rpondant des stratgies (D) dfinies dans les siges des entreprises : image de marque, structure conomique et financire de lentreprise, protection juridique, un grand ensemble dactivits sont concernes par cette dernire tape. Elle vhicule une valeur ajoute aussi forte que la premire tape dans la mesure o cest elle qui permet que le bien ou le service soit produit et vendu. Notons cependant que de manire gnrale, ces tapes ne se dclinent pas de manire processuelle et cloisone. En effet, dans la ralit il existe un mouvement de va et vient entre ces diffrentes tapes. Par exemple, l'tape de conception (A) rquiert l'implication parfois du marketing (B) qui doit s'assurer ds le dpart que le produit sera
Chane de valeur accept par le march. Daprs Michael Porter, la chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune entreprise. Elle permet de voir comment chaque activit contribue lobtention dun avantage comptitif. Elle permet galement dvaluer les cots quoccasionnent les diffrentes activits. Neuf ples peuvent tre identifis : cinq activits de base et quatre activits de soutien. Les activits de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activits de base : Les activits de base Logistique dapprovisionnement (rception, stock et distribution des matires premires). Fabrication (transforme la matire premire en produits finis). Logistique de commercialisation (collecte, stock et distribue le produit fini au client). Le marketing et la vente (permettent au consommateur de connatre et dacheter le produit fini). Les services (regroupent tout ce qui permet daugmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, rparation)). Les activits de soutien Infrastructure de lentreprise (regroupe tous les services ncessaires une entreprise (administration, finances, contrle de la qualit, planification)). Gestion des ressources humaines (se retrouve dans toutes les activits de base). Recherche et le dveloppement (utiles pour toutes les activits car toutes les activits ncessitent des technologies (savoir faire, innovation)). Les achats (permettent aux activits de base dacqurir les diverses ressources dont elles ont besoin). Il peut tre utile, pour avoir une vision plus prcise, de diviser encore les activits (exemple : les services comprennent les activits dinstallation, de rparation, de garantie). Les liens existants entre toutes ces activits sont importants et permettent des synergies. La coordination entre les activits est primordiale car si lune progresse sans les autres, cela peut dstabiliser lensemble et ainsi crer de nouveaux couts. Le bon management de ces liens permet lentreprise dobtenir un avantage comptitif : un avantage de cots peut apparatre en ayant une excellente force de vente, en ayant un service de production efficace, en ayant un systme de distribution peu cher () ; un avantage diffrenciateur peut apparatre en ayant une bonne quipe de designers, en ayant la capacit de slectionner des matires premires de bonne qualit (). Cette approche ne prend toutefois pas en compte lenvironnement extrieur.
Le poids des groupes multinationaux
Limportance de la dernire tape est lie au fait que lchelle de rfrence ne soit plus uniquement locale. Le dveloppement de groupes importants le renforce donc. La baisse trs importante des cots de transport et des cots de transaction (droits de douane, barrires linguistiques et juridiques) conduit de plus en plus de filires sorganiser lchelle de la plante. Mais cela ne se traduit pas par une explosion des changes entre PME de tous les continents : les grands groupes occupent une place prpondrante dans lorganisation des flux internationaux et le poids des changes intra-groupes dans le commerce international ne cesse de crotre (lien vers les travaux du SESSI). Du point de vue spatial, ils choisissent le lieu optimal pour localiser chacun des lments de la chane de valeur. Du point de vue industriel, ils arbitrent entre filiales et sous-traitants pour organiser leur production (c'est donc une forme d'entreprise tendue). Ces filiales ou sous-traitants organisent leur tour leur production. Les sous-traitants de premier rang peuvent en effet tre eux aussi de grands groupes (par exemple les quipementiers de lautomobile) et grer leurs approvisionnement voire leur production lchelle de la plante. Les sous-traitants de second ou troisime rang sont plus fragiles. Ils sont particulirement exposs aux retournements conjoncturels puisque cest eux qui doivent ajuster leurs cots et leurs capacits aux demandes de ltablissement donneur dordre.
Chane de valeur Les territoires doivent alors se positionner en essayant dattirer et fidliser les grands groupes et en essayant de stabiliser la situation conomique des sous-traitants locaux.
La rpartition spatiale de la production
La standardisation des procds de fabrication a conduit une baisse de la valeur ajoute lie la seule production des biens industriels. La valeur ajoute repose beaucoup plus en amont et en aval, c'est--dire dans la capacit crer des produits (biens ou services) et la capacit crer lenvie de les consommer chez les clients potentiels. Dfinition et cration des produits (A) et marketing et gestion des rseaux de production (D) sont ainsi les deux ples o se concentre la valeur ajoute dans les chanes de valeur. On le voit bien, dans ces quatre tapes, la fabrication (B) a quasiment disparu des pays occidentaux. La finition-distribution (C) y restera tant que le march local sera suffisamment attractif, mais en tant en concurrence avec les rgions en voie de dveloppement qui essaient de remonter les filires de la fabrication brute vers les produits semi-finis ou finis (comme cest dj le cas dans llectronique). Les deux tapes comptant le plus de valeur ajoute, (A) et (D) sont donc un enjeu fondamental pour chacune des conomies occidentales, considres aux niveaux nationaux ou rgionaux: elles sont la garantie du maintien moyen terme dune activit industrielle et de service dans les villes et rgions considres.
Les logiques spatiales de lconomie
Concentration des activits et logiques cumulatives Limportance prise par les grands groupes se traduit dans la structure des marchs : la concurrence y est limite quelques acteurs en oligopole. Cela est en partie d lexistence de rendements croissants trs importants. Il y a videmment des conomies dchelle dans la production. Mais ces conomies passent aussi et surtout par le dveloppement de marques et la possibilit doptimiser la production des groupes lchelle de la plante plutt qu lchelle dune rgion ou dun pays : connatre les lieux et les acteurs locaux ou grer des flux lchelle de la plante demandent des ressources que toute entreprise ne peut pas soffrir et qui sont pourtant ncessaires pour atteindre des cots de production suffisamment bas et des marchs suffisamment larges. Lexistence de rendements croissants, couple lexistence deffets de taille de march, a dimportantes consquences sur la localisation des activits conomiques. En labsence dune mobilit parfaite des hommes et des capitaux, des agglomrations dactivits apparaissent et sautoalimentent en bnficiant de la taille des marchs locaux et de leur ventuelle spcialisation.
Spcialisation ou Diversification des espaces
En comptition, les territoires entrent tous dans des stratgies de diffrenciation. Si lattraction dtablissements de fabrication (B) semble reposer essentiellement sur des avantages comparatifs, les autres segments sont eux engags dans des dynamiques plus complexes, souvent cumulatives. La finition-distribution (C) repose grandement sur des effets de taille de march qui sont la fois quantitatifs (avoir un nombre de clients et de fournisseurs suffisant proximit) et qualitatifs (avoir accs une grande varit de biens et services, y compris spcialiss). Les activits de recherche ou de stratgie reposent elles sur des logiques plus complexes encore, croisant la ncessaire proximit avec les lieux dinnovation ou les rseaux influents, pour bnficier des externalits dagglomrations, tout en prenant en compte les consquences des interactions stratgiques lies la trop grande proximit entre concurrents Si les activits de recherche ou de stratgie semblent conduire des espaces spcialiss, il nen est rien dans la mesure o le maintien dune diversit dactivits est une composante essentielle de lattractivit des territoires. Si spcialisation il y a, elle est donc surtout fonctionnelle : il ny a plus de fabrication de produits standardiss dans les pays occidentaux et rciproquement il ny a peu dinnovations industrielles en dehors des pays dvelopps (et surtout des tats-Unis). Mais les strategies de localisation voluent trs rapidement, aussi vite que les positions relatives des
Chane de valeur pays sur les diffrents secteurs et fonctions economiques. Alcatel est ainsi un des premiers groupes mondiaux avoir install des centres de recherche en Chine et son pari a fait cole.
Les relations entre les territoires dune mme rgion conomique
Cette diffrenciation fonctionnelle se lit parfois dans les grandes rgions conomiques, le cur de la ville-mondiale tant sur des segments diffrents de ceux occups par la priphrie de celle-ci : caricaturalement, le centre hberge les siges sociaux et la priphrie les activits de finition-distribution voire de fabrication. Cela a souvent conduit une vision hirarchise des rapports conomiques au sein de ces rgions. Et si la vision hirarchique et intgre a t rejet, elle a alors laiss la place une structure totalement non hirarchise, base sur lide de districts ou de rseaux locaux. Ce sont l deux visions diffrentes du dveloppement local. La premire centre sur des grands tablissements intgrs des entreprises qui les contrlent, les tablissements contrls tant gnralement en priphrie et le sige au centre de la rgion conomique. Cest le schmas qua suivi la dcentralisation des activits industrielles lorsque seules les grandes units de production sont parties de Paris. Il pche par sa trop grande rigidit et sa difficult sadapter aux vagues successives dinnovation. La seconde est centre sur la redynamisation de rseaux de PME innovants. Lide est de btir de rseaux entre gaux, bass sur la coopration et le partage dinformation et de savoirs-faires. Les entreprises nont pas ou peu de liens structurels mais participent toutes au dveloppement dun mme territoire sans lien hirarchique apparent avec un autre territoire. Il pche par sa trop grande fragilit conomique : si les entreprises sont suffisamment flexibles pour permettre ladaptation de ces systmes locaux aux volutions techniques, elles sont trop petites pour les investissements massifs que demandent les sauts technologiques. De plus elles nont que rarement les moyens de couvrir les marchs internationaux, une condition de rentabilit primordiale. Il sagit donc, pour les territoires, de trouver un moyen darticuler la fluidit des rseaux locaux la puissance des grands groupes. La structuration des rseaux de PME sous-traitants locaux des grands groupes doit avoir pour objectif de leur permettre de dvelopper les comptences ncessaires pour remonter leurs filires : un ensemble de sous-traitants conduit au dveloppement ou lentretien de comptences spcifiques sur un territoire similaires celles des Systmes Productifs Locaux Leur dveloppement, en association avec les grands groupes implants localement doit permettre ces derniers de bnficier des innovations locales : lancrage local de grands groupes peut tre facilit par ce biais. Ce schma conduit une organisation industrielle et spatiale qui nest ni hirarchique, ni entirement non hirarchique. Il y a un rfrent local qui coordonne les actions et initiatives des diffrents membres du rseau. A lchelle dune rgion conomique, cela relativise la notion de centre et de priphrie : base sur la proximit entre des grands groupes et des rseaux de PME, ces systmes locaux ouverts peuvent tout aussi bien apparatre autour dun sige social qu proximit dun tablissement de fabrication. La remonte des chanes de valeur partir de rseaux sous-traitants de grands groupes peut alors ventuellement survenir dans des espaces spcialiss dans les fonctions industrielles et pas uniquement mtropolitaines suprieures Au sein dune mme rgion conomique les termes de Centre et de Priphrie masquent donc linscription des territoires dans des espaces productifs dont la gographie nest pas base sur la seule distance physique. Cette mont en gamme prendra des formes diffrentes en fonction de la chane de valeur considre.
Chane de valeur
Les filires consommateur et les filires producteur
On distingue gnralement deux types de chanes : celles guides par le consommateur final et la capacit sadapter aux conditions de vente et celles guides par le producteur o la dfinition du produit est primordiale. Les effets de taille de march qui rendent des secteurs captifs ou presque de certaines concentrations conomiques sont dominants dans les chanes consommateurs. LEurope tant un grand centre de consommation, elle attire mcaniquement les activits de type (C). Ceci est particulirement sensible dans les filires consommateurs quil sagisse, par exemple, des activits portuaires, de lagriculture ou des produits de luxe. Dans ces filires, si les activits dinnovation (A) doivent tre dveloppes, ce sont surtout les activits aval (D) qui offrent les perspectives les plus importantes : lenjeu est de parvenir anticiper et contrler les besoins des consommateurs (dfinition de marques, etc.). Lactivit de lensemble de la filire, depuis linnovation jusqu la distribution, est ensuite oriente par les besoins dfinis en aval. Dans les filires producteur, le pouvoir de march est situ en amont et lensemble des activits de la fabrication aux stratgies marketing sont ensuite orientes par les possibilits entrevues en amont. Un nouveau produit peut permettre de bnficier de rendements de niches et la recherche est donc valorise
Position de l'entreprise dans la chane de valeur et chane de valeur interne de l'entreprise
Stratgie de valeur de l'entreprise La valeur est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit ou service. Elle rsulte de diffrentes activits ralises la suite par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution. La chane de valeur doit permettre une entreprise de construire son avantage concurrentiel ( i.e. un ensemble de caractristiques ou dattributs (pour un produit ou une marque) offrant une supriorit sur ses concurrents immdiats. Cette supriorit est une supriorit relative tablie par rfrence aux concurrents les mieux placs sur le segment. ). Chaque entreprise cherchera obtenir dans la filire la position qui correspond aux activits lui permettant de maximiser sa valeur contributive, et en parallle s'organiser pour maximiser la chane de valeur interne de ses activits (voir fonctionnement et organisation de l'entreprise). Types principaux de stratgie de valeur: Une offre des cots infrieurs aux concurrents Ou une offre possdant des caractristiques uniques que les clients sont prts payer plus cher. Ou une combinaison des deux pour s'adresser des segments diffrents de clients.
Chane de valeur et activits de l'entreprise
La chane de valeur peut se dfinir comme ltude prcise des activits de lentreprise afin de mettre en vidence ses activits cls, cest--dire celles qui ont un impact rel en termes de cot ou de qualit et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activits impliques dans la chane de valeur: Les activits principales : celles qui concourent directement la cration matrielle et la vente du produit ; Les activits de soutien ou support : elles viennent en appui de lactivit principale et forment linfrastructure de la firme. Concernant sa chane de valeur l'entreprise doit D'abord faire un diagnostic de lavantage concurrentiel en identifiant la chane de valeur permettant dtre comptitif dans le secteur
Chane de valeur Cerner les atouts que la firme possde sur chaque activit et dterminer celles qui permettent de crer le plus de valeur pour le client. Elle doit permettre galement daffecter chaque activit des cots spcifiques. Et aussi tenir compte que la performance globale dpend autant de la performance de chaque activit mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les activits. Cest un outil doptimisation et danalyse valeur/cot. Cest une mthode ouverte et qualitative laissant une grande place linterprtation, mais qui est lourde, longue mettre en place et peu prcise. Elle doit tre cohrente avec les choix de structure, dorganisation, ou danimation des hommes (conflits).
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