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Gestin del talento

Las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo, as como el desarrollo de una tecnologa que evoluciona con vertiginosa rapidez, suponen importantes retos, progresivamente crecientes, para las empresas. Retos que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia.

Miguel Udaondo Vicepresidente Primero de la AEC Ingeniero ICAI Consultor y Coach Ejecutivo

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Hace ya aos que Arie de Geus, entonces Director de planificacin de Royal Dutch Shell, deca: La habilidad para aprender ms rpido que tu competencia puede llegar a ser la nica ventaja competitiva. Para competir en el mercado actual, toda empresa necesita imaginacin y nuevas ideas. Las compaas estn hambrientas de talento y necesitan personas que faciliten alcanzar el xito mediante nuevas maneras de hacer negocio. Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn. El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Las empresas necesitan vitalmente gestionar eficazmente el talento. Qu es el talento Para precisar de qu estamos hablando con exactitud y tratar de encontrar soluciones al problema de su gestin, creo que es bueno empezar por definir qu es el talento. Desde un punto de vista formal, los diccionarios identifican talento con La capacidad intelectual o habilidad que tiene una persona para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad. As se dira, por ejemplo, que alguien tiene mucho talento para la msica. Otra acepcin de talento se aplica a las personas que poseen una gran capacidad o mucha habilidad para desarrollar una actividad en la cual se utiliza la inteligencia o la mente. As, diramos que los psiclogos del instituto nos dijeron que nuestro hijo era un talento. Pero, adems de esto, en las empresas y en el mundo profesional, entendemos que el talento se refiere a las capacidades y potencialidades que existen dentro de las organizaciones para el desarrollo de sus funciones. Lo cual, coloquialmente, se puede traducir en que

talento es, sencillamente: La capacidad para desempear o ejercer una actividad o, si se quiere, La capacidad de transformar algo bueno en algo mejor. En ambos casos, como vemos, se trata de habilidades vinculadas a una aplicacin prctica o a la obtencin de resultados. Talento individual vs. talento colectivo Desde un punto de vista ms pragmtico, vemos que el talento tiene que ver con aquellas habilidades asociadas a unos resultados que suponen lograr metas o alcanzar el xito de la empresa. Un talento ligado a un rendimiento colectivo superior. Esto nos obliga a distinguir entre talento individual y talento colectivo.

En aras a este objetivo comn, el talento individual de las personas ha dejado de ser prioritario para las organizaciones, en tanto en cuanto no aporte valor al talento colectivo, que est orientado a resultados concretos. Ms duro an: las organizaciones no pueden permitirse que existan talentos individuales imprescindibles. Todo ello implica que para la correcta gestin del talento colectivo hay ciertas premisas que han evolucionado y han dejado de ser ciertas, para ser sustituidas por otro tipo de paradigmas de comportamiento individual. Es lo que pretende reflejar la tabla 1. Gestin por competencias Para saber cmo manejar estos conceptos hablaremos del modo de fragmentar

Tabla 1. Evolucin de las premisas relativas a la gestin del talento en las empresas
Antes era: Gestin del talento individual Si conseguimos trabajadores con talento, tendremos una organizacin con talento. Ahora es: Gestin del talento colectivo Establecer qu tipo de talento colectivo vamos a desarrollar, para potenciar los aspectos relevantes y de valor aadido de nuestra cultura y proyecto de empresa. Decidir en funcin de los planes de negocios o proyectos de empresa qu tipo de talento colectivo debemos crear o fomentar para ser competitivos y revisar peridicamente su estado y adecuacin. Nuestro talento colectivo ha de conseguir mostrarse de utilidad para la comunidad donde desarrolle sus actividades. Para ello, buscaremos alinear las expectativas y comportamientos de nuestros clientes y grupos de inters con nuestros talentos colectivos. Poseer la capacidad organizativa de redirigir todo el talento individual hacia la potenciacin del talento colectivo y dedicar tiempo y recursos suficientes para desarrollarlo, de modo que se adece a las necesidades de la empresa y de los clientes. El talento colectivo se evala en funcin de los resultados alcanzados por el grupo.

Los departamentos de Recursos Humanos deben recopilar talento individual. Cuanto ms talento individual exista, mejor para la empresa.

Los procesos de seleccin adecuados slo tienen que ver con el profesiograma o perfil del puesto a cubrir.

El talento colectivo es el resultado del sumatorio del talento individual y cualquier talento individual es vlido para nuestro talento colectivo.

El talento individual se mide en cantidad.

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El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Las empresas necesitan vitalmente gestionar el talento de forma eficaz
el talento colectivo para convertirlo en elementos manejables a nivel de persona y de equipo. Se trata de ser capaces de identificar los componentes de nuestro talento colectivo, as como de verificar peridicamente su adecuacin a objetivos, progresos y resultados. Habitualmente, esta fragmentacin se realiza en las empresas identificando lo que conocemos por competencias clave, que son aquellas habilidades que, como organizacin, crean una ventaja competitiva en productos, servicios, soluciones o procesos. As, entendemos que las competencias clave habrn de ser: Universalmente aplicables (todo lo nuestro las lleva implcitas y su existencia nos hace diferentes y reconocibles del resto de competidores del mercado). Difciles de imitar (la cultura de una empresa, como la personalidad de un individuo, se puede imitar un tiempo, pero nadie ES como soy yo mismo). Colectivas por naturaleza (las tiene y aplican a toda nuestra gente y son inherentes y caractersticas de nuestro comportamiento, actuaciones o resultados). Para hacer el despliegue y el desarrollo de estas competencias clave en toda la organizacin, veremos que cada una de ellas estar constituida por otras competencias de rango menor. Cada una de ellas tendr diferentes grados de intensidad, aplicabilidad o importancia, en funcin de cada posicin o actividad dentro de la estructura corporativa. Podremos tambin desgranar cada una de estas competencias, clasificndolas como habilidades, si se refieren a conducta humana y, con mucha menor importancia, como herramientas, si se trata de la aplicacin de determinadas tecnologas. Para avanzar un paso ms, tambin podemos clasificar las habilidades en tres grupos: a) Metahabilidades: son competencias conductuales de tipo elemental, general, bsicas en el individuo para su desarrollo y su integracin en una sociedad desarrollada. Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional y para un desempeo eficaz y eficiente. Como por ejemplo: decisin, grado de tolerancia al estrs, capacidad de aprendizaje, integridad, independencia, juicio...

b) Betahabilidades: se trata de habilidades que resultan imprescindibles para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y desarrollar una carrera dentro de tal organizacin. Logran que las capacidades potenciales de una persona obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en prctica con xito y posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades ms especficas. Ejemplos de betahabilidades pueden ser: ambicin profesional, orientacin al logro, conocimiento del entorno, toma de riesgos c) Habilidades asociadas al puesto, que situaremos en un tercer nivel, y donde estaran: Las habilidades operativas, relacionadas con el desempeo eficaz en dicho puesto y desde el punto de vista de la actuacin personal e individual. Por ejemplo: anlisis numrico, atencin al detalle, comunicacin no verbal, oral o escrita, etc. Las habilidades interpersonales, relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otros sujetos para el correcto desempeo del puesto de trabajo. Por ejemplo: atencin al cliente, capacidad de negociacin, escucha activa, empata, trabajo en equipo, etc. Las habilidades directivas, que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin y con distintos grados de responsabilidad. Por ejemplo: visin, espritu emprendedor, liderazgo de personas o equipos, capacidad de delegar, etc. Realizar el mapa completo con la definicin, el despliegue y la aplicacin de todos estos conceptos en una organizacin especfica es lo que conocemos

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Figura 2

Orgen

Habilidades necesarias
1. Motivacin

1. Capacidad innata

2. Valores personales 2. Primera infancia (complementando la capacidad innanta)

3. Capacidad y habilidad

4. Reputacin e historial 3. Educacin formal (complementando 1 y 2)

colaboradores, lo primero que hay que hacer es actuar como si lo tuviramos. Trata a los tuyos como campeones olmpicos y quiz alguno de ellos consiga un oro. Pero si los tratas como a perdedores, jams alcanzareis (ni ellos, ni t) ninguna medalla. Es decir, si tu mente puede concebirlo, tu corazn puede creerlo y, si actas, sucede. Por ello, cuando aparezcan los obstculos, sltalos, rodalos, psalos por debajo, empjalos o pide ayuda, pero no te detengas. T puedes con ellos. Puedes estar seguro. La ecuacin del talento Es importante tener a los mejores profesionales, pero stos no necesariamente son los que tienen ms habilidades, conocimientos ni siquiera expediente acadmico. Todos esos elementos son slo una parte de la ecuacin, pero lo importante es el resultado final, que incluye aspectos ms sutiles, pero que hacen que el total sea mayor que la multiplicacin de las partes, donde, si una de ellas es cero, el resultado ser nulo. De este modo, podemos enunciar la ecuacin del talento como un algoritmo en el que el resultado ser funcin de los valores y las creencias de cada individuo. Ecuacin del talento
Talento x (Valores + Creencias) = Redimiento

5. Relaciones dentro de la empresa y del sector industrial

4. Experiencia profesional (complementando 1, 2 y 3)

6. Conocimiento del sector industrial y de la organizacin

como Gestin por Competencias. Obviamente, no es sencillo identificar, implantar y gestionar todo esto, pero si estuviera bien definido, distribuido, interiorizado y aplicado, convertira a las empresas que lo poseyeran en entes nicos, confiables, predecibles y de xito. Desarrollo del talento

Con talento: se nace o se hace? La pregunta puede que ahora nos parezca un poco elemental. Es claro que la respuesta debe incluir ambas opciones, en funcin del tipo de talento al que nos refiramos. Para ser un poco ms precisos y por ser equivalentes en gran medida al caso de la gestin del talento que nos atae, podemos fijarnos en las competencias que Kotter (ver El factor liderazgo, de John P. Kotter, Ed. Daz de Santos, 1990) considera necesarias para ejercer un liderazgo efectivo, en cuanto al momento de su adquisicin, tal como aparecen representadas en la figura 2.

Vemos que, segn Kotter, nacemos con predisposicin natural a la motivacin y a ciertas capacidades o habilidades, las cuales se pueden ir reforzando a lo largo de nuestra vida con educacin y entrenamiento. Otras habilidades o conocimientos ms especficos los iremos adquiriendo y perfeccionado con formacin y a lo largo de nuestra experiencia profesional. Solamente determinados valores personales sern innatos o consecuencia de lo vivido o aprendido en nuestra primera infancia. Es decir, con algunas (pocas) competencias se nace, pero prcticamente todo se hace, se adquiere y se perfecciona con la prctica.

De esta frmula, extraemos una consecuencia clara: hay que creer, querer y estar mentalmente preparado para obtener resultados.

El efecto Pigmalin
En cuanto al desarrollo del talento, permtanme que llame su atencin sobre este modo de comportamiento, que conocemos como efecto Pigmalin. Creo honestamente que, para desarrollar un talento en nosotros o en nuestros

Aptitud y actitud
Segn Pilar Jeric, El talento no es cuestin de cociente intelectual, ni de nivel de la renta familiar ni de la calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos. Para ella, el talento se compone de tres variables que son necesarias

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por igual: las capacidades, el compromiso y la accin. Las capacidades estarn relacionadas con lo que llamaramos el talento aptitud, que es saber hacer bien aquellas cosas que sea necesario hacer. El compromiso estar ligado al talento actitud, que es saber poner esas habilidades en marcha dentro de la compaa. Y por ltimo, la accin, que tiene que ver con los resultados obtenidos de la aplicacin del talento. Esto es, el talento mismo es igual a los resultados. Si no hay resultados, no hay talento. Momento actual de la gestin del talento En nuestra vieja Europa que, comparativamente con muchos otros pases, tiene mucha ms historia que recursos naturales disponibles, el talento se ha convertido en la principal esperanza de supervivencia para nuestro modo de vida y para el mantenimiento de nuestro nivel competitivo como sociedad. Y sin embargo, la gestin del talento y el desarrollo de un estilo de liderazgo que la promueva siguen siendo uno de los mayores desafos para las empresas europeas. Segn un estudio publicado en 2011 en People Management, realizado por Boston Consulting Group (BCG), en colaboracin con la Asociacin Europea de Gestin de Personas (EAPM) y la participacin del Instituto Colegiado de Personas y Desarrollo (CIPD), seis de cada diez empresas europeas carecen de un enfoque sistemtico o estratgico para reclutar, desarrollar y retener el talento y satisfacer, as, futuras necesidades de negocio. Este estudio revela tambin que el 53% de las organizaciones de alto nivel (las que ms ingresos haban generado) s que tenan establecida una estrategia de gestin del talento. Por el contrario, slo el 27% de las empresas menos exitosas la haban implantado.

Diez claves para potenciar el talento creativo

1. Busca: lo que mi recordado mentor llamaba Estar inquietado. S curioso y pregntate cinco veces por qu? o, si quieres ser ms osado, puede que sea suficiente con que te preguntes una sola vez por qu no? 2. Observa: fjate en tu entorno. La capacidad de observacin y de absorcin de ideas es imprescindible para desarrollar la creatividad. El inters y la curiosidad tambin son elementos imprescindibles de la personalidad de una persona creativa. 3. Experimenta: si eres muy prudente, corres riesgos controlados, lo que se suele llamar hacer experimentos con gaseosa, pero no des lugar a preguntarte despus qu hubiera ocurrido si yo? 4. Atrvete: asume riesgos. No mete goles quien no tira a puerta. Muchas grandes ideas son muy arriesgadas y, en parte, eso es lo que las convierte en grandes ideas. Y eso s, cuando vayas a actuar s decidido: como deca el coach Yoda a su coache Luke Skywalker: Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes. 5. Supera tus propios lmites: acaba con las barreras mentales. Abre tu mente a ideas nuevas y a soluciones. Sabes que vales mucho ms de lo que t mismo crees y que tienes alguna habilidad en lo que eres muchsimo mejor que la media de los mortales. Pues confa en ti y sala con decisin. 6. Reljate: porque el estrs bloquea la creatividad. Pero eso s, estate siempre atento, porque nunca sabemos cundo aparecer el momento mgico de la inspiracin. Trata de vivir en ese maravilloso estado que en psicologa se llama relajacin dinmica. 7. Aprende: sobre todo, de tus errores. Equivocarse est dentro de lo previsto. Recuerda aquella frase que hemos utilizado tantas veces al hablar de calidad El camino hacia el xito siempre est en obras. 8. Escribe: en primer lugar, para ti. Toma notas porque el tiempo borra del cerebro incluso las buenas ideas. Y, para los dems, publica, divulga, comparte con la generosidad que est en la esencia de nuestro actual mundo en red. Cuanto ms des, ms recibirs y ms madurars tus ideas. 9. Persevera: innovar es mucho ms que tener grandes ideas. Es ser lo que a m me gusta llamar en mis clases inasequible al desaliento. Y no te rindas y sigue, que t puedes. Como deca Edison, el genio es un 1% de inspiracin y un 99% de transpiracin. 10. Divirtete: el humor estimula la generacin de dopamina, una hormona y neurotransmisor que produce bienestar. Y si puedes, rete: la risa ayuda a relativizar las preocupaciones. As pues, trata de encontrar el lado bueno que siempre existe y disfruta de estar vivo, activo y hacindote cada vez mejor en aquello que ests haciendo.

La encuesta encontr que, en general, la mayora de los programas de talento se centraba, principalmente, en ejecutivos con experiencia. Slo el 35% de las empresas han trabajado de manera sistemtica en el desarrollo de jvenes talentos. Por ltimo, para las tres cuartas partes de los directivos, las redes sociales son una gran oportunidad para mejorar su imagen como empleadoras y, sobre todo, para efectuar la transferencia de conocimiento permitido por dichas redes. Conclusiones Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. Las organizaciones tienen mucho que ver con el desarrollo y la aplicacin prctica del

talento en cuanto a obtencin de resultados. Es clave para ello que dispongan de una visin clara, de unos objetivos concretos a alcanzar, bien definidos y que sean traducibles y relacionables con las actuaciones concretas de personas y equipos. Para ello, las empresas deberan estar concebidas como sistemas orientados a la gestin del talento, creando culturas que favorezcan el aprendizaje, la autonoma, el intercambio y el desarrollo de personas y equipos, a todos los niveles, integrndose en la sociedad en la que estn inmersas. Ese ser el mejor, por no decir el nico, modo de obtener los resultados que necesitan tanto nuestras empresas como el conjunto de nuestra sociedad.

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