Diseño de Un Sistema de Control de Gestión Basado en La Metodología Del Balanced Scorecard y Gestión Por Procesos en Un Centro de Investigaciones Biotecnológicas, Guayaquil 2007

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemticas
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BASADO EN LA METODOLOGA DEL BALANCED SCORECARD Y GESTIN POR PROCESOS EN UN CENTRO DE INVESTIGACIONES BIOTECNOLGICAS, GUAYAQUIL 2007
TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del Ttulo de:
INGENIERA EN AUDITORA Y CONTROL DE GESTIN ESPECIALIZACIN CALIDAD DE PROCESOS
Presentado por: Ana Cristina Tapia Crdenas Mayra Jazmn Valdez Heredia
Guayaquil Ecuador AO 2008
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme salud y vida, a mis padres Narcisa y Jorge por su apoyo y cario en todo momento, a Geovanny por su ayuda en este proyecto y a Mayra por la comprensin y esfuerzo en el desarrollo de este trabajo. Ana Cristina Tapia
A Dios por las bendiciones dadas durante todos los aos de mi vida. A mis padres por demostrarme su amor con acciones ms que con palabras y a mis amigos por el
compaerismo que ha existido entre nosotros reflejado en nuestro constante trabajo en equipo, a todos ustedes gracias. Mayra Jazmn Valdez
DEDICATORIA
A mis padres, mis hermanos Miriam, Jorge y Gabriela, y a Geovanny. Ana Cristina Tapia
A Dios y a los seres ms importantes de mi vida mis padres y hermano. Mayra Jazmn Valdez
TRIBUNAL DE GRADO
Ing. Washington Armas DIRECTOR DEL ICM
Ing. Jaime Lozada DIRECTOR DE TESIS
Ing. Eva Mara. PRIMER VOCAL
Mat. John Ramrez SEGUNDO VOCAL
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden exclusivamente; y el
patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).
Ana Cristina Tapia Crdenas
Mayra Jazmn Valdez Heredia
RESUMEN
En la actualidad las empresas buscan nuevas formas de redefinir su modelo de negocio para buscar una nueva estrategia que les ayude a distinguirse en el mercado. El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin que traduce las estrategias de la empresa en un conjunto de indicadores.
Se ha realizado un diseo del Balanced Scorecard a un Centro de Investigacin, el cual inicio con un anlisis de la empresa para conocer a fondo sus fortalezas y oportunidades. Luego se desarrollaron objetivos estratgicos de los cuales se elaboraron indicadores para medir el cumplimiento de los mismos. Adems se despleg el BSC a nivel departamental creando objetivos por cada departamento e indicadores para cada uno de ellos. Por ltimo se analizaron los procesos operativos del Centro de Investigacin.
Se elabor un software que complementar la implementacin de los indicadores, ayudando la visualizacin del desempeo de los indicadores, as como tambin facilitando un reporte de los indicadores por departamento y por perspectiva. Terminaremos nuestro trabajo con un modelo de auditora que incluye una serie de preguntas para evaluar las etapas del BSC, as como tambin a los indicadores.
NDICE GENERAL
RESUMEN ....................................................................................................... I NDICE GENERAL.......................................................................................... II NDICE DE FIGURAS .................................................................................... III NDICE DE TABLAS ...................................................................................... IV INTRODUCCIN ............................................................................................ 1 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ................................................................ 2 INFORME EJECUTIVO .................................................................................. 3
CAPTULO I 1. 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.3.1 MARCO TERICO ............................................................................... 6 BALANCED SCORECARD ................................................................... 6 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD ................................................ 6 ENFOQUE ESTRATGICO .................................................................. 8 ESTRATEGIA ........................................................................................ 8 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA................................................ 8 ANLISIS FODA ................................................................................... 9 Estrategias derivadas del anlisis FODA .................................. 10
1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.6.1 1.2.6.2 1.2.6.3 1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.5 1.5.1 1.5.1.1
MODELO DE LA 5 FUERZAS .................................................................. 10 STAKEHOLDERS ................................................................................. 11 INNOVACIN DE VALOR OCANO AZUL ............................................... 11 Ocano Azul y Ocano Rojo ..................................................... 11 Fronteras del actual mercado .................................................... 12 Propuesta de valor .................................................................... 13
TRASLADO AL BSC ........................................................................... 14 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS ............................................................ 14 Clientes ..................................................................................... 14 Financiera ................................................................................. 14 Procesos internos...................................................................... 15 Capital intangible ....................................................................... 15 Impacto social ........................................................................... 15 OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................................................. 15 MATRIZ DEL BSC ............................................................................... 16 SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE .................................................. 16 ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................................ 16 Enfoque funcional...................................................................... 18 Alineamiento horizontal o sincronizacin .................................. 19
TOMA DE DECISIONES BASADO EN EL BSC ................................. 20 PROCESO DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL ...................................... 20
Ciclo operativo........................................................................... 20
1.5.1.2 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.2.1 1.6.2.2 1.6.2.3 1.6.3 1.6.3.1 1.6.3.2 1.6.4 1.6.4.1
Ciclo estratgico ........................................................................ 21
GESTIN O ENFOQUE POR PROCESOS ....................................... 21 LOS MODELOS DE GESTIN

Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESO ........... 21
IDENTIFICACIN Y SECUENCIAS DE PROCESOS ...................................... 22 Estructura de una organizacin por procesos ........................... 22 Macro procesos ......................................................................... 23 Procesos ................................................................................... 23 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS......................................................... 24 Diagrama de flujo de procesos .................................................. 24 Procedimientos.......................................................................... 25 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS ............................................. 25 Indicadores ................................................................................ 25
CAPTULO II 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ..................................................... 26 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................. 26 PROYECTOS DE INVESTIGACIN................................................... 27 MISIN ............................................................................................... 28 VISIN ................................................................................................ 28 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ........................................................... 28 REAS DE INVESTIGACIN ............................................................. 29 CULTIVO DE TEJIDOS .......................................................................... 29
2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5
BIOLOGA MOLECULAR ........................................................................ 29 PROTEMICA ..................................................................................... 30 FITOPATOLOGA/GENTICA ................................................................. 30 BIOESTADSTICA. ................................................................................ 30
CAPTULO III 3. 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.2 3.6.2.3 3.6.2.4 ENFOQUE ESTRATGICO ................................................................ 31 INTRODUCCIN ................................................................................ 31 DEFINICIN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA ................................ 32 ANLISIS FODA ................................................................................. 34 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS-ANLISIS PEST ................................... 34 FORTALEZAS Y DEBILIDADES- CADENA DE VALOR ................................. 37 ESTRATEGIAS DERIVADAS DEL ANLISIS FODA ..................................... 39 ANLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA ............................. 41 ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS ................................................ 43 ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ................................................... 52 DEFINICIN DEL CUADRO ESTRATGICO ACTUAL ................................... 53 DEFINICIN DEL OCANO AZUL ............................................................ 56 Definicin de los no clientes ...................................................... 57 Exploracin de las seis vas para crear ocanos azules .......... 59 Redefinicin del cuadro estratgico .......................................... 60 Mensaje central de la propuesta de valor .................................. 62
3.6.2.5 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.9
Evaluacin del grado de utilidad para los clientes ..................... 63
DECLARACIN DE MISIN Y VISIN .............................................. 65 DECLARACIN DE LA MISIN ............................................................... 65 DECLARACIN DE LA VISIN ................................................................ 67 TEMAS ESTRATGICOS ................................................................... 68 VALORES ORGANIZACIONALES ..................................................... 70
CAPTULO IV 4. TRASLADO AL BALANCED SCORECARD ............................................. 72 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.4 4.5 4.6 INTRODUCCIN ................................................................................ 72 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS .................................................... 73 PERSPECTIVA DE CLIENTES ................................................................. 73 PERSPECTIVA FINANCIARA .................................................................. 74 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................... 74 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .................................... 76 PERSPECTIVA DE IMPACTO SOCIAL ....................................................... 76 MAPA ESTRATGICO ....................................................................... 79 INDICADORES ESTRATGICOS ...................................................... 80 INICIATIVAS ESTRATGICAS......................................................... 100 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS .............................................. 103
CAPTULO V 5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 SINCRONIZACIN O ALINEAMIENTO HORIZONTAL .................... 106 INTRODUCCIN .............................................................................. 106 CLASIFICACIN DE LOS MACROPROCESOS EMPRESARIALES .. 107 MACROPROCESOS ESTRATGICOS O EMPRESARIALES ........................ 108 MACROPROCESOS OPERATIVOS ........................................................ 110 MACROPROCESOS DE APOYO ........................................................... 111 SINCRONIZACIN DEL BSC ........................................................... 113
CAPTULO VI 6. 6.1 6.2 6.3 GESTIN POR PROCESOS ............................................................ 119 INTRODUCCIN .............................................................................. 119 ENFOQUE POR PROCESOS .......................................................... 120 INDICADORES OPERATIVOS ......................................................... 137
CAPTULO VII 7. 7.1 7.2 7.2.1 7.1.1 7.3 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES 139 INTRODUCCIN .............................................................................. 139 DESEMPEO Y TENDENCIA .......................................................... 140 DESEMPEO .................................................................................... 140 TENDENCIA ...................................................................................... 141 LENGUAJE DEL SOFTWARE .......................................................... 143
7.4
DESCRIPCIN DEL SOFTWARE MAX ........................................... 144
CAPTULO VIII 8. 8.1 8.2 8.2.1 8.2.1.1 8.2.2 8.3 8.3.1 8.3.2 APRENDIZAJE ESTRATGICO Y TOMA DE DECISIONES ........... 156 INTRODUCCIN .............................................................................. 156 CICLOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .................... 157 CICLO OPERATIVO ............................................................................ 157 Ejemplo de Reunin de Ciclo Operativo .................................. 159 CICLO ESTRATGICO ........................................................................ 164 ANLISIS ESTADSTICO ................................................................. 167 PRUEBA DE HIPTESIS ...................................................................... 167 ANLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES ......................................... 173
CAPTULO IX 9. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.5.1 9.5.2 AUDITORA DEL SISTEMA DE GESTIN ....................................... 179 INTRODUCCIN .............................................................................. 179 OBJETIVOS ...................................................................................... 180 ALCANCE ......................................................................................... 181 PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA ............................................... 182 EJECUCIN DE LA AUDITORA...................................................... 182 EVALUACIN DEL SISTEMA DE GESTIN EMPRESARIAL ........................ 182 REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA AL SISTEMA DE GESTIN ..... 187
9.5.3 9.5.4
EVALUACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES .................... 190 REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA DEL SISTEMA DE INDICADORES . 195
CAPTULO X 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 198 10.1 CONCLUSIONES ............................................................................. 198 10.2 RECOMENDACIONES ..................................................................... 202
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
NDICE DE FIGURAS
FIGURA # 2.1 ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE INVESTIGACIN ................................ 28 FIGURA # 3.1 CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN CIENTFICA ....................... 54 FIGURA # 3.2 CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA ................ 55 FIGURA # 3.3 DEFINICIN DE NO CLIENTES ................................................................. 58 FIGURA # 3.4 MATRIZ DE CUATRO ACCIONES INVESTIGACIN PARTICIPATIVA ... 60 FIGURA # 3.5 NUEVO CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA .. 61 FIGURA # 3.6 MATRIZ DE CUATRO ACCIONES INVESTIGACIN CIENTFICA .......... 61 FIGURA # 3.7 NUEVO CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN CIENTFICA ......... 62 FIGURA # 4.1 MAPA ESTRATGICO ................................................................................. 80
FIGURA # 4.2 INICIATIVAS ESTRATGICAS .................................................................. 101 FIGURA # 6.1 MACROPROCESO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA ......................... 120 FIGURA # 6.2 MACROPROCESO INVESTIGACIN CIENTFICA ................................ 121 FIGURA # 6.3 MACROPROCESO PROMOCIN Y VENTAS........................................ 121 FIGURA # 6.4
FLUJOGRAMA PROCESO: DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS CLIENTES .............................................................................................. 124
FIGURA # 6.5 FLUJOGRAMA PROCESO: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN ... 126 FIGURA # 6.6 FLUJOGRAMA PROCESO: FORMULACIN Y AUTORIZACIN DE
PROPUESTA .............................................................................................. 128 FIGURA # 6.7 FLUJOGRAMA PROCESO: DESARROLLO DEL PROYECTO .............. 130 FIGURA # 6.8 FLUJOGRAMA PROCESO: TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA ....... 132 FIGURA # 6.9 FLUJOGRAMA PROCESO: PUBLICIDAD .............................................. 134
FIGURA # 6.10 FLUJOGRAMA PROCESO: VENTAS & COBRANZAS ........................... 136 FIGURA # 7.1 LMITES DE DESEMPEO ........................................................................ 141 FIGURA # 7.2 PANTALLA DE USUARIO .......................................................................... 145 FIGURA # 7.3 BARRA DE MEN ...................................................................................... 146 FIGURA # 7.4 CONTENIDO BARRA DE MEN................................................................ 146 FIGURA # 7.5 PANTALLA DEL REPORTE PRINCIPAL ................................................... 147 FIGURA # 7.6 PANTALLA DEL REPORTE PRINCIPAL PERSPECTIVA FINANCIERA ... 148 FIGURA # 7.7 PANTALLA DEL REPORTE DEPARTAMENTAL ....................................... 149 FIGURA # 7.8 PANTALLA DEL REPORTE DEPARTAMENTAL LABORATORIO DE FITOPATOLOGA / GENTICA .................................................................. 150 FIGURA # 7.9 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO ........................................... 151
FIGURA # 7.10 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO EJEMPLO 1 ................. 152 FIGURA # 7.11 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO EJEMPLO 2 ................. 152 FIGURA # 7.12 PANTALLA DE CONSULTA KPI ................................................................ 153 FIGURA # 7.13 PANTALLA PARA MODIFICAR KPI PRINCIPAL .................................. 154 FIGURA # 7.14 PANTALLA PARA MODIFICAR KPI - DEPARTAMENTALES ................... 155 FIGURA # 8.1 EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES ........................................... 159 FIGURA # 8.2 ANLISIS DEL INDICADOR ....................................................................... 160 FIGURA # 8.3 HOJA DE RECOLECCIN DE DATOS ...................................................... 161 FIGURA # 8.4 ANLISIS DE PARETO .............................................................................. 161 FIGURA # 8.5 DIAGRAMA CAUSA EFECTO POCA DIFUSIN .................................... 162 FIGURA # 8.6 DIAGRAMA CAUSA EFECTO RESULTADOS POCO PRCTICOS ...... 163
FIGURA # 8.7 PLAN DE ACCIN...................................................................................... 164 FIGURA # 8.8 GRFICO DE SEDIMENTACIN DE COMPONENTES PRINCIPALES ... 175 FIGURA # 8.9 ............................................................................................. 178 GRFICO DE COMPONENTES PRINCIPALES ....................................... 178
NDICE DE TABLAS
TABLA III.I FORTALEZAS Y DEBILIDADES .................................................................. 38 TABLA III.II PRINCIPALES STAKEHOLDERS ................................................................ 43 TABLA III.III PRINCIPALES STAKEHOLDERS ................................................................ 69 TABLA IV.I PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ................................ 76 TABLA IV.II .PERSPECTIVA DE IMPACTO SOCIAL ...................................................... 77 TABLA IV.III PERSPECTIVAS ESTRATGICAS .............................................................. 78 TABLA IV.IV INDICADORES ESTRATGICOS ................................................................ 99 TABLA IV.V MATRIZ DEL BALANCED SCORECARD .................................................. 102 TABLA IV.VI PRESUPUESTO NUEVO SERVICIO ......................................................... 104
TABLA V.I MATRIZ DE CONTRIBUCIN CRTICA ..................................................... 114 TABLA V.II INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO INVESTIGACIN CIENTFICA ................................................ 116 TABLA V.III INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA ......................................... 117 TABLA V.IV INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO RECURSOS HUMANOS ......................................................... 118 TABLA VI.I INDICADORES DE PROCESOS OPERATIVOS........................................ 138 TABLA VII.I FRMULAS DE DESEMPEO .................................................................. 140 TABLA VII.II FRMULAS DE TENDENCIA .................................................................... 142 TABLA VII.III LMITES DE TENDENCIA .......................................................................... 142 TABLA VIII.I TABLA DE ANORMALIDADES................................................................... 158
TABLA VIII.II METAS DE INDICADORES PRINCIPALES ............................................... 166 TABLA VIII.III METAS DE INDICADORES DEPARTAMENTALES ................................... 166 TABLA VIII.IV VARIABLES PRUEBA DE HIPTESIS ................................................... 167 TABLA VIII.V PRUEBA DE KOLMOGOROV - 1 ............................................................... 168 TABLA VIII.VI PRUEBA DE KOLMOGOROV 2 .............................................................. 169 TABLA VIII.VII ESTADSTICOS DE MUESTRAS RELACIONADAS .................................. 171 TABLA VIII.VIII CORRELACIONES MUESTRAS RELACIONADAS ................................... 171 TABLA VIII.IX PRUEBAS MUESTRAS RELACIONADAS ................................................. 172 TABLA VIII.X VARIABLES ANLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES ................ 174 TABLA VIII.XI VARIANZA TOTAL EXPLICADA ................................................................ 175 TABLA VIII.XII MATRIZ DE COMPONENTES.................................................................... 176
TABLA VIII.XIII MATRIZ DE COEFICIENTES DE RESULTADOS DE COMPONENTES ... 177
INTRODUCCIN
A medida que el tiempo avanza, las empresas deben modificarse para poder responder a las exigencias del mercado, y saber aprovechar sus fortalezas en la creacin de nuevas estrategias. Para lograr ser competitivos es necesario saber lo que necesita el mercado, conocer las necesidades de los clientes y explorar sectores donde otras empresas no lo hayan hecho.
Adems es necesario encontrar una metodologa que facilite el uso de herramientas que ayude a Scorecard llegar a la estrategia deseada. El Balanced
es un mtodo que nos ayuda a plantear una estrategia y
transformarla en objetivos que puedan ser medibles a travs de indicadores.
El Centro de Investigacin es una empresa sin fin de lucro, su fin es ms bien social. Pero a pesar de eso tiene potencial para crear sus propios servicios y poder autofinanciarse. Es por eso que se ha enfocado la estrategia en la creacin de un nuevo servicio que sera brindado al sector productivo agrcola. A continuacin mostraremos el desarrollo de Balanced Scorecard dividida en cuatro etapas que son: enfoque estratgico, traslado al Balanced Scorecard, sincronizacin y gestin por procesos.
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

El Centro de Investigacin en el cual se realiz este proyecto, es una
entidad sin fin de lucro, sus actividades buscan el beneficio de la sociedad a travs de la generacin y difusin de conocimientos cientficos. Para este tipo de organizaciones la disponibilidad y el uso adecuado de los fondos financieros recaudados o asignados es un factor importante para continuar con la realizacin de sus operaciones, razn que nos motiv a disear un sistema de gestin basado en la metodologa del Balanced Scorecard, que permite traducir la estrategia empresarial en un conjunto de indicadores y objetivos estratgicos.
Este sistema de gestin comnmente esta compuesto por cuatro perspectivas que son: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento; pero este modelo puede ser adaptado de tal forma que sea aplicable a una organizacin sin fines de lucro donde el fin ltimo no sea el financiero sino el Social en contraposicin a la perspectiva "Financiera" comnmente presente en el modelo para negocios. Los impulsores de
resultados hacia esta perspectiva seran, por un lado, la perspectiva de procesos internos relacionada con los procesos cientficos y acciones
sociales, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de fondos. Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, destacaran los temas tpicos del Balance ScoreCard.
INFORME EJECUTIVO
Las estrategias del Centro de Investigacin estn direccionadas a potenciar la capacidad del personal cientfico y de las herramientas tecnolgicas para desarrollar investigacin cientfica que a largo plazo beneficie al productor agrcola bananero de la costa ecuatoriana y como principal estrategia financiera, relacionada con la captura de fondos propios, la creacin de un servicio que sera ofertado al sector productivo agrcola-bananero.
Al trasladar las estrategias al BSC se emple el modelo de perspectivas estratgicas generalmente utilizado por las organizaciones no lucrativas, en el cual el impacto recae sobre el fin social. Se desarrollaron objetivos estratgicos para cada perspectiva, de igual forma se establecieron iniciativas estratgicas a fin de lograr los objetivos planteadas, y se describi detalladamente la iniciativa relacionada con la implementacin del nuevo servicio a ofertar.
Para lograr un verdadero alineamiento estratgico es necesario que la organizacin tenga una estructura organizacional basada en procesos. Este proyecto incluye la clasificacin y descripcin de los procesos estratgicos, operativos y de apoyo del Centro de Investigacin.
Con el propsito de sincronizar los objetivos estratgicos a los procesos y reas, se realiz una contribucin crtica entre los procesos y los objetivos estratgicos seleccionando aquellos procesos que estaban ms relacionados con los objetivos dando como resultados los procesos de investigacin cientfica, investigacin participativa y de recursos humanos. Una vez establecidos estos procesos se desarrollaron objetivos departamentales para cada uno de ellos.
Con el objetivo de monitorear el desempeo del sistema de indicadores implementado es importante contar con un software que permite conocer la informacin oportuna y adecuada para la toma de decisiones. Parte de este proyecto es el desarrollo de un prototipo de programa, claro esta que es un modelo muy sencillo que permite visualizar el desempeo y tendencia de cada indicador, as como, modificar, agregar o eliminar un indicador.
Para poder demostrar como funciona el proceso de aprendizaje fue necesario simular datos, al desarrollar los indicadores se establecieron metas trimestrales, razn por la cual se simularon cinco aos de operaciones, para contar con un nmero suficiente de datos. Para simular los datos se utilizaron las funciones random, normal y uniforme. Para el aprendizaje de ciclo operativo se realiz un ejemplo de reunin de anlisis operativo y para el aprendizaje estratgico se aplico anlisis estadstico para demostrar la
utilidad y fiabilidad de los indicadores.
Finalmente se realizo un diagnstico situacional de la organizacin as como del sistema de indicadores para detectar oportunidades de mejora que permitirn que la informacin que proporciona el sistema sea cada vez mejor llevando a este Centro de Investigacin hacia la excelencia organizacional.
CAPTULO I
1. MARCO TERICO
1.1 BALANCED SCORECARD
1.1.1 Orgenes del Balanced Scorecard

Durante los aos 70, especialmente en Francia se comenz a utilizar el denominado Tablero de Mando, una herramienta de gestin que incorporaba en un documento varios ratios que permitan controlar los aspectos financieros en una empresa, esta metodologa ha ido evolucionando hasta combinar indicadores financieros y no financieros que permiten controlar diferentes procesos del negocio.
Esta combinacin de indicadores es la idea principal que recoge la metodologa Balanced ScoreCard, desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, al trabajar en un proyecto que pretenda encontrar nuevas formas de medir el rendimiento organizacional para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores, teniendo as sus inicios en 1992 con la
publicacin de The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance en la Harvard Business Review, hasta convertirse en una herramienta de gestin que traduce indicadores. las estrategias de la empresa en un conjunto de
La caracterstica que permite al BSC diferenciarse de las herramientas de gestin empresarial que le antecedieron, es un mtodo estructurado de seleccin de indicadores, en primer lugar la empresa debe analizar el mercado y las estrategias para luego construir un modelo de negocios que permita identificar las interrelaciones existentes entre los diferentes componentes del negocio, este modelo es utilizado a manera de mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El estar cimentado sobre un modelo de negocio lo ha convertido en los ltimos aos en una herramienta de gran valor para la gestin empresarial. Cabe recalcar que el xito de su implementacin radica en el tiempo que los directivos otorguen al desarrollo de su propio modelo de negocio.
1.2 ENFOQUE ESTRATGICO
1.2.1 Estrategia
El diccionario Ocano Uno Color define a la estrategia como el arte de coordinar todo tipo de acciones para la conduccin de una guerra o la
defensa de un pas, enfocando este concepto al mbito empresarial la estrategia es el arte de coordinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos planteados, orientados a lo que la empresa aspira ser en un plazo de tiempo determinado.
1.2.2 Proceso de planeacin estratgica

Para una mejor explicacin etapas: Desarrollo de estrategias, Implementacin de las estrategias, y Evaluacin de las estrategias hemos decidido dividir este proceso en tres
Desarrollo de las estrategias.- En esta etapa se elabora la misin, visin de la empresa, se identifican las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, se definen las fortalezas y debilidades, se establecen los objetivos a largo plazo y se elaboran las estrategias que se seguirn.
Implementacin de las estrategias.- Para la implementacin la empresa debe establecer objetivos, crear polticas, mantener motivados a los empleados y asignar los recursos necesarios que permitan la ejecucin de las estrategias formuladas.
Evaluacin de las estrategias.- Esta etapa permite redefinir las metas y la estrategia.
1.2.3 Anlisis FODA

Oportunidades.- Son situaciones que favorecen a la empresa en la consecucin de un propsito establecido. Son circunstancias que ayudan a la cristalizacin de una ventaja competitiva. Amenazas.- Presiones externas que impiden la consecucin de los objetivos propuestos. Fortalezas.- Son valores, capacidades o conocimientos que una empresa posee en grado superior al promedio, y por ende permite que la empresa se destaque ante la competencia. Debilidades.- Son valores, capacidades o conocimientos que una empresa posee en grado inferior al promedio, convirtindose en obstculos para la consecucin de los objetivos.
10
1.2.3.1
Estrategias derivadas del anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta para la toma de decisiones empresariales, permite identificar el entorno del negocio en trmino de
oportunidades y amenazas, as como, las fortalezas y debilidades propias de la empresa. El Anlisis FODA provee un marco de referencia para la
planeacin estratgica, dado que permite conocer la posicin, el potencial y la posible direccin de la empresa. Las alternativas estratgicas derivadas del anlisis FODA deben basarse en potenciar las fortalezas y superar las debilidades oportunidades y hacer frente a las amenazas. para explotar las
1.2.4 Modelo de la 5 fuerzas

Este modelo identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia en una industria, a continuacin se enunciar a cada una: Entrada de competidores potenciales La intensidad de la rivalidad El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los compradores Los productos sustitutos
11
1.2.5 Stakeholders
Los Stakeholders o grupos interesados, pueden ser actores internos o externos, de los que depende la organizacin, razn por la cual es indispensable identificarlos para cubrir sus requerimientos y necesidades, dado que sus logros y objetivos de alguna forma dependen de lo que haga la organizacin.
1.2.6 Innovacin de valor Ocano azul

1.2.6.1 Ocano Azul y Ocano Rojo
El Ocano Rojo y el Ocano Azul son estrategias distintas para desenvolverse en mercados competitivos y saber cmo crear una nueva demanda. Los Ocanos Rojos representan a las industrias de la actualidad. En este ocano existe la regla de la competencia, los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados como estn dados. Tambin se lo puede describir como un espacio, donde se consigue a costa de los dems, ganar un lugar en el mercado ya sea disminuyendo los precios o aumentando la calidad. Si los competidores aumentan las utilidades disminuyen y empieza as una constante batalla para poder sobrevivir en la industria, de ah viene el color de rojo.
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La estrategia del Ocano Azul ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul", y parte desde el Ocano Rojo. Esta estrategia debe realizarse con imaginacin, all no se lucha para mantenerse sino que se divierte y se crece con rapidez. Se trata de distanciar lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisacin.
El Ocano Azul no brinda lo que se demanda en la actualidad sino algo mejor. Tambin se lo denomina un mercado virgen, desconocido y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra ser, lo inexplorado. En sus aguas.
Todas las ventajas que tiene el incursionar en el Ocano Azul se ven contrariadas cuando las empresas no saben convertir la estrategia en herramientas y tcnicas para medir y analizar decisiones que sirven para manejar en el ocano rojo.
1.2.6.2
Fronteras del actual mercado
Existen diferentes vas para encontrar una estrategia de ocano azul las cuales nos ayudan a enfocar la propuesta de valor. Estas son: Explorar industrias alternativas Explorar grupos estratgicos en cada sector Explorar la cadena de compradores
13
Explorar ofertas complementarias de productos y servicios Explorar el atractivo funcional y emocional para los compradores Explorar la dimensin del tiempo
1.2.6.3
Propuesta de valor
Las estrategias genricas son formas para hacer frente de una manera eficiente a los competidores en un sector industrial. En algunos casos significa que todas las empresas pueden obtener elevadas utilidades, y en otras puede ser lo necesario para conseguir rendimientos considerables de una manera ideal. En 1982 Michael Porter identific estrategias genricas que se pueden usar tanto individualmente como en conjunto, para establecer una posicin que sea superior a los competidores de la industria a largo plazo. Esas estrategias fueron tres y son las siguientes:
Liderazgo en costos: El liderazgo en costos se da cuando la empresa se propone ser productor con los menores costos en la industria Liderazgo en el producto: Consiste en crear un valor al producto o servicio que pueda ser percibido por el cliente como algo nico Soluciones para el cliente: Consiste en ajustar una estrategia a un grupo o segmento del sector de la industria con la excepcin de otros.
14
1.3 TRASLADO AL BSC
1.3.1
Perspectivas estratgicas
Son las dimensiones claves que tienen por objetivo garantizar valor a los diferentes stakeholders de una empresa. Son diferentes categoras en las cuales se debe balancear el desempeo de una empresa para alcanzar el xito de la implementacin estratgica.
1.3.1.1
Clientes
La perspectiva del cliente est relacionada con la percepcin del cliente, hacia el cumplimiento de requisitos tales como: precio, tiempo, calidad, desempeo, servicio, etc. Lo que busca esta perspectiva es agregar valor en las transacciones relacionadas con el cliente, definiendo objetivos que permitan cumplir con sus expectativas.
1.3.1.2
Financiera
La perspectiva financiera debe crear valor para los accionistas a travs de: El aumento de los ingresos, una productividad financiera a corto y largo plazo, esto implica la definicin de objetivos para mejorar la estructura de costos y el uso ptimo de los activos, as como, para ingresar a nuevos mercados y mejorar el margen de los clientes actuales.
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1.3.1.3
Procesos internos
En esta perspectiva se plantean objetivos de excelencia para los procesos operativos, los relacionados con el cliente, los procesos de innovacin y los procesos regulatorios; para satisfacer a los accionistas, clientes internos y externos.
1.3.1.4
Capital intangible
Esta perspectiva est relacionada con el desarrollo del capital humano, informtico y organizacional, a pesar de ser una perspectiva con periodo de gestacin largo, es una de las ms importantes para lograr un verdadero cambio en el funcionamiento de la organizacin.
1.3.1.5
Impacto social
Est constituida por objetivos que inciden en la satisfaccin de la comunidad en la cual se desenvuelve la organizacin, midiendo el grado de
contribucin al desarrollo de un pas, ya sea a travs de mejorar el nivel educativo, mejorar la calidad de vida, preservar el medio ambiente, etc.
1.3.2 Objetivos estratgicos

Son el conjunto de actividades que la organizacin se debe comprometer a hacer bien, para lograr los resultados que se aspiran, desean o necesitan alcanzar. Deben ser claros y especficos. Es preferible que sean realizados
16
por todas las personas que conforman la empresa, dado que, son ellas las que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
1.3.3 Matriz del BSC

Es una matriz que muestra los componentes del mapa estratgico, incluyendo las metas, la forma en la que van a ser medidas y los medios o formas para lograr esas metas, facilitando la administracin de la estrategia. Es un tablero de control que integra las perspectivas, los objetivos, las metas, los indicadores e iniciativas estratgicas con herramientas didcticas como semforos, odmetros, que servirn para medir el desempeo, tambin
incluye grficos histricos e indicadores de tendencia.
1.4 SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE

1.4.1 Alineamiento Organizacional
Hoy en da las organizaciones se estn enfrentando a diferentes evoluciones en el ambiente de negocios, diferenciado por los rpidos cambios en la
tecnologa, necesidades de los clientes, estabilidad econmica y varios eventos que administrativa. hacen que las organizaciones pierdan la estabilidad
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Este contino cambio, hace que el alineamiento de la organizacin sea parte esencial de las nuevas habilidades gerenciales. El concepto de alineamiento organizacional se origina bajo el criterio que para lograr la misin, visin, estrategia y los resultados que la empresa busca alcanzar, es necesario armonizar efectivamente los esfuerzos de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas.
El concepto de alineamiento organizacional es primordial, ya que permite a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organizacin tener la capacidad de:
Sincronizar los esfuerzos de las unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, a la misin, visin y estrategia de la organizacin. Vincular el trabajo diario de los empleados al beneficio de los resultados primordiales de la empresa. Dirigirse principalmente a las necesidades de los clientes, accionistas, empleados, proveedores y comunidad.
Este alineamiento organizacional, no es una meta a seguir, sino un proceso continuo que requiere constante y rpido re-alineamiento, lo que nos garantizar la Excelencia Organizacional. Para poder alcanzar el
18
alineamiento en la organizacin es necesario realizar eficientemente las siguientes cuatro etapas: 1. Enfoque funcional 2. Alineamiento horizontal o sincronizacin 3. Alineamiento vertical o cascadeo 4. Integracin
1.4.1.1
Enfoque funcional
En el enfoque funcional, los procesos y las reas de la organizacin trabajan de forma individual para poder lograr sus propios objetivos y metas, y en muchas ocasiones se dirigen en direcciones completamente opuestas a la misin y visin. En muchos casos las reas de trabajo carecen de clara direccin lo que origina que ellos se dirijan hacia una meta a la que ellos creen que es la correcta, pero en realidad no colaboran para lograr los objetivos de la organizacin. En muchos casos algunos departamentos
alcanzan resultados increbles, pero perjudican a procesos o departamentos que no tienen el mismo potencial, lo que ocasiona problemas operativos como el denominado cuello de botella
Para que el enfoque funcional tenga xito, es necesario que cada funcin del negocio sea dirigido por un jefe o gerente departamental que conozca claramente hacia dnde quiere llegar la empresa y oriente a su departamento
19
a contribuir con ello. Es por eso que el propsito de este enfoque es que la organizacin logre sus objetivos a travs de maximizar el esfuerzo de las partes (departamentos).
1.4.1.2
Alineamiento horizontal o sincronizacin
El alineamiento horizontal consiste en sincronizar los procesos de la cadena de valor de una empresa para encaminarla hacia el logro de la estrategia y la propuesta de valor para los principales stakeholders. Lo fundamental en este alineamiento es sincronizar el funcionamiento de todos los procesos de la organizacin como: mercadeo, ventas,
almacenamiento, distribucin, produccin, recursos humanos, financiero, etc., para el logro de las metas.
Existen dos puntos claves para el alineamiento horizontal, por un lado est el ver la organizacin como un permanente flujo de procesos que trabajan en conjunto para crear valor, y luego ver las fronteras de dichos procesos como un vnculo que relaciona al cliente-proveedor, en donde cada paso que se da es una necesidad del cliente que se pueda satisfacer, y as poder lograr satisfacer las necesidades de los usuarios o clientes finales. El alineamiento horizontal garantiza que la estrategia de la empresa y las exigencias de los principales Stakeholders sean traducidos a requerimientos
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de valor para cada uno de los departamentos funcionales, y adems que dichas estrategias estn sincronizadas entre si. Este alineamiento se puede llevar a todos los niveles de la organizacin como: el gerencial, mandos medios, supervisores, etc., sin embargo, para la implementacin del
Balanced Scorecard donde es importante coordinar el trabajo de la cadena de valor, es necesario llevar la sincronizacin al nivel gerencial.
1.5 TOMA DE DECISIONES BASADO EN EL BSC

1.5.1 Proceso de aprendizaje organizacional
1.5.1.1 Ciclo operativo
El aprendizaje de ciclo operativo, forma parte de un proceso de evaluacin, que busca asegurar la ejecucin del plan/presupuestado a corto plazo. En este ciclo las organizaciones aprenden corrigiendo su accin en relacin con el cumplimiento de sus objetivos, permitindoles tomar acciones correctivas en caso de que los resultados obtenidos no cumplan con las metas
propuestas. A este ciclo de aprendizaje se lo denomina tambin aprendizaje en circuito simple. Los aspectos que se tratan giran alrededor de temas de control operativo y de responsabilidades funcionales y no alrededor de temas estratgicos.
21
1.5.1.2
Ciclo estratgico
En el aprendizaje de circuito doble, la organizacin aprende por medio del circuito simple y a travs del cuestionamiento de la estrategia, con el objetivo de asegurar la ejecucin de la misma a largo plazo. Se cuestiona si sigue siendo vlido esforzarse por alcanzar determinados resultados, es decir cuestiona los resultados planeados ms no los obtenidos
1.6 GESTIN O ENFOQUE POR PROCESOS

1.6.1 Los modelos de gestin basado en proceso
El enfoque por procesos es una herramienta que permite analizar la gestin de las organizaciones, sin dejar de tener en cuenta que las organizaciones fueron creadas para lograr objetivos mediante las actividades que realiza. Este enfoque gestiona de forma horizontal, es decir, en un mismo proceso alcanzan a intervenir empleados de diferentes departamentos de toda la empresa.
y el enfoque
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Este enfoque permite alcanzar una visin trascendental de la empresa como la continua secuencia de macro-procesos y procedimientos para el logro de objetivos, y buscando principalmente la coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se obtiene. Existen cuatro etapas para gestionar los procesos:
1) Identificacin y secuencia de procesos 2) Descripcin de los procesos 3) Seguimiento y medicin de procesos 4) Mejora de los procesos
1.6.2 Identificacin y secuencias de procesos

1.6.2.1 Estructura procesos
Una organizacin basada en procesos tiene la siguiente estructura: 1. Subsistema 2. Macroproceso 3. Proceso 4. Procedimiento 5. Formatos, registros
de
una
organizacin
por
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1.6.2.2
Macro procesos
Los macro-procesos son actividades claves que se requieren para manejar una organizacin, es decir, es una agrupacin de varios procesos.
1.6.2.3
Procesos
Un proceso es una secuencia de actividades que tienen por objeto lograr algn resultado que genere valor para el cliente. De esa manera un producto o servicio no puede realizarse sin un proceso y un proceso no puede existir sin un producto o servicio.
Los procesos se dividen en tres caractersticas: Operativos: Son los que hacen posibles satisfacer las necesidades de los clientes y hacen realidad la misin de la empresa. Estratgicos: Son los que permiten crear o mejorar la planificacin y dems actividades relacionadas con el planeamiento estratgico de la organizacin. Apoyo: Son los procesos que soportan el desarrollo de los dems procesos, incluyendo herramientas financieras y necesarias en la organizacin. logsticas
24
Cuando se va a realizar un proceso se lo puede hacer vertical u horizontalmente. Los procesos verticales describen de principio a fin una actividad sin relacionarse con otra. Los procesos horizontales detallan la secuencia de actividades relacionadas con distintos departamentos.
1.6.3 Descripcin de los procesos

1.6.3.1 Diagrama de flujo de procesos
El diagrama de flujo de procesos es una representacin grfica de la secuencia en la que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso. Este diagrama permite visualizar grficamente todas las
actividades que forman parte de un proceso, estableciendo una secuencia cronolgica de cmo deben ser realizadas las actividades. Entre las ventajas que tiene la realizacin de los diagramas de flujos estn:
Fcil comprensin del desarrollo del proceso Deteccin oportuna de problemas y oportunidades de mejora del proceso Buena herramienta de capacitacin a los nuevos empleados sobre el manejo del proceso.
25
1.6.3.2
Procedimientos
Los procedimientos son el conjunto de descripciones necesarias para desarrollar una actividad relacionada a un proceso y que cambia de acuerdo a los requisitos y tipo de resultado esperado.
1.6.4
Seguimiento y medicin de procesos

Indicadores
1.6.4.1
Los indicadores son parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en un plan estratgico. La correcta composicin de un indicador incluye: Nombre, forma de calcularlo, lnea base, unidad, meta, responsable, frecuencia de medicin y fuente captura.
26
CAPTULO II
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El Centro de Investigacin Cientfica viene desarrollando sus actividades desde el ao de 1999, es parte de un programa de colaboracin convocado por el Consejo de Universidades Flamencas con el apoyo de las
Universidades de Lovaina, Bruselas y Ghante de Blgica, en el cual se conformaron seis componentes como parte de una Universidad en la ciudad Guayaquil con el objetivo de proteger el medio ambiente y de desarrollar la capacidad de esta universidad para la investigacin cientfica.
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El Centro de Investigacin (componente 3) tiene como objetivo principal abordar una problemtica de gran impacto ecolgico, alimentario y econmico: El cultivo del pltano, del banano y el control (no resuelto) de la enfermedad Sigatoka Negra.
El aporte del Centro a la investigacin cientfica y la vocacin de los promotores en el desarrollo de la biotecnologa en pases del trpico condujo a un proceso de creacin que culmino en un Centro de Investigaciones que ha logrado surgir en base a sus resultados cientficos-tecnolgicos y gracias a su gran infraestructura permitiendo articular intereses acadmicos y empresariales.
2.2 PROYECTOS DE INVESTIGACIN

El Centro de Investigacin realiza proyectos de investigacin cientfica con instituciones financiadoras a nivel nacional e internacional y proyectos de investigacin participativa con el sector productivo bananero.
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2.3 MISIN
La Misin del Centro es realizar investigacin en biotecnologa que contribuya al desarrollo social, econmico y ambiental del Ecuador y de la sociedad en general.
2.4 VISIN
La Visin del Centro de Investigacin es llegar a ser lder y referente internacional de la investigacin biotecnolgica en banano- Sigatoka Negra para el 2012.
2.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

FIGURA # 2.1 ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE INVESTIGACIN
DIRECTOR
SECRETARIA
JEFE INVESTIGACIN: FITOPATOLOGA / GENTICA
JEFE INVESTIGACIN: BIOLOGA MOLECULAR
JEFE INVESTIGACIN: CULTIVO DE TEJIDO
JEFE INVESTIGACIN: PROTEMICA
JEFE INVESTIGACIN: BIOESTADSTICA
COORDINADOR DE CALIDAD
JEFE ADMINISTRATIVO / FINANCIERO
ASISTENTES DE INVESTIGACIN
CHOFER
AUXILIARES DE INVESTIGACIN
AUXILIAR SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
AUXILIAR SERVICIOS DE VARIOS
FUENTE: DOCUMENTOS DEL SGC DEL CENTRO DE INVESTIGACIN
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2.6 REAS DE INVESTIGACIN

El Centro de Investigacin cuenta con seis reas de investigacin Cultivo de Tejidos Biologa Molecular Protemica Fitopatologa/Gentica Bioestadstica.
2.6.1 Cultivo de Tejidos

El laboratorio de Cultivo y Tejido se encarga principalmente de la multiplicacin acelerada de plantas, ya que cuenta con equipos y tecnologas adecuadas. Adems provee de plantas de banano in Vitro al centro de investigacin para las actividades de investigacin.
2.6.2 Biologa Molecular

El laboratorio de Biologa Molecular se encarga de establecer metodologas moleculares para el estudio de la gentica de Musa spp y M fijiensis.
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2.6.3 Protemica
El Laboratorio de Protemica investiga principalmente los elementos moleculares de defensa de las plantas y desarrolla sistemas inmuno-
ensayos para el diagnstico de plagas y enfermedades, mediante la utilizacin de herramientas de la protemica,
2.6.4 Fitopatologa/Gentica
El Laboratorio de Fitopatologa y Gentica establece de manera temprana los niveles de tolerancia a la Sigatoka Negra de materiales de banano o pltano. Adems realiza investigaciones para el sector productivo bananero con respecto al manejo de la Sigatoka Negra en sus cultivos.
2.6.5 Bioestadstica.
El Departamento de Bioestadstica es el encargado de realizar el soporte estadstico de las investigaciones, realizando diseos y mtodos apropiados para el muestreo, diseo, experimentos, etc. para la toma de datos.
31
CAPTULO III
3. ENFOQUE ESTRATGICO
3.1 INTRODUCCIN
En este captulo se realizar un anlisis de los factores internos y externos a la organizacin, entre la serie de factores a analizar se encuentran: las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, los Stakeholders, el mercado y la competencia.
Se utilizar la metodologa del ocano azul para crear una estrategia innovadora, redefiniendo la actual en base a la exploracin de las seis vas para crear ocanos azules que nos ayudarn a identificar los factores de competencia necesarios para incrementar mercado. nuestro actual segmento de
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Finalmente se desarrollaran los temas estratgicos, que encierran aspectos importantes de los diferentes anlisis realizados, se caracterizan por ser los componentes claves en los cuales se cimentar la estrategia empresarial.
3.2 DEFINICIN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA

Para establecer la definicin del negocio se realiz un anlisis para determinar en qu tipo de negocio se encontraba el Centro de Investigacin Anexo #1, a continuacin detallamos el producto resultante de este anlisis.
EL Centro de Investigaciones Biotecnolgicas se define como
una
organizacin que opera en el mercado del conocimiento cientfico a travs de la generacin, transferencia y difusin de conocimientos. Los usuarios del conocimiento cientfico son las instituciones financiadoras a nivel nacional e internacional y el sector productivo bananero.
Las instituciones financiadoras buscan la ampliacin y difusin de los conocimientos cientficos, en cuanto al sector productivo bananero este se divide en dos grupos los productores bananeros cuya principal necesidad es mejorar la produccin y disminuir los costos de la misma y las casas
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comerciales que buscan probar la efectividad de los productos qumicos que comercializan.
A las instituciones financiadoras, el Centro de Investigacin se compromete a entregar un proyecto que debe cumplir con estndares internacionales y a su vez asume compromisos para difundir los conocimientos que se generaren en la realizacin del mismo a travs de ponencias, publicaciones en revistas cientficas, elaboracin de afiches, etc., y en cuanto al sector productivo bananero el Centro de Investigacin resultados de los anlisis realizados. entregar un informe con los
Los factores claves del xito
para este Centro de Investigacin son: el
personal altamente calificado, la tecnologa de punta, las alianzas estratgicas y la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
Se han identificado dos centros que desarrollan investigacin bananera, a nivel nacional encontramos al INIAP (Instituto Nacional de Investigacin Agropecuaria) y a nivel internacional se encuentra CORBANA (Corporacin Bananera Nacional) en Costa Rica, pero no se los considera como competidores directos porque con el caso del INIAP este centro desarrolla diferentes lneas de investigacin y no se ha especializado en la banano especficamente como para considerarlo como competidor y en el caso de
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CORBANA a pesar de estar especializado en banano no puede competir directamente dado que las situaciones ambientales en Costa Rica son diferentes y la investigacin que se desarrolle ser aplicable a este tipo de ambiente, por esta razn no se los puede considerar como competidores sino como aliados estratgicos.
3.3 ANLISIS FODA

3.3.1 Oportunidades y Amenazas-Anlisis PEST
En el anlisis PEST conoceremos la posicin y las potenciales
oportunidades y amenazas en seis factores que engloban el entorno en el cual se desenvuelve el Centro de investigacin, estos factores son: Poltico, Econmico, Socio-Cultural, Tecnolgico, Medio-Ambiental e Internacional.
Para realizar este anlisis el personal del Centro de Investigacin llevo a cabo una lluvia de ideas de los eventos futuros que podran afectar a la organizacin Anexo # 2, luego realizamos la matriz Probabilidad-Difusin Anexos # 3 y # 4 con la finalidad de priorizarlas y as detectar las oportunidades y amenazas de mayor peso. A continuacin presentaremos las potenciales oportunidades y amenazas detectadas en los da cada factor analizado: pronsticos
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PRONSTICO ECONMICO
Oportunidades El Cambio de Clima, con el invierno se incrementan las lluvias junto con la humedad, este clima es propicio para el desarrollo del hongo Sigatoka Negra, por esta razn, el Centro lo ha considerado como una oportunidad por ser la temporada en la que el servicio de anlisis de sensibilidad tiene mayor demanda. Apoyo econmico de instituciones financiadoras, a nivel nacional e internacional existen instituciones dispuestas a financiar proyectos de investigacin siendo posible contar con su respaldo econmico al presentar propuestas de proyectos en las respectivas convocatorias.
Amenazas: Culminacin del Proyecto VLIR, es una amenaza potencial por ser la principal fuente de fondos para la realizacin de proyectos de investigacin cientfica. El apoyo econmico del gobierno a la investigacin, se puede
considerar como una amenaza dado que es muy probable que se disminuyan las partidas presupuestarias destinadas a la investigacin y se prioricen otras reas tales como la educacin, salud, vivienda, etc.
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PRONSTICO TECNOLGICO
Oportunidades Desarrollo de nuevas tecnologas, con el desarrollo de nuevas tecnologas es factible proponer proyectos competitivos para captar ms fondos de parte de las instituciones financiadoras. Vnculos y Alianzas estratgicas con otros centros de investigacin nacionales e internacionales, que aportaciones cientficas. Apoyo de otras unidades de la universidad, refirindose a las otras unidades creadas para el desarrollo de la investigacin cientfica. fortalecern la investigacin con
Amenaza: Creacin de nuevos centros de investigacin, es muy probable que en el 2009 se inicie la creacin de otro centro de investigaciones en el Ecuador.
PRONSTICO MEDIO-AMBIENTAL
Oportunidades Estndares internacionales para los productos agrcolas de
exportacin, en Europa se estn estableciendo estndares para los productos orgnicos que ingresen a su mercado, estndares que han
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hecho que los productores bananeros de nuestro pas sean ms concientes de la cantidad de productos qumicos utilizados en la produccin bananera y actualmente busquen de agricultura. Consumo de productos orgnicos, es una tendencia creciente en los mercados internacionales en especial en los mercados europeos, que incrementar la produccin del banano orgnico en nuestro pas siendo una oportunidad para desarrollar nuevos proyectos de mejorar sus prcticas
investigacin con relacin a este tema.
PRONSTICO SOCIO-CULTURAL:
Oportunidad Difusin del conocimiento en revistas cientficas y medios de comunicacin, que ayudar al Centro de Investigacin a posicionarse en el entorno cientfico y a promocionar la prestacin de servicios al sector productivo.
3.3.2 Fortalezas y Debilidades- Cadena de Valor

Para localizar cuales son los valores, capacidades o conocimientos que posee el Centro de Investigacin, hemos realizado un anlisis a lo largo de la cadena de valor Anexo # 5, para detectar los factores que hacen
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competitivo a este Centro y a su vez le permiten diferenciarse de los dems a nivel nacional, tambin analizamos aquellos factores que se convierten en un obstculo para la consecucin de sus objetivos. Cabe recalcar que
debido a sus actividades de investigacin el Centro posee una cadena de valor particular y diferente a cualquier empresa Anexo # 6
Dentro de la cadena de valor del Centro de Investigaciones se detectaron las siguientes fortalezas y debilidades:
TABLA III.I FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Posicionamiento en el entorno cientfico Instalaciones (laboratorios) nacional e internacional Formacin y experiencia del personal Equipos especializados Capacidad de innovacin y creatividad Estabilidad laboral Remuneraciones y recompensas Compromiso del personal con la institucin
Planificacin y control de los procesos Gestin de recursos propios de investigacin Difusin del conocimiento promocin de los servicios
FUENTE: INFORMACIN DEL CENTRO DE INVESTIGACIN
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3.3.3 Estrategias derivadas del anlisis FODA

Dadas las oportunidades y amenazas junto con las fortalezas y
debilidades propias del Centro se generarn una serie de alternativas estratgicas. Las alternativas estratgicas derivadas del anlisis FODA deben basarse en potenciar las fortalezas y superar las debilidades para explotar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Estrategias FO Hacer uso del posicionamiento del Centro de Investigacin en el entorno cientfico a nivel nacional e internacional para crear vnculos y alianzas con otros centros nacionales e internacionales, instituciones del gobierno y con el sector productivo. Potenciar la formacin y experiencia del personal para incrementar el apoyo econmico de instituciones financiadoras y as poder desarrollar ms proyectos de investigacin. Aprovechar el apoyo de otras unidades de la Universidad para potenciar la capacidad de innovacin y creatividad del personal cientfico.
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Estrategias FA Crear ventajas competitivas a travs del posicionamiento del Centro de Investigacin en el entorno cientfico, la capacidad de su personal y de los equipos especializados para hacer frente a la creacin de nuevos centros de investigacin en el Ecuador. Potenciar la habilidad de planificar y controlar los procesos de investigacin para crear ventajas competitivas y hacer frente a la creacin de nuevos centros de investigacin en el Ecuador.
Estrategias DO Adecuar las instalaciones para crear un laboratorio de anlisis de sensibilidad con la finalidad de promocionar este servicio en el
prximo invierno al sector productivo bananero. Conceder nombramientos al personal cientfico calificado para proporcionarles estabilidad laboral y as mantener el capital humano que es fundamental calidad. Mejorar la gestin de los recursos propios implementando una estrategia de comercializacin del servicio de anlisis de sensibilidad que se desea ofertar al sector productivo. para continuar realizando investigacin de
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Incrementar la difusin del conocimiento y la promocin del que oferta el Centro a travs de comunicacin.
servicio
revistas cientficas y medios de
Estrategias DA Mejorar la gestin de los recursos propios para hacer frente a la futura culminacin del proyecto VLIR y a la falta de apoyo econmico del gobierno.
3.4 ANLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA

Para realizar el anlisis del mercado y la competencia hemos utilizado el modelo de las cinco fuerzas de Porter Anexo # 7. Este modelo analiza el poder de los proveedores, el poder de los compradores, las barreras de entrada de nuevos competidores, la intensidad de la competencia y la presencia de sustitutos. El anlisis consiste en identificar el nivel de poder que posee cada factor, pudiendo ser definido como alto o bajo
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En el caso de encontrar algn factor cuyo nivel de poder sea alto y afecte a la consecucin de los objetivos del Centro se elaborar una estrategia que ayude a equilibrar esta situacin. Dentro de este anlisis el Centro de Investigacin ha llegado a las siguientes conclusiones:
Entrada de nuevos competidores; en el campo
de la investigacin
cientfica existen fuertes barreras de entrada para los nuevos competidores, dado que, se requiere de una fuerte inversin de capital para la adquisicin de los equipos especializados de investigacin.
Poder de Proveedores; El poder de decisin de los proveedores es bajo y no afecta a la consecucin de los objetivos del Centro.
Poder de los Clientes; Los clientes tienen un bajo poder de decisin, porque en el Ecuador no existen otros centros de investigacin que se especialice en banano, siendo este Centro el nico proveedor de servicios de investigacin en esta rea.
Productos Sustitutos; No existe productos sustitutos para el servicio que puede ofrecer el Centro de Investigacin
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Intensidad de la Competencia; No hay competidores a nivel nacional en el rea de investigacin en la cual se especializa el Centro, se considera que los dems centros de investigacin a nivel nacional e internacional pueden ser aliados ms no competidores.
3.5 ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Los Stakeholders pueden ser actores internos y externos, los stakeholders internos estn conformados por los accionistas, empleados, sindicatos y en general por miembros que pertenecen a la organizacin y los stakeholders externos estn formados por grupos externos a la organizacin como
bancos, proveedores, clientes, etc. En la siguiente tabla se presenta los stakeholders internos y externos identificados por el Centro de Investigacin.
TABLA III.II PRINCIPALES STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS INTERNOS
Director del Centro de Investigacin
STAKEHOLDERS EXTERNOS Sector Productivo Bananero Instituciones Financiadoras Organismos Gubernamentales Proveedores
Mandos medios del Centro Trabajadores Universidad-Rectorado Otras unidades acadmicas
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Ahora utilizaremos la matriz influencia-poder para identificar a los principales stakeholders del Centro de Investigacin Anexo # 8, entendindose por influencia al grado de intervencin en la toma de decisiones o en la eleccin de estrategias en la organizacin y por poder al grado de intervencin,
disponibilidad de medios o autoridad para garantizar el logro de los resultados de la organizacin, esta matriz evaluar el grado de influencia y poder de cada stakeholder en una escala de 1 a 5 quedando seleccionados como principales aquellos stakeholders cuyo grado de poder y de influencia sea mayor a tres.
Del resultado de este anlisis el Centro determin a sus principales stakeholders como los siguientes: Director del Centro de Investigacin Mandos medios del Centro Universidad-Rectorado Sector Productivo Bananero Instituciones Financiadoras
Una vez
que hemos identificado a los a encuestarlos con la
principales stakeholders, de determinar sus
procederemos
finalidad
necesidades prioritarias e identificar el grado de satisfaccin actual con el desempeo del Centro, con esta informacin se podr elaborar estrategias y
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as mejorar la relacin con los stakeholders. A continuacin presentaremos los resultados de las encuestas realizadas:
Stakeholder: Autoridad Central de la Universidad Esta encuesta fue realizada al Rector de la Universidad Anexo # 9, entre sus principales requerimientos con respecto al Centro de Investigacin tenemos: Contribucin del Centro a la imagen de la Universidad El aporte del Centro al desarrollo econmico y ambiental del Ecuador La contribucin del Centro a fortalecer la investigacin
biotecnologa del Ecuador La contribucin del Centro a fortalecer el conocimiento
biotecnolgico del estudiante universitario.
El Rector considera que todos los requerimientos tienen una prioridad del 100%, de los cuales solo se encuentra totalmente satisfecho con el aporte del Centro de Investigacin a la imagen de la Universidad, por lo tanto el Centro ha elaborado las siguientes estrategias que ayudarn a incrementar la satisfaccin del Rector. Aplicar los conocimientos para solucionar problemticas nacionales y sectoriales.
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Incrementar la participacin en el entorno de la investigacin cientfica a nivel nacional Incrementar la interaccin con los estudiantes y la participacin de los mismos en los procesos de investigacin
Stakeholder: Personal del Centro de Investigacin Esta encuesta fue realizada a la Direccin del Centro y a los mandos medios que incluyen a los jefes de investigacin y a la jefe administrativa financiera Anexos # 10. De los resultados obtenidos hemos llegado a las siguientes conclusiones. Los principales requerimientos del personal son: Estabilidad laboral Crecimiento y carrera Salarios y beneficios competitivos Participacin en la toma de decisiones Capacitacin y educacin contina Canales de comunicacin interna
Una vez que se han priorizado los requerimientos antes mencionados, concluimos que los ms importantes para el personal son: Estabilidad laboral Crecimiento y carrera
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Salarios y beneficios competitivos Capacitacin y educacin contina
De estos requerimientos el personal del Centro de Investigacin se encuentra totalmente satisfecho con la capacitacin y educacin continua al igual que con el crecimiento y carrera; mientras que con la estabilidad laboral y los salarios y beneficios competitivos se encuentran totalmente insatisfechos. A continuacin presentaremos la estrategia requerimientos importantes para el personal. Gestionar nombramientos para el personal que el Centro de Investigacin considere indispensable para mantener la calidad de la investigacin y as brindarles estabilidad laboral y la posibilidad de mejorar sus sueldos y beneficios. para poder cubrir estos
Stakeholder: Sector Productivo Bananero El Centro de Investigacin presta el servicio de anlisis de sensibilidad al sector productivo bananero, que incluye a los productores bananeros y a las casas comerciales que distribuyen productos qumicos usados para controlar las plagas que afectan al banano. Para obtener la informacin que se requera se realizaron consultas telefnicas a representantes de estos
sectores Anexo # 11, y hemos llegado a las siguientes conclusiones:
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Los principales requerimientos del sector productivo bananero son: Calidad de la investigacin y anlisis Calidad de reactivos utilizados Cumplimientos de objetivos planteados Puntualidad en la entrega de resultados Resultados con analoga internacional Asistencia tcnica.
El sector productivo bananero considera que son de mayor importancia las siguientes: Calidad de la investigacin y anlisis Cumplimientos de objetivos planteados Puntualidad en la entrega de resultados Resultados con analoga internacional Asistencia tcnica
El Centro de Investigacin ha cubierto las expectativas de sus clientes en gran mayora, dado que, de los requerimientos prioritarios solo dos necesitan ser mejorados para mantener a los clientes totalmente satisfechos, entre ellos estn la puntualidad en la entrega de resultados y la calidad de
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investigacin y anlisis. A continuacin presentaremos las estrategias que ayudarn a mejorar estos requerimientos:
Incluir dentro de la planificacin aspectos externos que puedan retrasar el proceso de investigacin, de esta manera el tiempo acordado para la entrega ser ms preciso. Contratar ms personal en el rea de fitopatologa, exclusivamente para las actividades relacionadas con la prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad, para poder cumplir con todas las actividades planificadas. Adquirir nuevos equipos de investigacin para mejorar la calidad del anlisis.
Stakeholder: Proveedores de fondos Como proveedores de fondos se entiende a las instituciones financiadoras a nivel nacional e internacional. En este caso ya se haban realizado
encuestas de satisfaccin Anexo # 12 como parte del sistema de gestin de calidad implementado en el Centro de Investigacin, por lo tanto la informacin sobre las necesidades de los proveedores de fondos la obtuvimos de estas encuestas de satisfaccin. Los principales requerimientos de los proveedores de fondos son:
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Cumplimiento de los objetivos planteados en la propuesta Puntualidad en la entrega de los informes Calidad de la investigacin realizada Resultados claros Resultados prcticos Resultados de alto impacto
Los proveedores de fondos consideran que deben ser prioritarios en el desarrollo y entrega de un proyecto de investigacin los siguientes factores: Cumplimiento de los objetivos planteados en la propuesta Puntualidad en la entrega de los informes Calidad de la investigacin realizada Resultados claros
De acuerdo a las encuesta de satisfaccin el Centro de Investigacin debe mejorar en cuanto a la puntualidad en la entrega de los informes as como en el cumplimiento de los objetivos planteados en la propuesta, por lo tanto se ha establecido las siguientes estrategias: Planificar el tiempo de ejecucin del proyecto de investigacin Dar seguimiento al cumplimiento de las actividades planificadas.
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Stakeholder: Sociedad y comunidad Para determinar los requerimientos de este sector se ha considerado la opinin de diferentes actores tanto de los productores bananeros, por resultar beneficiados de la investigacin que realiza el Centro, as como la percepcin de la autoridad central de la Universidad respecto a la contribucin del Centro de Investigacin al desarrollo de la sociedad Anexo # 13.
Los principales requerimientos de la sociedad y la comunidad son: La contribucin del Centro de Investigacin al desarrollo
econmico del pas La contribucin del Centro de Investigacin al desarrollo ambiental del pas La Formacin de profesionales
Desde el punto de vista social el valor del conocimiento radica en su contribucin al desarrollo de un pas, por lo tanto todos los requerimientos antes mencionados son prioritarios. El Centro de Investigacin considera que se puede mejorar la relacin con la sociedad y para esto ha establecido las siguientes estrategias: Desarrollar investigaciones con resultados prcticos que aporten beneficios al sector productivo
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Desarrollar investigaciones ambiente
orientada a la preservacin del medio
Difundir, documentar, actualizar y hacer accesibles los conocimientos generados de las investigaciones. Incrementar la participacin de los estudiantes universitarios en los procesos de investigacin.
3.6 ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Este modelo busca una manera innovadora de atraer al mercado para no caer en las tpicas presiones de precios y productos genricos, busca hacer las cosas mejor realizndolas de una forma diferente, permitindonos encontrar una estrategia innovadora para que la organizacin pueda
diferenciarse.
La estrategia del Ocano Azul comienza por comparar el negocio con la competencia, para esto se dibuja el cuadro estratgico de la empresa junto con otros de la competencia, para identificar qu factores se pueden mejorar de la actual estrategia, luego se explorar las seis vas para crear ocanos azules, que nos permitir redefinir el cuadro estratgico actual con la finalidad de incrementar el nmero de clientes.
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3.6.1 Definicin del cuadro estratgico actual

En el cuadro estratgico se pueden apreciar los factores de competencia de la industria y el nivel de rendimiento que ofrece una empresa en relacin a cada factor definido, trazando una curva, denominada la curva de valor.
Generalmente se compara la curva de valor de la empresa con otras de la competencia para determinar qu factores de la estrategia son prioritarios cambiar. En el caso del Centro de Investigacin al no tener un competidor directo no se realizar esta comparacin.
El Centro de Investigacin tiene dos tipos de clientes por lo tanto
es
necesario realizar dos cuadros estratgicos, dado que, algunos factores de competencia de la industria que afectan a un grupo de clientes no afectarn al otro.
En primer lugar definiremos el cuadro estratgico para la investigacin cientfica, dirigido a las instituciones que proveen los recursos financieros para realizar los proyectos de investigacin. Los factores de competencia de la industria para la investigacin cientfica son: Calidad de la investigacin y anlisis Puntualidad en la entrega de los resultados Cumplimiento de los objetivos planteados en la propuesta
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Resultados prcticos / aplicables Desarrollo de nuevas tecnologas Difusin de resultados Proyectos innovadores
Una vez identificados estos factores evaluaremos el nivel relativo ofrecido por el Centro de Investigacin y graficaremos el cuadro estratgico actual.
FIGURA # 3.1 CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN CIENTFICA
A continuacin presentaremos el cuadro estratgico para la investigacin participativa, denominado as por la participacin del sector productivo en el aporte de los recursos financieros para su realizacin, los factores de competencia de la industria para la investigacin participativa son:
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Calidad de la investigacin y anlisis Calidad de reactivos utilizados Puntualidad en la entrega de resultados Cumplimiento de los objetivos planteados en la propuesta Precio Resultados con analoga internacional Asistencia Tcnica
Una vez identificados estos factores evaluaremos el nivel relativo ofrecido por el Centro de Investigacin en relacin a cada factor y graficaremos el cuadro estratgico actual.
FIGURA # 3.2 CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
56
3.6.2 Definicin del ocano azul

Para encontrar un ocano azul conjuntamente, el analizar se debe realizar dos procesos
las seis vas para crear ocanos azules y el
identificar los diferentes niveles de no clientes.
Primero se debe definir los diferentes niveles de no clientes, para enfocarnos en aquel segmento de no clientes que mayor cobertura le permita a la
empresa, luego se debe explorar las seis vas para crear ocanos azules que nos permitir ofrecer un producto o servicio que contenga elementos que cubran los requerimientos comunes de los no clientes para poder incrementar nuestros clientes. Se utilizar la estrategia del Ocano Azul para la investigacin participativa, mientras que para la investigacin cientfica solo se analizar el actual cuadro estratgico y se mejorar la estrategia con la finalidad de captar mayor cantidad de recursos en las convocatorias.
La prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad actualmente se lo maneja con el nombre de investigacin participativa, funciona de la siguiente forma: Los productores bananeros solicitan el servicio de anlisis de sensibilidad cubriendo nicamente los gastos de investigacin, por lo tanto el centro no obtiene ningn beneficio de los servicios prestados, lo nico que ellos obtienen es la posibilidad de mantenerse desarrollando investigacin.
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Lo que busca este proyecto es plantear una estrategia para la comercializacin de este servicio de tal forma que el centro pueda contar con recursos propios, que le permitirn invertir en nuevos equipos, en el desarrollo de nuevos proyectos de investigacin, en s, lo que queremos lograr con esta estrategia es que el centro se mantenga en investigacin contina, es decir, realice investigacin cientfica cuente o no con fondos concursables.
El Centro puede
comenzar a prestar este servicio al sector productivo
bananero que es el rea en la cual se ha especializado, sin descartar la posibilidad de ofrecerlo a sectores productivos que se dediquen a otro tipo de cultivos en un futuro.
3.6.2.1
Definicin de los no clientes
Para la definicin de los no clientes el Centro de Investigacin los ha dividido en tres grupos, y, adems se detallarn a los clientes actuales de la siguiente manera:
58
FIGURA # 3.3 DEFINICIN DE NO CLIENTES
El segmento de no clientes al cual la empresa debe enfocarse en primera instancia puede ser los productores bananeros que contratan servicios de investigacin en el exterior, que se encuentran en el grupo de no clientes de primer nivel, y las casas comerciales que no desean hacer uso del servicio de investigacin para promocionar sus productos, estos se encuentran en los no clientes de segundo nivel. Son segmentos potenciales de clientes que actualmente no contratan los servicios que proporciona el Centro de Investigacin, pero, si se crea una estrategia de marketing para llegar a ellos es muy probable que se pueda capturar estos segmentos y convertirlos en clientes.
59
3.6.2.2
Exploracin de las seis vas para crear ocanos azules
Existen seis vas para crear ocanos azules y estas son: Explorar industrias alternativas Explorar grupos estratgicos dentro de cada sector Explorar la cadena de compradores Explorar ofertas complementarias de productos y servicios Explorar el atractivo funcional y emocional para los compradores Explorar la dimensin del tiempo
Una vez analizadas las seis vas para crear ocanos azules, hemos identificado ciertos elementos que pueden ayudarnos a ofrecer un servicio que cubra los requerimientos de la mayor parte de nuestros no clientes.
La estrategia para comercializar el servicio sera: Ofrecer un servicio de anlisis de sensibilidad estndar, con un precio accesible, que sea atractivo para los pequeos productores, a su vez, para poder competir con los servicios de anlisis de sensibilidad ofrecidos por Centros de Investigacin en el extranjeros, podemos dar un valor agregado el cual incluira
respuestas en tiempo real de los anlisis bioestadstico de los parmetros evaluados.
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3.6.2.3
Redefinicin del cuadro estratgico
Para redefinir el cuadro estratgico se usar la matriz de las cuatro acciones, que son: eliminar, reducir, crear e incrementar. Esta matriz es aplicada una vez que se han analizado las seis vas para la creacin de un ocano azul, ya que despus de este anlisis se llegarn a conclusiones como: eliminar o reducir un factor que no se considera importante para la estrategia e incrementar y crear factores que permitan diferenciarse y captar un mayor mercado. Para la investigacin participativa se presenta la siguiente matriz de cuatro acciones:
FIGURA # 3.4 MATRIZ DE CUATRO ACCIONES INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
El cuadro estratgico para la investigacin participativa quedara establecido de la siguiente forma:
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FIGURA # 3.5 NUEVO CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
Para la investigacin cientfica se presenta la siguiente matriz:
FIGURA # 3.6 MATRIZ DE CUATRO ACCIONES INVESTIGACIN CIENTFICA
El cuadro estratgico para la investigacin cientfica quedara establecido de la siguiente forma:
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FIGURA # 3.7 NUEVO CUADRO ESTRATGICO INVESTIGACIN CIENTFICA
3.6.2.4
Mensaje central de la propuesta de valor
La propuesta de valor es una promesa implcita que la empresa hace a sus clientes al entregar productos y servicios que poseen un conjunto de
caractersticas muy particulares. El mensaje central de nuestra propuesta de valor es:
DESARROLLAR INVESTIGACION A FAVOR DEL AGRICULTOR ECUATORIANO Y LA PRESERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
63
3.6.2.5
Evaluacin del grado de utilidad para los clientes
En la evaluacin del grado de utilidad para los clientes se analizan
los
principales obstculos detectados en la industria as como la capacidad de la actual y de la nueva estrategia para resolverlos estos obstculos se detectan a lo largo del ciclo del comprador.
A continuacin especificaremos las seis etapas del ciclo del comprador y las seis palancas de la utilidad del cliente:
Etapas del ciclo del comprador Compra Entrega Uso Complemento Mantenimiento Eliminacin
Palancas de la utilidad Productividad para el cliente Simplicidad Comodidad
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Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio ambiente
Los obstculos que se han detectado son: 1. La productividad del cliente en cuanto a los complementos, el productor no solo requiere de un anlisis de sensibilidad, necesita de servicios complementarios de investigacin que le proporcionen ms informacin para tomar decisiones que le permitan mejorar su produccin. 2. La simplicidad en la interpretacin de los resultados, es necesario en ciertas ocasiones contar con la asistencia de un experto que le facilite al productor la compresin de los anlisis. 3. Comodidad en la compra, en el Ecuador es el nico Centro en ofrecer este servicio y como actualmente no se lo ha ofertado como servicio sino como investigacin participativa no se ha considerado aspectos para facilitar la prestacin del mismo.
Obstculos resueltos por la actual estrategia

La actual estrategia puede ofrecer simplicidad en la interpretacin de resultados, porque el Centro de Investigacin ofrece asesora a la entrega los resultados de los anlisis.
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Obstculos resueltos por la nueva estrategia

Con la nueva estrategia se puede resolver los tres obstculos detectados: 1. Se puede ofrecer un anlisis bioestadstico adicional con informacin muy til para que el productor bananero puede mejorar su produccin y reducir los costos de la misma. 2. Se incrementar la asesora, por lo tanto el cliente estar ms satisfecho con la prestacin del servicio. 3. Para la actual estrategia se crearn los procesos necesarios para comercializar del servicio de anlisis de sensibilidad de esta forma se facilitar la contratacin del servicio que ofertar el Centro de Investigacin.
3.7 DECLARACIN DE MISIN Y VISIN

3.7.1 Declaracin de la Misin
La misin es una declaracin del propsito que sigue una organizacin, es su razn de ser, involucra las acciones actuales de la empresa, necesidades de los clientes y la forma en la cual la empresa las cubre, en s, se centra en lo que actualmente es la empresa y en lo que hace.
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Para definir la misin del Centro de Investigacin realizamos un anlisis que nos permiti conocer aspectos de la organizacin tales como: El saber a qu se dedica, a quienes beneficia su investigacin, sus capacidades
tecnolgicas, etc. A continuacin presentamos la informacin obtenida:
El Centro de Investigacin es un centro que realiza investigacin cientfica en Biotecnologa Agrcola que se ha especializado en la investigacin del
modelo de Banano - Sigatoka-Negra, se diferencia de los dems centros de investigacin al contar con el aval de una Universidad, sus investigaciones benefician al productor bananero y contribuyen al desarrollo ambiental de la costa ecuatoriana, cuenta con capacidad tecnolgica y con un equipo de cientficos altamente calificados que le permiten mantenerse en el desarrollo de la investigacin cientfica. Con la informacin antes expuesta
procederemos a revelar la misin del Centro de Investigacin.
"Contribuir al desarrollo econmico y ambiental del pas a travs de la investigacin biotecnolgica"
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3.7.2 Declaracin de la Visin

La visin es una declaracin expresa de lo que se quiere llegar a ser en un tiempo determinado, debe ser ambiciosa pero a su vez realista y alcanzable, debe expresarse de forma clara y concreta para que sea entendida y recordada por todos.
Para definir la visin del Centro de Investigacin realizamos un anlisis que nos permiti conocer las aspiraciones de la organizacin, que quiere llegar a ser y en que quiere convertirse. A continuacin presentamos los resultados obtenidos:
El Centro de Investigacin quiere ser dentro de 5 aos un referente en la investigacin bananera en el Ecuador, desarrollando independencia
tecnolgica con los agricultores bananeros, aspira convertirse en un centro que pueda auto-financiar su gestin a travs de la prestacin de servicios, desarrollar investigacin cientfica en beneficio del sector productivo bananero, todo esto lo lograr a travs de su capacidad tecnolgica y de su personal cientfico calificado, los valores que respetar son: la competitividad, calidad, respeto al medio ambiente, la integridad y el trabajo en equipo. Con la informacin antes expuesta procederemos a elaborar la visin del Centro de Investigacin.
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Convertirse en un icono de la investigacin agrcolabananera en el Ecuador "
3.8 TEMAS ESTRATGICOS
Los temas estratgicos son los componentes claves que formarn la estrategia empresarial, son un resumen del anlisis FODA, las necesidades de los stakeholders, el anlisis del mercado y la competencia, la propuesta de valor y de la declaracin de la Misin y la Visin.
Para definir los temas estratgicos el personal del Centro de Investigacin desarrollo una lluvia de ideas para obtener los componentes que formarn la estrategia en base a todos los anlisis realizados que se desarrollaron a lo largo de esta primera fase, luego procedimos a clasificar las ideas por
temas comunes, teniendo como resultado 8 aspectos fundamentales. A continuacin presentamos los temas estratgicos clasificados.
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TABLA III.III PRINCIPALES STAKEHOLDERS
TEMA ESTRATGICO
DESCRIPCIN / COMPONENTES
* Creacin de vnculos con los sectores pblico y privado *Creacin de vnculos con centros y organismos internacionales * Creacin de vnculos con centros de investigacin nacionales * Obtener fondos para la realizacin de proyectos a travs de organismos internacionales * Promover la participacin a convocatorias de proyectos * Adecuar las instalaciones para crear un laboratorio de anlisis de sensibilidad *Crear el servicio de anlisis de sensibilidad * Ofertar el servicio al sector privado * Crear una cultura organizacional * Mantener al personal motivado * Proporcionar estabilidad laboral * Disminuir la rotacin del personal * Fomentar y estimular la innovacin y creatividad *Documentar y proteger el patrimonio cientfico * Identificar conocimientos relevantes y oportunos para la investigacin *Diseminar el conocimiento generado en el centro * Aplicar el conocimiento para solucionar problemticas nacionales y sectoriales
VNCULOS Y ALIANZAS
FINANCIAMIENTO / INVESTIGACIN CIENTFICA
FINANCIAMIENTO / INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
AMBIENTE LABORAL
ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
IMPACTO SOCIAL
*Formar profesionales altamente calificados *Contribuir al desarrollo econmico del pas * Desarrollar nuevas tecnologas de investigacin
INVESTIGACIN
* Mejorar la calidad de la investigacin y anlisis * Planificar el tiempo de ejecucin del proyecto
IMPACTO AMBIENTAL
* Desarrollar investigaciones orientada a la preservacin del medio ambiente
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Luego de haber definido los temas estratgicos se utilizar la Matriz de cobertura de los temas estratgicos Anexo # 14 para evaluar la
consistencia entre los temas estratgicos y el resultado de todos los anlisis que incluyen: el FODA, los stakeholders, las 5 fuerzas de Porter y la estrategia. Como podemos observar la consistencia entre los temas estratgicos y los anlisis realizados es de un 95.96%.
3.9 VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores organizacionales son las convicciones y creencias que describen la forma de ser de una organizacin. Dentro del Centro de Investigacin se han identificado los siguientes valores organizacionales: tica Liderazgo Innovacin Responsabilidad Conciencia Ambiental Calidad Solidaridad
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Luego de haber definido los valores organizacionales se utilizar la Matriz de cobertura de los valores organizacionales Anexo # 15, para evaluar la consistencia entre los valores organizacionales con los temas estratgicos. Como podemos observar la consistencia entre los temas estratgicos y los valores organizacionales es de un 100%
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CAPTULO IV
4. TRASLADO AL BALANCED SCORECARD
4.1 INTRODUCCIN
Luego de haber realizado el enfoque estratgico, vamos a trasladar la informacin recaudada a mtodos usados para la elaboracin del BSC. En primera instancia se pasaran los temas estratgicos a cada una de las cinco perspectivas segn corresponda, luego de cada una de ellas se derivarn
objetivos estratgicos, y por ltimo por cada objetivo se crearn indicadores que ayudarn a medir su desempeo.
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4.2 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS

Las perspectivas estratgicas nos ayudarn a crear valor para las
necesidades de los principales Stakeholders y a balancear el desempeo de la empresa. Entre las principales perspectivas tenemos: financiera, clientes, procesos internos, capital intangible. Como nuestro BSC se realiza en un centro de investigacin donde el principal objetivo es el bien social, es necesario incluir una quinta perspectiva denominado Impacto social.
4.2.1 Perspectiva de clientes

Para elegir los objetivos estratgicos de los clientes se los dividi en dos grupos: los Organismos Internacionales financiadores de fondos, y los clientes del sector productivo bananero. Para seleccionar las propuestas de valor nos basamos en unos atributos que ayudan a la empresa a ser diferentes en el mercado como son: calidad y servicio. Entre las estrategias estn las siguientes:
Organismos Financiadores 1. Cumplir con los objetivos planteados en las propuestas Sector productivo 1. Cumplir con los objetivos planteados en las propuestas 2. Prestacin de nuevos servicios
74
4.2.2 Perspectiva financiara

La perspectiva financiera por lo general se concentra en la forma de medir la liquidez o rentabilidad de la empresa para que dichos resultados sean presentados a la alta gerencia, pero como el caso de la empresa que se est analizando es diferente, la estrategia financiera se la realizar con enfoque a la captacin de fondos, y entre las principales propuesta de valor tenemos: Obtener nuevos fondos de financiamiento Aumentar los ingresos con los servicios prestados al sector productivo
4.2.3 Perspectiva de procesos internos

La perspectiva de procesos internos nos ayuda a definir una propuesta de valor para los procesos principales en los cuales la empresa debe enfocarse para el logro de su estrategia. Estos procesos se han dividido en cuatro partes: redes cooperativas, gestin operativa, gestin de clientes e innovacin.
Procesos de redes cooperativas Estos procesos tratan de la integracin de la cadena de logstica. Para este proceso las propuestas son: Crear convenio con el sector productivo Incrementar vnculos con centros de investigacin
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Procesos de gestin operativa Son procesos que producen y entregan productos y servicios. El Centro basa sus procesos operativos en la investigacin. La propuesta de valor es las siguientes: Mejorar la planificacin y controlar el proceso de investigacin.
Procesos de gestin de clientes Estos procesos ayudan a la empresa a mejorar la comunicacin y valoracin del cliente. Para el Centro de Investigacin la propuesta para el proceso de clientes es la siguiente: Mejorar canales de comunicacin con Financiadores los clientes y Organismos
Procesos de innovacin Estos procesos son los que crean nuevos productos y servicios para la empresa. En este caso tenemos la siguiente propuesta para el proceso de investigacin: Fomentar la innovacin y creatividad
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4.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Tambin es llamada capital intangible, son los medios ms poderosos para efectuar cambios en una organizacin. Esta perspectiva se basa
especficamente en la parte intangible de las empresas como las habilidades, conocimientos y competencias del personal; las bases de datos, redes y sistemas ERP de la parte informtica; y la cultura, valores y trabajo en
equipo de una organizacin. Es por eso que se las ha clasificado en tres partes: capital humano, capital informtico y capital organizacional. Las propuestas de valor para esta perspectiva son:
TABLA IV.I PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
4.2.5 Perspectiva de impacto social

Esta perspectiva es muy importante para el centro de investigacin, puesto que como es una empresa sin fines de lucro su objetivo principal es la sociedad. Para definirlas se ha dividido esta perspectiva en: Impacto en la
77
comunidad, impacto acadmico, imagen social y contribucin al pas. Estas son:
TABLA IV.II PERSPECTIVA DE IMPACTO SOCIAL
Una vez definidos los objetivos se realiz la Matriz de cobertura de objetivos estratgicos Anexo # 16 para comprobar si los objetivos planteados para cada perspectiva tienen coherencia con los temas estratgicos, misin, visin, valores y la propuesta de valor. Este anlisis nos da como resultado valores netos por cada objetivo, pero el objetivo de Mejorar las aplicaciones (WAP-MD) tiene un valor neto de cinco que se lo considera muy bajo, por lo que procedemos a eliminarlo ya que no tiene mucho impacto para el logro de la estrategia. En general el anlisis nos dio como resultado un ndice de consistencia del 94.75%.
Luego de haber realizado esa observacin, elaboraremos una hoja resumen detallando los objetivos para desarrollar los principales indicadores.
78
TABLA IV.III PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
PERSPECTIVA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
OBJETIVO
Incrementar la difusin del conocimiento Formar jvenes investigadores
Impacto Social
Fortalecer la biotecnologa en la Universidad Ser percibidos como lder en innovacin biotecnolgica bananera Contribuir al desarrollo econmico y ambiental
Financiera
Aumentar los ingresos con los servicios prestados al sector productivo privado Obtener nuevos fondos de financiamiento
Cliente
Cumplir con los objetivos planteados en la propuesta / planteados por los clientes Prestacin de nuevos servicios Crear convenios con el sector productivo Incrementar vnculos con centros de investigacin
Procesos Internos
Mejorar la planificacin y controlar el proceso de investigacin Mejorar canales de comunicacin con los clientes y Organismos Financiadores Fomentar la innovacin y creatividad Proporcionar estabilidad laboral
Aprendizaje y Crecimiento
Capacitar al personal Evaluar la competencia del personal Promover el compromiso del personal con el Centro de Investigacin
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4.3 MAPA ESTRATGICO
Los mapas estratgicos son rutas causa-efecto que ayudan a la empresa a enfocarse a la formulacin de su estrategia. En este mapa se trata de enlazar todos los objetivos derivados de las perspectivas estratgicas. La creacin de los mapas son hiptesis que se formulan para ayudar a la empresa a alcanzar la estrategia planteada.
Para el desarrollo de las rutas en la mayora de los casos la causa son las perspectivas de proceso interno y aprendizaje, el efecto es la perspectiva del cliente, y el impacto son las perspectivas de finanzas o impacto social. A continuacin se mostrar una breve vista del mapa de rutas estratgicas para los objetivos establecidos del centro de investigacin. Anexo # 17
80
FIGURA # 4.1 MAPA ESTRATGICO
4.4 INDICADORES ESTRATGICOS

Para la elaboracin de la Matriz del Balanced Scorecard es necesario poder medir los objetivos estratgicos con indicadores que nos ayudarn a evaluar el cumplimiento de los objetivos. Para poder observar con ms detalle el desarrollo de indicadores se ha realizado una Ficha donde se detallan las principales caractersticas del indicador. Los indicadores se mostrarn con ms detalles en los Anexos 18 al 35.
81
Perspectiva de Impacto Social
Para este indicador se tomar en cuenta el grado de difusin de los proyectos realizados por el centro de investigacin. Se cuantificarn las publicaciones, ponencias, talleres, conferencias, etc. que se hayan realizado.
82
Este indicador
evala el grado de formacin de investigadores, esta
medicin se realizar con la variable nmero de estudiantes pasantes que se la obtiene del Registro de pasantes que lleva el centro de investigacin con informacin de los estudiantes universitarios que van a realizar sus pasantas laborales.
83
Para la medicin de este indicador se necesita cuantificar las actividades efectuadas por el Centro de Investigacin con contenido de aprendizaje biotecnolgico en la universidad, en eventos cientficos o ponencias realizadas a carreras afines a las actividades que el Centro desarrolla.
84
Este indicador va a ser medido por medio de una encuesta realizada al cliente, la cual va a contener preguntas que el encuestado tendr que calificar en una escala del 1 al 5, luego se realizar una ponderacin con la valoracin obtenida. La encuesta ser realizada a los dos tipos de clientes que tiene el Centro de Investigacin. Anexo # 36
85
Para la medicin de este indicador se va a utilizar los ciclos de aplicacin usados por los agricultores bananeros. Los ciclos de aplicaciones son los periodos de qumicos usados en las plantaciones para evitar el contagio de plagas.
86
Perspectiva Financiera
Para el clculo de este indicador se van a necesitar dos variables que son ventas por servicio y recursos totales obtenidos. Las ventas por servicio como ya lo mencionamos van a ser obtenidas de las notas de venta emitidas a los clientes, y los recursos totales obtenidos es la suma de las ventas del nuevo servicio y las convocatorias ganadas por el centro para la realizacin de una investigacin.
87
Para el clculo de este indicador necesitamos contar con la variable monto ganado por convocatoria que se la obtiene de los registros de proyectos ganados con los Organismos Internacionales. El monto son cuantificaciones del dinero que representan los proyectos ganados en las convocatorias.
88
Perspectiva de Clientes
Para la medicin de este indicador se va a utilizar una encuesta ya establecida en el Centro de Investigacin la cual se les realiza a los clientes despus de la entrega del informe. Esta encuesta contiene una pregunta que dice Cumplimiento de objetivos el cual tiene una escala de calificacin del 1 al 10, en donde el encuestado evala el desempeo del centro en el cumplimiento de objetivos.
89
Este indicador se va a medir con las ventas realizadas por la prestacin de nuevos servicios. Este valor se va a obtener de las notas de venta emitidas al cliente presentadas en un informe.
90
Perspectiva de Procesos Internos
Este indicador se medir en base al nmero de convenios que la organizacin establezca con el sector privado productivo, convenios que beneficiarn tanto al sector productivo como al centro de investigaciones.
91
Este indicador
se medir a travs del nmero de vnculos que se
establezcan con otros centros de investigacin con la finalidad de incrementar la participacin del Centro en el entorno cientfico.
92
Para realizar este indicador hay que analizar las dos variables que son: tiempo planificado y tiempo de entrega. El tiempo planificado de entrega de informe se establece en el contrato de trabajo con el cliente o en el acuerdo con los Organismos Internacionales. El tiempo de entrega es la fecha en la que se da el informe al cliente u Organismos Internacionales
93
El primer
indicador medir el nmero de organismos financiadores
consultados, las consultas a estas instituciones se las realizar va mail, se ha establecido como meta consultar a 5 de los Organismos Financiadores. El segundo indicador medir el nmero de clientes que han sido consultados despus de haber sido prestado el servicio de anlisis de sensibilidad, se ha establecido como meta consultar al 80% de los clientes, las consultas se realizarn a travs de llamadas telefnicas.
94
Este
indicador ser medido una vez que las Instituciones Financiadoras calcular el nmero de
notifiquen al centro las propuestas ganadoras y proyectos que ganaron las convocatorias
95
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Este indicador medir el nmero de personal que obtendr nombramiento. El nombramiento es una condecoracin otorgada por los altos directivos de la Universidad, la cual proporciona estabilidad y compromiso de los trabajadores del Centro.
96
Se ha definido este indicador con el objetivo de verificar que las necesidades de capacitacin establecidas por el personal sean atendidas. Las
necesidades de capacitacin podrn ser detectadas a travs de las solicitudes de capacitacin presentadas por el personal al departamento
Administrativo-Financiero. Este indicador medir el nmero de programas de capacitacin otorgados trimestralmente.
97
La evaluacin de desempeo la realizar el Director del Centro para evaluar el grado de contribucin de los jefes de investigacin hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Este indicador mostrar un promedio de las evaluaciones realizadas, se ha establecido como meta una calificacin de 9/10, los puntos que se evaluarn sern presentados en los anexos # 37.
98
Dentro de la evaluacin de desempeo se incluir un apartado para medir el compromiso del personal con el centro, evaluando en qu grado la conducta y comportamientos del evaluado est orientado hacia el logro de las metas y objetivos de la organizacin.
Una vez definido los indicadores de los objetivos estratgicos, y presentados en una ficha realizaremos una hoja resumen para facilitar la visualizacin de la relacin de cada objetivo con su indicador.
99
TABLA IV.IV INDICADORES ESTRATGICOS
PERSPECTIVA
1 2 3 Impacto Social 4 5
OBJETIVO
Incrementar la difusin del conocimiento Formar jvenes investigadores Fortalecer la Universidad biotecnologa en la
KPI
Difusin del conocimiento Estudiantes pasantes Actividades en la Universidad ndice de percepcin del cliente Reduccin en los ciclos de aplicacin Porcentaje de financiamiento de servicios Ingreso por convocatoria Calificacin de objetivos Ingreso por servicios prestados Convenios con el Sector Productivo Vnculos con Centros de Investigacin Entrega de informes Comunicacin con los clientes / Organismos Internacionales Iniciativa y Creatividad Personal con nombramiento Programas de capacitacin Jefes de Investigacin calificados Compromiso con la Organizacin
Ser percibidos como lder en innovacin biotecnolgica bananera Contribuir al desarrollo econmico y ambiental Aumentar los ingresos con los servicios prestados al sector productivo privado Obtener nuevos fondos de financiamiento Cumplir con los objetivos planteados en la propuesta / planteados por los clientes Prestacin de nuevos servicios Crear convenios con el sector productivo Incrementar vnculos con centros de investigacin Procesos Internos Mejorar la planificacin y controlar el proceso de investigacin Mejorar canales de comunicacin con los clientes y Organismos Financiadores Fomentar la innovacin y creatividad Proporcionar estabilidad laboral Capacitar al personal Evaluar la competencia del personal Promover el compromiso del personal con el Centro de Investigacin
6 7 8
Financiera
Cliente 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18
Aprendizaje y Crecimiento
100
4.5 INICIATIVAS ESTRATGICAS

Las iniciativas son esfuerzos temporales de elaboracin de tareas que estn alineados con los objetivos estratgicos garantizando los resultados que el Centro cumplir busca, son proyectos que ayudaran al centro de investigacin a con los objetivos estratgicos establecidos. Las iniciativas
estratgicas que se plantearon fueron las siguientes: Programa de capacitacin del personal Anlisis de mercado ISO 14000 Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad ISO 17025 Auditoria de procesos Mantenimiento preventivo Programas de cuidado del medio ambiente Anlisis de competitividad Programa de bsqueda de nombramientos Mejoramiento de la infraestructura y tecnologa Redisear y aumentar la efectividad de los procesos Programas de difusin de resultados de investigacin
101
Luego de haber definido los proyectos se los evala en la Matriz de impacto de las iniciativas estratgicas Anexo # 38 para avaluar el grado de impacto de los proyectos que se han propuesto con los objetivos estratgicos
planteados. Para esto en la matriz se va evaluando con una puntuacin que va de 0 a 9 de donde se obtiene un porcentaje de los cuales se ha seleccionado los proyectos que tienen un porcentaje mayor al 5%:
FIGURA # 4.2 INICIATIVAS ESTRATGICAS
Entonces los proyectos eliminados como vemos en el grfico anterior son cuatro. En el siguiente cuadro mostramos los objetivos con cada una de sus iniciativas:
102
TABLA IV.V MATRIZ DEL BALANCED SCORECARD

OBJETIVO
Incrementar la difusin del conocimiento
PERSPECTIVA
KPI
Difusin del conocimiento
RESP.
NIVEL BASE
2
META C/P
5
INICIATIVAS
Programas de difusin de resultados de investigacin Programa de capacitacin del personal Programas de difusin de resultados de investigacin Anlisis de mercado Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad Anlisis de competitividad Redisear y aumentar la efectividad de los procesos Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad Anlisis de competitividad
Director
Formar investigadores
jvenes
Estudiantes pasantes
Coordinador de Calidad
Impacto Social
Fortalecer biotecnologa Universidad
en
la la
Actividades en la Universidad ndice de percepcin del cliente Reduccin en los ciclos de aplicacin
Director
Ser percibidos como lder en innovacin biotecnolgica bananera Contribuir al desarrollo econmico y ambiental Aumentar los ingresos con los servicios prestados al sector productivo privado Obtener nuevos fondos de financiamiento Cumplir con los objetivos planteados en la propuesta / planteados por los clientes Prestacin servicios de nuevos
Director
50%
Director
120
Financiera
7
Porcentaje de financiamiento de servicios Ingresos por convocatoria Calificacin de objetivos
Director
70%
Director
15.000
25.000
Director
10
Cliente
9
Ingreso por servicios prestados
Director
20.000
10
Crear convenios con el sector productivo Incrementar vnculos con centros de investigacin Mejorar la planificacin y controlar el proceso de investigacin Mejorar canales de comunicacin con los clientes y Organismos Financiadores Fomentar la innovacin y creatividad Proporcionar estabilidad laboral
Convenios con el Sector Productivo Vnculos con centros de investigacin Entrega de informes Comunicacin con los clientes / Organismos Internacionales Iniciativa y Creatividad Personal con nombramiento Programas de capacitacin Jefes de Investigacin calificados Compromiso con la Organizacin
Director
11
Director
12
Procesos Internos
Coordinador de Calidad
-5
ISO 17025
13
Director
0 2
80% 5
Programas de difusin de resultados de investigacin Programas de difusin de resultados de investigacin Programa de bsqueda de nombramientos Programa de capacitacin del personal Programa de capacitacin del personal Programa de bsqueda de nombramientos
14
Director
15
Director
16
Capacitar al personal
Director
Capital Intangible
17 Evaluar la competencia del personal Promover el compromiso del personal con el Centro de Investigacin
Director
18
Director
103
Todos los proyectos planteados son importantes, pero el que se encuentra ms relacionado con nuestra estrategia es Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad por lo que lo detallaremos ms a fondo.
4.6 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS

La implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad es un proyecto que el Centro de Investigacin desea realizarlo con el objetivo de obtener recursos originados de su gestin. El laboratorio que se encarga de su desarrollo es el de Fitopatologa. Para prestar este servicio al sector productivo bananero se debe considerar la compra de materiales, equipos y contratacin de personal para no tener contratiempos futuros.
Es importante tener en cuenta que al brindar un nuevo servicio al sector productivo es necesario realizar una buena gestin de promocin para llegar a todos los agricultores posibles y, una buena gestin de ventas y cobranzas. Para cumplir esas actividades es preciso crear un nuevo proceso que lo llamaremos Promocin y Ventas el cual necesitaremos adecuarlo con todo lo indispensable para su funcionamiento.
104
Para detallar todos los gastos que debemos incurrir al implementar el nuevo servicio se ha realizado un presupuesto que se muestra en la siguiente tabla:
TABLA IV.VI PRESUPUESTO NUEVO SERVICIO
DESCRIPCIN Reactivos y materiales
COSTO UNITARIO 7,000 7,500 20,000 20,000 350 350 1,000
TOTAL 7,000 15,000 20,000 20,000 6,300 4,200 1,000 73,500
2 Microscopios 1 Cmara de flujo laminar 1 Encubadora 3 Personal (Lab. Fitopatologa) 1 Personal (Promocin & Ventas) Equipamiento proceso Promocin & Ventas TOTAL
El costo total del personal de Fitopatologa fue calculado para un periodo de 6 meses y el de promocin y ventas para un ao. Los reactivos y materiales comprados se consideran con una duracin de 2 aos.
105
A pesar de que la inversin inicial es muy alta, debemos considerar que se puede recuperar rpidamente si tomamos en cuenta los aspectos del mercado. Actualmente tenemos aproximadamente 10 provincias productoras de banano con alrededor de 6200 productores independientes. El precio por cada estudio que se realice a una muestra se estima que ser de $25 (hay que tomar en cuenta que a una muestra como mnimo se le deben realizar 3 estudios). Entonces si estimamos que en un periodo de dos aos se realiza el estudio a 1500 productores independientes y solo una muestra por cada uno tendramos ventas aproximadas de $ 112,500.00.
106
CAPTULO V 5. SINCRONIZACIN O ALINEAMIENTO

HORIZONTAL
5.1 INTRODUCCIN
En el presente captulo se analizar la estructura organizacional del Centro de Investigacin y se la presentar como una organizacin enfocada en procesos clasificndolos en tres categoras: Estratgicos, Operativos y de Apoyo. El proceso para la sincronizacin del BSC consiste en establecer una sinergia entre los procesos tanto operativos como los de apoyo con los objetivos estratgicos, desarrollando mtricas por cada proceso que tenga un nivel alto de sinergia con uno o ms objetivos, al sincronizar se
107
establecern metas que permitirn administrar el flujo de los procesos, un aspecto importante en este etapa es el elegir niveles de metas en cada proceso que sean consistentes con el potencial de desempeo de las dems reas.
5.2 CLASIFICACIN DE LOS MACROPROCESOS EMPRESARIALES

Una organizacin basada en proceso es aquella que funciona como un ente integrado, modelo en el cual los procesos marcan el paso de las actividades en el negocio. El propsito es que todas las reas busquen cumplir los mismos objetivos y metas, implica sincronizar los esfuerzos de los diferentes departamentos hacia la misin, visin y estrategia de la organizacin. Este enfoque busca la optimizacin del todo y no de las partes por separado.
El Centro de Investigacin ha implementado un sistema de gestin de calidad basado en la norma ISO 9001:2000; por lo tanto, posee una estructura organizacional basada en procesos, a continuacin presentaremos los macroprocesos estratgicos, operativos y de apoyo del Centro de Investigacin.
108
5.2.1 Macroprocesos Empresariales
Estratgicos
Los procesos de planeacin estratgica tienen como finalidad definir la estrategia, objetivos, polticas y precisar la disponibilidad de los recursos, tambin se encargan de revisar la gestin de las actividades para evaluar si los resultados de la gestin cumplen con los objetivos planteados. Dentro de los procesos estratgicos del Centro de Investigacin se encuentran: Planeacin estratgica Calidad Control de Gestin
Planeacin Estratgica En el proceso de planeacin estratgica Anexo # 39 se elabora el plan estratgico del centro y los planes operativos para cada rea de investigacin junto con las polticas; este proceso le permite al Centro de Investigacin definir sus objetivos estratgicos que a su vez mantienen un balance con los planes operativos definidos por rea de investigacin. Para elaborar el plan estratgico y los planes operativos se toman en consideracin los planes de trabajo de los laboratorios de investigacin, las resoluciones del comit cientfico y las demandas del sector productivo.
109
Calidad El proceso de calidad Anexo # 40 tiene como objetivo cumplir con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000, as como, mejorar
continuamente el sistema de gestin de calidad, parte de esto involucra el seguimiento a las acciones preventivas y correctivas como la mejora continua de los procesos y del servicio con el objetivo de incrementar la satisfaccin de los clientes.
Control de Gestin El objetivo del proceso de Control de Gestin Anexo # 41 es controlar la gestin de los recursos, para poder hacerlo es necesario contar con los informes de gestin de los departamentos Administrativo-Financiero y Promocin y Ventas, tambin se encarga de proponer mejoras al sistema de gestin de calidad una vez elaborada la revisin por la direccin establecida en la norma ISO 9001:2000. Otra actividad inmersas en este proceso es la autorizacin de las propuestas de proyecto que participaran en las convocatorias o que podrn ser financiadas por el Centro, dado que, este proceso se encargar de decidir la inversin de los ingresos generados por la prestacin de servicios, que tendrn como objetivo impulsar el desarrollo de proyectos cientficos, los mismos que requeriran de equipos
especializados as como de insumos para la investigacin.
110
5.2.2 Macroprocesos Operativos

Los procesos operativos o de realizacin de los productos son aquellos que generan productos o servicios que sern adquiridos o contratados por el cliente. Dentro de los procesos operativos del Centro de Investigacin se encuentran: Investigacin Cientfica Investigacin Participativa Promocin y Ventas
Investigacin Cientfica En el proceso de investigacin cientfica Anexo # 42 se desarrollan
proyectos de investigacin cientfica basados en biotecnologa agrcola, los productos que se entregan son el proyecto de investigacin a la institucin financiadora, interesada en ampliar los conocimiento generados en la investigacin, por lo tanto se puede decir que otro producto que entrega el Centro de Investigacin es la transferencia de conocimientos a travs de ponencias, talleres, seminarios a nivel nacional e internacional.
Investigacin Participativa El proceso de investigacin participativa Anexo # 43 est relacionado con la prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad al sector productivo
bananero. El proceso inicia cuando el departamento de promocin y ventas
111
entrega el perfil de investigacin establecido por el cliente, luego el cliente deber entregar las muestras o el equipo de investigacin se movilizar para tomarlas, posteriormente se realizarn los anlisis respectivos en los laboratorios y se elaborar el informe con los resultados que sern
entregados al cliente.
Promocin y Ventas Para comercializar el servicio de anlisis de sensibilidad en el proyecto se propone la creacin del proceso de promicin y ventas Anexo # 44, el mismo que se encargar de realizar las gestiones necesarias para promocionar el servicio y a su vez realizar las gestiones relacionadas con la cobranza.
5.2.3 Macroprocesos de Apoyo

Estn conformados por todos los procesos que apoyan a la coordinacin y funcionamiento de los procesos operativos y de gestin. El Centro de Investigacin cuenta con tres macroprocesos de apoyo que son: Compras Recursos Humanos Mantenimiento
112
Compra El proceso de compra Anexo # 45, se encarga de la adquisicin de equipos especializados e insumos para la investigacin, si los equipos e insumos son para la realizacin de un proyecto de investigacin el director del proyecto debe elaborar el presupuesto y entregar una solicitud de compra, si el proyecto va ha ser financiado por el Centro debe adjuntar la autorizacin del director del Centro de Investigacin y para adquisicin de insumos o equipos para la prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad el jefe del rea de fitopatologa deber presentar un presupuesto anual de los insumos requeridos. El proceso de compra se encargar de hacer las gestiones necesarias con la Unidad Financiera de la Universidad para poder adquirir tanto los insumos como los equipos especializados.
Recursos Humanos El proceso de Recursos Humanos Anexo # 46, tiene como objetivo lograr que el Centro de Investigacin cuento con el recurso humano adecuado a sus necesidades, esto incluye las gestiones para la contratacin de personal as como aquellas orientadas a la capacitacin del personal. Mantenimiento El proceso de mantenimiento Anexo # 47, se encarga de mantener las
instalaciones fsicas, laboratorios y equipos de computacin en condiciones adecuadas, para esto el Director del Centro de Investigacin debe dar a
113
conocer los requerimientos de mantenimiento, si este se relaciona con los equipos de los laboratorios de investigacin se contactar al proveedor de los equipos para el respectivo mantenimiento, para el mantenimiento de los
equipos de computacin, se presentar una solicitud dirigida al Vicerrector Administrativo-Financiero de la Universidad y para el mantenimiento general el Centro de Investigacin cuenta con un auxiliar para realizar el mantenimiento de las instalaciones.
5.3 SINCRONIZACIN DEL BSC

Los principios para la sincronizacin del BSC son: enfoque, consistencia, sincronizacin y balance.
Enfoque
El principio de enfoque establece que debe realizarse una contribucin crtica para garantizar la sinergia entre las partes del sistema, seleccionando el 20% de los procesos que contribuyan al 80% de los objetivos. A continuacin presentamos la matriz de contribucin crtica entre los objetivos estratgicos y los procesos operativos y de apoyo.
114
TABLA V.I MATRIZ DE CONTRIBUCIN CRTICA
Como podemos apreciar en la matriz de contribucin crtica los procesos que estn ms relacionados con los objetivos estratgicos son: los de
115
investigacin cientfica, investigacin participativa y el de recursos humanos, por lo tanto son los procesos en los cuales nos enfocaremos para realizar el alineamiento horizontal del BSC.
Consistencia, Sincronizacin y Balance Estos principios especifican pautas para el planteamiento de los objetivos departamentales, que estn involucrados en los procesos seleccionados de acuerdo a la contribucin crtica. La consistencia establece que se deben desarrollar objetivos para cada proceso seleccionado, la sincronizacin se refiere a la definicin de metas que permitirn administrar de mejor forma el flujo de los procesos y el balance hace nfasis en la consistencia que debe existir entre los niveles de metas y los potenciales de desempeo de cada departamento.
A continuacin presentaremos una ficha resumen de los objetivos departamentales por proceso. Los indicadores se mostrarn con ms detalles en los Anexos 48 al 66.
116
PROCESO DE INVESTIGACIN CIENTFICA
TABLA V.II INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO INVESTIGACIN CIENTFICA
PERS
DEPARTAMENTO
PROCESO DE INVESTIGACIN CIENTFICA

OBJETIVO KPI
Laboratorios de Investigacin
SOCIAL
Investigar los sectores interesados en el tema investigado para la difusin de resultados Que los temas de investigacin tengan impacto en el rea que se desarrolla Proponer temas de investigacin que aporten al desarrollo ambiental del Ecuador Ganar la mayora de convocatorias en que se presente el centro de investigacin Que las investigaciones se realicen de acuerdo a la proforma establecida en la convocatoria Establecer acadmica lazos de cooperacin
Difusin a sectores interesados Temas de impacto / investigacin Temas de Investigacin % de Proyectos Ganados Cumplimiento de objetivos / investigacin Proyectos Conjuntos Cumplimiento de actividades / investigacin Proyectos Propuestos Publicaciones en la Web
Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin
FINAN CIERA CLIENT E
Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin Laboratorios de Investigacin
PROCESOS INTERNOS
Dar seguimiento al avance de las actividades del proyecto Incrementar el nmero de propuestas de proyectos Mantener informadas a las instituciones de las actividades y proyectos a travs de la Web
APRENDIZAJE CRECIMIENTO
Evaluar el desempeo de auxiliares y asistentes de investigacin
Asistentes y Auxiliares calificados
* Los laboratorios de Investigacin son: Fitopatologa/Gentica, Biologa Molecular, Protemica, Cultivo de Tejido y el Departamento de Bioestadstica.
117
PROCESO DE INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
TABLA V.III INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
PERS
SOCIAL
PROCESO DE INVESTIGACION PARTICIPATIVA

DEPARTAMENTO
OBJETIVO
Que los temas de investigacin tengan impacto en el rea que se desarrolla Incrementar el nmero de nuevos clientes para el servicio de anlisis de sensibilidad Que los servicios se realicen de acuerdo a las proformas establecidas en el contrato Comercializar el servicio de anlisis de sensibilidad en la mayor parte del sector agrcola bananero Promover reuniones con productores bananeros independientes Mantener informadas a las instituciones de las actividades y proyectos a travs de la Web Dar seguimiento al avance de las actividades del servicio
KPI
Temas de impacto / servicio
Laboratorio de Fitopatologa
FINAN CIERA
Laboratorio de Fitopatologa Laboratorio de Fitopatologa
Clientes del servicio Cumplimiento de objetivos / servicios Incremento de clientes
CLIENTE
Laboratorio de Fitopatologa
PROCESOS INTERNOS
Laboratorio de Fitopatologa Laboratorios de Investigacin Laboratorio de Fitopatologa
Reuniones realizadas Publicaciones en la Web Cumplimiento de actividades / servicio Asistentes y Auxiliares calificados
APRENDIZAJE CRECIMIENTO
Evaluar el desempeo auxiliares y asistentes investigacin
de de
118
PROCESO DE RECURSOS HUMANO
TABLA V.IV INDICADORES DEPARTAMENTALES PROCESO RECURSOS HUMANOS
PROCESO DE RECURSOS HUMANOS PERS

DEPARTAMENTO
OBJETIVO
Publicar convocatorias a todas las unidades de la Universidad fomentando la participacin de estudiantes Incentivar al personal a participar en ponencias de investigacin Biotecnolgica en la Universidad Establecer convenios con Organismos e Instituciones para capacitar al personal Crear programas de incentivos Mejorar las oportunidades de crecimiento y carrera
KPI
Anuncios en la Universidad
SOCIAL
AdministrativoFinanciero AdministrativoFinanciero
Participacin del personal
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
AdministrativoFinanciero AdministrativoFinanciero AdministrativoFinanciero
Convenios de capacitacin Incentivos al personal Crecimiento Profesional
119
CAPTULO VI
6. GESTIN POR PROCESOS
6.1 INTRODUCCIN
El enfoque por procesos nos permite examinar a la empresa mediante una secuencia, que va desde los macro-procesos hasta los procedimientos y su contribucin al logro de objetivos, y primordialmente la relacin entre lo que se dice, se hace y se obtiene. En este captulo se analizaran los procesos operativos del centro de investigacin que son los que ayudan a conocer el funcionamiento de la empresa.
120
6.2 ENFOQUE POR PROCESOS
Para iniciar el enfoque por procesos debemos conocer los macro-procesos (como ya los mencionamos solo se har para la parte operativa). En el Centro de Investigacin tenemos tres macro-procesos operativos
comprendidos de la siguiente manera:
FIGURA # 6.1 MACROPROCESO INVESTIGACIN PARTICIPATIVA
121
FIGURA # 6.2 MACROPROCESO INVESTIGACIN CIENTFICA
FIGURA # 6.3 MACROPROCESO PROMOCIN Y VENTAS
122
Ahora describiremos brevemente los procesos para poder conocer los principales ingresos que necesitan y egresos de productos que se derivan de su actividad.
Los procesos sern descritos en una ficha en donde se detallar el departamento responsable del funcionamiento, en que empieza y termina el proceso y, sus principales proveedores de insumos o materiales y sus clientes. Luego de presentar la ficha se mostrar el flujograma que describe con detalle el desarrollo del proceso
123
Determinacin de los requerimientos de los clientes
124
FIGURA # 6.4 FLUJOGRAMA PROCESO: DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES

QUIN?
QU?
PERFIL DEL TRABAJO CORREGIDO
CLIENTE
LLEGA EL CLIENTE
PERFIL DEL TRABAJO
EL CLIENTE ESTA DE ACUERDO
SI
EL CLIENTE ESTA DE ACUERDO
NO
NO
SI
ENTREVISTA CON EL CLIENTE
PROMOCIN & VENTAS
TOMA DE INFORMACIN
ELABORACIN DEL PERFIL DEL TRABAJO
REALIZAR CORRECCIONES AL INFORME
REALIZAR EL INFORME CON EL PERFIL DEL CLIENTE
LABORATORIO DE FITOPATOLOGA
INFORME CON EL PERFIL DEL TRABAJO
125
Desarrollo de la investigacin
126
FIGURA # 6.5 FLUJOGRAMA PROCESO: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

QUIN?
PROMOCIN & VENTAS
QU?
INFORME CON EL PERFIL DEL TRABAJO PLANIFICACIN DEL TRABAJO INFORME DE ACTIVIDADES REALIZADAS INFORMACIN A PUBLICITAR
REALIZAR LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO
ELABORAR INFORMACIN A PROMOCIONAR
REALIZAR CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
TOMA DE MUESTRA / DATOS PARA EL ANLISIS
TRASLADO DE MUESTRA AL LABORATORIO
ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE MUESTRAS
ANLISIS BIOESTADSTICO DE DATOS
ELABORACIN DEL INFORME CON RESULTADOS DEL TRABAJO
ELABORACIN DEL INFORME DE ACTIVIDADES REALIZADAS
CLIENTE
INFORME DE RESULTADOS DEL TRABAJO REALIZADO
127
Formulacin y autorizacin de propuesta
128
FIGURA # 6.6 FLUJOGRAMA PROCESO: FORMULACIN Y AUTORIZACIN DE PROPUESTA

QUIN?
INSTITUCIONES FINANCIERAS
QU?
ANUNCIAN CONVOCATORIAS
PROPUESTA DEL PROYECTO
PROPONENTE DEL PROYECTO
ELABORAR LA PROPUESTA / PROYECTO
REDEFINIR PROPUESTA
DIRECCIN
AUTORIZA LA PROPUESTA
NO
AUTORIZA LA PROPUESTA
NO
SI
SI
129
Desarrollo del proyecto
130
FIGURA # 6.7 FLUJOGRAMA PROCESO: DESARROLLO DEL PROYECTO

QUIN?
QU?
DESARROLLO DE ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN EL PLAN
DIRECTOR DEL PROYECTO
ELABORAR EL PLAN OPERATIVO
REDEFINIR EL PLAN OPERATIVO
TERMINAR PROYECTO
ELABORAR AVANCES DE PROYECTOS
ELABORAR INFORME
PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO
INFORMES DE AVANCES
NUEVO PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO
CALIDAD
REVISIN DE LOS AVANCES
EL AVANCE DEL PROYECTO CUMPLE CON LO PLANIFICADO
NO
SI
DIRECCIN
INFORME DE RESULTADOS OBTENIDOS
131
Transferencia de tecnologa
132
FIGURA # 6.8 FLUJOGRAMA PROCESO: TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

QU?
QU?
INSTITUCIONES FINANCIADORAS
ANUNCIAN LAS FECHAS PARA LAS PONENCIAS
DIRECTOR DEL PROYECTO
ELABORAN LA PROMOCIN DEL PROYECTO
PLANIFICACIN DE LAS PONENCIAS, TALLERES Y SEMINARIOS
SE DICTAN PONENCIAS, TALLERES Y SEMINARIOS NACIONALES E INTERNACIONALES
133
Publicidad
134
FIGURA # 6.9 FLUJOGRAMA PROCESO: PUBLICIDAD

QUIN?
QU?
INFORMACIN A PUBLICITAR
PROMOCIN Y VENTAS
CONTACTAR A CLIENTES / MEDIOS DE COMUNICACIN
PROMOCIONAR EL SERVICIO
PREPARAR INFORME CON EL TRABAJO DE PUBLICIDAD REALIZADO
DIRECCIN
INFORME DEL TRABAJO DE PUBLICIDAD REALIZADO
135
Ventas & Cobranzas
136
FIGURA # 6.10 FLUJOGRAMA PROCESO: VENTAS & COBRANZAS

QUIN?
LABORATORIO DE
FITOPATOLOGA
QU?
PLANIFICACIN DEL TRABAJO INFORME DE ACTIVIDADES REALIZADAS
PROMOCIN & VENTAS
ELABORAR CONTRATO DE TRABAJO
REALIZAR CORRECCIONES AL CONTRATO
ELABORAR NOTA DE VENTA
VERIFICAR LO PLANIFICADO CON LO REALIZADO
RECEPCIN DEL DINERO COBRADO
GESTIN DE COBRO DEL 50% DEL SERVICIO
EXISTEN ACTIVIDADES REALIZADAS NO PLANIFICADAS
NO
GESTIN DE TRASNFERENCIA DE DINERO
SI ELABORAR NUEVA NOTA DE VENTA Y CORREGIR EL CONTRATO

ELABORAR INFORME DE INGRESOS ORIGINADOS POR PRESTACIN DE SERVICIOS
NO 1RA. NOTA DE VENTA 2DA. NOTA DE VENTA
CLIENTE
CONTRATO DE TRABAJO
EL CLIENTE ESTA DE ACUERDO CON EL CONTRATO
SI CANCELA DINERO ADEUDADO
DIRECCIN
INFORME DE INGRESOS ORIGINADOS POR PRESTACIN DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVO -
FINANCIERO
JEFE
DINERO
En muchas grandes empresas se detallan los subprocesos, pero debido a que el centro de investigacin es pequeo resulta innecesario realizarlos ya que, en muchos de los departamentos existen como mximo dos empleados.
137
6.3 INDICADORES OPERATIVOS
Es necesario que todo proceso operativo tenga seguimiento, y para eso tenemos a los indicadores. En este caso se realizar una ficha de indicadores de cada proceso operativo detallando indicadores que evaluarn: la eficiencia, el tiempo de ejecucin del proceso, la calidad, la productividad, el impacto interno y externo y la cultura de capacitacin.
A continuacin vamos a detallar los indicadores de los procesos operativos. Para ver ms detalles de los procesos operativos ver Anexos 67 al 73.
138
TABLA VI.I INDICADORES DE PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS TIPO DE KPI
Determinacin de los requerimientos del cliente Tiempo empleado para la elaboracin del perfil Clientes atendidos Desarrollo de la
investigacin
Formulacin y autorizacin de la propuesta Proponentes de Proyectos Propuestas de proyectos realizadas Propuestas por proponente Tiempo Requerido en la elaboracin de propuestas
Desarrollo del proyecto Directores de Proyectos Proyectos realizadas Proyectos por director Tiempo Requerido para la elaboracin del proyecto
Transferencia de tecnologas Proyectos Entregados Difusin de los conocimientos Ponencias por proyectos Tiempo estimado de las ponencias
Publicidad
Ventas
Entrada Salida Eficiencia Tiempo
Horas hombre trabajadas Investigaciones realizadas Eficiencia en el trabajo de investigacin Periodo de elaboracin de la investigacin % De informes entregados a los clientes sin error Informes entregados de calidad Costos de investigacin Quejas de clientes con la elaboracin de los informes
Monto invertido en publicidad Promociones realizadas Eficiencia en la gestin de publicidad Tiempo de demora en la gestin de publicidad % De promociones realizadas conforme a lo establecido Promocin realizada con calidad Impacto de la publicidad Quejas por publicidad
Ingreso de pedidos Entrega de facturas Eficiencia en la gestin de ventas Tiempo de cobranza
Eficiencia en la atencin de clientes
Tiempo de demora
Calidad
% De perfiles de investigacin entregados de manera conforme
Propuestas conformes
Proyectos conformes
Ponencias satisfactorias
# facturas entregadas al mes a tiempo Facturas realizadas con conformidad Costos de venta Errores en facturacin
Productividad Impacto Interno Impacto Externo Cultura Capacitacin
Perfiles de investigacin de calidad Costo por errores en la elaboracin del perfil
Propuestas conformes por proponente
Proyectos conformes por proponente Gastos de investigacin Satisfaccin de las Instituciones financiadoras Conocimientos y Experiencia del director del proyecto
Ponencias satisfactorias por proyecto Gastos de difusin Satisfaccin de los asistentes
Gastos de re-formulacin Satisfaccin de las Instituciones financiadoras
Satisfaccin del cliente
Nivel de formacin
Habilidades para la investigacin
Conocimientos y Experiencia de los proponentes
Pedagoga
Quejas por publicidad
Motivacin a vendedores
139
CAPTULO VII
7. IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES
7.1 INTRODUCCIN
Para que un sistema de gestin de indicadores tenga buenos resultados es necesario complementarlo con un software que nos facilite la visualizacin del desempeo de cada KPI. Por este motivo se ha desarrollado un programa sencillo y prctico para que nos ayude con la informacin del avance de los objetivos a travs del indicador.
140
Los indicadores van a ser medidos trimestralmente y se calcular el desempeo y la tendencia para evaluar su eficacia. Es por eso que el software desarrollado esta en la capacidad de evaluar el desempeo, tendencia, generar reportes y permitir la actualizacin de los indicadores segn el perfil de usuario que se ingrese.
7.2 DESEMPEO Y TENDENCIA

7.2.1 Desempeo
El desempeo mide la efectividad del indicador que es la relacin entre los resultados logrados y las metas propuestas. Existen tres formas de calcular el desempeo de acuerdo al tipo de indicador: negativo, positivo y centrado. Las frmulas para el clculo son las siguientes:
TABLA VII.I FRMULAS DE DESEMPEO TIPO DE INDICADOR FRMULA DESEMPEO

D V M B * 100% B
Positivo Negativo Centrado

D: Desempeo, B: Base,
D V M
B V * 100% B M LS V * 100% LS M
LS: Lmite superior
D
V: Valor,
LI * 100% ; D LI
LI: Lmite inferior,
M: Meta,
FUENTE: MATERIAL DEL TPICO DE BALANCED SCORECARD
141
El desempeo podr ser visualizado a travs de semforos, el rojo significa desempeo inaceptable, el amarillo desempeo preocupante, el verde desempeo esperado, y para este caso tambin se utilizar el color azul el cual significa desempeo excepcional. Para los indicadores estratgicos y departamentales se han utilizados los siguientes lmites de desempeo:
FIGURA # 7.1 LMITES DE DESEMPEO
7.1.1 Tendencia
La tendencia determina la direccin, ya sea crecimiento o decrecimiento, del indicador con respecto al valor alcanzado en periodos anteriores. Las
frmulas para el clculo de las tendencias son las siguientes:
142
TABLA VII.II FRMULAS DE TENDENCIA TIPO DE INDICADOR FRMULA TENDENCIA
Positivo Negativo Centrado
Tasa de crecimiento
Valor actual Valor anterior * 100% Valor anterior
Tasa de crecimiento
Valor actual Meta
Meta
* 100%
El nivel de tendencia tiene conos que nos facilitarn la visualizacin del nivel de crecimiento o decrecimiento. A continuacin detallaremos los conos y en base a qu porcentaje sern calculados:
TABLA VII.III LMITES DE TENDENCIA CONOS TENDENCIA DESCRIPCIN

Crecimiento mayor a un 20% con respecto al periodo anterior Crecimiento entre un 5% y 20% con respecto al periodo anterior Crecimiento entre un -5% y 5% con respecto al periodo anterior Crecimiento entre un -5% y -20% con respecto al periodo anterior Crecimiento menor a un -20% con respecto al periodo anterior
Mejora Fuerte Mejora Leve Estable Desmejora Leve Desmejora Fuerte
143
7.3 LENGUAJE DEL SOFTWARE

Para la descripcin del programa es necesario explicar ciertos parmetros usados en el software.
Tipo de Indicador: Son dos: principales y departamentales. Los principales son los indicadores derivados de los objetivos
estratgicos. Los departamentales son los indicadores obtenidos del despliegue horizontal.
Departamentos: Existen seis departamentos en el centro de investigacin que son:
1. Administrativo / Financiero 2. Laboratorio de Fitopatologa / Gentica 3. Laboratorio de Biologa Molecular 4. Laboratorio de Cultivo de Tejido 5. Laboratorio Protemica 6. Departamento de Bioestadstica
144
Perspectivas: Son cinco perspectivas: Social, Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
Meta: Es el valor esperado que se quiere alcanzar indicador.
para cada
Valor: Es la cantidad trimestral alcanzada por cada indicador.
Lnea base: Es el valor promedio en que se encuentra un indicador en un principio.
7.4 DESCRIPCIN DEL SOFTWARE MAX

El software desarrollado al cual lo denominaremos MAX se ha elaborado en Visual 6.0 , y nos permite observar reportes de los indicadores as como realizar modificaciones a los mismos.
145
Al ingresar al software se tendr que escribir el usuario y la contrasea. Se tendrn dos usuarios, uno que tendr acceso solo a la visualizacin de reportes y el otro tendr acceso a todas las opciones, incluyendo a la modificain de los indicadores.
FIGURA # 7.2 PANTALLA DE USUARIO
FUENTE: SOFTWARE DEL BSC MAX
Una vez ingresada la respectiva contrasea se tendr acceso al programa. En la barra de men se observarn las siguientes opciones: Archivo, Contenido, Modificar y Ayuda. El men Archivo tiene la opcin de salir del sistema y el men Ayuda contiene informacin relacionada con el Balanced Scorecard .
146
FIGURA # 7.3 BARRA DE MEN
CONTENIDO - REPORTE El men Contenido tiene dos opciones: Reporte y Tendencia & Desempeo. El reporte tiene dos elecciones: Principales y departamentales. Los
principales muestra el reporte de los indicadores estratgicos y los departamentales muestra los indicadores por departamento.
FIGURA # 7.4 CONTENIDO BARRA DE MEN
147
Al escoger la opcin reporte principal aparece la pantalla que se presenta a continuacin, en donde se seleccionar la perspectiva, el ao y el trimestre que se quiere observar y luego se presiona Cargar para poder ver los resultados.
FIGURA # 7.5 PANTALLA DEL REPORTE PRINCIPAL
148
A continuacin se muestra un ejemplo de la pantalla de reporte de los indicadores principales.
FIGURA # 7.6 PANTALLA DEL REPORTE PRINCIPAL PERSPECTIVA FINANCIERA
149
La opcin reporte departamental es muy similar a la del principal, con la diferencia que muestra el reporte de acuerdo al departamento que se seleccione.
FIGURA # 7.7 PANTALLA DEL REPORTE DEPARTAMENTAL
150
A continuacin se muestra un ejemplo del departamentales.
reporte de los indicadores
FIGURA # 7.8 PANTALLA DEL REPORTE DEPARTAMENTAL LABORATORIO DE FITOPATOLOGA / GENTICA
151
CONTENIDO TENDENCIA & DESEMPEO La Tendencia & Desempeo de la opcin Contenido de la barra de men, nos muestra el nivel de tendencia y el grado de desempeo de un indicador de acuerdo al ao y trimestre que se seleccione. Adems se podr observar el grfico del desempeo presionando la opcin Graficar. Si el indicador es departamental se seleccionar adems el departamento en el cual se quiera observar la tendencia y el desempeo.
FIGURA # 7.9 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO
152
A continuacin se muestran ejemplos de tendencia y desempeo de indicadores principales y departamentales.
FIGURA # 7.10 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO EJEMPLO 1
FIGURA # 7.11 PANTALLA DE TENDENCIA & DESEMPEO EJEMPLO 2
153
MODIFICAR La opcin de Modificar en la barra de men, sirve para realizar algn cambio en el indicador. Primero se consulta el indicador para observar los valores con que se encuentra actualmente el KPI, seleccionando el indicador, ao y trimestre que se desee.
FIGURA # 7.12 PANTALLA DE CONSULTA KPI
154
Si se quiere realizar alguna modificacin se presionar modificar y se habilitar una nueva tabla en la que se podr modificar los campos de Valor, Meta y Lnea base.
FIGURA # 7.13 PANTALLA PARA MODIFICAR KPI PRINCIPAL
155
En el caso que el indicador sea departamental se habilita la opcin Departamento para seleccionar el departamento en el cual se quiera modificar el KPI.
FIGURA # 7.14 PANTALLA PARA MODIFICAR KPI - DEPARTAMENTALES
156
CAPTULO VIII
8. APRENDIZAJE ESTRATGICO Y TOMA DE DECISIONES
8.1 INTRODUCCIN
En este captulo se evaluar la empresa de acuerdo a los resultados se simularn datos
presentados por los indicadores. Para esto,
correspondientes a cinco aos. La toma de decisiones se la realizar analizando las pruebas estadsticas elaboradas de acuerdo a los datos mostrados por los indicadores. Adems, la simulacin, nos ayudar a
evaluar el cumplimiento de objetivos, y a cuestionar la estrategia planteada.
157
8.2 CICLOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para obtener buenos resultados con la implementacin del BSC es
necesario un adecuado seguimiento, medicin y actuar en el momento necesario. Es importante tener en cuenta el ciclo PIRA (Planeacin. Implementacin, Revisin y Accin) para una adecuada toma de decisiones. El proceso de aprendizaje organizacional consta de dos etapas: ciclo operativo y ciclo estratgico.
8.2.1 Ciclo Operativo

En la reunin del ciclo operativo se observar el cumplimiento de objetivos de acuerdo al desempeo de los indicadores. Para esta reunin es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: Asegurar la ejecucin de los objetivos a corto plazo. Evaluar las responsabilidades funcionales. Generar acciones a corto plazo para cumplir con el plan. Asegurar la asistencia de las personas responsables del cumplimiento de objetivos.
158
El desempeo de los KPI siempre deber mantener una evidente tendencia de mejora continua. Las reuniones permitirn al Centro de tomar las acciones correctivas si Investigacin
los resultados obtenidos no son los
esperados. En el caso de encontrar alguna irregularidad en los indicadores se realizar una tabla de anormalidad que nos ayudar en el anlisis de las causas y a tomar las acciones necesarias. A continuacin se muestra un ejemplo de la tabla de anormalidad:
TABLA VIII.I TABLA DE ANORMALIDADES
159
El proceso del ciclo operativo se llevar a cabo trimestralmente, y para poder medir y evaluar los resultados se necesitarn visualizar el desempeo de los indicadores del Centro de Investigacin a travs de semforos y grficas de tendencia. A continuacin mostramos un ejemplo del reporte de indicadores:
FIGURA # 8.1 EJEMPLO DE REPORTE DE INDICADORES
8.2.1.1 Ejemplo de Reunin de Ciclo Operativo

Para mostrar el procedimiento que se debe seguir si un indicador no cumple con el desempeo esperado se ha elaborado un ejemplo de reunin de anlisis operativo, considerando los datos simulados de un indicador principal denominado ndice de percepcin del cliente. Cabe recalcar que todos los puntos resultantes del anlisis realizado son supuestos utilizados solo para la presentacin de este ejemplo.
160
Primero se analizar el indicador de acuerdo a los datos generados por el mismo, realizando una grfica del comportamiento del KPI.
FIGURA # 8.2 ANLISIS DEL INDICADOR
FUENTE: ANLISIS DEL CICLO OPERATIVO
Como podemos observar los resultados no han sido los esperados por lo que se procede a realizar un anlisis ms profundo.
Una herramienta que permite encontrar las verdaderas causas del comportamiento de un indicador es el anlisis de causa raz, este procedimiento empieza por determinar cules son las posibles causas del comportamiento del indicador, para esto se utiliza una herramienta complementaria al anlisis llamada la hoja de recoleccin de datos en la cual se detallan las posibles causas.
161
FIGURA # 8.3 HOJA DE RECOLECCIN DE DATOS
Posteriormente se realiza un anlisis de Pareto para identificar cules son las causas que ocasionan el 80% de la desmejora del indicador.
FIGURA # 8.4 ANLISIS DE PARETO
162
Una vez que hemos encontrando las causas principales del problema procedemos a utilizar la ltima herramienta diagrama de causa efecto para determinar del anlisis denominada las causas races de los
problemas que fueron detectados en el anlisis de Pareto, es necesario recordar que se debe realizar un diagrama causa-efecto por cada problema detectado.
FIGURA # 8.5 DIAGRAMA CAUSA EFECTO POCA DIFUSIN
163
FIGURA # 8.6 DIAGRAMA CAUSA EFECTO RESULTADOS POCO PRCTICOS
Finalmente el equipo debe elaborar un plan de accin para mejorar el comportamiento del indicador que se est analizando, en este plan se consideraran las causas races generadas en el anlisis de causa efecto y se implementarn acciones para eliminarlas, de igual forma se asignarn los recursos econmicos necesarios para llevarlas a cabo, estableciendo un responsable y un periodo de ejecucin.
164
FIGURA # 8.7 PLAN DE ACCIN
8.2.2 Ciclo Estratgico

En esta reunin se cuestiona los resultados planteados, o sea, se discute si es necesario esforzarse por alcanzar los resultados. Para esta reunin es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
165
Revisar los objetivos estratgicos con el propsito de refinar la estrategia y su implementacin. Evaluar la validez de la estrategia y lo bien que est siendo ejecutada. Evaluar el impacto de los factores externos en el logro de los resultados. Contemplar el uso de herramientas estadsticas como correlacin, simulacin, regresin, y las que se crean necesarias.
Como objeto de estudio, se va a realizar un anlisis estadstico que comprende: Anlisis de componentes principales y pruebas de hiptesis. Para esto, se han simulado datos de los resultados de los indicadores.
Los resultados de los indicadores fueron simulados para un periodo de 5 aos, para el cual se utilizaron herramientas estadsticas e informacin necesaria para que los datos puedan tener consistencia y semejanza con la realidad. Debido a que los datos han sido simulados a 5 aos, fue necesario replantear las metas cada ao (para los casos que aplique) para poder
obtener un mejor desempeo en el indicador. Las metas se presentan en las siguientes tablas para los indicadores estratgicos y los departamentales:
166
TABLA VIII.II METAS DE INDICADORES PRINCIPALES
TABLA VIII.III METAS DE INDICADORES DEPARTAMENTALES
167
8.3 ANLISIS ESTADSTICO

8.3.1 Prueba de hiptesis
Esta parte de la Estadstica se relaciona con el planteamiento de pruebas de hiptesis, comenzaremos por contrastar la hiptesis de que los datos provienen de una variable normal, mediante el contraste de KolmogorovSmirnov Z, para posteriormente realizar un contraste de hiptesis de media. Es necesario identificar la distribucin de probabilidad de las variables aleatorias que se pretenden analizar antes de realizar cualquier inferencia estadstica. A continuacin se presentar una tabla que muestra las
variables que se utilizaran en el anlisis.
TABLA VIII.IV VARIABLES PRUEBA DE HIPTESIS
FUENTE: SIMULACIN DE DATOS
168
Estas variables son producto de un registro que debe llevar el Centro de Investigacin para obtener un indicador denominado Reduccin en los ciclos de aplicacin. El Centro cada vez que preste sus servicios llenara una registro especificando los ciclos de aplicacin utilizados por el productor bananero antes de utilizar el servicio de anlisis de sensibilidad y har el respectivo seguimiento para saber cuntos ciclos de aplicacin han sido utilizados despus de contratar el servicio de anlisis de sensibilidad, con esta informacin sabr si el nmero de ciclos de aplicacin ha reducido y en qu cantidad.
CONTRASTE DE KOLMOGOROV SMIRNOV
Ciclos de aplicacin antes de la contratacin del servicio
TABLA VIII.V PRUEBA DE KOLMOGOROV - 1
FUENTE: SPSS-DATOS PROCESADOS VARIABLE CICLOS DE APLICACIN ANTES DE LA CONTRATACIN DEL SERVICIO
169
De acuerdo a la prueba de Kolmogorov realizada se puede decir que la variable tiene una distribucin aproximadamente normal dado que el p-valor es igual a 0,614, de manera que se acepta la hiptesis nula de normalidad.
Ciclos de aplicacin despus de la contratacin del servicio
TABLA VIII.VI PRUEBA DE KOLMOGOROV 2
FUENTE: SPSS-DATOS PROCESADOS VARIABLE CICLOS DE APLICACIN DESPUS DE LA CONTRATACIN DEL SERVICIO
De acuerdo a la prueba de Kolmogorov realizada se puede decir que la variable tiene una distribucin aproximadamente normal dado que el p-valor es igual a 0,647, de manera que se acepta la hiptesis nula de normalidad.
170
PRUEBA DE HIPTESIS En esta prueba de hiptesis la afirmacin que se desea probar es la siguiente: Los ciclos de aplicacin de fungicidas en las plantaciones de banano han reducido con la prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad
Para realizar esta prueba se simularon los ciclos de aplicacin que generalmente se aplican en las plantaciones de banano as como los ciclos de aplicacin que se aplicaran una vez que el productor contrate el servicio de anlisis de sensibilidad, el Centro de Investigacin afirma que los ciclos de aplicacin pueden reducir en un 10% si el productor cuenta con la informacin que proporciona el anlisis de sensibilidad. Estos datos han sido simulados en base al nmero de clientes que tendra el Centro para este servicio. Las muestras que se tomarn para la prueba pertenecen a la poblacin 1 ciclos de aplicacin antes del servicio y a la poblacin 2 ciclos de aplicacin despus de la contratacin del servicio de anlisis de sensibilidad H0: 1=2 H1: 1 >2
Para realizar este prueba usaremos un anlisis en SPSS llamado Prueba T para muestras apareadas, este test prueba la existencia de una diferencia significativa entre las medias de las muestras; para decir que no hay una
171
diferencia significante el valor p tiene que ser mayor al nivel de significancia establecido, en este caso debe ser mayor a 0.05, caso contrario se puede concluir que hay una diferencia significativa entre las medias de las
muestras, se utilizo este anlisis dado que las variables representan a un mismo grupo CICLOS DE APLICACIN pero en un periodo diferente que viene a ser antes y despus de la contratacin del servicio de anlisis de sensibilidad.
TABLA VIII.VII ESTADSTICOS DE MUESTRAS RELACIONADAS
FUENTE: SPSS-DATOS PROCESADOS PARA PRUEBA DE HIPTESIS
TABLA VIII.VIII CORRELACIONES MUESTRAS RELACIONADAS
172
TABLA VIII.IX PRUEBAS MUESTRAS RELACIONADAS
Como podemos ver en la tabla anterior el valor p es igual a 0.000, que quiere decir que existe una diferencia significativa entre las medias de las muestras por lo tanto se rechaza la hiptesis nula y se puede sustentar la aseveracin de que la media de los ciclos de aplicacin antes de contratar el servicio de anlisis de sensibilidad es mayor a la media de los ciclos de aplicacin despus de contratar el servicio de anlisis y por ende se puede decir que los ciclos de aplicacin de fungicidas en las plantaciones de banano han reducido con la prestacin del servicio de anlisis de sensibilidad. Con este anlisis queda comprobado que este indicador es til y que vale la pena continuar utilizndolo, puesto que permite realizar un tratamiento estadstico no solo con el valor del indicador sino con la informacin utilizada para obtener el resultado del mismo, y est definido de tal forma que su resultado pueda ser comparable en el tiempo sin dudas
173
sobre la fiabilidad de los datos. Adems representa claramente el concepto que se desea conocer y su utilidad compensa el costo de recogida de informacin y desarrollo del indicador.
8.3.2 Anlisis de Componentes Principales
El Anlisis de Componentes Principales
es una tcnica estadstica
que
busca representar un gran nmero de variables de trabajo en una menor cantidad para simplificar la interpretacin de resultados. En este caso se realizar un ACP con siete variables independientes, las cuales intentan modelar una variable dependiente. Las variables a analizarse son:
Variable 1 (X1): Reduccin en los ciclos de aplicacin Variable 2 (X2): Clientes del servicio Variable 3 (X3): Cumplimiento de objetivos Variable 4 (X4): Incremento de clientes Variable 5 (X5): Calificacin de objetivos Variable 6 (X6): Compras Variable 7 (X7): Comunicacin con los clientes
174
TABLA VIII.X VARIABLES ANLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES
FUENTE: SIMULACIN DE DATOS
Se va a analizar la relacin
que existe entre las siete variables
independientes con la variable dependiente ndice de percepcin de clientes. Para este anlisis se ha utilizado el software estadstico SPSS. A continuacin se mostrar la Tabla de Varianza total explicada, la cual nos va permitir seleccionar el nmero de componentes de acuerdo al porcentaje de explicacin de la varianza total.
175
TABLA VIII.XI VARIANZA TOTAL EXPLICADA
FUENTE: SPSS-DATOS PROCESADOS PARA PRUEBA ANLISIS DE ACP
Segn los resultados de la tabla anterior, podemos decir que nuestro modelo se reduce a dos componentes, ya que l % acumulado es un valor alto de 89.114%. El siguiente grfico nos ayuda a observar la sedimentacin de las componentes principales:
FIGURA # 8.8 GRFICO DE SEDIMENTACIN DE COMPONENTES PRINCIPALES
176
Ahora mostraremos la matriz de componentes, de donde se seleccionarn las componenes principales:
TABLA VIII.XII MATRIZ DE COMPONENTES
La primera componente principal resume informacin del servicio prestado, entre los que se encuentran reduccin de los ciclos de aplicacin, clientes del servicio, incremento de clientes y compras. La segunda componente contiene informacin de la apreciacin de los clientes sobre el Centro de Investigacin, las cuales son medidas con el cumplimiento de objetivos, calificacin de impacto y la comunicacin con los clientes.
177
Entonces, el modelo de ACP queda expresado de la siguiente manera:
TABLA VIII.XIII MATRIZ DE COEFICIENTES DE RESULTADOS DE COMPONENTES
Y1 = 0.191X1 + 0.186X2 + 0.14X3 + 0.185X4 + 0.155X5 + 0.168X6 + 0.149X7 Y2 = 0.04X1 - 0.105X2 + 0.544X3 - 0.104X4 + 0.455X5 - 0.301X6 - 0.437X7
El ACP reduce la dimensin de un conjunto de datos, es decir, ofrece una transformacin con un nmero de variables significativamente reducidas, a pesar de lo cual sigue describiendo los datos en su mayor parte.
La primera componente resume la mayor informacin, por lo que la recta Y1 puede predecir el desempeo del Centro de investigacin, es decir, mientras ms alto sea el valor quiere decir que la empresa est teniendo un mejor rendimiento
178
Para concluir el anlisis mostraremos un grfico entre de los dos principales factores, en el cual se muestra que no estn correlacionados.
FIGURA # 8.9 GRFICO DE COMPONENTES PRINCIPALES
FUENTE: NCSS-DATOS PROCESADOS PARA PRUEBA ANLISIS DE ACP
179
CAPTULO IX
9. AUDITORA DEL SISTEMA DE GESTIN
9.1 INTRODUCCIN
El sistema de gestin empresarial basado en la metodologa Balanced Scorecard, tiene por objetivo proporcionar informacin para la toma de decisiones, de hecho la calidad de las decisiones est estrechamente
relacionada con la calidad de la informacin, que es generada a travs de los indicadores que proporcionan parmetros sobre las actividades y procesos de la empresa.
180
La auditora permitir detectar oportunidades de mejora para el sistema de gestin, para ello se analizarn las cuatro etapas de la metodologa del BSC que incluyen el enfoque estratgico, el traslado hacia el BSC, la
sincronizacin y la cultura de ejecucin. Adems se evaluar el sistema de indicadores de acuerdo a los requisitos establecidos en la Norma UNE 66175 con el objetivo de garantizar la calidad del sistema de indicadores. Las
mejoras al sistema de gestin permitirn que la informacin que proporciona el sistema sea cada vez mejor llevndonos hacia la excelencia
organizacional.
9.2 OBJETIVOS
Realizar un diagnstico situacional de la organizacin, evaluando cada una de las etapas de la metodologa del BSC que incluye: 1. El Enfoque Estratgico 2. El Traslado hacia el BSC 3. La Sincronizacin 4. La Cultura de Ejecucin
181
Realizar un diagnstico situacional del sistema gestin de indicadores evaluando: 1. El diseo de los indicadores 2. La implantacin del sistema 3. La explotacin de la informacin 4. Los mtodos de evaluacin y mejora del sistema
9.3 ALCANCE
La auditora abarcar la revisin y anlisis del sistema de gestin empresarial, pero en la etapa cuatro relacionada con la cultura de ejecucin no se podr auditar por completo dado que el sistema de gestin an no ha sido implantado por el Centro de Investigacin. Adems se auditar el sistema de indicadores, igualmente existirn fases en las cuales la auditora no podr ser realizada porque el sistema no ha sido implantado, pero en ambos casos se especificarn los puntos que deben ser evaluados para que queden constancia de los mismos.
182
9.4 PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA

Los procedimientos que se realizarn en la auditora son: Realizar una evaluacin del sistema de gestin empresarial sistema de indicadores Identificar las oportunidades de mejoras Explicar detalladamente la situacin que origina la oportunidad de mejora potencial Elaborar las recomendaciones para las mejoras al sistema de gestin empresarial. y del
9.5 EJECUCIN DE LA AUDITORA
9.5.1 Evaluacin Empresarial
del
Sistema
de
Gestin
A continuacin se presentar un cuestionario que nos permitir evaluar cada etapa del sistema de gestin empresarial implantado.
183
1. ENFOQUE ESTRATGICO IMPULSADORES/BLOQUEADORES CLAVES 1. Conocemos claramente cules son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos un claro conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfaccin, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados, accionistas y la comunidad? 4. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeo de la organizacin y sus principales stakeholders a lo largo de toda la cadena de suministro, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking? 5. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn al sector o al pas (tecnolgico, econmico, social, cultural, demogrfico, poltico)?. 6. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre), misin y valores centrales de la organizacin? 7. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como en el servicio y las relaciones con el cliente? 8. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos), graficado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura, capital informtico, etc.? TOTAL
Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo 8 9
10
184
2. TRASLADO AL BSC IMPULSADORES/BLOQUEADORES CLAVES 9. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo? 10. Para cada uno de los indicadores, contamos con una clara definicin operativa, la cual incluye: descripcin y alcance, frecuencia de medicin, fuente de captura de datos, responsabilidades, etc.? 11. Contamos con la informacin sobre los niveles base de cada uno de los indicadores y en algunos casos tendencias histricas del comportamiento de su desempeo? 12. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo, describimos metas de corto, mediano y largo plazo? 13. Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar rpidamente el desempeo de cada objetivo e indicador, para tomar acciones al respeto? 14. Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organizacin, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, etc., de manera de que sean retadoras, pero alcanzables? 15. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas? 16. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos descritos programas de implantacin, los cuales incluyen: actividades, flechas, responsables, recursos, controles, etc.? 17. Cada uno de las iniciativas estratgicas tiene identificado claramente los responsables de su implementacin y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo? 18. Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia? 19. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la direccin de futuro? X X X X
10
TOTAL
185
3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE IMPULSADORES/BLOQUEADORES CLAVES

1 0
20. Tenemos una clara determinacin y documentacin de las reas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? 21. Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros reas/proceso de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 22. Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de indicadores: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.? 23. Para cada uno de los reas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, indicadores e iniciativas (BSC reas/procesos)? 24. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organizacin? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de manera de garantizarse coordinacin y flujo continuo?
TOTAL
186
En el siguiente cuestionario se han sealado aquellas preguntas que no se pueden contestar dado que se necesita que el sistema de gestin este implementado para responderlas.
4. CULTURA DE EJECUCIN IMPULSADORES/BLOQUEADORES CLAVES 32. Tenemos un calendario de mediciones, que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo? 33. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros procesos y el desempeo individual? 34. Los actuales sistemas de informacin nos proveen de datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, indicadores, iniciativas y recursos? 35. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo planes de accin? 36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los Lderes para apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin? 37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades especficas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratgicos? 38. Los procesos de capital humano estn claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individualidades? 39. La evaluacin del desempeo y la compensacin individual estn claramente alineados con los objetivos, metas e indicadores claves del BSC? X
10
TOTAL
187
9.5.2
Reporte de hallazgos de la auditora al sistema de gestin
REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA AL SISTEMA DE GESTIN
ETAPA 2: TRASLADO AL BSC
A. DETALLE DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
Todos los indicadores no cuentan con nivel base, dado que, algunos medirn nuevos procesos creados para impulsar la estrategia del Centro de Investigacin, por esta razn no se cuenta con datos histricos que nos ayuden al clculo de este valor.
B. ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS
Para el segundo ao de gestin establecer un nivel base, dado que, despus de haber implementado el sistema de gestin por un ao ya se contarn con datos histricos que son tiles para establecer el nivel base requerido.
188
Los indicadores solo describen metas a corto plazo ya que no contamos con suficientes datos histricos que nos ayuden a predecir valores consistentes a la realidad.
Al finalizar el primer ao de gestin se podr contar con datos histricos sobre cada uno de los indicadores, en base al anlisis del desempeo y del cumplimiento con las metas fijadas es posible establecer metas a largo plazo, por lo tanto al iniciar el segundo ao ya se podrn establecer metas para periodos superiores a un ao.
189
Se plantearon iniciativas estratgicas solo para los indicadores principales, de las cuales solo se desarrollo una (la que se consider necesaria para el desarrollo de la estrategia). No se incluy un programa de implantacin de la iniciativa ya que, los recursos necesarios para la compra de materiales y equipos van a ser solicitados a la Universidad, entonces el Centro de Investigacin realizar esta gestin de forma interna de acuerdo a lo dispuesto por los altos directivos de la Universidad y el Centro de Investigacin
En el momento que los directivos de la Universidad confirmen la asignacin de los recursos, el Centro de Investigacin deber desarrollar un programa para la implantacin de la iniciativa estratgica, que permita establecer controles en cuanto a tiempo, costo y productos resultantes
190
ETAPA 3: SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE
Solo se desarrollaron iniciativas estratgicas para los objetivos estratgicos ms no para los objetivos departamentales del BSC
Desarrollar iniciativas estratgicas para los objetivos departamentales, asignar un responsable y establecer los medios que permitan controlar el tiempo, los recursos y los productos resultantes de estratgica establecida. cada iniciativa
9.5.3 Evaluacin del Sistema de Gestin de Indicadores

A continuacin se presentar un cuestionario que nos permitir evaluar el sistema de gestin de indicadores de acuerdo a los requisitos de la Norma UNE 66175.
191
1. DISEO DE INDICADORES
NO SE CUMPLE (0)
SE CUMPLE PARCIAL. (1)
SE CUMPLE TOTAL. (2)
1. La organizacin ha descrito objetivos que se derivan de la visin y estrategia? 2. Se tienen indicadores que muestren la evolucin de los principales objetivos y factores crticos de xito? 3. Cuenta con un proceso formal de seleccin y priorizacin de indicadores? 4. Para la adecuada priorizacin de indicadores, se toma en cuenta sus beneficios vrs los costos de obtencin del indicador? 5. Se tienen definiciones claras y por escrito de los indicadores (diccionarios)? 6. Para cada indicador se define la frmula de clculo? 7. Cada indicador cuenta con una definicin por escrito de la periodicidad de clculo (frecuencia)? 8. Dentro de la definicin se especifica claramente el alcance del indicador (por ejemplo, tiempo de ciclo, nicamente en los procesos de produccin)? 9. Se cuenta con una clara definicin de cmo se expresarn los indicadores (dato, porcentaje, ratio, etc.? 10. Las fuentes de capturas de datos (incluyendo fuente, fecha y hora) son claramente definidas? 11. Se especifica claramente cmo sern presentados los resultados de cada indicador, por medio de grficos, tablas, colores, smbolos, dibujos, etc.? 12. Cada indicador tiene claramente definidos los responsables? 13. Cada indicador cuenta con valores mximo y mnimo tolerables (semforos)? X X
X X X
X X
192
A continuacin presentamos la evaluacin que debe realizarse una vez implantado el sistema de indicadores, en la auditora no se ha incluido esta seccin dado que el sistema de indicadores que se desarrollo an no ha sido implantado.
2. IMPLANTACIN DEL SISTEMA 14. Se capacita y sensibiliza al personal de la organizacin sobre el objetivo del sistema de indicadores y su funcionamiento? 15. Todas las personas de la organizacin conocen claramente como el resultado de los indicadores es fruto de las actividades que realizan, es decir, la reduccin existente entre los resultados y su trabajo diario? 16. Se ha capacitado al personal sobre las acciones que deben de tomar para impedir o corregir desviaciones sobre los objetivos marcados? 17. Se comunica claramente al personal, que el sistema de indicadores tiene como objeto el monitorear y mejorar el progreso de la organizacin y no el sancionar a las personas? 18. Se capacita y comunica peridicamente al personal sobre el sistema de gestin, para garantizar que se tiene claro que se busca en cada indicador? 19. Se cuenta con procesos de validacin de la formacin, comunicacin y sensibilizacin del sistema de gestin de los indicadores?
NO SE CUMPLE (0)
193
3. EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN 20. Se garantiza que los indicadores muestren informacin objetiva, y por lo tanto, no deben de estar influenciados sus resultados por justificaciones que cambien la informacin? 21. Se cuenta con sistemas que permitan visualizar la informacin a tiempo para tomar decisiones? 22. Los resultados de los indicadores permiten el visualizar las diferencias entre los resultados deseados y los reales? 23. El sistema de gestin, facilita la comparacin de resultados de varios indicadores? 24. El sistema de gestin provee informacin para un anlisis ms profundo sobre las causas de desviacin a los resultados para tomar decisiones? 25. Los resultados de los indicadores se presentan de una manera visual, incluyendo grficas y colores, para tomar decisiones? 26. Los responsables del rea, actividad o proceso pueden proponer a las personas que autorizan acciones para corregir las tendencias detectadas y alcanzar los objetivos?
NO SE CUMPLE (0)
A continuacin se presenta un cuestionario para auditar el proceso de evaluacin y mejora del sistema de indicadores, como el sistema de gestin no se ha implantado no se cuenta con la informacin necesaria para realizar la auditora de esta fase.
194
4. EVALUACIN Y MEJORA DEL SISTEMA 27. Se avalan peridicamente los indicadores para garantizar su pertinencia y cumplimiento de los objetivos planteados? 28. Existen procedimientos sistematizados que garantizan que cuando un objetivo es cambiado, ha evolucionado o ya no es significativo, se redefinen los indicadores? 29. Se cuenta con encuestas que garantizan la satisfaccin de los usuarios con el sistema de gestin de indicadores? 30. Se evala si verdaderamente los indicadores sirven para tomar decisiones? 31. Se evala si el indicador representa realmente el concepto que se quiere conocer? 32. Se validan los niveles metas, utilizando estadstica y lmites de capacidad del sistema? 33. Se realizan pruebas de validez y confiabilidad de la informacin proveniente de los indicadores? 34. Se evala si la representacin grfica utilizada es clara para los usuarios? 35. Se evala si la periodicidad de anlisis y toma de decisiones es adecuada? 36. En los casos que es pertinente, se cuenta con informacin de comparaciones para los indicadores claves y tomar decisiones? 37. Cuando un indicador es dejado de monitorearse, se cuenta con la definicin de las causas? 38. Se cuenta con informacin que permite comprobar que los indicadores son tiles y rentables? 39. Se evala si el tablero de indicadores permite evaluar aspectos claves de un rea o proceso? 40. De acuerdo con los resultados de las evaluaciones del sistema de indicadores, se toman decisiones en cuanto a mantener, modificar, suprimir o crear nuevos indicadores?
NO SE CUMPLE (0)
195
9.5.4 Reporte de hallazgos de la auditora del sistema de indicadores
REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA DEL SISTEMA DE INDICADORES
CAPTULO 1: DISEO DE INDICADORES
Al momento de seleccionar los indicadores no se realiza una evaluacin de los beneficios vrs los costos de obtencin del indicador.
Desarrollar
solo
aquellos
indicadores
que
son
rentables
para
la
organizacin, aquellos para los cuales la importancia de la informacin que simbolizan justifique el esfuerzo de su obtencin.
Priorizar los indicadores considerando los siguientes criterios: Grado de cumplimiento de los objetivos asignados Los costos y recursos necesarios para establecer el indicador que incluyen: recogida de informacin, tratamiento, documentacin, etc.
196
REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA DEL SISTEMA DE INDICADORES
CAPTULO 1: DISEO DE INDICADORES
No se cuentan con definiciones claras y por escrito (diccionarios).
de los indicadores
Para una mejor interpretacin del indicador aadir un apartado de definiciones, especificando todos aquellos conceptos que pueden ser interpretados de forma diferente. Un indicador debe ser especificado de forma que no pueda generar malas interpretaciones con el objeto de lograr un indicador fiable y comparable en el tiempo
197
REPORTE DE HALLAZGOS DE LA AUDITORA DEL SISTEMA DE INDICADORES CAPTULO 3: EXPLOTACIN DE LA INFORMACIN
A. DETALLE DE OPORTUNIDADES DE MEJORA El sistema de cmputo de indicadores que se desarrollo para este proyecto es sencillo y permite visualizar el desempeo y la tendencia de cada indicador, no muestra ninguna relacin entre objetivos ya sean estratgicos o departamentales. Adems no se puede comparar los resultados de varios indicadores y no proporciona informacin en caso de que algn indicador requiera de un anlisis ms profundo B. ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS
Desarrollar un sistema de cmputo que considere al conjunto de indicadores presentados en el cuadro de mando, dado que la interpretacin del resultado de un indicador puede cambiar segn los resultados de los dems indicadores.
Mejorar el sistema de cmputo de tal forma que incluye reportes con grficos y otras series de clculo ms profundos que puede resultar
necesario para realizar un anlisis de algn aspecto representado por un indicador o comparar la informacin con la obtenida en otros indicadores, tener este tipo de informacin mejorar el proceso de toma de decisiones.
198
CAPTULO X
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES
1. El Centro de investigacin considera que no tiene competidores directos, aquellos centros que desarrollan investigacin agrcola bananera dentro y fuera del pas se los considera ms como aliados estratgicos que como competidores.
199
2. La estrategia principal que se plantea en el proyecto es comercializar el servicio de anlisis de sensibilidad al sector productivo bananero, para que el Centro de Investigacin pueda contar con recursos propios y as no dependa nicamente de fondos concursables.
3. En las perspectivas estratgicas se abarc la mayor parte de objetivos, para que se pueda evaluar el desempeo del Centro de Investigacin mediante los indicadores creados.
4. El Mapa Estratgico elaborado son hiptesis de conexiones de objetivos que se esperan den resultado. Eso se podr comprobar cuando la implementacin del BSC en el Centro de Investigacin est dando resultado.
5. Antes de desarrollar un indicador se debe considerar el grado de cumplimiento con el objetivo asignado y los costos y recursos necesarios para llevarlo a cabo, con el objetivo de desarrollar solo aquellos indicadores que son rentables para la organizacin, para los cuales la importancia de la informacin que simbolizan justifique el esfuerzo de su obtencin.
200
6. Para cada indicador estratgico se desarrollo una ficha en la que se detall el nombre del indicador, la forma de clculo, responsable, fuente de captura, frecuencia de medicin, nivel base, meta, tendencias, y sus respectivos lmites de desempeo expresados en los colores del semforo.
7. Se plantearon iniciativas estratgicas solo para los objetivos principales, de las cuales solo se desarrollo una la Implementacin del servicio de anlisis de sensibilidad, para la cual se especific el presupuesto necesario para implantarla y se analiz los posibles beneficios econmicos.
8. De acuerdo a la contribucin crtica el alineamiento horizontal debe enfocarse en los procesos de investigacin cientfica, investigacin participativa y el de recursos humanos por estar ms relacionados con los objetivos estratgicos.
9. El enfoque por procesos se realiz solo para los procesos operativos, en el cual se incluy los nuevos procesos necesarios para que se pensaron
la implementacin del nuevo servicio. Entre esos
procesos estn el de Investigacin cientfica y el de Promocin &
201
Ventas. Adems se detall los flujogramas y una ficha especificando las partes necesarias e importantes de un proceso.
10. Se elabor un software denominado MAX, el cual nos facilitar la evaluacin del desempeo de indicadores mediante la presentacin de reportes de los KPI principales y departamentales.
11. Para la toma de decisiones y aprendizaje estratgico se realiz un anlisis estadstico utilizando como variables los resultados de los indicadores, datos que fueron simulados para un periodo de cinco aos.
12. En la Prueba de hiptesis entre las variables Ciclos de aplicacin antes del servicio y Ciclos de aplicacin despus del servicio se rechaz la hiptesis nula en la que se aseguraba que la media de las dos variables eran iguales, por lo tanto existe evidencia estadstica para decir que los ciclos de aplicacin despus del servicio de sensibilidad han disminuido significativamente.
13. El Anlisis de Componentes Principales se realiz con siete variables independientes, dando como resultado una reduccin a dos
Componentes Principales las cuales resuman 89% de importancia.
202
10.2 RECOMENDACIONES
1. Establecer estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con aquellos Centros que desarrollan investigacin agrcola bananera tanto a nivel nacional como internacional.
2. Definir detalladamente el concepto que se quiere indicadores, con el
valorar con los
objetivo de alcanzar indicadores fiables y
comparables en el tiempo, otro factor importante es definir aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente forma. Es muy til a la hora de interpretar un indicador aadir un apartado de definiciones.
3. Asegurar el cumplimiento de la iniciativa estratgica establecida para la comercializacin del servicio de anlisis de sensibilidad, as como la contratacin de un grupo de asistentes para el laboratorio de fitopatologa y que dentro de la estructura organizacional se adecuen los procesos de comercializacin para garantizar el xito en la prestacin de este servicio.
4. Es necesario que cuando el Centro de Investigacin
inicie la
implementacin del Balanced Scorecard, ponga en funcionamiento el software para poder monitorear el funcionamiento del sistema.
203
5. Al implementar el Balanced Scorecard, el Centro de investigacin debe poner en funcionamiento el software para poder monitorear el
desempeo de los indicadores y as tomar las acciones correctivas si algn indicador no cumple con las metas establecidas.
6. Realizar un anlisis estadstico ms profundo, para evaluar si es posible alcanzar los objetivos planteados, al realizar este estudio se recomienda incluir la mayor parte de los indicadores.
7. El Centro de Investigacin deber desarrollar un programa para la implantacin de la iniciativa estratgica, que permita establecer controles en cuanto a tiempo, costo y productos resultantes.
8. Elaborar un plan de ejecucin de las iniciativas estratgicas que no fueron desarrolladas, para asegurar el logro de objetivos.
204
BIBLIOGRAFA
[1]
Lozada Jaime,
Papers del
Tpico Balanced Scorecard,
Guayaquil Ecuador.
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Troila Mario; Probabilidad y Estadstica, novena edicin, 2004; Pearson Educacin, Mxico.
[3]
Grupo Kaizen, Norma UNE 66175 http://www.grupokaizen.com, Fecha ltima visita: octubre 2007, Costa Rica
[4] Monografas.com, Indicadores, http://www. monografas .com/ trabajos2/ mercambiario. shtml, Fecha ltima visita: octubre del 2007, Guayaquil-Ecuador.
[5] Wikipedia, Mapa Estratgico, http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_ estratgico , Fecha ltima visita: octubre del 2007, GuayaquilEcuador.
205
ANEXOS

Diseño de Un Sistema de Control de Gestión Basado en La Metodología Del Balanced Scorecard y Gestión Por Procesos en Un Centro de Investigaciones Biotecnológicas, Guayaquil 2007

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemticas

Previa a la obtencin del Ttulo de:

INGENIERA EN AUDITORA Y CONTROL DE GESTIN ESPECIALIZACIN CALIDAD DE PROCESOS

Guayaquil Ecuador AO 2008

Ing. Washington Armas DIRECTOR DEL ICM

Ing. Jaime Lozada DIRECTOR DE TESIS

Ing. Eva Mara. PRIMER VOCAL

Mat. John Ramrez SEGUNDO VOCAL

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden exclusivamente; y el

patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).

Ana Cristina Tapia Crdenas

Mayra Jazmn Valdez Heredia

TOMA DE DECISIONES BASADO EN EL BSC ................................. 20 PROCESO DE APRENDIZAJE

Ciclo estratgico ........................................................................ 21

GESTIN O ENFOQUE POR PROCESOS ....................................... 21 LOS MODELOS DE GESTIN

2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5

3.6.2.5 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.9

Evaluacin del grado de utilidad para los clientes ..................... 63

DESCRIPCIN DEL SOFTWARE MAX ........................................... 144

DE LOS CLIENTES .............................................................................................. 124

TABLA VIII.XIII MATRIZ DE COEFICIENTES DE RESULTADOS DE COMPONENTES ... 177

es un mtodo que nos ayuda a plantear una estrategia y

transformarla en objetivos que puedan ser medibles a travs de indicadores.

JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

utilidad y fiabilidad de los indicadores.

1.1 BALANCED SCORECARD

1.1.1 Orgenes del Balanced Scorecard

1.2 ENFOQUE ESTRATGICO

1.2.2 Proceso de planeacin estratgica

1.2.3 Anlisis FODA

Estrategias derivadas del anlisis FODA

1.2.4 Modelo de la 5 fuerzas

1.2.6 Innovacin de valor Ocano azul

Fronteras del actual mercado

1.3 TRASLADO AL BSC

1.3.2 Objetivos estratgicos

1.3.3 Matriz del BSC

incluye grficos histricos e indicadores de tendencia.

1.4 SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE

Alineamiento horizontal o sincronizacin

1.5 TOMA DE DECISIONES BASADO EN EL BSC

1.6 GESTIN O ENFOQUE POR PROCESOS

1.6.2 Identificacin y secuencias de procesos

1.6.3 Descripcin de los procesos

Seguimiento y medicin de procesos

2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2.2 PROYECTOS DE INVESTIGACIN

2.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

JEFE INVESTIGACIN: FITOPATOLOGA / GENTICA

JEFE INVESTIGACIN: BIOLOGA MOLECULAR

JEFE INVESTIGACIN: CULTIVO DE TEJIDO

JEFE INVESTIGACIN: PROTEMICA

JEFE INVESTIGACIN: BIOESTADSTICA

JEFE ADMINISTRATIVO / FINANCIERO

AUXILIAR SERVICIOS DE MANTENIMIENTO

AUXILIAR SERVICIOS DE VARIOS

FUENTE: DOCUMENTOS DEL SGC DEL CENTRO DE INVESTIGACIN

2.6 REAS DE INVESTIGACIN

2.6.1 Cultivo de Tejidos

2.6.2 Biologa Molecular

ensayos para el diagnstico de plagas y enfermedades, mediante la utilizacin de herramientas de la protemica,