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Stratgie dentreprise

cole des mines de Paris, 2008 60, boulevard Saint-Michel - 75272 Paris Cedex 06 - France email : presses@ensmp.fr http://www.ensmp.fr/Presses ISBN : 978-2-35671-006-2 Dpt lgal : 2008 Achev dimprimer en 2008 (Paris) Tous droits de reproduction, de traduction, dadaptation et dexcution rservs pour tous les pays.

Thierry Weil

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COLLECTION LES COURS Dans la mme collection

Aide-mmoire de gostatistique linaire Pierre Chauvet Introduction aux transferts thermiques, Dominique Marchio, Paul Reboux Introduction au gnie atomique, Jacques Bouchard, Jean-Paul Deffain, Alain Gouchet Matriaux pour lingnieur, Anne-Franoise Gourgues-Lorenzon, Jean-Marc Haudin,, Jacques Besson, Nolle Billon, Sabine Cantournet, Yvan Chastel, Bernard Monasse, Loeiz Naz Abrg de thermodynamique, Daniel Fargue Introduction au traitement de lnergie lectrique, Georges Pierron Systmes nergtiques, Renaud Gicquel Introduction la physique quantique, Bernard Degrange Cours dautomatique, Brigitte dAndra-Novel, Michel Cohen de Lara Les imperfections des marchs, Daniel Fixari Introduction la mtallurgie gnrale, Jacques Lvy Comment matriser sa productivit industrielle, Hugues Molet Gostatistique linaire applications, Margaret Armstrong, Jacques Carignan

Prface
Les notes de cours de Thierry Weil mont fourni loccasion de lire un document fort intressant, mais aussi de rflchir nouveaux frais sur la notion mme de stratgie. Ce document est trs remarquable sur la forme et sur le fond. La langue est superbe, lcriture impeccable. Les explications sont trs pdagogiques, et si jen juge par la fidlit avec laquelle mes propres uvres sont cites, conformes aux intentions des auteurs ainsi sollicits. Mais si Silvia Dekorsy, lditrice des Presses des Mines, a souhait que je lise ce travail, cest dans la perspective de sa publication en librairie. Je mempresse de dire que, compte tenu des qualits soulignes ci-dessus, je me rjouis que ce texte soit publi tel quel. Toutefois, cette perspective me conduit me demander de quel genre relve un tel document. Jexaminerai trois hypothses : un manuel thorique, un manuel pratique, une anthologie des grands auteurs. Cet examen me conduira me demander de quelle nature est la discipline ainsi expose. Un manuel thorique. Cest lide que suggre lappellation de cours , et en plusieurs endroits le texte est prsent comme un inventaire mthodique des approches thoriques de la vie des entreprises. Cette hypothse ne rsiste pas longtemps lexamen, car la stratgie dentreprise na rien dune discipline au sens acadmique telle que la mdecine ou la physique. En effet, il ny a pas de liens de filiation entre les auteurs et les coles de penses. Ainsi, dans mon propre cours dvaluation des cots, ne figure aucun renvoi un auteur antrieur. Dans le texte sous examen, les thories ne sont pas prsentes comme une srie logique ni chronologique. On peut mme douter quil y ait

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progrs. A-t-on jamais gal ni encore moins surpass La Rpublique de Platon ou Le Prince de Machiavel ? Par ailleurs, si la thorie avait apport dutiles lumires, on aurait constat des progrs dans la gestion des entreprises, avec des repres quantitatifs analogues lesprance de vie pour la mdecine ou la matrise de lnergie pour la physique. En gestion dentreprises, rien de tel. Voyons maintenant si la faiblesse thorique de la stratgie est compense par une efficacit pratique. Un manuel pratique. En tant que cours profess dans une Grande Ecole dingnieurs, cest a priori dans cette dernire rubrique que lon rangerait spontanment ce manuel. Lintroduction confirme cette impression en suggrant que ce cours est une prparation la rencontre des lves avec une liste de prestigieux patrons censs appliquer, il faut le croire, les recettes prsentes ici. Cette hypothse ne rsiste pas plus lexamen. Pourtant, il ne manque pas dexemples de techniques qui ont progress hors de toute dmarche scientifique, comme lindustrie textile, la cuisine, les sports, les checs, etc. En gestion, il nen est rien. Ce manuel lui-mme singnie, aprs chaque thorie prsente, en montrer les irrmdiables insuffisances. Notons que le plus prodigieux stratge de tous les temps, Alexandre le Grand, est mort 33 ans en ayant conquis la plus grande partie du monde de son poque, avec pour seul bagage les leons de son matre Aristote. Les malheureux dirigeants de la bulle Internet en lan 2000, ceux dEnron, les conseillers militaires de George W. Bush en Irak et tous les autres vaincus des temps modernes avaient leur disposition les uvres dAristote, qui ne leur ont pas t dun grand secours. Une anthologie. Si la stratgie na pas dhistoire thorique ni defficacit durable, peut-tre se rsume-t-elle une srie de feux de paille, de modes brillantes mais phmres telles que la planification au lendemain de la deuxime guerre mondiale, les mathmatiques appliques dans les annes 50, la dlgation participative par objectifs dans les annes 80, les ERP aujourdhui, et quun inventaire rflchi de ces divers pisodes jette une lumire intressante sur ce qui parat essentiel dans chaque contexte. Malgr le large tour dhorizon auquel nous convie ce manuel, ce nest manifestement pas son dessein. En effet, les diverses coles de penses ne sont gure situes dans le temps, et surtout des auteurs et des livres qui ont connu une gloire considrable certaines poques ne figurent mme pas en bibliographie, comme Jacques Lesourne, Peter Drucker, Lawrence et Lorsch, Peters et

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Waterman et bien dautres. Tout se passe comme si lauteur de ce cours stait born faire partager son auditoire son intrt pour ses auteurs favoris. Ce cours serait en somme lanalogue contemporain de luvre majeure de Montesquieu, quune dame de salon avait surnomme lpoque De lesprit sur les lois . Faut-il lui en faire grief ? Non, car il affiche clairement un tel dessein, mme si, ici ou l, on croit deviner lintention de livrer des thories ou des recettes pratiques ou des vocations prestigieuses sans dissiper les ambiguts correspondantes. Ceci me conduit, comme annonc, me demander ce que serait un manuel idal de stratgie dentreprise. Lide de stratgie voque le long terme, ce que la science conomique na jamais pu saisir, car lactualisation gomme tout ce qui est lointain. Par ailleurs, stratgie voque une forte identit, c'est--dire de la suite dans les ides, c'est-dire un ancrage fort dans le pass ; ce que la science, prise de progrs, rpugne usuellement considrer. Pourtant, cela explique le succs durable daffaires de familles telles que LOral, Procter and Gamble, Peugeot, Bouygues et tant dautres, dont il nest pas question dans ce cours. De plus, une stratgie russie suppose de saisir au bond une occasion fugitive, comme les Rothschild et la bataille de Waterloo, et la science ne saisit que les choses qui se rptent. Enfin, une stratgie russie suppose une grande attention, humble, obstine, quotidienne apporte aux moindres dtails. Or, la science, telle le prteur romain, ne se soucie pas des petites choses. Tout cela signifie sans doute que, telle les nombreuses activits humaines dont jai cit quelques exemples ci-dessus et qui ne relvent pas dapproches acadmiques, la stratgie est rebelle aux approches thoriques. Alors, pourquoi sobstiner ? Parce quil y a une importante demande daide de la part des entreprises pour faire face leurs engagements long terme, et que les consultants sont bien obligs de chausser le solennel bonnet carr des savants pour tre crus, mme si ce bonnet tient mal et pas longtemps. Cest ainsi que je situe le gnie de James March, qui se promne avec un gros nez rouge farceur au milieu des pompeux thoriciens, en se moquant avec infiniment desprit de leur vaine prtention la rigueur scientifique. Claude Riveline Paris, 01/05/2008

Introduction
Ce livre, compos partir des notes dun cours enseign Mines ParisTech (plus connu sous lancien nom dcole des mines de Paris), na pas lambition dtre un manuel de stratgie dentreprise. Il existe quelques bons ouvrages sur ce sujet, dont certains sont rgulirement mis jour, et jinvite le lecteur sy rfrer1. Il sagit plutt, comme nous allons le voir, dun expos de quelques considrations permettant de mieux comprendre comment un dirigeant dentreprise oriente laction collective de lorganisation dont il a la responsabilit.
1. Le contexte du cours

Lessentiel du cycle de stratgie dentreprise organis pour les ingnieurs lves du corps des mines (et certains lves du corps des tlcommunications) consiste en des rencontres de deux heures entre ces ingnieurs lves et de grands dirigeants dentreprise quils invitent. Au fil des ans, des dirigeants comme Francis Mer, Jean-Louis Beffa, Denis Ranque, Martin Bouygues, Bernard Arnaud, Patrick Kron, Jean-Marie Messier, Thierry Desmarest, Michel Bon, Thierry Breton, Serge Tchuruck, Daniel Bernard, des dveloppeurs dentreprises comme Patrick Joffard (Lafuma), des crateurs de start-up comme Sacha Loiseau (Manau Kea), des directeurs de la stratgie comme Christel Bories (Pechiney), Patrick Pouyann (Total), Thierry Seizilles de Mazancourt (Safran), FranoisXavier Rouxel (Areva) ont gnreusement accept de se prter lexercice et de dbattre de leur mtier avec une quinzaine dingnieurs en formation. Des consultants sont aussi venus partager leur exprience
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Voir par exemple dans la bibliographie en fin de volume [Avenier 88], [Joffre et Koenig 85], [Johnson & al. 05], [Thietart & Xuereb 05].

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dintervenants et discuter de leur mthode, notamment ceux du groupe McKinsey (Franois Laine puis Philippe Duclos et Alain Vaniche). Afin denrichir ce dialogue, ces changes sont prcds de quelques sances dintroduction, consacres notamment une prsentation des notions traditionnelles de stratgie. En effet, celles-ci constituent un cadre de rfrence pour le dialogue entre les dirigeants et certains de leurs interlocuteurs, notamment leurs actionnaires et les analystes financiers. Ces thories et les instruments daide la dcision qui sappuient sur elles sont prsents de manire critique, en insistant sur leurs limites, car on observe quils sont souvent employs au-del de leur domaine de validit. Quelques pistes sont discutes pour analyser des situations o les outils classiques de la stratgie fournissent un cadre trop rducteur pour permettre une prise de dcision efficace. Ceci conduit aborder le rle et du chef dentreprise et les contraintes quil subit. Ce livre est issu des notes de ce cours dintroduction, donn dans des formes assez variables depuis le dbut des annes 902. De nombreux sujets sont abords sous forme dexposs prpars par les lves et sont donc voqus trs rapidement (sauf dans certains cas o jai au contraire utilis le matriau de certains exposs), parfois pour respecter la proprit intellectuelle des auteurs ou des cas utiliss pour ces travaux. Une raison de la rdaction de ce livre est de permettre de naborder que certains thmes, au choix des promotions, tout en offrant aux lves la possibilit den approfondir dautres. Nayant pas la prtention que mon cours ou ce livre se substitue la lecture des bons manuels existants, je me suis content dune prsentation trs rapide des ides qui sont abondamment traites dans une littrature aisment accessible. Je nai donn quun bref rsum douvrages ou dexemples qui sont abords travers des exposs des lves, tandis que jai dvelopp, dans ces notes crites plus qu loral, quelques aspects plus originaux ou des comptes-rendus de travaux moins cits. Le but du cours est de permettre aux lves de mieux apprcier les objectifs, les contraintes et les cadres de dcision des chefs dentreprise pour permettre avec eux un dialogue plus riche. La forme du dialogue

Je remercie tout particulirement les premiers lecteurs du manuscrit ou de ses premires versions pour leur conseils aviss et tout particulirement Frdrique Pallez, Claude Riveline, Guillaume Appr, Benjamin Frmaux, Pascal Lignres et plus gnralement les ingnieurs lves dont jai parfois utilis les travaux.

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Introduction

sera lie, en dbut de carrire, lexercice de leurs fonctions couples de police de lindustrie et de mise en uvre de politiques industrielles incitatives. Ultrieurement, la plupart des lves rejoindront des entreprises et parfois en dirigeront. Il est donc important quils comprennent quelques aspects essentiels du mtier de chef dentreprise : - prendre des dcisions, dfinir un projet et une stratgie pour lentreprise et les faire voluer pour prendre en compte les volutions majeures de lenvironnement ; - faire que les membres de lentreprise partagent les objectifs, comprennent les dcisions, les appliquent ; - enrler les autres parties prenantes dont le soutien est ncessaire (clients, financeurs, actionnaires,). Le chef dentreprise doit donc dcider, diriger et ngocier en permanence, dans des situations de gestion diverses, avec des interlocuteurs varis. Ce cours se consacre principalement la dcision, tandis que les techniques de ngociation et de communication font lobjet dun sminaire rsidentiel indpendant dans la formation des ingnieurs lves. Quelques problmes du leadership seront voqus rapidement, mais sont surtout lobjet des discussions ultrieures avec les chefs dentreprise. On pourra aussi se rapporter louvrage que jai crit partir du cours de James March sur ce sujet3. Dune manire gnrale, de nombreuses parties de ce cours sont fortement inspires par luvre de James March4 (mais aussi par au moins deux auteurs qui ont reu le prix Nobel5 depuis la premire dition de ce cours, Thomas Schelling et Daniel Kahneman). Aux lecteurs qui ne suivent pas le cours de lcole des mines, je conseille donc de complter la lecture de ce livre par celle dun bon
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James G. March et Thierry Weil, Le leadership dans les organisations, Presses de lcole des mines, 2003.
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James March est un auteur relativement inconnu du grand public. Il napparaissait presque jamais dans les rponses lorsque Harvard Business Review a demand de hauts dirigeants quels auteurs douvrages sur le management les avaient le plus inspirs. Lorsquen revanche on demande aux 50 gourous ainsi dsigns quel auteur les a eux-mmes le plus inspir, James March arrive deuxime du palmars derrire Peter Drucker.
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Ou plus prcisment le prix de la banque de Sude en lhonneur dAlfred Nobel, ce dernier nayant pas inscrit lconomie et les sciences sociales au nombre des disciplines mritant les encouragements de sa fondation.

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ouvrage sur la ngociation6, dun bon manuel sur la stratgie dentreprise et de tmoignages sur la mise en uvre pratique de ces outils dans des entreprises. Sur la stratgie, on se rfrera par exemple au manuel trs complet de Johnson, Scholes, Frry et Whittington7 ou la bible de McKinsey , Valuation8. Sur lobservation des pratiques des stratges, je suggre louvrage publi par deux de mes lves Stratges dentreprises, fashion leaders ou fashion victims 9, brillante analyse des causes, des mcanismes et des effets de la diffusion des modes de stratgie dentreprise au sein des communauts concernes. Leur livre est aux traits de stratgie ce que Don Quichotte est aux romans de chevalerie. Dune certaine manire, cest la publication de leur livre qui dmystifie suffisamment le sujet pour me permettre de rdiger ces notes, quon peut lire comme une analyse critique des romans de chevalerie. On pourra avantageusement complter la lecture de leur ouvrage par ceux de Michel Villette, notamment lhomme qui croyait au management , le manager jetable ou portrait de lhomme daffaires en prdateur et par louvrage testamentaire de John K. Galbraith, les mensonges de lconomie . Lvolution de ce cours doit beaucoup aux discussions avec les lves que je ne peux remercier tous. La rdaction de ce livre a bnfici des commentaires et des remarques aviss notamment de Frdrique Pallez, Claude Riveline, Benjamin Frmeaux et Guillaume Appr auxquels je souhaite exprimer ici ma gratitude. Maintenant que le lecteur est averti du contexte de ce cours et de limportance de ne pas se contenter de ce livre, je vais effectuer un survol trs rapide de son contenu, qui donne la cl de son architecture. Le lecteur que dcontenancerait cette prsentation abstraite et rsume peut sans inconvnient sauter cette partie, chaque notion tant dveloppe avec plus dexplications et dexemples dans les chapitres suivants.

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Par exemple le classique [Fisher & Ury 81] ou [Lempereur & Colson 04]

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Frdric Frry et Richard Whittington, Stratgiques, Pearson, Paris 2005
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McKinsey & Company Inc., Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, John Wiley & Sons, 2000.
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Benjamin Frmeaux et Clmentine Marcovici, Stratges dentreprises, fashion leaders ou fashion victims, Presses de lEcole des mines, Paris, 2007 ; voir une prsentation rapide au IV.2.

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2. Lanalyse stratgique: un modle rationnelaux hypothses fragiles

La plupart des thories de stratgie dentreprise font lhypothse que le dcideur choisit entre diffrents cours daction possibles, en valuant

leurs effets respectifs et en slectionnant le plus favorable. La stratgie est alors une optimisation de lallocation des ressources dont dispose lentreprise en fonction dobjectifs et de prfrences bien tablis. Beaucoup dhypothses implicites sous-tendent une telle vision10 :
Lunivers est calculable On suppose que le dcideur connat les diffrentes actions possibles et sait valuer leurs consquences Pourtant, - les cours dactions possibles sont trs nombreux, ils sont souvent construits et non donns lavance ; - on ne sait pas prdire toutes les consquences des diffrents choix possibles ; - on nest mme pas sr de la fonction dutilit considrer, cest-dire de nos prfrences, mme pour un choix individuel et a fortiori dans le cadre dune action collective. De plus, durant le temps ncessaire la mise en uvre du cours daction choisi, on va apprendre beaucoup de choses sur ltat du monde (volution du march, initiatives des concurrents,), et il peut tre utile de se donner la possibilit de dterminer certains choix plus tard. On peut au mieux se prparer ds aujourdhui aux scnarios les plus probables, construire des options , qui seront exerces ou non. Variante: lunivers segmentable Une variante de cette hypothse trs forte, et bien videmment irraliste, dun univers calculable est celle dun univers segmentable (ou non complexe) dans lequel les questions sont dcomposables en questions plus simples : un dcideur dont les capacits cognitives et calculatoires sont limites pourra dlguer certains choix aux niveaux infrieurs.

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Ce paragraphe doit beaucoup une confrence de James G. March sur les mythes du management, Grer et Comprendre, septembre 1999

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Lentreprise comme volont ponctuelle Un physicien, voulant dcrire le mouvement dun corps solide dans un espace pas trop encombr, pourra faire comme si toute la masse de ce corps tait place en son centre de gravit et dcrire les consquences de sa forme complexe au moyen de trois moments dinertie . Cette simplification est appele lapproximation de la masse ponctuelle. De mme, on prsente souvent les dcisions de lentreprise comme si elles taient le fait dun dcideur unique, aux objectifs clairs, capable de mobiliser toutes les informations et toutes les comptences disponibles dans lentreprise. Lauteur de manuel de stratgie sait videmment que ce dcideur omniscient, aux prfrences claires, dune capacit cognitive illimite, nexiste pas, mais il considre quune bonne organisation de lentreprise permet de se ramener cette situation idale. Il suffit davoir une hirarchisation harmonieuse des domaines de comptences et de dcision, des mcanismes de coordinations adquats, un systme dincitation bien construit (tous dtails dexcution qui ne relveraient pas de la stratgie proprement dite, mais des sciences de lorganisation). De mme, le physicien ne se proccupe pas du fait que la terre a un rayon de quelques milliers de kilomtres et une forme un peu irrgulire puisquil peut en prdire la trajectoire astronomique de manire presque parfaite sans avoir se soucier de tels dtails. Or, dans laction collective, des comportements individuels sagrgent de manire complexe, conduisant des effets qui ne refltent pas toujours les intentions des acteurs. De tels effets mergents apparaissent mme lorsque tous les acteurs adhrent sans rserve un projet commun. Pour ne rien arranger, les acteurs peuvent avoir des intrts divergents et des comportements opportunistes, soit lis une attitude goste, soit encourags par un systme de gestion qui les conduit optimiser des objectifs partiels ou locaux. Par exemple, un directeur commercial cherchera augmenter le chiffre daffaires, mais son action pourra induire, parfois son insu, des cots pour le service de production, qui feront que la vente supplmentaire nuira la rentabilit de lentreprise. Bien des observateurs se comportent pourtant comme si les organisations taient dotes dune volont ou dune intentionnalit propre, entretenant une certaine confusion. supposer que tous les membres de lentreprise partagent un projet commun, soit par conviction, soit par contrat (ils se mettent au service du

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projet de lentreprise contre rmunration) et quune bonne coordination permette dorganiser le travail pour obtenir les rsultats collectifs recherchs, il reste savoir qui fixe lobjectif que poursuit lentreprise. De qui la stratgie de lentreprise est-elle la stratgie ? Ses actionnaires stables de rfrence ? Ses actionnaires doccasion (comme ces arbitragistes qui conserveront leurs titres quelques semaines, voire parfois quelques minutes) ? Les fonds de pension ? La veuve de Carpentras qui dtient ses titres en direct ? Ses dirigeants (qui disposent en gnral dune information beaucoup plus complte que les autres parties prenantes) ? Ses employs ? Ses clients (on dit que le client est roi, mais jusqu quel point ?) ? Les analystes financiers (qui par leurs prescriptions, faonnent limage quont les autres partenaires de lentreprise) ? La socit (qui attend parfois de lentreprise quelle soit citoyenne, responsable, soucieuse de dveloppement durable) ? Ltat (qui encourage le dveloppement de lentreprise par des subventions et des facilits diverses, rglemente le march et les caractristiques des produits, applique de manire plus ou moins tatillonne les rglements, soppose aux monopoles ou aux abus de position dominante,) ? Lentreprise dote de prfrences stables Quand bien mme ces acteurs sentendent sur des objectifs communs ou quun acteur est suffisamment puissant pour imposer les siens, les prfrences sont-elles stables ? Le but poursuivi demain sera-t-il le mme que celui daujourdhui ? Par exemple, le niveau de risque accept sera-til le mme dans une start-up et dans lentreprise prospre quelle pourra tre devenue quelques annes plus tard, pour un jeune dirigeant ou pour un patron proche de la retraite ? Lentreprise ne perturbe pas son environnement La plupart des thories simples de stratgie supposent que lentreprise est immerge dans diffrents marchs (des biens et services, des financements, du travail) qui existent indpendamment delle et de ces actions. De mme, le physicien utilise des thories de champ moyen pour dcrire le comportement dune entit (atome, lectron ), immerge dans le champ qui rsulte du comportement de nombreuses entits de mme nature. Cette approche peut rendre compte du comportement dune petite entreprise ou dun consommateur isol dans un march parfait, mais pas des entreprises dont les dcisions modifient la structure du march. Ainsi une dcision individuelle de Microsoft,

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Boeing, Airbus ou Intel modifie en profondeur les conditions du jeu des autres acteurs. Une alternative diamtralement oppose est de considrer que lunivers est actionnable , cest--dire que le comportement des autres acteurs est prvisible et quune dcision de lentreprise aura des effets prdictibles sur lvolution du systme. Cest au contraire dnier toute capacit dinitiative ou de raction intelligente au reste de lenvironnement, ou considrer quon peut modliser cette raction (ce que la thorie des jeux russit parfois). On croit alors que telle dcision de Napolon ou de Koutouzov dcide du sort dune bataille. Lhistoire est efficace Les manuels de stratgie tirent souvent les leons de lhistoire , par exemple en induisant les facteurs cls de succs des destins diffrents dentreprises du mme secteur se distinguant surtout par tel ou tel choix visible. Cette approche inductive suppose dune part quentre deux histoires extrmement complexes, aux contextes trs spcifiques, on sache distinguer des diffrences significatives, en considrant que toutes les autres diffrences nont pas eu dinfluence sensible sur ce qui sest pass, dautre part que lhistoire soit un processus de slection efficace, o les mauvais sont inexorablement limins ou du moins ont de moindres performances que les bons. De nombreuses observations conduisent plutt penser que lhistoire est peu efficace, tantt en laissant subsister ou prosprer des formes dorganisation relativement peu adaptes aux demandes de leur environnement, tantt trs turbulente, liminant sans discernement les bons comme les mauvais. Lvidence empirique permettant de dpartager objectivement de bonnes ou de moins bonnes stratgies tant donc limite, ce qui est considr un moment donn par les faiseurs dopinion comme une bonne stratgie relve souvent dune croyance partage, dont la construction et la diffusion relve plus de la mode que de la dmonstration rigoureuse. Dans une premire partie de ce cours, nous prsentons donc les principaux lments de lanalyse stratgique, puis nous reviendrons sur les diffrentes approximations que nous venons de dcrire.

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3. La rationalit: un cadre cognitif de rfrence par dfaut

Pourquoi tudier un modle faux? Tout ce qui est simple est faux, tout ce qui ne lest pas est inutilisable , disait Paul Valery. Nous allons dabord partir des modles usuels, simples et faux, de la stratgie dentreprise. Il sagit, tout dabord, dun cadre de rfrence largement partag par les parties prenantes de lentreprise et de son environnement (actionnaires, analystes financiers,) avec lesquels lentreprise ngocie en permanence son statut ou ses ressources. Mais de plus, nous ne savons pas faire une thorie sophistique qui viterait toutes les erreurs lies aux approximations parfois irralistes du modle rationnel traditionnel. Pour conserver lanalogie avec la physique, le modle rationnel est comme la mcanique classique. Celle-ci est fausse lchelle atomique et subatomique o dominent des effets que les quations beaucoup plus compliques de la mcanique quantique permettent dapprhender. Elle est fausse galement lchelle astronomique dans les zones denses de lunivers, ou lorsque des corps prennent une vitesse leve et que les quations de la relativit gnrale permettent une description plus approprie. Si la mcanique quantique dune part, la mcanique relativiste dautre part, permettent dapprhender des phnomnes et des situations qui sortent du domaine de validit de la mcanique classique, au prix dune complication certaine mais raisonnable, la porte de lhonnte homme duqu, en revanche la prise en compte simultane des effets quantiques et relativistes ncessite une construction conceptuelle beaucoup plus sophistique, comprhensible des seuls spcialistes, controverse, et inutile pour rsoudre maint problme de la vie courante. De la mme manire, nous allons dabord prsenter la mcanique classique de la stratgie dentreprise, tenter de prciser son domaine de validit et dexpliciter les conditions qui doivent tre ralises pour que cette dmarche conserve une certaine pertinence. Nous explorerons ensuite quelques pistes permettant de saffranchir de certaines approximations, mais en tudiant sparment les effets de la limitation des capacits cognitives des acteurs (la rationalit limite), de lindtermination des prfrences (lhypothse de lexistence dobjectifs explicites pralables et stables), des effets mergents de laction collective (hypothse de lentreprise comme doue dune volont propre), des interactions entre lentreprise et son environnement, des difficults

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dapprendre des comportements adapts dans un univers ambigu, o lhistoire ne slectionne pas toujours les meilleurs. Lanalyse des systmes complexes Nous allons prsenter les mthodes et outils classiques de la stratgie dentreprise, en tentant dinsister sur leur mode demploi souvent implicite et leur domaine de validit. Il sagit dviter les erreurs intrinsques, rsultant dune application dfectueuse dune thorie valide, et les erreurs extrinsques, rsultant du choix malheureux dun outil ou dune thorie inadapts la situation traiter. Comme dans tout exercice danalyse dun systme complexe, le premier enjeu est de dfinir le primtre tudi. Que doit-on prendre en compte pour pouvoir laborer une stratgie pertinente ? Que peut-on ngliger, au moins dans un premier temps, quitte rintroduire llment nglig en perturbation pour adapter la stratgie dfinie ? Par exemple, celui qui tudiera la stratgie de lentreprise Benetton devra probablement inclure dans sa perspective le tissu de sous-traitants sur lequel lentreprise sappuie. Celui qui tudiera la situation concurrentielle dune ligne arienne intrieure europenne devra considrer non seulement les concurrents utilisant la mme technologie, le transport arien, mais galement loffre du train. Une volution du comportement des consommateurs pourra tre considre comme marginale ou structurante (lachat sur internet, la demande pour des produits biologiques, etc.). Un cadre de rfrence Malgr ses limites, le modle rationnel reste la rfrence de lessentiel de la littrature stratgique. Il a dailleurs connu de nombreux perfectionnements locaux, sans mise en cause de sa cohrence globale, de mme que les picycles de Ptolme amlioraient, force de raffinements, les prdictions dune astronomie gocentrique. Il ny a pas encore eu de rvolution copernicienne de la stratgie : les descriptions qui placent la raison au centre du systme fonctionnent mal, mais notre comprhension limite de la complexit des hommes et de leurs interactions na pas permis de trouver un nouveau concept central autour duquel tout sagencerait harmonieusement. De fait, la littrature de stratgie sest constitue dune autre manire. Les observateurs (chercheurs acadmiques ou consultants) ont successivement port leur attention sur des situations qui devenaient plus

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frquentes, ou sur des problmes qui avaient t prcdemment ngligs. Ils ont alors multipli les thories particulires, prsentes partir de quelques cas o elles sont efficaces, sans toujours bien caractriser ce domaine defficacit. Cest pourquoi lenseignement de la stratgie repose souvent sur la multiplication dtudes de cas, notamment dans les coles dadministration des entreprises (bizarrement appeles de commerce en France, alors quon y enseigne rarement les arts injustement mpriss du commerce). On espre que ltudiant dveloppera de bons rflexes, et reconnatra dans une situation de gestion laquelle il est confront des analogies avec tel ou tel cas connu. Cet entranement permet dagir souvent de manire adapte sans beaucoup rflchir, mais il peut conduire bien des erreurs de jugement dans la reconnaissance de la situation, notamment chez ceux qui ne matrisent quun rpertoire de cas limit (nous y reviendrons dans la section consacre la logique des convenances). Nous prsenterons rapidement, la fin de lexpos du modle rationnel classique, quelques-uns des ces perfectionnement locaux et discuterons de la manire dont les modes stratgiques se diffusent.
4. Les limites de la raison et de la cohrence du dcideur individuel

Aprs une premire partie consacre au modle rationnel, cest--dire lapproche classique de lanalyse stratgique, nous nous intresserons aux consquences de la rationalit et de la cohrence limites du dcideur. Nous regarderons dabord comment nous affranchir de lhypothse du dcideur omniscient et dot de capacits de calcul infinies. Cest le modle de la rationalit limite, dvelopp il y a cinquante ans partir des travaux de Herbert Simon, James March et Richard Cyert. Nous verrons que les dcideurs qui se contentent dimiter ce qui semble bien marcher, selon leur propre exprience, lexprience immdiate des autres ou lexprience collective mmorise dans des rgles dusage ou convenances obtiennent souvent des rsultats satisfaisants. Nous discuterons alors du problme de linstabilit ou de la non prdtermination des prfrences, individuelles ou collectives.
5. Les organisations: une multiplicit dindividus en interaction

Nous tudierons ensuite les consquences de la multiplicit des individus au sein dune organisation, en nous contentant dans un premier

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temps des problmes de coordination et de partage de linformation pertinente, au sein dorganisations o chacun souhaite le succs commun (ventuellement lissue dun processus de ngociation ayant conduit la mise en place dune coalition stable). Nous verrons comment ces organisations tentent dapprendre partir dune exprience ambigu. Nous largirons ensuite la discussion linteraction dcosystmes dacteurs collectifs, qui ne partagent pas toujours une loyaut commune.
6. Le rle du leader

Munis de cette vision enrichie de lorganisation, nous pourrons aborder quelques aspects du rle de son chef. Celui-ci nest plus seulement vu comme le responsable de la bonne mise en uvre du processus danalyse et de dcision stratgique dcrit dans la premire partie et le garant de la bonne excution des dcisions prises, il est aussi le promoteur ou le gardien des prfrences et des objectifs de lentreprise, il veille ce que les multiples agents de lorganisation, malgr la diversit de leurs caractres, de leur points de vue et de leurs prfrences individuelles, participent ensemble une action collective ayant une certaine cohrence et une certaine efficacit.

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