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MOE dEMPLo

COMMENT OPTIMISER VOTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SANS DISCRIMINATION

Pour Introduire
POUR OPTIMISER VOTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES , UR R TIO NOUS VOUS PROPOSONS UNE APPROCHE DE GESTION DES EMPLOIS OUS PROPOSON PO O O PAR LES COMPTENCES EN TROIS TEMPS : N S 1. Identier et formaliser les comptences dont vous avez besoin p la mise r don par en place de ches emplois (voir tape 1 du 1er cahier : analyser votre besoin). c 2. Evaluer la tenue de lemploi g p grce lentretien annuel d'apprciation. pp 3. Elaborer le projet professionnel de vos salari-es grce lentretien professionnel. Vous trouverez dans ce cahier un outil dentretien annuel d'apprciation, ainsi que les ressources ncessaires pour mener bien un entretien professionnel. Il est ncessaire de distinguer lentretien dapprciation de lentretien professionnel, mme si pour des raisons pratiques, de nombreuses PME mnent les deux entretiens de manire simultane. Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines qui vise faire le point sur le travail ralis lors de lanne coule et envisager les objectifs pour lanne venir. nel cr Lentretien professionnel a t cr par la loi du 4 mai 2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie. Contrairem aux entretiens dapprciation, il a un caractre lgal. Contrairement ns Il doit avoir lieu au moins une fois tou les deux ans pour tous les salaris ayant au moins deux ans tous n professionne danciennet. Lentretien professionnel est un outil privilgi au service de la gestion des ressources humaines et de la gestion prvisi prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). LA GESTION PRVISIONNELLE DE L NELLE LEMPLOI ET DES COMPTENCES (GPEC) La GPEC a pour objectif danticiper le carts entre les besoins du march et les comptences que f les vous avez en interne pour y rpondre. Cette dmarche implique le-la salari-e dans son volution our rpondre professionnelle. POURQUOI UNE GESTION PRVISIONNELLE DE LEMPLOI ET DES COMPTENCES ? I S

Anticiper et adapter les comptences de vos salari-es en fonction des volutions du march. e c Rester comptitif-ve. Anticiper les consquences des changements technologiques. u Optimiser la gestion des carrires de vos salari es des d salari-es. Revaloriser les comptences de vos salari-es et, par la mme occasion, renforcer leur motivation. Fidliser vos salari-es. e Rduire les risques de perte de march et de cots. rch
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QUEL POINT COMMUN CES DEUX DMARCHES ? LA COMPETENCE. Au centre de ces deux dmarches, nous trouvons la comptence. Grer vos emplois par les comptences vous permet de diminuer les risques de rupture dgalit de traitement. La comptence ne prend pas en compte des critres comme lge, le genre, lorientation sexuelle, mais bien des critres objectifs en lien avec la tenue de lemploi, comme lexprience professionnelle, la capacit suivre des consignes
2. Lentretien annuel d'apprciation :
Mesurer les ralisations par rapport au poste occup et aux objectifs xs (ce qui tait attendu, ce qui a t ralis). Il est directement li lactivit et ax sur la performance.

COMPETENCE : 1. Recruter :
Voir Mode dEmploi 1er cahier. Ensemble de savoirs, de savoirsfaires et de raisonnements mis en oeuvre pour rpondre un problme dans un contexte donn. (Voir Mode dEmploi 1er cahier, page 15)

3. Lentretien professionnel :
Favoriser la construction dun projet professionnel, rpondre la fois aux besoins de lentreprise et aux motivations et comptences du-de la salari-e.

4. Former :
Entretenir et dvelopper les comptences.

2E CAHIER : GERER SES RESSOURCES HUMAINES


CHAPITRE 1 : L'ENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION page 5 CHAPITRE 2 : L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL page 15

M MOE dEMPLo

L'entretien annuel d'apprciation

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POUR AGIR
MTHODE : POURQUOI UN ENTRETIEN
ANNUEL D'APPRCIATION ? Pour mener lentretien annuel, nous vous proposons dutiliser une grille dentretien annuel que vous pouvez adapter votre contexte. Pour identier la tenue de lemploi, il vous suft de vous appuyer sur les activits et tches que vous avez identies lors de lanalyse de poste (1er cahier, 1re tape).

Etudier le parcours professionnel de ses collaborateurs-trices. Mesurer latteinte des objectifs : ce qui tait attendu et ce qui a t ralis. Faire le point sur lactivit, la ralisation des objectifs et les axes de progrs de lanne coule. Instaurer une dmarche de progrs la fois pour les collaborateurs-trices et pour lentreprise. Anticiper, planier les besoins de monte en comptences de vos collaborateurs-trices. Raliser un plan de progrs. Une occasion pour le-la collaborateur-trice dexprimer son sentiment sur lanne coule. Une occasion pour le manager dexprimer ses attentes et son sentiment sur lanne coule.

RAPPEL
Pour optimiser loutil dentretien annuel, il est ncessaire davoir identi les activit et tches en lien avec la tenue de lemploi. Pour cela, vous trouverez une mthode danalyse de poste dans le "Mode dEmploi" : Comment optimiser vos recrutements sans discrimination ? 1er cahier, 1re tape, page 13.

LES DIRENTES TAPES DE LENTRETIEN ANNUEL DAPPRCIATION : 1. La prparation : Il est indispensable de prparer lentretien en amont. Ainsi, la grille doit tre remise au- la salari-e une semaine avant lentretien an quil-elle rchisse son autovaluation. 2. Lentretien : Au cours de lentretien, cest le-la salari-e qui sexprime dabord sur les diffrents points. Ce principe est systmatique car si le-la dirigeant-e donne son avis en premier, le-la salari-e reste parfois sur la rserve et nexprime pas sa comprhension des objectifs ou des progrs raliser. Ainsi, le-la dirigeant-e se prive dun point de vue intressant. 3. Raliser un plan damliorations : Aprs avoir dni les axes de progrs, les buts atteindre doivent tre xs pour lanne venir, an damliorer la contribution de chacun-e dans lentreprise. 4. Rechercher les moyens : Pour donner de relles chances de russite un-e salari-e dans ses missions, des moyens peuvent tre attribus. Il est essentiel de mettre en place un plan dactions pour la monte en comptence, avec une planication prcise. Les moyens qui peuvent tre envisags, outre la formation, sont laccompagnement individuel, la mise en situation, lobservation dun-e collgue

ENJEUX
Fidliser son personnel Manager ses collaborateurs-trices sur des critres de performance. Respecter le cadre lgal en se dotant doutils et de mthodes standardises. Favoriser lemployabilit de ses salari-es.

CHECK-LIST :
QUE DOIS-JE FAIRE POUR RUSSIR ? Consacrer un temps de prparation en amont pour le-la responsable et le-la salari-e. Se munir de la che emploi. Rserver un temps sufsant. Prvenir le cas chant que vous ne souhaitez pas tre drang-e durant cet entretien. 6 Identier les objectifs de votre collaborateur-trice pour lanne suivante.

L'OUTIL
LOUTIL DENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION EST CENTR SUR LES COMPTENCES. POUR ASSURER UNE BONNE COHRENCE ENTRE LE RECRUTEMENT , LA TENUE DU POSTE ET LA GESTION DE CARRIRES. IL REPREND TOUTES LES COMPTENCES CLS DU POSTE ET LES VALUE UNE PAR UNE. CETTE APPROCHE VOUS PERMET DE VOUS CENTRER SUR LES COMPTENCES ATTENDUES ET NON SUR DES CRITRES SUBJECTIFS ET DE DIMINUER AINSI LES RISQUES DE DISCRIMINATIONS.

ENTRETIEN ANNUEL D'APPRCIATION


Emploi : Nom du-de la salari-e : Date :

Nom du-de la responsable :

Formation initiale :

Date d'entre dans l'entreprise :

Anciennet :

Parcours professionnel dans l'entreprise

LES FAITS MARQUANTS DE L'ANNE ECOULEE


Pour le-la salari-e :

Pour le-la responsable :

Noter les faits (rsultats obtenus, investissement, monte en comptence) qui retiennent votre attention sur l'anne coule, et les axes de progrs.

ATTEINTE DES OBJECTIFS


Objectifs de l'anne prcdente Moyens mis en uvre Rsultats obtenus

Noter les objectifs xs durant l'anne coul (un objectif doit tre M.A.L.I.N. : Mesurable, Atteignable, Limit dans le temps, Identiable par tous, Ngociable).

Noter les moyens de mise en uvre : formation, observation, suivi des activits.

Noter les russites, les lments quantiables, les progrs raliss.

APPRCIATION DE LA TENUE DE L'EMPLOI


COMPETENCES : Apprciation du niveau de matrise des activits (de 1 4). Commentaires Actions prvues, moyens mettre en uvre

Noter l'ensemble des activits en rapport avec la tenue de l'emploi. Pour cela, appuyez-vous sur la che emploi labore lors de l'analyse de poste.

1: Ne sait pas faire 2: Fait mais a besoin d'une aide 3: Fait en toute autonomie 4: Est capable de transmettre

Apprcier la tenue de l'emploi en vous appuyant sur les exigences prdnies.

Dnir les moyens mettre en oeuvre (formation, accompagnement individuel...) pour monter en comptence.

OBJECTIFS DE L'ANNE A VENIR


Objectifs Indicateurs de russite ( quoi nous verrons qu'il est atteint) Moyens mettre en uvre :

Souhait d'volution :

A quelle chance :

Pour mmoire, faire gurer la che de poste de rfrence en vis vis

SYNTHSE DE LENTRETIEN DAPPRCIATION


Pour le-la salari-e : Pour le-la responsable :

Signature :

Signature :

POUR ALLER PLUS LOIN


LE SAVIEZ-VOUS ? Le HALO est le cercle brillant que lon aperoit autour dune source lumineuse, comme le soleil, la lune ou la amme dune bougie. Leffet de halo est un phnomne qui inuence notre jugement. Lorsque nous avons connaissance dune caractristique ngative propos dun individu, nous avons tendance valuer ses autres caractristiques de manire plus ngative (et inversement si la caractristique de dpart est positive). L'valuation doit toujours s'appuyer sur une analyse des faits marquants survenus au cours de l'anne coule. La personne qui fait l'valuation doit donc mettre distance ses prjugs et veiller ne pas se focaliser sur telle information ou vnement.

LES PIGES VITER :


Ne pas confondre entretien annuel dapprciation et entretien de ngociation. Il est essentiel de dconnecter ces deux moments. Le-la dirigeant-e peut prendre en compte les souhaits du-de la salari-e. Cependant, la ngociation doit tre prvue dans un espace-temps diffrent, pour viter de casser la dynamique de lentretien. Ne pas confondre changes informels ou quotidiens et entretien annuel dapprciation. Ce sont deux temps diffrents. Le premier consiste organiser les missions du salari dans sa production. Le second permet de prendre du recul sur la performance du-de la salari-e, ses progrs et ses axes damlioration et dchanger sur les modes de collaboration.

Exemple : Un-une manager doit valuer la performance dun-e collaborateur-trice sur lanne coule. Deux semaines avant lentretien annuel dapprciation, un incident est survenu. Au moment de lvaluation, le souvenir de cet incident risque de produire un effet de halo sur le-la manager, qui aura tendance sous-valuer le-la collaborateur-trice.

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Eviter les entretiens de complaisance (les points forts et axes damliorations doivent tre formaliss ). Ils laissent, parfois, perdurer une situation et empchent sa rsolution. Eviter lentretien-monologue : lentretien annuel dapprciation est avant tout un change. Cest loccasion de partager le bilan de lanne coule. Lentretien annuel dapprciation nest pas un simple formulaire remplir mais un dialogue stimulant.

1. verser la plaignante 110 000 de rparation pour le prjudice subi, 2. augmenter son salaire, 3. lui verser le diffrentiel de rmunration quelle na pas peru pendant dix-huit ans, eu gard aux salaires de ses collgues masculins. Tout au long de cette affaire, lentreprise a refus de cooprer et de communiquer les documents ayant trait aux carrires de Mme B et de ses collgues, en particulier les entretiens annuels d'apprciation. Cette attitude a incontestablement jou en sa dfaveur dans la dcision du tribunal de Montpellier.

JURIDIQUE
Lentretien annuel dapprciation est peu apprhend sous langle juridique. Pourtant, dans les affaires de discrimination, les comptes-rendus dentretiens annuels constituent souvent des lments de preuve dterminants. En effet, si vous tes accus-e de discrimination, vous devez pouvoir justier que la diffrence de traitement est fonde sur des lments objectifs (comptence, performance, comportement professionnel...). Or, ce sont prcisment ces lments que lentretien annuel permet de mesurer.

HOMOGNISER SES CRITRES DVALUATION


La mise en place dun processus homogne dvaluation annuelle permet dharmoniser et de systmatiser lapprciation du travail de lensemble des collaborateurstrices. Attention la pondration de vos critres de performance. Ils doivent tre les mmes pour tous. Si vous estimez quun-e salari-e se situe 4 sur une chelle de 1 4 dacquisition de comptence, vriez que le score 4 la mme signication pour chacun-e.

Illustration : En 2005, une entreprise a t condamne pour discrimination sexiste envers une de ses salaris. Mme B avait t embauche comme agent technique en 1985 en mme temps que seize hommes et trois autres femmes. Seize ans plus tard, en 2001, les trois femmes sont toujours agents techniques, alors que presque tous les hommes sont passs cadres. Mme B se rend compte qu'elle gagne 30 % de moins que ses collgues masculins recruts en mme temps qu'elle et que son salaire est peine suprieur au salaire minimum contractuel. En novembre 2001, elle dcide de porter laffaire devant les tribunaux. Avec laide de la CFDT, elle attaque donc son entreprise pour discrimination sexiste. Le 25 mars 2003, la cour d'appel de Montpellier condamne lentreprise promouvoir Mme B au statut de cadre et lui verser 30 000 euros de dommages-intrts. La direction excute larrt mais refuse dactualiser le salaire de Mme B, au regard du retard pris sur ses collgues masculins. Elle refuse galement de solder le prjudice. Mme B et la CFDT saisissent donc de nouveau le Conseil des Prudhommes pour obtenir rparation. En 2005, lentreprise est nouveau condamne pour discrimination sexiste. Le Tribunal fait droit lintgralit des demandes de Mme B et condamne, le 5 avril 2005, la direction Montpellier :

Illustration : Dans une entreprise du secteur logistique, le systme dvaluation de la performance est bas sur un entretien avec le superviseur. A lissue de cet entretien le superviseur value lela salari-e sur une srie dchelles gradue de 1 5 (telles que la productivit, la qualit). A est le manager dune quipe principalement fminine et B, le manager dune quipe principalement masculine. Lorsquils rapportent leurs valuations, lquipe de A apparat moins performante que celle de B. La direction dcide de raliser un test et de demander A et B dvaluer en parallle une nouvelle srie de 5 salari-es. On saperoit que les managers A et B, sans intention de discriminer, utilisent les mmes chelles dvaluation avec des cadres de rfrence diffrents : pour A, 5 est une performance exceptionnelle quil nobservera sans doute jamais, pour B, 5 est une performance correspondant latteinte systmatique des objectifs, ce quil observe chez 20 % de ses collaborateurs. Ces cadres de rfrence distincts constituent un dfaut du systme dvaluation car ils gnrent une diffrence de traitement qui dans le cas expos pourrait tre interprt comme une discrimination lie au sexe.

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COMMENT D NIR UN OBJECTIF ?


Un objectif doit tre M.A.L.I.N. : Mesurable : Un objectif est bas sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste parcourir jusqu' l'objectif. Atteignable : Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de russir. Tout objectif dit raliste doit intgrer des donnes internes (analyses chiffres) et externes (contexte conomique ...) Limit dans le temps : Un objectif est toujours limit dans le temps avec une chance. Identiable par tous : L'objectif doit se rapporter un contexte spcique. Ngociable : Laisser la possibilit aux collaborateur-trices de ngocier leur propre objectif, favorise leur implication.

POURQUOI XER DES OBJECTIFS ?


Pour valuer vos salari-es avec plus de justesse. Pour renforcer leur motivation. Pour justier dventuelles diffrences de traitement entre eux-elles (prime, augmentation, promotion). En effet, en raison de l'amnagement de la charge de la preuve en matire de discrimination, vous devez pouvoir justier ces diffrences de traitement par des lments factuels, tels que latteinte ou le dpassement des objectifs.

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L'entretien professionnel

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POUR AGIR
POURQUOI UN ENTRETIEN
PROFESSIONNEL ? Identier un projet professionnel rpondant la fois aux aspirations du-de la salari-e et aux besoins de lentreprise. Dnir les actions pertinentes mettre en oeuvre (formation, mobilit, validation des acquis, modication de poste...) pour raliser ce projet. Respecter le cadre lgal. Avant :

CHECK-LIST : QUELS SONT LES


POINTS QUE JE DOIS ABORDER ?

Prparer lentretien Diffuser les outils Se rendre disponible Avoir rempli la grille des formations suivies sur la priode Avoir identi les besoins de lentreprise. Pendant : Faire le bilan du parcours professionnel et de formation du-de la salari-e (formations suivies, postes occups, comptences dveloppes). Prendre en compte les souhaits et motivations du-de la salari-e. Mettre en perspective le projet professionnel du-de la salari-e avec les besoins de lentreprise court ou moyen terme. Etudier les besoins du-de la salari-e (formation, dveloppement des comptences). Elaborer un projet dutilisation du DIF. Dnir un plan daction, notamment en termes de formation : > dispositifs mobilisables, (plan de formation, professionnalisation, bilan de comptence, DIF, VAE, CIF). > ventuelle mise en place de formations en dehors du temps de travail.

ENJEUX
Pour lentreprise : Faire voluer les salari-es, les dliser. Dvelopper la motivation des salari-es. Entretenir les comptences et les possibilits dvolution des salari-es. Respecter les obligations lgales des employeurs en matire de formation. Recueillir les besoins pertinents. Offrir un service de qualit ses clients en intgrant les volutions techniques. Anticiper les besoins de lentreprise et ses futurs marchs. Matriser lutilisation du Droit Individuel la Formation. Evaluer prcisment le budget formation ncessaire la mise en oeuvre des actions dnies. Pour le-a salari-e : Connatre la stratgie de lentreprise et son impact sur lvolution des mtiers. Sinformer sur les possibilits de mobilit dans lentreprise. Sexprimer sur lactivit professionnelle, ses motivations, ses difcults. Faire un tat des lieux de toutes les actions de formation qui lui ont permis dacqurir ou de renforcer ses comptences. Faire part des souhaits de formation qui lui ont permis dacqurir ou de renforcer ses comptences. Faire part de ses souhaits de formation et denvisager leurs modalits de ralisation. 16

MTHODE : L'ENTRETIEN
PROFESSIONNEL ? Au cours de cet entretien professionnel, 4 tapes doivent tre abordes : Phase 1 : Laccueil du-de la salari-e : Rappel des enjeux de lentretien, des conditions de son droulement, des thmes abords. Point sur lentreprise et son activit. Parole au- la salari-e (a-t-il-elle des questions, veut-ilelle des prcisions ?). Phase 2 : Identier les activits courantes et le projet professionnel : Bilan des actions de formation. Quest-ce que vous aimez le plus dans votre mtier ? Quels sont les lments de satisfaction - dinsatisfaction ? Quelles volutions en terme de responsabilit, de changement dactivit Quels sont vos objectifs professionnels ?

Phase 3 : Analyse des rponses possibles et des dispositifs de formation : Existe-t-il des formations interprofessionnelles pour rpondre aux besoins ? Des centres de formation sont-ils connus par lentreprise dans le domaine ? Dautres salari-es ont-ils-elles dj bnci de formation dans le domaine ? Sous quelles modalits ? Est-ce que lOPCA peut informer sur loffre de formation ? Quels sont les dispositifs susceptibles de rpondre aux besoins identis ? Phase 4 : Mise en place dun plan dactions : Priorisation dune ou plusieurs actions de formation. Qui fait quoi ? Planication et budgtisation prvisionnelle.

L'OUTIL
UNE TRAME DENTRETIEN PROFESSIONNEL
ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Emploi : Nom du-de la salari-e : Date : Nom du-de la responsable :

Formation initiale :

Droits acquis au DIF

Date d'entre dans l'entreprise :

Anciennet :

A joindre sur la mme feuille que la prsentation du-de la salari

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BILAN DES FORMATIONS SUIVIES AU COURS DE LA PERIODE ECOULEE :


Intitul de la formation Dure Priode Organisme Dispositif Commentaires

BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR LE-LA SALARIE-E


Bilans sur les actions de formation

Le-la salari-e a-t-il-elle rencontr des difcults particulires sur la priode coule ? Ces difcults rvlent-elles des besoins de formation ?

Quels sont ses objectifs professionnels ? Quelles volutions envisage-t-il-elle (changement dactivit, responsabilit) ?

Conditions pour atteindre ces objectifs ? Actions de formation souhaites ? Quels atouts, quelles contraintes professionnelles, personnelles ? Quelles chances ?

A remplir par lentreprise en pralable de lentretien, dans la phase de prparation : cette information est communique au salari lors de lentretien

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BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR L'ENTREPRISE


Des volutions sont-elles prvues dans la priode venir (nouveaux matriels et activits, rorganisation de lentreprise)

Ces volutions vont-elles exiger de nouvelles comptences ? Lesquelles ?

Une formation sera-t-elle ncessaire pour acqurir ces comptences ?

Type de formation envisage

Echances

A remplir par lentreprise en pralable de lentretien, dans la phase de prparation : cette information est communique au salari lors de lentretien

SYNTHSE DE LENTRETIEN PROFESSIONNEL


Les besoins de formation lis au poste de travail actuel Exprims par le-la salari-e Identis par lentreprise

Les besoins de formation lis au projet professionnel du-de la salari-e

Plan d'action chances Action de formation Conditions de ralisation* Dispositif envisag

Recherche complmentaire mener : Par le-la salari-e Par lentreprise

Nom et signature du-de la salari-e

Date et signature de lentreprise

* budget, dpart dun salari, disponibilit du salari, opportunit de lentreprise

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EXEMPLE
UN MODLE DACCORD DIF ENTRE LEMPLOYEUR ET LE-LA SALARI-E. Droit Individuel la formation Aprs avoir dni les axes de progrs, les buts atteindre doivent tre xs pour lanne venir, an damliorer la contribution de chacun-e dans lentreprise. Coiffure Josy 3, rue de lescarpolette 76 000 Rouen Nom du salari : Fatou DIALLO Date dentre dans lentreprise : 3 septembre 2005 Droit acquis : 40 heures. Formation prvue : Mches et couleurs. Organisme de formation : Institut du cheveu Dure de la formation : Dates de la formation : Temps de travail : Cot de la formation : A Rouen, le 17 octobre 2007 Josy Sanchez 16 heures 2 et 3 dcembre 2007 Hors-temps de travail : 8h 500 LGE Au sein dune quipe dont la moyenne dge est leve, vous vous demandez si un collaborateur plus jeune, comptent et expriment pourrait exercer une fonction dencadrement Son dynamisme vous intresse, mais cela ne va-t-il pas provoquer un clash de culture avec les personnes plus ge ? Trouvera-t-il la lgitimit ncessaire ? Lors dune pause caf, une collaboratrice de 52 ans vous a fait part de ses projets de retraite. Lors de son entretien professionnel, vous avez limpression quelle est moins motive et quelle a plus dambition pour son projet de retraite que pour le dveloppement de lentreprise Attention Lge de vos collaborateurs nest pas un indicateur de leur motivation, ni de leur ambition Tous-tes les salari-es ont un potentiel dvolution et dacquisition de comptences. Ainsi, former les sniors peut savrer extrmement bnque pour redynamiser leur projet professionnel et faire proter lentreprise de leur exprience.

Fatou Diallo

POUR ALLER PLUS LOIN


COMBATTRE LES PRJUGS Au cours dun entretien professionnel, vos strotypes peuvent parfois troubler votre jugement et vous amener prjuger des motivations de vos collaborateurs-trices. En effet, la connaissance plus ou moins personnelle que vous avez deux-elles peut vous pousser penser leur place , anticiper leurs ambitions professionnelles et leur capacit acqurir de nouvelles comptences. Parfois, un lger sentiment dantipathie envers un-une collaborateur-trice par ailleurs trs comptent-e peut vous pousser revoir la baisse votre perception de son potentiel de carrires. Les strotypes peuvent orienter vos choix sans que vous vous en rendiez compte mais attention ! Certains peuvent rendre les fondements de vos choix illgaux. Faire particulirement attention : 20

FEMME- HOMME Lors dun entretien professionnel, une collaboratrice est intresse par un poste trs technique qui demande une certaine force physique. Il vous semble quelle risque de souffrir. Vous prfrez la mettre sur un poste moins lourd. Un collaborateur a demand passer au 4-5e pour soccuper de ses enfants. Il est particulirement comptent et motiv pour occuper un poste dencadrement, mais vous vous demandez si cela vaut la peine de le former aux techniques de management. Vous craignez quil ne puisse pas assumer la charge de travail et quil sinvestisse davantage dans sa vie familiale que dans ses nouvelles missions. Attention Le sexe ou la situation de famille peuvent vous amener dissuader un-e collaborateur-trice dacqurir certaines comptences ou de changer de poste alors que cette volution peut tre bnque pour lentreprise et le-la salari-e. Cest pourquoi il est prfrable de se centrer sur la motivation et les souhaits de nos collaborateur-trices, plutt que sur les reprsentations que nous en avons

JURIDIQUE
Issu de la ngociation collective, lentretien professionnel bncie dun cadre de mise en oeuvre souple, peu directif. Un accord national interprofessionnel (ANI), rendu obligatoire par le Ministre du Travail (arrt du 17 dcembre 2004), dnit les rgles de lentretien professionnel :

CONCILIER PROJET PROFESSIONNEL ET PROJET PERSONNEL :


Votre assistant de direction vous annonce quelle souhaite acheter une maison plus dune heure et demie de transport du lieu de travail Au cours de lentretien professionnel, il vous fait part de ce projet et de la difcult le concilier avec sa vie professionnelle. Il est attach lentreprise, mais la perspective des trois heures quotidiennes de transport pourrait lamener chercher un autre emploi Lexprience et les comptences de votre assistant seraient une vritable perte pour votre entreprise et vous savez que sa prsence physique au bureau nest pas indispensable tous les jours Vous lui proposez donc de fonctionner par tltravail une partie de la semaine Cette exprience permettra en plus lentreprise de dvelopper de nouveaux modes de communication !

Pour lui permettre dtre acteur dans son volution professionnelle, tout salari ayant au moins deux annes dactivit dans une mme entreprise bncie, au minimum tous les deux ans, dun entretien professionnel ralis par lentreprise, conformment aux dispositions dun accord de branche ou dentreprise conclu en la matire ou, dfaut, dans les conditions dnies par le chef dentreprise.
Art. 1-1 de lANI du 5 dcembre 2003

Si le code du travail ne sanctionne pas labsence dentretien professionnel (en cas de litige prudhomal, le dfaut dentretien professionnel ne peut tre reproch lemployeur), il est nanmoins fortement recommand de le mettre en place. Lentreprise et le-la salari-e ont tout y gagner en termes defcacit.

Lvolution des outils de travail permet aujourdhui une grande exibilit dans lorganisation du travail en quipe. La communication entre nos collaborateurs ne ncessite plus ncessairement une prsence quotidienne sur le lieu de travail. Dans une certaine mesure, trouver des moyens de concilier les projets professionnels savre souvent bnque pour les entreprises. Elles sont loccasion de dvelopper de nouveaux outils de travail, damliorer la rapidit et la formalisation des changes Cest aussi un excellent moyen de redynamiser les collaborateurs-trices et de les dliser.

GARE AUX STROTYPES !


Dans votre entreprise, vous avez rcemment embauch une personne sourde trs comptente en informatique. Vous ne la conviez jamais aux runions, quoi cela pourrait bien lui servir ? Vous vous privez de lapport de votre collaborateur et risquez de le mettre lcart des dcisions importantes. Lentretien personnel est un moment clef pour changer sur les moyens dont dispose un collaborateur en situation de handicap pour participer aux activits. Les personnes sourdes peuvent lire sur les lvres ou suivre les runions si un collgue prend des notes ct delles. Linternationalisation de votre entreprise va demander un important dploiement de vos collaborateur-trices. Si vous nen parlez pas chacun-e, vous risquez de recruter alors que vous aviez les ressources en interne. Mme sil est plus frquent que les plus de 30 ans apprcient la stabilit, ce nest pas le cas pour tout le monde ! Certains sniors peuvent voir la mobilit internationale comme une manire de redynamiser leur carrire. Lide quune personne dorigine trangre comprend ncessairement mieux les besoins dune clientle de mme origine savre souvent fausse, car toutes ces personnes nont pas forcment grandit dans le mme environnement. Votre collaborateur-trice risque de se sentir stigmatis-e. De plus, vous commettez une discrimination en lui affectant en fonction de son origine. Le cong maternit doit tre abord au cours dun entretien professionnel, mais il ne doit pas tre dcisif quand laccs une formation. Le dpart et le retour dun cong maternit, sils sont bien prpars, ne constituent pas un frein dans lvolution de la carrire dune collaboratrice.

Votre entreprise a gagn un important march linternational. En entretien professionnel, vous faites part vos plus jeunes collaborateurs-trices de ce projet et valuez leur capacit se dplacer frquemment. Vous ne proposez pas aux personnes de plus de 30 ans, car vous pensez que, pass cet ge, elles sont moins mobiles.

Un de vos commerciaux qui est dorigine maghrbine sest rvl trs comptent pour la prospection tlphonique. Vous souhaitez lenvoyer sur le terrain, car il peut reter votre clientle de banlieue . Lors de lentretien professionnel, vous lui proposez de couvrir uniquement la Seine-Saint-Denis. Une collaboratrice vous a annonc peu avant lentretien professionnel quelle va partir en cong maternit dans quelques mois. Vous comptiez justement lui proposer de complter sa formation sur des technologies de pointe, mais vous craignez un faible retour sur investissement.

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PRENDRE EN COMPTE LA DIVERSIT ET LGALIT DE TRAITEMENT DANS LA FORMATION ? Lamnagement de la charge de la preuve en matire de discrimination implique que lentretien professionnel soit men de manire objective, en crivant tout ce qui a t valu. Il est possible de faire des diffrences de traitement entre salari-es (en augmentant un-e salari-e de prfrence un-e autre) mais condition de le justier par des critres objectifs. Le droit la formation est un des champs dapplication de la loi du 16 novembre 2001 relative la lutte contre les discriminations. Il est interdit de refuser laccs la formation au motif du genre, de lorigine ou de lge du-de la salari-e. Dans certains contentieux, labsence de formation est avance comme un argument tendant prouver une rupture dgalit de traitement. La prvention des discriminations impose de considrer la comptence, qui devient le critre essentiel de recrutement, de promotion, de rmunration, daffectation sur un poste. Dans ce contexte, la formation est le moyen dafrmer et de maintenir la comptence. Lentretien professionnel permet didentier les besoins en formation de vos salari-es. LEVER LES OBJECTIONS Quelques questions-rponses Un-e de mes salari-es ne veut pas se former Cette situation peut arriver. Il faut, dans ce cas, analyser les raisons du refus : est-ce que le-la salari-e rencontre des difcults dorganisation dans sa vie personnelle pour se rendre dans une autre ville ? Est-ce que le salari craint que le travail ne saccumule pendant sa formation ? En dtectant les rsistances, on peut chercher des rponses adaptes. Dans tous les cas, la formation relve de la responsabilit du-de la responsable de l'entreprise. Elle peut tre impose.
Un-e de mes salari-es part la retraite dans deux ans. Suis-je oblig dassurer la maintenance de sa comptence ?

Je travaille avec une petite quipe. Si un-e collaborateur-trice sabsente, je ne peux plus faire tourner mon entreprise. Dans les PME, le dpart en formation dun-e salari-e est parfois difcile organiser. Dans certaines conditions, il est possible de faire nancer le remplacement dun-e salari-e en formation par son fonds mutualisateur de formation. Dans le cadre dun DIF, il est possible de rpartir la formation sur le temps de travail et le temps personnel. Jai lexprience dun-e salari-e qui, aprs une formation qualiante, a quitt mon entreprise. Si la formation renforce lefcacit de lentreprise, elle aboutit parfois ce type de situation. Dans ce cas, il faut garder lesprit quune absence de perspectives ou un non-accs la formation peut galement conduire une dmission. LES QUESTIONS SE POSER : Prparer le dpart en formation. Est-ce que le remplacement du-de la salari-e est prvu ? Si non, est-ce que le dpart a t anticip (traitement des dossiers en instance, rpartition du travail pendant labsence) ? Est-ce que la convention de formation a t signe ? Est-ce que les prises en charge possibles ont t noties avant le dpart en formation ? Dans le cadre dun DIF, il est important de conserver une trace crite. Aprs la formation. Comment sest droule la formation sur le plan matriel (transport, salle de formation) ? Quelle tait la qualit pdagogique de la formation ? Quels sont les points marquants de la formation ? Quelles sont les connaissances acquises ? Quelles sont les connaissances qui demandent un approfondissement ? Quelles sont les chances court, moyen et long terme pour mettre en uvre les apports de la formation ? Quels sont les lments transfrables aux collgues ? Dans quel dlai ?

Le critre de lge ne peut pas tre pris en compte dans la gestion des comptences. En principe, tout-e salari-e doit bncier dun entretien professionnel et de possibilits de formation. Dans certaines situations (formation longue sur plusieurs mois, par exemple), il est admis que la prise en compte du critre de lge est proportionne. 22

M MOE dEMPLo

WWW.LUCIDE-CONTRE-TOUTES-LES-DISCRIMINATIONS.ORG

LE PROJET LUCIDE
Le projet LUCIDE porte sur tous les types de discriminations (voir les 18 critres de larticle 225-1 du Code Pnal) et sur lensemble des actes, pratiques, procdures et processus qui entranent, directement ou indirectement, des discriminations dans la vie quotidienne. Le projet comporte six champs daction correspondant six domaines cls: lemploi, lducation, la formation, la sant, le logement, et la communication. Au-del des actions de sensibilisation auprs des professionnelles, le projet vise promouvoir ladoption de pratiques et procdures non discriminantes partir de recherche-actions exprimentales menes en coopration avec des partenaires de terrain.

LE VOLET LUCIDE EMPLOI


Le volet LUCIDE Emploi vise accompagner les PME de moins de 50 salari-e-s dans ladoption de pratiques non discriminantes en matire de recrutement (de lanalyse du besoin la prise de dcision) et en matire de gestion des carrires (valuation, formation, salaires, GPEC) an de permettre une prise de conscience des PME des diverses formes de discriminations et des enjeux de la lutte contre les discriminations au sein des entreprises. Lenjeu est dlaborer et dexprimenter de nouveaux outils permettant doptimiser la gestion des Ressources Humaines et de minimiser les risques discriminatoires dans les pratiques de GRH.

ASSOCIATION RGIONALE DES MISSIONS LOCALES DE HAUTE NORMANDIE M


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