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Certificao PMP
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Soluo de Problemas Processo decisrio Existem quatro estilos bsicos de deciso normalmente usados por gerentes de projetos: Comando; Consulta; Consenso; aleatrio. Principais fatores que afetam o estilo da deciso: Restrio de tempo; Confiana; Qualidade; Aceitao. Os gerentes de projetos podem tomar decises individualmente ou podem envolver a equipe do projeto no processo decisrio.
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Soluo de Problemas Processo decisrio Modelo decisrio de seis fases: 1. Definio do problema Explorar, esclarecer e definir o problema completamente. 2. Gerao de soluo de problema Prolongar o processo de gerao de novas ideias atravs do brainstorm de solues mltiplas e do desencorajamento de decises prematuras. 3. Ideias para ao Definir o critrio de avaliao, avaliar os pontos a favor e contra das alternativas, selecionar a melhor soluo. 4. Planejamento da ao de soluo Envolver participantes chave para ganhar a aceitao e o compromisso de fazer com que a soluo seja efetiva. 5. Planejamento da avaliao da soluo Analise ps execuo, avaliao e lies aprendidas. 6. Avaliao do resultado e do processo Avaliar se o problema foi bem resolvido ou se os objetivos do projeto foram atendidos (extenso da fase anterior).
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MASP
PDCA
Fluxo 1
Fase MASP Identificao do problema Observao Anlise Plano de ao Ao Verificao (Bloqueio foi efetivo?) Padronizao Concluso
Objetivo Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia. Investigar as caractersticas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.
P D C A
2 3 4 5 6
N ?
7 8
Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros.
Problemas
Questes
Processo
Padres
Ruidos - Riscos
Causa
Trabalho
Questes
Problemas
Padres
Processo
Medidas
Processos, Mtodos ou Metodologias Padronizadas Diretriz Objetivo gerencial Custo Prazo Qualidade
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MASP
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Os passos para resolver problemas: Identificar o problema Definir claramente o problema Entender o problema - entenda os sintomas e as causas Definir as causas do problema, - no apenas o sintoma do problema Analisar as causas do problema Identificar identifique as possveis solues.
Implementar selecione uma soluo e a implemente. Revisar reveja a soluo e verifique a sua implementao a fim de se certificar que a soluo resolveu o problema.
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Escritrio de Projetos -- PMO A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com as polticas,
procedimentos e modelos padres de GP por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) Coordenao das comunicaes entre projetos.
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Atuaes de um PMO Autoridade delegada como parte interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, tomar medidas necessrias para manter os objetivos de negcios consistentes. envolvimento na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e Coordenao das comunicaes entre projetos.
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10.4 Gerenciamento dos interessados O gerenciamento das partes interessadas Gerenciar as comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no resolvidos das partes interessadas,
Aumenta a capacidade das
Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas. Gerenciar as expectativas das partes interessadas:
PMBOK 4 Ed. 10.4
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10.4 Gerenciamento dos interessados Comunicao dirigida s partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e solucionar as questes: Aumentar a probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcanar e manter as metas do projeto.
Abordar as preocupaes que ainda
no se tornaram questes, geralmente relacionadas com a preveno de futuros problemas. reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados. que foram identificadas. solicitao de mudana.
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Captulo 2 Ciclo de vida e organizao do projeto Os projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas estabelecidas pela organizao.
2.1 O Ciclo de vida do projeto Consiste nas fases que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada.
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Limites do projeto
Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Entregas do projeto
Usurios finais
Entradas do projeto
Processos de iniciao
Processos de execuo
Ativos de processos
Questes
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p1 Fase 1
p2 Fase 2
pw Fase w
p1
py Fase y Fase z
pz
Produto da fase
Fase projeto individual e inclui todos os processos de gerenciamento de projetos Formalmente iniciada pelo processo de Iniciao especifica o que permitido e esperado para essa fase. Reviso de Encerramento de cada fase obter autorizao (aceitao e entrega) para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. sadas, passagens ou pontos de trmino de fase. Total das fases ciclo de vida do projeto.
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Relao Sobreposta
Relao Iterativa
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Planejamento
Monitoramento e Controle Planejamento Execuo Iniciao
Execuo Encerramento
Execuo
Fase de Implantao
FEL 1
Gate 1
FEL2
Gate 2
FEL3
Gate 3
Execuo
Operao
PSD-1
. Identificao dos Objetivos . Avaliao do Mercado . Localizao . Avaliao de SMS . Identificao de Tecnologias . Plano de Negcio Preliminar . Orar recursos para FEL2
PSD-2
. Definio da Tecnologia . Projeto Conceitual . Seleo da rea Fsica . PEP Plano Exec.Proj. . Estimativa de Custo . Plano de uso de VIPs . EVTE . Padres de Engenharia . Anlise de Risco . Licenciamento . Estratgia de SMS . Orar recursos FEL 3
PSD-3
. Projeto Bsico . Compra Equip. Crticos . Investigao do Solo . Planos de Segurana . Implementar VIPs . Plano de Riscos . Project Execution Plan . Obter as Licenas . EIA/RIMA . Pareceres Corporativos . Iniciar Licitaes . EVTE Final . Autorizao para Execuo
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diferentes estgios de desenvolvimento de um produto, desde a sua concepo at sua retirada do mercado. A no pode ser a melhor, pois o ciclo de vida do projeto define um mtodo de como o trabalho ser realizado. escolha C no pode ser a melhor.
o ciclo de vida do produto que gera muitos projetos, assim, a As atividades de gerenciamento de projeto so descritas nos
processos de gerenciamento de projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento) e no nas fases do ciclo de vida, de forma que a escolha D no pode ser a melhor. tipo de negcio possui suas prprias peculiaridades. A conduo de um projeto de desenvolvimento de sistemas no pode ser adequada para um projeto de plataforma de petrleo, o que faz a escolha B ser a melhor resposta. 2005 Rita Muicahy
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Ciclo de Vida Um ciclo de vida uma progresso atravs de uma serie de diferentes estgios de desenvolvimento.
Ciclo de Vida do Produto Da concepo do novo produto at o seu cancelamento. O produto pode requerer ou pode gerar muitos projetos ao longo de sua vida. Concepo determinar as necessidades do cliente. Maturidade analisar a concorrncia.
Ciclo de Vida do Projeto So necessrias duas metodologias para se completar um projeto: Ciclo de vida do projeto. Define o que precisa ser feito para se fazer o trabalho. Processo de gerenciamento de projeto ou Metodologia de Gerenciamento de projeto. Define como o projeto ser gerenciado.
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Plano Estratgico
Idia
Modelagem Desenvolvimento Implan tao
Entrega
Operao
Final
Fases
Inicial
Intermedirias Encerramento
Ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto passa por uma srie de fases at criar o produto.
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O interessados podem ser identificados ao longo dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No entanto, quanto mais cedo eles forem identificados, melhor para o projeto. Se todas as necessidades e requisitos dos interessados forem considerados antes que os planos sejam finalizados e o trabalho do projeto seja iniciado, poucas mudanas ao projeto sero necessrias mais tarde, quando elas sero mais onerosas. A equipe de GP tem de identificar as partes interessadas, determinar seus requisitos e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir o sucesso do projeto. As partes interessadas desempenham variados nveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto e estas podem mudar ao longo do ciclo PMBOK 3 Ed. Pg. 24/25 de vida do projeto. Gerente financeiro pode ter grande influncia na fase de planejamento, Gerente de produo passa a ser muito importante, na medida em que o projeto chega a sua concluso.
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Relao entre Planejar Aquisies e Identificar as Partes Interessadas. Um Grfico de Barras - bar chart (D) pode ser feito durante a criao do cronograma, o que acontece depois da definio das atividades, de forma que esta no pode ser a prxima coisa a ser feita. As especificaes do projeto e organizao inicial do projeto so partes da declarao do escopo do projeto (Scope definition Process). Os documentos de aquisio so sada do processo Planejar Aquisies e entrada para o processo que uma entrada para o processo de planejamento Registro das Partes Interessadas
Planejar as aquisies
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11 Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
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11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.. O planejamento tambm e importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliao dos riscos. O processo de Planejar o gerenciamento dos riscos deve comear na concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do planejamento do projeto. .1 Plano de gerenciamento dos riscos Descreve como o gerenciamento dos riscos ser estruturado e executado no projeto.Esse plano contem as seguintes informaes: Papis e responsabilidades. Metodologia. Oramento. Prazos. Categorias de riscos.
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9.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos: sadas 1. Plano de recursos humanos Papis e responsabilidades Papel Autoridade Responsabilidade Competncia Organogramas do projeto. Plano de gerenciamento de pessoal. Mobilizao do pessoal. Calendrios de recursos. Plano de liberao de pessoal. Reconhecimento e recompensas. Conformidade Segurana
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5.3 Criar a EAP Decomposio hierrquica orientada s entregas Trabalho a ser executado pela equipe do projeto Cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do projeto aprovada.
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Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP identifica as entregas no nvel mais baixo da estrutura analtica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes so tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execuo e monitoramento e controle do trabalho do projeto.
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Relao entre Desenvolver o Plano de Gerenciamento Integrado do Projeto e os demais processos de Planejamento.
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