Organizational crisis: the logic of failure

Explains why once prosperous companies collapse at the height of their success. Failure = bankruptcy of dramatic fall in market value The role of market and industry effects: Vaak wordt ge schuld gelegd bij externe factoren (Vb. groeiende competitie, algemene daling van de markt) Maar, dit kan niet alleen de reden zijn ( vb. faillissement van bedrijf, terwijl andere bedrijven in dezelfde sector wel winstgevend zijn DUS intern: firm-specific reasons Why do successful companies suddenly crash? Onderzoek -> 100 grote crisissen in de laatste 5jaar. 1. 50 grootste faillisementen in europa en VS tss 98 en 02 50 grootste crashes; 3 criteria - Bedrijven die min 40% van het waarde verloren - Daarna de bedrijven die biljoenen dollars verloren hadden of grote schulden hadden - Daarvan de 50 die de grootste waarde vermindering kenden 2. Bedrijven waren succesvol als ze marktleider waren in hun sector + 5 opeenvolgende jaren een netto winst hadden 43 hadden dit niet, dus verder onderzoek met 57 bedrijven 3. Multiple-case study methode 4. Data werd onafhankelijk gevalueerd In all cases the crash was home-made and not at all inevitable! 2 soorten failures: The burnout syndrome (70% van de bedrijven) - Buitensporige groei -> 3 beperkingen: o Managementproblemen en gebrek aan effectiviteit o Bereiken snel hun maximale groei (maar willen blijven groeien, dus grote hoeveelheid overnamens) o Financieel; er bestaat een concept dat berekent wat een gezonde groei is voor een bedrijf. - Ongecontroleerde verandering - Autocratisch leiderschap - Overdreven succes cultuur -> Rivaliteit en competitie tussen werknemers leidt tot daling van vertrouwen o dit leidt tot minder openheid mbt communicatie o zorgt voor een daling van job tevredenheid Premature aging syndrome (20% van de bedrijven) - Stagnerende groei (= stilstaande) - Voorlopige verandering

Zwak organisatorisch leiderschap Gebrek aan een succes cultuur

=> deze bedrijven worden te snel oud! Meestal bedrijven die al lang bestaan, en nog een lange levenstijd hebben. Premature betekent hier dus vervroegd. Keeping the balance - Sustainable growth -> 3 factoren: o Financile, markt en management indicatoren: geven aan hoeveel men kan groeien zodat het nog gezond is. - Stabiele verandering o De identiteit van een organisatie mag niet verloren gaan, anders verliest de klant zijn zekerheid/ vertrouwen. Dus, balans tss stabiliteit en instabiliteit! - Gedeelde macht o Tss CEO en board - Gezonde organisatorische cultuur o Balans vinden tussen rivaliteit en coperatie o Iemand die presteert, wordt beloond. Wie niet presteert, krijgt geen beloning o Hoe organisaties failure tegenhouden Een effectief early warning systeem Meeste bedrijven hebben dit wel, maar analyseert enkel de financile indexen (kwantitatief). Dit is niet goed, want dit is de laatste fase. Men kan al eerder een crisis zien opkomen, als men rekening houdt met de kwalitatieve kenmerken van een bedrijf. Als men toch via een effectief early warning systeem tekens van een crisis ontdekt heeft, is het belangrijk om passende countermeasures te gebruiken. Countermeasures = een verandering van richting, een verandering koers zodat de organisatie terug een balans vindt. Bij het burnout syndroom: Staliseren van de groei Stabiliseren van de organisatie Stabiliseren van het leiderschap

Bij het premature aging syndroom: Openstellen van het systeem Investeren in groei en verandering Verandering van de cultuur

Implicaties voor managers: - Groei is belangrijk- tenzij het buitensporig is - Verandering is positief- als je de organisatie identiteit behoudt - Visionaire leiders zijn gunstig- als ze hun macht delen - Interne competitie leidt tot prestaties- als deze gencorporeerd zijn in het vertrouwen

Anatomy of a healthy corporation

Why do business leaders fin dit so difficult to nurture health in a corporate context? Mindfulness trap: KT denken is minder vermoeiend en geeft meer voldoening dan LT Cognitive trap: er vanuit gaan dat problemen in de toekomst ontstaan Self knowledge trap: een ding zeggen, en toch iets ander doen. (tegenovergestelde)

Karakteristieken van Health Hoe onderzocht? o Reviewed meer dan 800 empirische research papers, articles, books o Analyseerden meer dan 60000 reacties op een organisatie-health survey o 30 diepte interviews met functionele leiders Resultaat: 5 karakteristieken van business health: ! Er zijn ook nog andere factoren (vb. macroeconomische omgeving, geluk,..) 1. Veerkracht Rekening houden met onverwachte en risicovolle onderbrekingen Vb. financile markt daling, extreme weersomstandigheden, terrorism,.. 2. uitvoering goede producten, slimme promotie, .. zijn belanrijk, maar men mag de uitvoering niet vergeten! Hier moet men ook aandacht aan besteden. 3. Uitlijning n visie die voor iedereen die betrokken is, belangrijk is. 4. Vernieuwing Investeren in hun toekomst 5. Complementariteit Effectieve communicatie en samenwerking is cruciaal voor processen, relaties, en management gelijk denken en handelen. de 5 kenmerken hebben geen causale relatie met Health en tss de 5 kunnen er ook spanningen zijn De snelste manier om iedereen in de richting van Health te laten denken in een organisatie, is het opdelen in 2 categorien. Prestatie Health

Healthy organisaties moeten een balans zoeken tussen de twee en ze moeten weten dat er geen keuze is tss KT en LT: investing for the long term means action today Integratie in het core proces. health-thinking opnemen in processen. Het is belangrijk dat er variabelen zijn die de health meten. Integreren in de formele people-management mechanismen. Vb. carriere planning

One more time: how do you motivate employees?

Wat is de simpelste en meest directe manier om er voor te zorgen dat iemand iets doet? KITA= Kick in the pants 1. Negatieve physische KITA - Letterlijk, werd vroeger gebruikt 2. Negatieve psychologische KITA 3. Positive KITA KITA leidt niet tot motivatie, maar tot move (beweging) Mythes over motivatie Recuding time spent at work: gemotoveerde mensen willen meer werken, niet minder Daling van loon: werken harder, in de hoop dat volgend loon terug hoger is Extralegale voordelen: vandaag de dag zijn dit rechten, geen beloningen meer Human relation training: werkt niet, want managers doen het zelf niet Sensitivity training Communicatie: management hoorde niet wat de employees zeiden Two way communicatie Job participatie: zeg tegen de werknemers waar ze mee bezig zijn, of zeg hen dat ze iets bereiken met wat ze doen. sense of achievement Employee counseling: werknemers praten over hun problemen

KITA zorgt enkel voor KT movement. Toch zullen deze programmas blijven bestaan en er zullen nieuwe ontwikkeld worden. Hygiene vs motvators Bevindingen van dit onderzoek: suggest that the factors involved in producing job satisfaction are separate and distinct from the factors that lead to job dissatisfaction. The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather no job sastisfaction. En the opposite van job dissatisfaction is no job dissatisfaction. Growth of motivator factors= achievement, recognition for achievement, the work itself, responsibility en groei Dissatisfaction avoidance of hygiene (KITA) factors = company policy and administration, supervision, interpersonal relationships, working conditions, salary, status and security. External triangle Er zijn 3 algemene philosofieen over personnel management. 1. Organizational theorists= management moet pragmatisch 2. Industrial engineers = het beste incentive system gebruiken en specifieke werkcondities ontwikkelen zodat de menselijke machine het meest efficint werkt.

3. Behavioral scientists = focussen op groepssentiment, houding van individuele werknemers en organisaties hun sociale en psychologische klimaat. Job loading Is het probleem van voormalige job enlargement programs. Job loading merely enlarges the meaninglessness of the job. Vb. Een extra taak toevoegen aan het werk van de werknemers. A succesful application: toont het verschil aan tss horizontale en verticale loading van een job, zie tekst (experiment) Steps for job enrichment 1. Select those jobs in which the investment in industrial engineering doet not make changes too costly, attitudes are poor, hygiene is becoming very costly, and motivation will make a difference in performance. 2. Approach these jobs with the conviction that they can be changed 3. Brainstorm a list of changes that may enrich the jobs 4. Screen the list to eliminate suggestions that involve hygiene, rather than actual motication 5. Screen the list for generalities (vb. Geef hen meer verantwoordelijkheid), die niet worden omgezet in de praktijk. 6. Screen the list to climinate any horizontal loading suggestions 7. Avoid direct participation by the employees 8. Set up a controlled experiment 9. Be prepared for a drop in performance in the experimental group the first few weeks 10. Expect your first-line supervisors to experience some anxiety and hostility over the changes you are making Job enrichment will not be a one-time propostition but a continuous management function. The initial changes should last for a very long period of time. There are a number of reasons for this: o The changes should bring the job up to the level of challenge commensurate with the skill that was hired o Those who have still more ability eventually will be able to demonstrate it better and win promotion to higher level jobs. o The very nature of motivators, as opposed to hygiene factors, is that they have a much longer-term effect on employees attitudes. ! niet alle jobs moeten enriched worden, of kunnen enriched worden.

Employee motivation: a powerful new model

In dit artikel wordt er gekeken naar de drijvers van werknemersmotivatie, de managers , en de lokale strategien die de motivatie kunnen boosten ondanks organisatorische berperkingen The four drivers that underlie motivation