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Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles/ West and Central African Council for Agricultural

Research and Development

CORAF/WECARD

MANUEL DES PROCEDURES DE GESTION DES PROGRAMMES

Version provisoire

Dcembre 2008

SOMMAIRE
AVANT PROPOS ....................................................................................................... 2

I.

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD ............................................................. 5

1.1 Introduction ....................................................................................................... 5 1.2 Lorganisation du CORAF/WECARD dans le cadre du nouveau plan oprationnel ...................................................................................................... 6 1.3 Le dispositif organisationnel de mise en uvre des programmes scientifiques.................................................................................................... 10 1.4 Rles et responsabilits des acteurs de gestion et de mise en ouvre des programmes .................................................................................................... 13

II.

DEUXIEME PARTIE : PROCEDURES DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION DES PROJETS ....................................................................... 20

2.1 CADRE DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION ....................................... 20 2.2 PROCEDURE DE PLANIFICATION DES PROJETS ....................................... 22 2.3 PROCEDURES DEXECUTION PROJETS ...................................................... 24 2.4 PROCEDURES DELABORATION DES RAPPORTS ..................................... 25

III. TROISIEME PARTIE : PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ......................................................................................................... 29 3.1 DEFNITIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE.................................... 29 3.2 PROCEDURE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ................................. 33 3.3 APPENDICE : GUIDE DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS .................... 37

IV. ANNEXE : GUIDE DE REDACTION DES RAPPORTS.................................... 48

AVANT PROPOS
Le Manuel des Procdures du CORAF/WECARD en matire de mise en uvre des programmes est le fruit dun travail dquipe. Il se veut un outil adapt lorganisation, vritablement oprationnel, exploitable par tous les agents concerns et dactualisation aise. Il prend en compte les grandes orientations suivantes : Gain defficacit dans lexcution des tches : dans les organisations modernes, la formalisation des procdures savre tre lun des axes principaux de la dmarche qualit. Il permet lutilisation dun seul cadre pour les relations avec toutes les parties prenantes, permet la comparaison et laffinement continue des actions du CORAF et des parties prenantes. Ainsi, il permet llimination progressive des faiblesses rcurrentes et constitue un facteur de permanence dans la rgularit de traitement des oprations ; Garantie de continuit dans la bonne marche de lentreprise : le Manuel des procdures reprsente une capitalisation des savoir-faire techniques et des expriences de mise en uvre, dans un but la fois organisationnel et didactique. Vritable mmoire de lorganisation, il simpose comme le meilleur outil pour une formation rapide, et, ce titre, apporte une garantie de continuit lors des mutations du personnel ; Outil de management : les procdures font partie du systme dinformation et de gestion de linstitution. A ce titre, elles permettent de communiquer, sous forme de documents accessibles, les rgles et mthodes applicables dans linstitution. La rpartition des rles et les relations entre services sont clarifies. Les actions darbitrage attendues du management sont de ce fait moins nombreuses ; Instrument de contrle essentiel : labsence de procdures crites rend le contrle interne difficile, non-transparent et alatoire. Les procdures apparaissent donc comme un engagement commun, et forment une base de contrle acceptable pour tous ; Formation des collaborateurs : les procdures servent de point de dpart pour la formation du personnel en phase dintgration. Elles simplifient la tche de lencadrement en tablissant une aide au dialogue au sein de lentreprise. Il sera loutil de rfrence de chaque agent du CORAF/WECARD dans lexercice de ses fonctions, notamment en ce qui concerne la mise en uvre des programmes. Le Manuel des procdures de mise en uvre des programmes a pour objectif de formaliser les principaux principes et rgles qui rgissent le fonctionnement de mise en uvre des programmes relevant des domaines de comptence du CORAF/WECARD. Il dcrit le systme dexcution des programmes, travers la dfinition des diffrentes procdures. La mise en place des procdures formalises rpond aux objectifs ci-aprs : dfinir un cadre formel de management des programmes et de conduite des oprations conformes sa mission fondamentale qui est damliorer de manire durable la productivit, la comptitivit et les marchs agricoles en Afrique de lOuest et du Centre par la satisfaction de la demande en technologie, en innovation, en option politique, en connaissance, par le renforcement des capacits et une coordination slective du systme de recherche sous rgional, selon les groupes cibles ;4

responsabiliser davantage le personnel concern dans laccomplissement des tches par une dfinition prcise des attributions et des rsultats attendus ; responsabiliser davantage les institutions charges de la mise en uvre des projets ; rendre plus productif le personnel par une efficacit plus accrue travers loptimisation des circuits dinformation (circuits des documents) ; mettre en uvre un contrle interne efficace.

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD

I.

PREMIERE PARTIE : LORGANISATION INSTITUTIONNELLE ET SCIENTIFIQUE DU CORAF/WECARD

Introduction
Le CORAF/WECARD est une Organisation sous rgionale cre le 15 mars 1987. Il regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) de 21 pays de l'Afrique de l'Ouest et du Centre repartis dans 3 zones agro cologiques, savoir : la zone Sahlienne de lAfrique de lOuest, avec six pays (Burkina Faso, Mali, Mauritanie, Niger, Sngal, et Tchad), la zone Ctire de lAfrique de lOuest avec dix pays (Bnin, Cap Vert, Cte dIvoire, Gambie, Ghana, Guine, Guine Bissau, Nigeria, Sierra Lone et Togo et la zone de lAfrique Centrale, avec cinq pays (Cameroun, Congo, Gabon, Rpublique Centrafricaine et Rpublique Dmocratique du Congo (cf. carte). Il a t conu comme un instrument sous rgional de coopration, dchange et de renforcement de capacits en matire de recherche et de dveloppement agricole dont le mandat est de mettre en oeuvre la politique de recherche agricole rgionale dfinie par les autorits politiques de l'Afrique de l'Ouest et du Centre. Les objectifs du CORAF/WECARD sont de : (1) promouvoir la coopration, la concertation, l'change d'informations entre les institutions membres d'une part et les partenaires d'autre part ; (2) dfinir les objectifs et les priorits de recherche dintrt commun l'chelle Sous-rgionale et rgionale ; (3) servir d'instance de consultation de toute recherche mene par les Organisations sous rgionales, rgionales, ou internationales intervenant dans la sous rgion ; (4) laborer des programmes communs de recherche pour renforcer la complmentarit de ses activits et celles de ses partenaires ; (5) harmoniser les activits des rseaux associatifs de recherche et faciliter la cration de nouveaux rseaux ou de toute autre unit oprationnelle de recherche sous rgionale. (6) Contribuer a la mobilisation des ressources financires et humaines pour la mise en uvre des programmes de recherche dveloppement caractre rgional. En mai 2007, a la suite dune valuation du potentiel conomique des diffrentes filires et leurs effets sur la croissance conomique et la rduction de la pauvret aux niveaux national, sous-rgional, et rgionale et dune concertation participative qui a impliqu tous les acteurs, le CORAF/WECARD a adopt un nouveau Plan Stratgique assorti dun plan oprationnel 2007-2011 avec 8 nouveaux programmes dont la mise en uvre requiert de nouvelles approches. Ds lors, des mcanismes doivent tre mis en place pour assurer la bonne mise en uvre de ces programmes tout en tenant compte des activits en cours et qui taient conues dans le cadre de lancien dispositif.

Lorganisation du CORAF/WECARD dans le cadre du nouveau plan oprationnel


Organigramme actuel du CORAF/WECARD

Assemble Gnrale
Conseil dAdministration largi
Secrtariat du CORAF/WECARD Directeur Excutif
Audit Interne

CST

Planification Directeur des Programmes S&E CGS

Gestionnaire Info & Comms

Directeur Finance et Administration

Gestionnaire Programme 1

Gestionnaire Programme 2

Gestionnaire Programme n

Unit Finance

Unit Administration

P1

P2

Pn

P1

P2

Pn

P1

P2

Pn

Projets excuts travers la mise en rseau ou rseautage 7

Source : plan oprationnel du CORAF/WECARD 2007 - 2011

Les changements majeurs


Le Plan Oprationnel a opr des changements importants au niveau de la composition et les responsabilits des structures organisationnelles du CORAF/WECARD.

Structures organisationnelles du CORAF/WECARD :


LAssemble Gnrale (AG) et le Conseil dAdministration (CA) demeurent souverains. Cependant, la composition et les responsabilits du CA ont chang. Le nombre des membres du CA est pass 14 avec la prsence du Directeur Excutif, des bailleurs de fonds, des OER, des OP, ONG et partenaires scientifiques. Le Comit Scientifique et Technique compos de 12 membres demeure son bras technique ; Renforcement du Secrtariat Excutif. Celui-ci a un rle important jouer dans la mise en uvre des nouveaux programmes. Il a t renforc au niveau de son potentiel scientifique et technique. Autour dun directeur excutif, des nouvelles fonctions ont t dfinies pour soutenir le processus : directeur des programmes, directeur administratif et financier, gestionnaire de linformation et de la communication ; Promotion dune dynamique scientifique avec la cration dune Direction des Programmes qui comprend des services pour appuyer une bonne mise en uvre des programmes. Chaque programme est gr par un Gestionnaire de programmes et dispose dun Comit de Pilotage ou dun Groupe Consultatif Technique qui sert de think tank et participe au suivi transparent du programme. Ce Comit est compos des reprsentants des parties prenantes du programme (acteurs) et des membres du CST qui constituent les noyaux durs de ces comits.

Mise en uvre dune approche programme


Les huit programmes qui forment la base du Plan Oprationnel ont t identifis comme des priorits de la sous rgion et sont classifis en trois grands axes: 1) recherche technique, 2) recherche sur les Politiques ; et 3) production et dissmination effective des rsultats de la recherche. La Recherche technique : cet axe utilise une approche intgre fonde sur les systmes et les spculations et qui emploie de nouvelles mthodologies holistiques et participatives. Cinq thmes principaux ont t retenus au niveau de cet axe de recherche : o o o o o Elevage, Pche et Aquaculture Cultures Vivrires Cultures non Vivrires Gestion des Ressources Naturelles Biotechnologie et Bioscurit

La Recherche sur les Politiques : cet axe est un nouveau domaine dengagement du CORAF/WECARD qui mane de la volont didentifier et rpondre aux enjeux-cls qui inhibent ladoption, la dissmination des technologies pour une meilleure productivit et comptitivit des systmes et filires agricoles.

Ainsi il a t retenu pour cet axe correspondant au thme deffectuer des recherches sur les Politique, Marchs, Commerce, Institutions et la Socio Economie. Par ailleurs, cet axe reconnat limportance du dialogue et des relations troites et efficaces avec les dcideurs politiques pour sassurer que la recherche mene par le CORAF/WECARD est approprie et quelle satisfait la demande, La Production effective des rsultats de la recherche : Cet axe vise lamlioration de la qualit de linformation, laccs et la gestion des connaissances. Il inclut toute la recherche qui concerne les mcanismes et les mthodologies et comporte deux thmes, savoir : o o Gestion des connaissances Renforcement des capacits et coordination

La mise en uvre dune telle approche ncessite des changements significatifs au niveau des systmes organisationnels et institutionnels et des structures oprationnelles du CORAF/WECARD. De ce fait, la mise en uvre de ces programmes se fera travers des projets qui vont tre excuts par les SNRA en troite collaboration avec toutes les organisations qui disposent dun avantage technique comparatif.

Des outils appropris de coopration et de partenariat


Pour complter le dispositif institutionnel mis en place, le CORAF/WECARD a opr un choix stratgique novateur garantissant une approche plus gnrale et plus intgre de ses activits pour une coordination et une collaboration efficace avec les principaux partenaires et parties prenantes du CORAF/WECARD savoir : les Communauts Economiques Rgionales (CER) ; les Systme Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) ; les Gouvernements ; le FARA ; les bailleurs de fonds ; les organisations rgionales et internationales en particulier les centres du CGIAR et les ARIS les organisations du secteur priv lintrieur et lextrieur des sous rgions Afrique de lOuest et du Centre ; Les organisations non gouvernementales oprant dans les sous rgions et la rgion. Un nouveau dispositif rgional de recherche Lapproche programme sur laquelle repose sa stratgie, est complte par le dispositif de rseautage comprenant essentiellement les Rseaux de recherche, les Centres rgionaux dexcellence et les Ples de recherche. Le Fonds comptitif rgional est utilis pour financer les projets de recherche, slectionns sur une base concurrentielle. Ainsi, il les oriente vers la demande sociale, contribue amliorer leur qualit et assure la promotion de lexcellence.

Le dispositif organisationnel de mise en uvre des programmes scientifiques


Dans le cadre de la mise en uvre des Programmes, le principe de subsidiarit permet au CORAF/WECARD de confrer son autorit aux structures les plus aptes dans la mise en uvre des projets. Cette dmarche permet par ailleurs daccrotre lappropriation et la responsabilit des acteurs sur la base dun avantage comparatif amliorant ainsi leur efficacit dans lexcution des projets. Pour ce faire le CORAF/WECARD va sappuyer sur les parties prenantes existantes de la sous rgion dAfrique de lOuest et du Centre notamment les SNRA, les organisations de la socit civile, les Centres du Groupe Consultatif, les Instituts de Recherche Avance, et les Units Oprationnelles du CORAF/WECARD. Toutefois dans lapproche programme en vigueur, il convient de souligner que la gestion est centralise au niveau du Secrtariat, avec un seul Gestionnaire responsable dun ensemble de projets prioritaires lintrieur dun programme, et qui mobilise tous les financements et ressources ncessaires la mise en uvre des projets. Ces relations visent mettre en exergue ladquation entre la mise en uvre du nouveau paradigme et la gestion du passif : environnement structurel, anciennes units oprationnelles.

Relations avec les rseaux


Le constat qui simpose lheure actuelle est la non fonctionnalit de la plupart des anciens rseaux associatifs. De ce fait, leur intgration au nouveau dispositif nest plus dactualit. Par contre, des mcanismes sont mettre en place entre les programmes et les divers organes, instances et partenaires du CORAF/WECARD.

Relations avec les bases centres


Par le pass, plusieurs structures ont t riges ou labellises comme base centres : du CERAAS This au Sngal dans le domaine de la rsistance la scheresse. Bien que les activits soient axes sur les cultures vivrires, les potentialits de ce centre peuvent lui permettre dtre un outil pour les cultures non vivrires (rsistance du palmier huile la scheresse) ; du CARBAP, implant Njomb au Cameroun est considr comme base centre pour les recherches sur la banane et le plantin. Il nexiste pas de document formalisant ce statut ; du CIRDES Bobo-Dioulasso, Burkina Faso qui est une structure inter tatique avec des rgles de fonctionnement propres. Il est devenu base centre la faveur du Projet Procordel de lUnion Europenne. Le CIRDES a t rig par ailleurs comme un centre dexcellence de lUEMOA ; de lITC, implant Banjul Gambie la mme gense que le CIRDES, et spcialis dans le domaine de llevage ;

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du laboratoire de Farcha de Ndjamena au Tchad, une structure nationale charge dappuyer les recherches dans le domaine de llevage en Afrique Centrale.

Lvaluation des units oprationnelles faite en 2006 a mis en exergue certains dysfonctionnements de ces bases centre : ambigut par rapport au statut juridique de ces unit (responsabilit respective du CORAF/WECARD et des SNRA ; difficults de mobilisations des comptences rgionales.

En raison de ces ambiguts autour de cette notion de base centre, il est retenu au niveau du systme actuel du CORAF/WECARD, la notion de Centre dExcellence qui peut tre des structures nationales ou rgionales. Cest par dfinition une structure disposant de solides potentiels scientifiques dans un domaine faisant partie des priorits du CORAF/WECARD. Le statut de Centre dexcellence se confre sur la base de critres dfinis par le CORAF/WECARD. Les Centres dExcellence ont pour vocation de mener des recherches commandites sur une problmatique dintrt rgional. Ils peuvent aussi, sur la base dune mobilisation des comptences disponibles dans la rgion, participer aux appels des fonds comptitifs. Ainsi : le CERAAS deviendrait un Centre dExcellence du CORAF/WECARD, oriente sur les questions lies la rsistance de la scheresse. Quatre (04) programmes sont intresss par ce Centre : Cultures vivrires, Cultures non vivrires, Gestion des Ressources Naturelles et Biotechnologies ; le CARBAP reste un Centre dExcellence du Programme Culture Vivrire ; le CIRDES, lITC, et le Laboratoire de Farcha deviennent des Centres dExcellence du Programme Elevage.

Pour chaque Centre, il sera tabli un accord cadre entre CORAF/WECARD et la Tutelle. Dans la dynamique actuelle et tenant compte des enjeux, dautres Centres dExcellence sont identifier pour appuyer tous les programmes.

Les Ples de recherche


Des trois (03) ples mis en place, seul le PRASAC continue mener des activits. Il a mme t confr ce ple un rle de coordination des recherches agricoles en Afrique Centrale par les responsables de la CEAC/CEMAC. Le PRASAC de fait, devient un cadre de programmation des activits du CORAF/WECARD en Afrique Centrale. Il reste dfinir les mcanismes mettre en place entre les instances de programmation du CORAF/WECARD et PRASAC. Au niveau du Sahel, la faveur du protocole daccord CILSS/CORAF/WECARD, le Ple de Gestion des Ressources Naturelles pourrait tre dynamis comme un instrument du Programme GRN/CORAF/WECARD dans cette zone.

Les Projets
En effet un certain nombre de projets de recherche antrieurs au Plan Oprationnel tait en cours. Ces projets sont passs en revue, et valus afin de considrer leur pertinence dans le cadre du nouveau Plan.

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Ainsi les projets compatibles sont intgrs dans les nouveaux programmes tandis que ceux qui sont incompatibles ne sont plus considrs. Dans cette valuation, lon a tenu compte du nouveau paradigme du Plan Stratgique qui accorde une importance particulire la recherche intgre pour le dveloppement (IAR4D). Seuls les projets qui sarriment cette nouvelle donne sont intgrs aux Programmes de recherche technique concerns. Cette dmarche a permis dintgrer au total 14 Projets de recherche diffrents programmes.

Les Centres du Systme du CGIAR


Ils ont jou un grand rle dans le pass dans la vie et la gestion des rseaux de recherches. Dans le cadre des nouveaux programmes, leur implication semble incontournable pour la mise en uvre des activits sur le terrain. Il sagit donc de mettre en place pour une plus grande rationalisation de leur participation lexcution des programmes ; appui mthodologiques, accessibilit au matriel gntique, renforcement des capacits travers les formations. Pour permettre aux Centres internationaux dtre en phase avec les priorits du CORAF/WECARD, il est propos une formalisation des relations travers des protocoles daccord et pour ce qui concerne les rseaux produits, la dsignation de correspondants du rseau.

Les organisations de la socit civile


Il sagit principalement des OP, ONG et secteur priv. En rgle gnrale, ils font partie des SNRA et en tant que tels, sont parties prenantes des mcanismes mis ce niveau pour la gestion des programmes : implication dans les rseaux. En outre, en tant que membres des organes de gouvernance, elles prennent part la validation prvue dans le management des projets et programmes.

Les SNRA
Les Systmes Nationaux de Recherche Agricole (SNRA) sont constitus principalement des instituts nationaux de recherche agricole, des universits, des services dencadrement et de vulgarisation, des utilisateurs des produits agricoles et des organisations de la Socit Civile (ONG, Organisations des Producteurs, et secteurs privs). Ce systme est important dans la promotion du paradigme de la recherche agricole intgre pour le dveloppement (IAR4D). Dune manire gnrale la mise en uvre des quatre programmes techniques (Elevage, Pche et Aquaculture, Cultures Vivrires, Cultures non Vivrires et Gestion des Ressources Naturelles) devra seffectuer travers le rseautage entre les SNRA membres du CORAF/WECARD. Les activits de recherche menes dans ce cadre seront principalement finances sur une base comptitive. Toutefois, la recherche commissionne de haut niveau pourra tre effectue, selon le cas, par certains centres nationaux spcialiss des SNRA. Le programme sur la Gestion des Connaissances sera ralis par le rseautage au niveau des SNRA, travers les fonds comptitifs et la recherche commissionne, selon le cas.

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Rles et responsabilits des acteurs de gestion et de mise en ouvre des programmes


Le Comit Scientifique et Technique
Le CST est un organe technique du Conseil dAdministration avec pour rles de veiller la qualit scientifique des programmes de recherche du CORAF/WECARD. Par rapport la mise en uvre des nouveaux programmes, il a pour rles et responsabilits de : animer les comits consultatifs techniques des programmes ; contribuer la slection des projets des fonds comptitifs et des fonds spciaux ou de subsidiarit ; apprcier les programmes et rapports dactivit du secrtariat excutif ; participer lidentification des sites devant abriter les projets organiser les revues mi-parcours et les revues finales des projets ; organiser les valuations des staffs scientifiques assister le secrtariat CORAF/WECARD. excutif dans lanimation scientifique du

Le Comit de Pilotage des programmes


Le Comit de Pilotage des programmes a principalement pour rles et responsabilits de : appuyer let assister le Gestionnaire de Programmes pour le suivi scientifique et la gestion ; veiller au bon fonctionnement des programmes entre deux assembles ; rendre compte du fonctionnement Scientifique et Technique. de programmes au Comit

Le Directeur Excutif du CORAF/WECARD


Le Directeur Excutif est responsable des engagements du CORAF/WECARD vis-vis du tiers. A ce titre, il a pour rles et responsabilits de : reprsenter le CORAF/WECARD dans ses rapports avec le tiers ; mettre en uvre les orientations dfinis par le Conseil dAdministration et approuve par lAssemble Gnrales ; recevoir et instruire les programmes ; organiser la coordination des programmes en cours dexcution, en assurer le suivi et lvaluation ; assurer la mobilisation et la gestion des ressources des programmes ; assurer le secrtariat du Conseil dAdministration et des Assembles Gnrales ; rendre compte de sa gestion tous les six mois au Conseil dAdministration ; tablir les comptes de fin dexercice et le rapport annuel dactivits quil adresse au Conseil dAdministration et au Commissaire aux Comptes ;

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assurer les missions de suivi valuation des programmes excuts par les institutions bnficiaires de lappui du CORAF/WECARD.

Le Directeur Excutif est assist dans lexercice de ses responsabilits par un personnel dencadrement compos comme suit : un Directeur des Programmes ; un Directeur de lAdministration et des Finances ; un Gestionnaire de lInformation et de la Communication ; un Gestionnaire des Programmes ; un Coordonnateur des Projets ; un Responsable du Suivi Evaluation ; un Responsable de lUnit de Planification.

Le Directeur des Programmes Le Directeur de Programmes, sous lautorit du Directeur Excutif, a pour principaux rles et responsabilits de : coordonner la mise en place des programmes spcifiques de recherche et de dveloppement du CORAF/WECARD ; participer la rflexion au sein du CORAF/WECARD en ce qui concerne les thmes et les problmatiques du programme ; dvelopper et grer de nouveau projets et programmes ; promouvoir des contacts entre les chercheurs des SNRA membres, les partenaires du CORAF/WECARD et ses acteurs ; prparer des propositions de recherche et des requtes de financement sur des thmes lis leurs domaines dexpertise la demande du Directeur excutif ; assurer la liaison avec les organismes de financement sous la direction du Directeur excutif et en collaboration avec les autres dpartements ; appuyer la ralisation dautres activits de lorganisation. construire une vision globale de lvolution du CORAF/WECARD court, moyen et long terme en matire de programmation et de planification des activit de recherche ; recevoir et instruire les dossiers prsents par les SNRA, les CIRAS et les ARI, relatifs au financement des programmes de recherche ; coordonner lexcution et le suivi des programmes ; organiser les rencontres scientifiques et techniques ; promouvoir les contacts entre les chercheurs des SNRA membres, les partenaires du CORAF/WECARD et les parties prenantes ; organiser la restitution des programmes aux bnficiaires ; proposer les normes et les critres dvaluation des institutions excutant les programmes de recherches financs par le CORAF/WECARD ;

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assurer la conformit des programmes en cours dexcution et dterminer limpact des programmes excuts ; Assurer le secrtariat du CST.

Le Directeur de lAdministration et des Finances Le Directeur de lAdministration et des Finances, sous lautorit du Directeur Excutif, a pour principaux rles et responsabilits de : laborer et mettre en place les systmes de gestion comptable et financire des programmes ; assurer llaboration du budget annuel des programmes de recherche ; participer la mobilisation des fonctionnement des programmes ; ressources financires pour le

contrler la fiabilit des informations produites ainsi que le conformit des oprations ralises au regard des textes rglementaires qui rgissent le CORAF/WECARD et la rglementation des pays membres ; grer la trsorerie du CORAF/WECARD fonctionnement des programmes ; pour assurer un meilleur

veiller au respect des rgles lgales de fonctionnement de tous les services relevant de la Direction des Programmes ; favoriser latteinte des objectifs au CORAF/WECARD par la mise en uvre dun environnement propre dvelopper la motivation du personnel.

Le Gestionnaire de lInformation et de la Communication Le Gestionnaire de lInformation et de la Communication, sous lautorit du Directeur Excutif, a pour principaux rles et responsabilits de : organiser un systme fiable et informatis de collecte et de diffusion dinformations sur les programmes bas sur les NTIC ; assurer la collecte et la diffusion de linformation base sur les programmes lintrieur du CORAF/WECARD et lensemble des partenaires ; grer tous les supports informatiques ncessaires au bon fonctionnement des programmes.

Le Gestionnaire de Programme Le Gestionnaire de Programmes sous la responsabilit du Directeur des Programmes a pour principaux rles et responsabilits de : assurer la mise en en uvre de tous les projets relevant des programmes dont il a la responsabilit ; coordonner lexcution, le suivi et lvaluation des projets ; veiller la mise jour permanente des besoins des coordonnateurs des projets et de leurs stratgies e matire de dveloppement court et moyen terme ;

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laborer les termes de rfrence devant permettre de slectionner les institutions htes pour lexcution des projets sur financement du CORAF/WECARD et de ses partenaires techniques et financiers ; participer, en relation avec le Responsable de suivi valuation, llaboration des normes et critres pour lvaluation et la mesure dimpact des projets relevant des programmes dont il assure la gestion ; consolider les rapports techniques et financiers relevant des diffrents programmes sous sa gestion.

Le Coordonnateur de Projets Le Coordonnateur de Projets sous la responsabilit du Gestionnaires de Programmes du CORAF/WECARD et du Directeur Scientifique de linstitution abritant le projet a pour rles et responsabilits de : assurer la mise en uvre effective du ou des projets au sein de son institution, conformment au cahier de charges liant son institution avec le CORAF/WECARD ; laborer le plan de dmarrage du projet indiquant la mthodologie dapproche, les agents impliqus, les rsultats attendus et la date de dmarrage des activits ; organiser toutes les missions de suivi du projet sur le terrain par la Direction Excutive et les partenaires et parties prenantes ; produire les rapports techniques et financiers du projet aux priodes indiques dans le cahier de charges ou le cas chant, dans le contrat liant son institution avec la Direction Excutive du CORAF/WECARD.

Le Suivi, lEvaluation et lorientation dimpact Le Responsable Suivi Evaluation sous la responsabilit du Directeur des Programmes a pour principaux rles et responsabilits de : renforcer la fonction et les capacits de suivi et dvaluation axes sur les rsultats ; amliorer les programmes et projets afin de mesurer le niveau datteinte des objectifs au niveau de lorganisation et la responsabilit ; proposer des mthodes permettant de relier les produits des projets, programmes et politiques partenariats du CORAF / WECARD la ralisation des effets selon le cadre de rsultats stratgiques ; expliquer les innovations et mthodes nouvelles du suivi et de lvaluation axs sur les rsultats, y compris le rle des partenaires ; recueillir des informations au sujet de lefficacit de la stratgie de partenariat du CORAF / WECARD dans la ralisation des effets recherchs.

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Le Responsable de lunit de planification Le Responsable de lUnit de planification sous la responsabilit du Directeur des Programmes a principalement pour rles et responsabilits de ; raliser la planification et la programmation des activits du CORAF/WECARD assurer la conformit des programmes en cours dexcution et attirer lattention de la hirarchie sur tout disfonctionnement apporter son appui aux structures abritant et/ou coordonnant les projets comptitifs et les projets spciaux du CORAF/WECARD apporter lappui ncessaire aux units oprationnelles (Centres dexcellence et Centres nodaux leur demande en matire de planification et de programmations de leurs activits.

Les partenaires scientifiques et les partenaires au dveloppement Les partenaires scientifiques


Les partenaires scientifiques du CORAF/WECARD ont pour rles et responsabilits de : apporter leur expertise dans la planification et la programmation des programmes qui tiennent compte des besoins des zones agro cologiques du CORAF/WECARD ; faciliter et assurer la participation des chercheurs dans toutes les initiatives du CORAF/WECARD.

Les partenaires financiers


Les partenaires financiers ont pour rles et responsabilits de : mettre en place des procdures appropries de mise disposition des ressources ; respecter les engagements en matire de financement des programmes, notamment jusqu leur conduite terme ; participer aux missions dvaluation mi parcours, de supervision et dvaluation finale des projets.

LInstitution Hte
Linstitution hte a pour rles et responsabilits de : mettre en uvre les projets sur financement du CORAF/WECARD au sein de linstitution, conformment au contrat et au cahier de charges arrts daccord parties ; assurer le financement du mtabolisme de base du ou des projets du CORAF/WECARD quelle abrite ; assurer le suivi de lexcution des projets ; faciliter les activits du Coordonnateur du Projet en mettant sa disposition les moyens techniques, logistiques et financiers requis ;

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mettre tout en uvre pour lorganisation et la mise uvre de toutes les oprations de suivi et valuation ; organiser et faciliter les activits lies lvaluation dimpacts du projet ; assurer le dplacement des chercheurs et techniciens impliqus dans le projet ; faciliter les changes et la diffusion de matriel vgtal et animal en collection ou amlior ; assurer la circulation de linformation scientifique ; assurer lorganisation des sminaires et dateliers ; assurer laccueil de stagiaires et des chercheurs en formation.

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DEUXIEME PARTIE PROCEDURES DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION DES PROJETS

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II.

DEUXIEME PARTIE : PROCEDURES DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION DES PROJETS

CADRE DE PROGRAMMATION ET DEXECUTION Cadre contractuel


Avant le dmarrage des activits du projet (comptitif, spcial ou de subsidiarit, le SE Excutif du CORAF/WECARD procde la signature dune convention de financement avec lInstitution Hte devant abriter et /ou coordonner) ledit projet. La convention de financement dfinit notamment : 1) les responsabilits des parties, le CORAF/WECARD dune part, et lInstitution Hte dautre part ; 2) les catgories de dpenses ligibles et leurs sources de financement, le niveau de couverture de ces dpenses ainsi que le dtail des cots financer (rubriques budgtaires) ; 3) les modalits douverture du compte de dpt des fonds de la convention, les mcanismes dalimentation et de retrait de fonds dudit compte, les signatures autorises et la monnaie de dcaissement et de paiement des fonds ; 4) la date de mise en vigueur et la dure de la Convention de financement ; 5) la date de clture des dcaissements et la liste des partenaires financiers.

Responsabilits du CORAF/WECARD
Le CORAF/WECARD assume les responsabilits suivantes dans le cadre de la gestion des conventions de financement : 1) la signature de Conventions satisfaisantes pour le bailleur de fonds ; 2) le maintien et la mise jour du systme financier et de S&E des Institutions Htes ; 3) la supervision et le suivi rgulier des activits afin didentifier les goulots dtranglement et appuyer la rsolution de problmes, notamment en matire de gestion financire et de gestion oprationnelle ; 4) le contrle des performances des Institutions Htes afin de proposer des rajustements ncessaires pour une bonne excution de la convention ; 5) la transmission en temps voulu aux Institutions Htes de tous les documents et toutes les informations ncessaires la bonne excution de la convention ; 6) lorganisation et la coordination des missions externes daudit financiers et de suivi valuation des activits de la convention de financement.

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Responsabilits des Institutions Htes


Les Institutions Hte assument les responsabilits suivantes dans le cadre de la gestion des conventions de financement : 1) la constitution dune quipe dexcution du projet constitue au moins dun Coordonnateur et dun Comptable ; 2) la mise en uvre selon le calendrier prvu, du Programme Technique et Budgtaire Annuel (PTBA) approuv par le CORAF/WECARD et le bailleur de fonds ; 3) la gestion financire des fonds qui leur sont confis selon les procdures prvues par la Convention de financement et la comptabilisation des oprations financires conformment aux rgles comptables admises par le bailleur de fonds, notamment les rgles du plan comptable SYSCOA ; 4) la transmission au SE du CORAF/WECARD de tous les rapports relatifs lexcution financire et technique de la convention.

Cadre financier Dcaissement des fonds


Versement de la 1re tranche Aprs la signature de la Convention de financement, lInstitution Hte transmettra au SE du CORAF/WECARD une demande de dcaissement de la premire tranche avec comme justificatif la Convention de financement sign et le Plan de dcaissement. Versement des tranches suivantes Pour le paiement des tranches suivantes lInstitution Hte soumet lexamen et lapprobation du SE du CORAF/WECARD une demande de renouvellement de fonds constitu par un rapport technique et financier, un tat certifi des dpenses et un relev du compte bancaire.

Justification des fonds


LInstitution Hte se soumettra aux audits financiers excuts par un cabinet indpendant, la demande du SE du CORAF/WECARD. Ces rapports daudit financier, devront tre fournis dans un dlai de trois mois aprs la fin de lanne. Dans ce cadre, lInstitution Hte fournira galement une liste des quipements acquis avec les fonds mis sa disposition dans le cadre de la Convention.

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PROCEDURE DE PLANIFICATION DES PROJETS


Objet de la procdure Cette procdure a pour objet de dfinir les modalits de programmation des activits des projets. En rgle gnrale, la programmation pluri annuelle des activits est faite lors de llaboration des projets A partir de cette programmation est tabli le programme de travail et budget annuel y affrent, objet de la prsente procdure. Application de la procdure La procdure sapplique aux Coordonnateurs de projets, au Gestionnaire des Programmes et au Comit de Pilotage des Programmes. Rgles de gestion La procdure sapplique tous les projets comptitifs et projets spciaux et/ou de subsidiarit soumis au financement du CORAF/WECARD. Etapes de la procdure La procdure comprend les tapes suivantes : Prparation des PTBA des institutions htes Validation des PTBA des institutions htes Consolidation des PTBA par programmes Validation des PTBA consolids par programmes Approbation des PTBA consolids par programmes Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programmes

Prparation des PTBA des institutions Les Institutions Htes prparent au courant du mois de septembre de chaque anne, leur PTBA de lanne N+1 compos des documents suivants : le bilan de lexcution technique et budgtaire des 3 premiers trimestres de lanne en cours ; le programme dactivits de lanne N + 1 ; le chronogramme de ralisation des activits de lanne N + 1 ; le budget de lanne N + 1.

Les PTBA des institutions htes sont ensuite transmis au Responsable de lUnit de Planification du CORAF/WECARD au plus tard le 15 septembre de chaque anne. Validation technique et budgtaire des PTBA des institutions Le Responsable de lUnit de Planification vrifie la conformit et la cohrence de chaque PTBA avec : i) le Plan Stratgique et le Plan Oprationnel CORAF/WECARD ; ii) la Proposition affrente soumise au financement et

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approuve par le CORAF/WECARD ; iii) le contrat ou convention de financement liant lInstitution Hte concerne et le CORAF/WECARD. Les PTBA des institutions htes sont transmis au plus tard le 20 septembre de chaque anne : au Directeur des Programmes pour validation technique en rapport avec les responsables des institutions htes, au plus tard le 25 septembre ; puis au Directeur Administratif et Financier pour validation budgtaire en rapport avec les responsables des institutions htes au plus tard le 30 septembre.

Aprs validation, les PTBA des institutions htes sont ensuite transmis au Gestionnaire des programmes au plus tard le 1er octobre. Consolidation des PTBA par programmes Le Gestionnaire des programmes consolide les PTBA des institutions htes par type de programmes et les transmet au Directeur des Programmes au plus tard le 05 octobre. Ds rception, le Directeur des Programmes transmet les PTBA consolids par programmes au Directeur Excutif. Validation des PTBA consolids par programmes A la rception des PTBA consolids par programmes, le Directeur Excutif convoque le Conseil de Direction (CD) et organise une runion darbitrage budgtaire au plus tard le 15 octobre et y apporte les correctifs ncessaires. Le PTBA consolids par programmes intgrant les observations et amendements du Conseil de Direction sont soumis : au Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard le 30 octobre ; au Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 15 novembre. Approbation des PTBA consolids par programmes Le PTBA consolids par programmes intgrant les observations et amendements du Comit de Pilotage des Programmes (CPP) et du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du CORAF/WECARD qui se runit en session ordinaire au plus tard le 30 novembre. Les documents adopts seront ensuite transmis aux bailleurs de fonds pour avis de non objection au plus tard le 05 dcembre. Les bailleurs de fonds transmettent leurs avis de non objection au plus tard le 31 Dcembre. Initialisation et mise en place des PTBA consolids par programmes Les PTBA consolids par programmes valids par le CD, le CPP et le CST puis approuvs par le CA et les bailleurs de fonds sont ensuite transmis au Directeur Administratif et Financier pour saisie informatique, initialisation et mise en place au plus tard le 05 janvier.

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PROCEDURES DEXECUTION PROJETS Objet de la procdure


Cette procdure a pour objet de dfinir les modalits dexcution technique et financire des activits des projets des institutions htes inscrites dans les PTBA.

Application de la procdure
La procdure sapplique aux Coordonnateurs de projets, au Gestionnaire des Programmes et au Comit de Pilotage des Programmes.

Rgles de gestion
La procdure sapplique tous les projets comptitifs et projets spciaux et/ou de subsidiarit soumis au financement du CORAF/WECARD.

Etapes de la procdure
Les procdures dexcution technique et financire des projets comptitifs ou spciaux sont spcifies par le contrat ou la convention de financement liant le CORAF/WECARD et lInstitution hte. En rgle gnrale, les projets financs par le CORAF/WEACARD sont excuts conformment aux dispositions du manuel spcifique du projet comptitif ou spcial considr ou du manuel de gestion financire du CORAF/WECARD. Les procdures dexcution technique et financire concernent notamment : des procdures de dcaissement des fonds au profit des institutions htes (avance initiale, renouvellement des fonds, justification des dpenses) ; des procdures dutilisation des fonds par les institutions htes (passation marchs de travaux, passation marchs dquipement et fournitures, passation marchs de services, frais de mission, frais de formation, frais de personnel, frais de carburant, etc.) ; des procdures de gestion et du suivi des immobilisations acquises par les institutions htes dans le cadre des projets comptitifs ou spciaux).

Pour plus de dtails, il conviendra de se rfrer au manuel de gestion financire du CORAF/WEACRD qui dcrit les procdures de dcaissement, dutilisation et de justification des fonds allous aux Institutions Htes abritant et/ou coordonnant les projets comptitifs et les projets spciaux.

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PROCEDURES DELABORATION DES RAPPORTS Objet de la procdure


La procdure a pour objet de formaliser les modles dlaboration des rapports techniques et financiers des projets comptitifs du CORAF/WECARD et des projets spciaux ou de subsidiarit.

Application de la procdure
La procdure sapplique Coordonnateurs de projets. aux Gestionnaires de programmes et aux

Rgles de gestion
Tout projet soumis au financement du CORAF/WECARD doit faire lobjet de deux rapports adresser au Directeur Excutif : le rapport technique ; le rapport financier.

Les rapports sont labors la fin de chaque semestre. A la fin de lexercice (deux semestres), un rapport de synthse est produit. La consolidation des rapports des projets relevant dun programme donn, est sous la responsabilit du Gestionnaire de Programmes.

Etapes la procdure
La procdure comporte les tapes suivantes : Prparation des rapports des institutions htes Vrification technique et financire des rapports des institutions htes Validation des rapports de suivi technique et financier Consolidation des rapports de suivi technique et financier par programmes Validation des rapports consolids de suivi technique et financier par programmes Approbation des rapports consolids de suivi technique et financier par programmes

Prparation des rapports de suivi technique et financier des projets A la fin de chaque semestre, les institutions htes prparent : un rapport technique articul autour des rubriques suivantes : i) lintitul du projet ; ii) les objectifs du projet ; iii) les rsultats attendus ; iv) la mthodologie utilise ; v) les rsultats obtenus ; vi) les principales difficults ; vii) les perspectives. un rapport financier articul autour des rubriques suivantes : i) les montants allous ; ii) les ralisations budgtaires ; iii) les soldes ; v) les taux de ralisation.

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Les rapports techniques et les rapports financiers sont transmis au plus tard un (01) mois aprs la fin du semestre au Directeur Excutif du CORAF/WECARD qui les remet ds rception au Directeur des Programmes. Ds rception, le Directeur des Programmes impute les rapports techniques au Responsable Suivi Evaluation, et les rapports financiers lAuditeur Interne. Vrification des rapports de suivi technique et financire des projets Le Responsable Suivi Evaluation (en relation avec le Coordonnateur des projets) vrifie dans le cadre de ses missions de contrles priodiques sur le terrain, lexactitude et la ralit des donnes contenues dans les rapports techniques ainsi que le niveau davancement des projets. Il dresse un rapport de suivi technique pour chaque projet et le soumet au Directeur des Programmes. LAuditeur Interne vrifie dans le cadre de ses missions daudit ou contrles priodiques sur sites, la validit et la ralit des dpenses contenues dans les rapports financiers. Il dresse un rapport daudit ou de suivi financier pour chaque projet et le soumet au Directeur Administratif et Financier. Validation des rapports de suivi technique et financier des projets Le Directeur des Programmes valide les rapports de suivi technique des projets avec les responsables des institutions hte et demande le cas chant, des explications sur les carts techniques constats. Aprs analyse et validation des carts, il transmet les rapports de suivi technique des projets au Responsable Suivi Evaluation pour corrections. Le Directeur Administratif et Financier valide les rapports de suivi financier des projets avec les responsables des Institutions hte et demande le cas chant, des explications sur les carts financiers constats. Aprs analyse et validation des carts, il transmet les rapports de suivi financier des projets lAuditeur Interne pour corrections. Aprs corrections, les rapports de suivi technique des projets et les rapports de suivi financier des projets sont transmis au Gestionnaire des Programmes. Consolidation des rapports de suivi technique et financier des projets selon le type de programmes Le Gestionnaire des programmes consolide selon le type de programme les rapports de suivi technique des projets puis les rapports de suivi financier des projets. Il labore ensuite le rapport de suivi technique des programmes et le rapport de suivi financier des programmes, puis les soumet respectivement la validation du Directeur des Programmes et du Directeur Administratif et Financier. Aprs validation, les deux (02) rapports de suivi des programmes sont transmis au Directeur Excutif.

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Validation des rapports de suivi technique et financier des programmes Rapports du 1er trimestre de lanne N

Les rapports de suivi technique et financier des programmes sont soumis la validation : du Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard le 30 octobre de lanne N ; du Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 15 novembre de lanne N. Rapports du 2me trimestre de lanne N Les rapports de suivi technique et financier des programmes sont soumis la validation : du Comit de Pilotage des Programmes pour validation au plus tard le 15 mars de lanne N+1 ; du Comit Scientifique et Technique pour validation au plus tard le 30 mars de lanne N+1.

Approbation des rapports de suivi technique et financier des programmes Rapports du 1er trimestre de lanne N Le rapports de suivi technique et financier des programmes intgrant les observations et amendements du Comit de Pilotage des Programmes (CPP) et du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du CORAF/WECARD qui se runit sa premire session ordinaire au plus tard le 30 novembre de lanne N.

Rapports du 2me trimestre de lanne N

Le rapports de suivi technique et financier des programmes intgrant les observations et amendements du Comit de Pilotage des Programmes (CPP) et du Comit Scientifique et Technique (CST) sont soumis au CA du CORAF/WECARD qui se runit sa deuxime session ordinaire au plus tard le 30 Avril de lanne N+1.

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TROISIEME PARTIE : PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS

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III.

TROISIEME PARTIE : PROCEDURES DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS

DEFNITIONS ET CONDITIONS DE MISE EN UVRE DEFINITION DU CONCEPT Bien que les termes suivi et valuation tendent tre utiliss ensemble, comme sil ne sagissait que dune seule et mme chose, le suivi et lvaluation sont en fait deux sries bien distinctes dactivits organisationnelles, relies, mais non identiques. De faon vidente, le suivi et lvaluation sont au cur de la gestion des projets. Une stratgie cohrente de ralisation de ces activits permettra de mieux apprcier la pertinence lefficacit et limpact des projets. La stratgie requise pour le suivi et lvaluation tourne autour des actions suivantes : le suivi (contrle priodique) ; lvaluation qui se dcompose en : Evaluation mi-parcours ; Evaluation finale ; Evaluation ou mesure dimpact.

Contrle priodique (suivi) Le contrle priodique est la collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la progression dun projet. Le but est damliorer la rentabilit et lefficacit dun projet ou dune organisation. Il est bas sur des objectifs tablis et des activits planifies durant la phase de planification du travail. Il aide maintenir le travail sur la bonne voie. Le suivi est une fonction permanente qui vise essentiellement fournir des indications sur le progrs ralis. Il permet d'identifier et d'valuer les problmes potentiels et le succs du projet. Cest un outil inestimable dans une bonne gestion, et fournit une base utile pour lvaluation. Il permet de savoir si les ressources utilises sont suffisantes et sont utilises comme elles le devraient. La ralisation du contrle priodique porte sur : ltablissement dindicateurs de rentabilit, defficacit et dimpact ; la mise en place de systmes de collecte dinformations en relation avec ces indicateurs ; la collecte et lenregistrement de linformation ; lanalyse des informations.

Le suivi est une fonction interne tout projet ou organisation. Evaluation L'valuation est un exercice de dure limite qui vise apprcier systmatiquement la pertinence, la performance et les succs du projet.

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Lvaluation est la comparaison entre leffet rel du projet et le plan stratgique sur lequel un accord a t obtenu. Elle se rapporte ce qui a t entrepris de faire, ce qui a t accompli et la faon les activits ont t mens. Lvaluation est base sur les actions et interrogations suivantes : regarder les objectifs du projet ou de lorganisation, la diffrence quils voulaient apporter, limpact quils dsiraient avoir ; valuer les progrs par rapport ceux qui taient escompts ; passer en revue la stratgie des projets. Avaient-ils une stratgie ? Suivaient-ils la stratgie dfinie ? La stratgie a-t-elle fonctionn ? Si non, pourquoi ? regarder comment les choses se sont passes. Les ressources ont-elles t utilises efficacement ? Quel tait le manque gagner par rapport la mthode de travail choisie ? A quel point la manire dont fonctionne le projet ou lorganisation est-elle durable ?

Lors dune valuation, il faut se pencher sur les questions de rentabilit, defficacit et dimpact. L'objectif important de l'valuation consiste faire en sorte que la logique interne d'une intervention soit cohrente de bout en bout. Il existe trois types dvaluation, lvaluation mi-parcours ou valuation intermdiaire, lvaluation finale et lvaluation dimpacts. Evaluation mi-parcours ou valuation intermdiaire Le but de lvaluation mi-parcours est de reprendre les objectifs initiaux du programme pour analyser leur pertinence dans le contexte actuel. De plus, elle doit permettre dtudier le processus dimplantation et ltat davancement du projet, en faisant ressortir ses forces et ses faiblesses. Ces analyses doivent permettre de proposer dventuelles rorientations ou mesures correctrices. Enfin, lvaluation mi-parcours doit suggrer des axes de rflexion moyen terme dans la perspective dhypothtiques programmes ultrieurs. Plus particulirement, comme le prcise le mandat, lvaluation mi-parcours doit permettre : de vrifier la pertinence des effets raliss ; didentifier les facteurs favorisant ou entravant la ralisation des effets afin dacclrer les progrs vers la ralisation de leffet ; de faciliter la rorientation des actions dappui et dclairer une ventuelle rvision de la stratgie ; de vrifier la pertinence et lefficacit des mthodes.

Lvaluation mi-parcours sera ralise sur des projets dont la dure est suprieure deux (2) annes. Evaluation finale Lvaluation finale a pour objectifs, la fin dun projet, de mesurer le niveau datteinte des rsultats et des objectifs fixs, de vrifier que les ressources mobilises ont t utilises pour produire les rsultats et des objectifs obtenus, de capitaliser les acquis et denvisager la suite ventuelle du projet.

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Il existe dans toute planification, deux tapes intermdiaires entre les activits et limpact. Ces deux tapes sont : ltape des rsultats et celui des effets. Les rsultats, qui sont appels aussi produits ou ralisations , sont la consquence directe des services fournis par le projet. Les effets dcrivent les premiers changements induits par ces produits. Ils constituent le premier signe dimpact. En rgle gnrale, les effets consistent en une modification du comportement des personnes ou des organisations. Ce sont ces deux lments qui sont analyss au cours de lvaluation finale. Evaluation dimpact On entend par limpact, les changements positifs ou ngatifs voulus ou non, induits dans lenvironnement des bnficiaires du projet selon leur propre perception et celle de leurs partenaires, et des changements auxquels le projet a contribu et qui amliorent dans le sens de la durabilit les conditions de ces acteurs. On parle de limpact en se rfrant la finalit du projet. La notion dimpact a un sens plus large car elle fait ressortir plusieurs changements observables. Limpact des projets apparat la fois en termes deffets et en termes dvolution constate dans la situation des bnficiaires aprs que les effets se soient manifests. CONDITIONS DE MISE EN UVRE Le suivi et lvaluation portent sur les projets mis en uvre par le CORAF/WECARD. Les projets du CORAF/WECARD sont issus de diffrentes sources : Projets issus de fonds comptitifs ; Projets dits spciaux.

Le suivi-valuation de tout projet requiert au pralable llaboration dun document de projet, dune situation de rfrence et dun plan de suivi valuation avant le dmarrage dudit projet. Document de projet Le document de projet laide du cadre logique doit prsenter les lments suivants : contexte et justification ; objectif gnral ; objectifs spcifiques ; rsultats attendus ; activits / sous activits ; indicateurs ; hypothses ; stratgie de mise en uvre.

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Etat des lieux Ltat des lieux doit tre clairement prsent dans un document. Plan de suivi valuation Le plan de suivi valuation est un document qui prsente : lobjectif de lvaluation faire ; les activits conduire en fonction du type de projet ; les indicateurs mesurer ; la mthodologie et la dure de collecte de chaque donne.

Les critres de suivi et dvaluation sont des lments pralablement dfinis et sur lesquels vont porter les diffrentes valuations. Ils doivent tre dfinis et prciss dans le contrat de prestation ou le cas chant, faire lobjet dun avenant au contrat. Ces critres, encore appels indicateurs, sont de deux types : les indicateurs de projet/programme ; suivi ou du contrle davancement du

les indicateurs dvaluation (mi-parcours, finale et dimpact) du projet/programme.

Avant le lancement de tout projet/programme, le Gestionnaire de Programmes concern, en relation avec le Responsable de lUnit de Planification et le Responsable du Suivi Evaluation, laborent ensemble les diffrents indicateurs de Suivi Evaluation et dfinissent le calendrier indicatif de mise en uvre.

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PROCEDURE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS Objet de la procdure La procdure a pour objet de dfinir les modalits de suivi valuation des projets excuts par les institutions bnficiaires de lappui du CORAF/WECARD. Application de la procdure La procdure sapplique aux institutions abritant les projets. Rgles de gestion Tout contrat de mise en uvre de projet (projet comptitif et projet spcial) est soumis la procdure de suivi valuation comportant des contrles priodiques, une valuation mi parcours, une valuation de fin de contrat, une restitution ventuelle aux bnficiaires, la procdure de rglement des litiges, et ltude dimpact. Description de la procdure La procdure de suivi valuation comporte les tapes suivantes : llaboration des critres de suivi valuation ; la mise en place du comit de suivi valuation ; les contrles priodiques des rsultats du projet ; la restitution annuelle des rsultats du projet ; lvaluation mi parcours des rsultats du projet ; lvaluation finale des rsultats du projet ; lvaluation dimpact du projet.

La prsente procdure dcrit le processus global de suivi-valuation des projets. Le guide de suivi-valuation des projets (voir Appendice prsent au point 3.3 ciaprs) dcrit en dtail le processus et la mthodologie utiliser pour raliser les principales tapes du Suivi Evaluation, notamment : les contrles priodiques ; lvaluation mi-parcours ; lvaluation finale ; ltude dimpact.

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Elaboration des critres de suivi valuation Prparation des critres dvaluation Le Responsable du Suivi-Evaluation labore pour chaque domaine dintervention du CORAF/WECARD, des normes et des critres de suivi valuation pour les projets et les institutions abritant et/ou coordonnant les projets. Validation des critres dvaluation Le Directeur des Programmes vrifie la pertinence et la cohrence des critres dvaluation avec les objectifs et les indicateurs de performance du projet, les valide puis les soumet au Comit Scientifique et Technique. Adoption des normes et critres Ces normes et critres de suivi valuation sont soumis au Comit Scientifique et Technique, pour examen et adoption. Cette adoption peut se faire par le canal du courrier lectronique. Les normes et les critres sont soumis au Conseil dAdministration pour validation. Ils vont servir de base pour la conduite des oprations de suivi valuation. Mise en place du Comit de suivi valuation Le Directeur Excutif met en place pour chaque contrat portant excution dun type de projet de recherche un Comit de suivi valuation. Le Comit de suivi valuation compte en son sein au moins un (1) reprsentant du Secrtariat Excutif, un (1) membre du Comit Scientifique et Technique, le ou les reprsentants de linstitution abritant et/ou coordonnant le projet. Un reprsentant du Secrtariat Excutif, en relation avec le membre du Comit Scientifique et Technique, est charg de llaboration du rapport de suivi valuation. Ce document est sign par tous les membres du Comit de suivi valuation. Le Comit de suivi valuation peut tre mobilis tout moment par le Directeur Excutif, si la circonstance lexige. Contrles priodiques des rsultats du projet Plan de dmarrage Avant le versement de lavance de dmarrage, sil y en a, linstitution abritant et/ou coordonnant un projet donn tablit un plan de dmarrage indiquant la mthodologie dapproche, les agents impliqus, les rsultats attendus et la date du dbut des activits. Celui-ci permet de rendre compte la Direction Excutive du dmarrage effectif de lexcution du contrat. Rapports dexcution priodiques Les contrles priodiques servent vrifier ltat davancement des projets et surtout, lexactitude des rsultats signals dans les rapports dexcution soumis priodiquement par les Institutions htes. Ces contrles se font linitiative du Directeur des Programmes.

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Linstitution tablit priodiquement un rapport davancement des travaux. Le premier rapport davancement est tabli au plus tard six (6) mois aprs le dmarrage des travaux. Ce rapport permet dassurer le suivi constant de lexcution du projet. Il comporte un volet technique et un volet financier. Les rapports davancement sont adresss au Directeur Excutif. Le Directeur Excutif peut demander, tout moment, un rapport davancement circonstanci des travaux. La priodicit des rapports davancement des travaux est prvue dans le contrat de recherche. A dfaut, il est prcis par le Directeur Excutif par lettre adresse linstitution abritant le projet. Visites de terrain Les contrles priodiques se font lors des visites de terrain ralises par la Direction des Programmes, selon les termes du contrat. Ces contrles peuvent tre confis aux membres du Comit Scientifique et Technique. Les visites de terrain ont lieu les jours ouvrs et pendant les heures de travail. Linstitution est informe huit (8) jours avant, par tout moyen. Toutes les visites de terrain font lobjet dun rapport de suivi technique et dun rapport de suivi financier, adresss au Directeur Excutif et linstitution abritant le projet. Une copie du rapport est classe dans un dossier relativement lexcution du contrat. Restitutions annuelles des rsultats du projet Pour un exercice budgtaire donn, une restitution annuelle des travaux par projet ou ensemble de projets est organise linitiative du Directeur des Programmes, au profit des bnficiaires, pour tous les projets denvergure sous rgionale raliss par les institutions abritant les projets. La participation cette restitution annuelle, organise sous forme datelier, sont : les bnficiaires des projets, dsigns conformment aux rgles internes rgissant leur entreprise (coopratives, groupements organiss, filires de production agricole, fatires, etc.) ; les reprsentants du CORAF/WECARD (Conseil dAdministration, Directions Excutive, Comit Scientifique et Technique) ; les personnes ressources dsignes par le Directeur Excutif ; les reprsentants des institutions abritant et/coordonnant les projets ; les reprsentants des partenaires et parties prenantes du CORAF/WECARD directement concerns.

Les restitutions annuelles des travaux sont raliss au plus tard au premier trimestre de lanne en cours pour les prestations de lanne prcdente. Elles font lobjet dun rapport diffus aux bnficiaires concerns. Les rapports de restitution prpars par les institutions abritant les projets peuvent tre des rapports partiels dexcution des conventions de prestations de services.

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Evaluation intermdiaire ou mi parcours des rsultats du projet Rapport dexcution mi parcours Lvaluation intermdiaire est ralise pendant lexcution des prestations de services. Elle se fait sur la base des rapports davancement ou dexcution miparcours tablis par linstitution abritant le projet au moment du dmarrage des travaux et pendant lexcution du contrat. La priodicit de lvaluation mi parcours est prcise dans le contrat de recherche. Rapport dvaluation mi parcours Le rapport dvaluation mi parcours du Comit de suivi valuation sanctionne la fin des travaux mi parcours de linstitution abritant le projet. Ce rapport dvaluation est adress au Directeur Excutif. Il est class dans le dossier dexcution du contrat de recherche. Il conditionne la poursuite et/ou le payement des travaux. Evaluation finale des rsultats du projet A la fin de lexcution du contrat, linstitution concerne tablit un rapport de fin de projet. Ce rapport porte sur lensemble de lexcution du contrat. Il comporte un volet technique et un volet financier. Il y joint un rsum des activits et des acquis. Linstitution de services transmet lensemble de ces documents en autant dexemplaires ncessaires au Directeur Excutif. Ds rception du rapport final, le Directeur Excutif saisit le Comit de suivi valuation pour lvaluation de la fin du contrat. Evaluation de limpact du projet Le Directeur des Programmes ralise pour chaque projet excut au profit des bnficiaires concerns, selon les rgles de lart, une tude de limpact des actions conduites sous lgide du CORAF/WECARD, sur lvolution de la profession concerne aux plans technique, conomique, social et environnemental. Un guide de suivi valuation des projets, conformment aux indications figurant dans le Manuel des procdures de mise en uvre des projets doit tre labor par les Services de Planification et de Suivi Evaluation, sous la responsabilit du Directeur des Programmes.

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APPENDICE : GUIDE DE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS Conformment au manuel des procdures en matire de mise en uvre des programmes, tous les contrats de prestation de services sont soumis la procdure dvaluation comportant des contrles priodiques, une valuation mi-parcours et une restitution aux bnficiaires. La procdure dvaluation du manuel des procdures pour la mise en uvre des programmes comporte les principales tapes ci-dessous : llaboration des critres dvaluation ; les contrles priodiques ; les restitutions annuelles ; lvaluation mi-parcours ; lvaluation de fin de contrat ; ltude dimpact.

CONTROLES PERIODIQUES Les contrles priodiques constituent davancement du projet/programme. le suivi ou encore le contrle

Ils sont faits linitiative de la Direction des Programmes sur la base des indicateurs pralablement identifis pour chaque contrat. Ils permettent de disposer de donnes en temps rel pour assurer le pilotage du projet par le CORAF/WECARD, prparer les valuations venir, et rpondre aux contraintes inattendues durant la mise en uvre du projet. Contenu Les contrles priodiques portent sur les aspects suivants : valuation du plan de dmarrage ; vrification de lvolution des travaux raliss par le prestataire ; vrification du respect du calendrier/chronogramme des activits ; vrification de lexactitude des ralisations signales dans les rapports priodiques prcdents ; Identification des difficults projet/programme ; rencontres dans lexcution du

propositions sous forme de recommandations au matre douvrage et au matre duvre en vue dapporter des amliorations ou des solutions pour garantir la bonne excution du projet.

Priodicit La priodicit doit tre clairement indique dans le contrat avec les institutions abritant les projets ou, le cas chant, faire lobjet dun avenant.

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Equipe de contrle priodique Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD, accompagne des reprsentants de linstitution concerne. Les membres du CST sont impliqus dans les quipes de contrle annuel. Organisation de la mission de contrle priodique Les missions de contrle priodique sont planifies avec les institutions abritant les projets. Leur priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la mise en uvre au dmarrage du projet. Lorganisation incombe au secrtariat excutif qui est charg de : laborer les termes de rfrence ; prendre contact reprsentant(s) ; avec linstitution pour dsigner son/ses

engager la procdure de slection du/des consultant(s) ; prparer la mission de suivi ; superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution au CORAF/WECARD.

Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission de contrle priodique. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous. Contexte de la mission Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de suivi. Objectif et rsultats attendus de la mission Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. Oprations ou actions mener Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises : lvaluation du plan de dmarrage : il sagira dtablir laide dune grille, la situation entre prvisions (cahier de charges ou contrat) et ralisations et den tirer les conclusions et recommandations ncessaires ; la situation des activits ralises (activit prvues et non prvues) ; la vrification du niveau de ralisation des activits prvues par rapport au chronogramme et lidentification des carts et retards ; lanalyse des moyens mobiliss (humains, matriels et financiers) ;

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lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou retardent la ralisation de certaines activits ; la conduite dun entretien avec la/les linstitution(s) pour fournir les explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ; lanalyse critique des constats raliss et des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) ; la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions abritant le ou les projets, Bnficiaires ventuels, etc.) ; la rdaction dun rapport de mission.

Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou des partenaires ou parties prenantes concerns, les TDR pourraient contenir des sujets ou des questions particulires que la mission devrait aborder. Mthodologie de travail La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes qui devraient tre utiliss au cours de la mission. En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou physiques, la mthode dchantillonnage et si possible, les sites visiter et les personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. Composition de lquipe La composition et le rle de chaque membre de lquipe devront tre indiqus. Dure de la mission Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission seront tablis.

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LEVALUATION A MI PARCOURS Lvaluation mi-parcours a pour objectifs, au cours de lexcution dun projet, de mesurer le chemin parcouru, de capitaliser les acquis, dvaluer ce qui reste et de proposer des mesures correctives, le cas chant, pour garantir latteinte des objectifs fixs. Elle est ralise sous la responsabilit du Responsable du Service de Suivi Evaluation, assist du Responsable du Service de la Planification sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents rapports dactivits des institutions et de suivi du CORAF/WECARD et partir dindicateurs pralablement identifis. Contrairement au contrle priodique, lvaluation mi-parcours porte sur la mesure des rsultats intermdiaires et non uniquement sur lanalyse du niveau de ralisation des activits. Elle permet de disposer de donnes pour assurer le pilotage du projet par le CORAF/WECARD, de prparer les valuations venir, prparer la restitution aux bnficiaires et de proposer des modifications ou des rorientations au projet en vue den assurer le succs. Contenu Lvaluation mi-parcours porte sur les aspects suivants : analyse des rapports de suivi et dvaluation antrieurs ; vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ; analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les rsultats attendus ; compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ; analyse des stratgies dintervention du prestataire ; analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des bnficiaires ; identification des difficults projet/programme ; rencontres dans lexcution du

propositions sous forme de recommandations au matre douvrage, au matre duvre et aux bnficiaires en vue dapporter des amliorations ou des modifications au projet en vue de garantir latteinte des rsultats du projet.

Priodicit La priodicit sera fixe en fonction de la dure du projet, comme suit : 1 mois 1 an : pas dvaluation mi-parcours systmatique mais par sondage ; suprieur 1 ans : 1 valuation mi-parcours la fin de chaque anne lexception de la dernire anne du projet (valuation finale).

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Equipe dvaluation mi-parcours Lquipe de contrle priodique comprend les agents du CORAF/WECARD, accompagne dun ou deux membres du Comit Scientifique et Technique et des reprsentants de linstitution concerne. Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation doivent obligatoirement tres diffrents de ceux qui ont raliss les missions de suivi. Organisation de la mission dvaluation mi-parcours Les missions dvaluation mi-parcours sont planifies avec les institutions. Leur priodicit et leur dure sont connues de lagence charge de la mise en uvre au dmarrage du projet. Lorganisation incombe au Responsable du Service de Suivi Evaluation de la Direction des Programmes. Il est charg de : laborer les termes de rfrence ; prendre contact, reprsentant(s) ; avec linstitution pour dsigner son/ses

engager la procdure de choix des membres concerns du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation ; superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution au CORAF/WECARD.

Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation mi parcours. Ils seront labors selon le canevas ci-dessous. Contexte de la mission Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de contrle priodique (suivi). Objectif et rsultats attendus de la mission Lobjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. Oprations ou actions mener Selon le niveau de ralisation du projet, les actions ci-dessous seront ralises : le rappel, le cas chant, des recommandations des missions de contrle priodique prcdentes et lanalyse des rponses ou solutions apportes par le CORAF/WECARD et/ou le Prestataire (linstitution) ;

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la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations financires et lidentification des carts et retards ; vrification des indicateurs de rsultats pour la priode concerne ; compte rendu de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenu ; analyse de la pertinence des activits prvues pour atteindre les rsultats attendus ; analyse des stratgies dintervention du prestataire (institution) ; la vrification de la situation des conditions externes ou suppositions ; lidentification des contraintes ou blocages qui empchent ou retardent la ralisation de certaines activits ; la conduite dun entretien avec le/les prestataires pour fournir les explications et justifications ncessaires sur les diffrents constats ; la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur niveau dimplication et leur degr de satisfaction ; lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et le Prestataire et des avis mis par les bnficiaires ; llaboration de propositions damlioration ou de modification des stratgies utilises, des activits et ventuellement des rsultats attendus (cadre logique) ; la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.) ; la rdaction dun rapport de mission.

Cette liste nest pas exhaustive. En fonction des attentes du CORAF/WECARD ou des pays de la zone cologique concerne, les TDR pourraient contenir des sujets ou des questions particulires que la mission dvaluation mi-parcours devrait aborder. Mthodologie de travail La mthodologie de travail indique lensemble des stratgies, outils et mthodes qui devraient tre utiliss au cours de la mission dvaluation mi-parcours. En ce qui concerne les visites et les entretiens avec des personnes morales ou physiques, la mthode dchantillonnage et si possible, les sites visiter et les personnes rencontrer, seront identifis dans les TDR. La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide avant le dbut de la mission.

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Composition de lquipe Il devra tre indiqu la composition et le rle de chaque membre de lquipe. Dure de la mission Un chronogramme prcis sera labor, indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission dvaluation mi-parcours. LEVALUATION FINALE Lvaluation finale a pour objectifs trois mois aprs la fin dun projet, de mesurer le niveau datteinte des rsultats et des objectifs fixs, de vrifier que les ressources mobilises ont t utilises pour produire les rsultats et des objectifs obtenus, de capitaliser les acquis et denvisager la suite ventuelle du projet. Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, des diffrents rapports dvaluation produits et partir dindicateurs pralablement identifis. Elle permet de disposer de donnes pour apprcier les produits obtenus, prparer la restitution finale aux bnficiaires et proposer la poursuite, la modification ou la clture dfinitive du projet. Contenu Lvaluation finale porte sur les aspects suivants : analyse des rapports parcours antrieure ; de contrle priodique et dvaluation mi-

vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs la fin du projet ; analyse du niveau dimplication et du degr de satisfaction des bnficiaires ; analyse de la pertinence du projet (le projet a-il rpondu aux attentes ?) ; propositions sur la conduite tenir.

Equipe dvaluation finale Lquipe de lvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD accompagns dun ou de deux membres du Comit Scientifique et Technique et de reprsentant de linstitution concerne. Pour un projet donn, les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation finale doivent obligatoirement tre diffrents de ceux qui ont ralis les missions de contrle priodique et dvaluation mi-parcours.

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Organisation de la mission dvaluation finale Les missions dvaluation finale sont planifies avec linstitution concerne. Lorganisation incombe au Responsable du Service de Suivi valuation qui devra : laborer les termes de rfrence ; prendre contact avec linstitution concerne pour dsigner son/ses reprsentant(s) ; engager la procdure de slection des membres du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation finale ; superviser la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution la filire concerne

Termes de Rfrence Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation finale et seront labors selon le canevas ci-dessous. Contexte de la mission dvaluation finale Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les prcdentes missions de contrle priodique, dvaluation mi-parcours et les lments et vnements importants qui ont marqu la vie du projet. Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation finale Lobjectif indique pourquoi la mission dvaluation finale est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quant eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. Oprations ou actions mener Les actions ci-dessous seront ralises : la vrification du niveau des ralisations techniques et des ralisations financires et lidentification des carts et retards ; la vrification des indicateurs de rsultats et dobjectifs en fin de projet ; le bilan de lutilisation des ressources et analyse de ladquation entre les ressources utilises et le niveau de rsultats obtenus ; lanalyse de la pertinence du projet pour rpondre aux besoins exprims lanalyse de lincidence des conditions externes ou suppositions sur les rsultats obtenus la conduite dun entretien avec les bnficiaires pour valuer leur niveau dimplication et leur degr de satisfaction

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lanalyse critique des constats raliss, des explications fournies (analyse qualitative et quantitative) par le CORAF/WECARD et linstitution et des avis mis par les bnficiaires lanalyse du rle et de la responsabilit des principaux acteurs (CORAF/WECARD, prestataire, bnficiaires) dans la justification des rsultats obtenus la formulation de recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, etc.) la rdaction dun rapport de mission dvaluation finale.

La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. Composition de lquipe dvaluation finale La composition et le rle de chaque membre de lquipe seront prciss. Dure de la mission dvaluation finale Un chronogramme prcis sera labor indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission. LEVALUATION DIMPACT Lvaluation dimpact a pour objectifs de vrifier la prsence des effets induits par le projet sur les bnficiaires en terme de changement, de renforcement et/ou damlioration par rapport une situation initiale davant projet. Elle permet de se rendre compte si ces effets sont encore visibles ou toujours ressentis, quelques annes aprs la fin du projet. Elle est ralise linitiative du Responsable du Service de Suivi Evaluation assist du Responsable du Service de la Planification, sur la base du document du projet ou du cadre logique dintervention, du rapport dachvement ou rapport final du projet labor par le CORAF/WECARD et partir dhypothses pralablement identifis. Contenu Lvaluation dimpact porte sur lanalyse des lments ci-dessous : analyse du rapport dachvement ou rapport final du projet vrification des indicateurs de lobjectif global projet vrification des hypothses nonces au dpart

Priodicit Limpact dun projet ne pouvant se mesurer quen labsence de toute action en cours, lvaluation dimpact sera ralise pour tous les projets, si ncessaire. Cette valuation devra intervenir dans une priode comprise entre 6 mois et 2 ans aprs la fin du projet.

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Equipe dvaluation Lquipe dvaluation finale comprend les agents du CORAF/WECARD accompagne dun ou de deux du Comit Scientifique et Technique et des reprsentants linstitution concerne. Il est recommand, pour un projet donn, que les membres du Comit Scientifique et Technique chargs de lvaluation dimpact, soient diffrents de ceux qui ont raliss les missions de contrle priodique ou dvaluation du projet. Organisation de la mission dvaluation dimpact Lorganisation incombe au Responsable du Services de Suivi Evaluation pour la ralisation de cette valuation. La prsence des parties prenantes (CORAF/WECARD, institutions, bnficiaires) dans lquipe dvaluation nest pas recommande, celles-ci tant considres comme groupe cible de lvaluation. Le Responsable d Service Suivi Evaluation et du Service de la Planification sont responsabiliss pour : laborer les termes de rfrence ; engager la procdure du choix des membres du Comit Scientifique et Technique ; prparer la mission dvaluation dimpact ; laborer la rdaction du rapport de mission ; organiser la restitution aux bnficiaires en relation avec les Gestionnaires de Programmes.

Termes de rfrence de la mission dvaluation dimpact Les TDR constituent le document de rfrence de la mission dvaluation dimpact. Ils doivent tre labors selon le canevas ci-dessous. Contexte de la mission dvaluation dimpact Le contexte permet de faire un bref historique du projet en indiquant notamment les points saillants du rapport dachvement du projet. Objectif et rsultats attendus de la mission dvaluation dimpact LObjectif indique pourquoi la mission est organise. Il doit tre prcis et formul de faon simple et comprhensible. Les rsultats attendus indiquent quand eux, les principaux produits que lquipe doit fournir lissue de sa mission. Ces produits doivent galement tre formuls de faon claire et comprhensible. Oprations ou actions mener Les actions ci-dessous seront ralises : dterminer des hypothses c'est--dire les effets induits du projet en terme de changement, de modification et/ou damlioration ; vrifier les hypothses ;

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procder une analyse critique de la situation constate ; procder une analyse critique du projet et des stratgies utilises ; formuler des recommandations lendroit de toutes les parties impliques (CORAF/WECARD, Institutions, Bnficiaires, les Pays de la zone agro cologique concerns, Bailleurs de fonds, autres projets de dveloppement, etc.) ; rdiger le rapport de mission.

La mthode de collecte et de traitement de linformation, si elle nest pas indique par le CORAF/WECARD, devra tre propose par lquipe et valide par le Directeur des Programmes avant le dbut de la mission. Composition de lquipe La composition souhaite et le rle de chaque membre de lquipe seront prciss. La prfrence sera laisse aux membres du Comit Scientifique et Technique autres que ceux ayant ralis le contrle priodique ou les valuations intermdiaires et finales. Dure de la mission Un chronogramme prcis indiquant, les actions mener, le programme et la dure de la mission devra tre jointe.

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IV.

ANNEXE : GUIDE DE REDACTION DES RAPPORTS

Section 1 : Rsum Cette partie du rapport est essentielle et donnera un aperu du contenu des rapports de mission. La longueur conseille est d'une page trois au grand maximum. Le rsum indique ce qui a t valu et pourquoi, il nonce les principales conclusions et recommandations.

Section 2 : Informations de base Cette partie renseigne sur le projet : comment le projet a t conu ; pourquoi il tait ncessaire ; les buts et les objectifs du projet ; qui a administr le projet ; les structures organisationnelles du projet.

Section 3 : Description de la mission Cette partie dcrit la mthode de suivi ou d'valuation et la faon dont elle a t choisie : les buts et les objectifs du suivi ou de l'valuation ; la faon dont l'valuateur a t choisi et mis au courant ; la faon dont les outils de suivi ou d'valuation ont t conus et utiliss ; la mesure dans laquelle les outils de suivi ou d'valuation ont donn satisfaction ; les ventuelles limites de la mthodologie ; la faon dont on a choisi les personnes rencontrer en entrevue, ou qui on a envoy les questionnaires, etc. ; qui a men les entrevues, combien de personnes ont t interroges, quelle est leur situation ; par quels moyens les questionnaires ont-ils t distribus et renvoys.

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Section 4 : Rsultats On peut organiser cette partie du rapport autour des quatre questions : avons-nous accompli ce que nous avions prvu de faire ? exposer les buts et les objectifs du projet ; consigner ce qui s'est pass en consquence du projet, par exemples, les ressources qui ont t labores, les sances de formation qui ont t organises, etc. ; dcrire les changements qui se sont produits par rapport aux indicateurs de russite.

qu'avons nous appris sur ce qui marche et sur ce qui ne marche pas ? noncer les enseignements cls du projet sur les moyens de rendre les projets fructueux ; dterminer les leons apprises au sujet des stratgies qui n'ont pas march et pourquoi ?

avons-nous fait uvre utile? (rsultats) mettre en avant les rsultats de l'valuation ; dfinir les changements d'attitudes, de connaissances, de comptences et de comportements qui se sont produits grce au travail accompli dans le cadre du projet ; le cas chant, montrer comment le projet a contribu accrotre la participation du public et renforcer les groupes communautaires ; rapporter les propos tenus par les participants au projet et des donnes anecdotiques qui illustrent l'impact qu'une activit a eu sur eux.

que changerions-nous si c'tait refaire? numrer les leons tires des projets concernant les diffrents modes de mise en uvre. Exemples : amliorer le rapport cot/efficacit des projets ; adapter le modle de projet pour qu'il rponde mieux aux besoins, modifier le rle de l'valuateur externe pour ce qui a trait aux comptes rendus afin d'accrotre l'imputabilit, etc. ; rflchir aux prcautions prendre et aux dfis relever pour accomplir le travail prvu dans le cadre des projets.

Section 5 : Conclusion et recommandations conclure en faisant le bilan du travail qui a t effectu et la mesure dans laquelle les buts et les objectifs fixs ont t atteints ; formuler des recommandations pour les projets venir ; formuler des recommandations sur la faon de tirer parti des rsultats de l'valuation.

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