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SOMMAIRE

1

L’EVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES ADOPTES

1

1.1 Les théories

1

1.2 Les structures hiérarchiques et fonctionnelles

2

1.3 Quel est le rôle de la direction générale ?

3

1.4 Définition du mot management

3

1.5 Qui est le leader ?

5

2 LES DIFFERENTS SYSTEMES DE MANAGEMENT ET STYLES DE LEADERSHIP

6

 

2.1.1 KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement

6

2.1.2 LIKERT (1950) : les 4 systèmes de management

7

2.1.3 Douglas MC Gregor (1960) : la théorie X & Y

9

2.1.4 Théorie X et Y:

9

2.1.5 Blake et Mouton (1964) : 5 types de leader

11

2.1.6 TANNEMBAUM ET SCHMIDT (1973): le leadership de l’autoritaire au laisser faire

14

HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel

15

CONCLUSION

19

3 LE MANAGEMENT DANS LE SECTEUR SOCIAL ET MEDICO-SOCIAL

20

 

3.1 Préambule

20

3.2 Cadres intermédiaires, des managers de proximité

21

3.3 L’avènement du management stratégique dans le secteur social et médico-social

……23

PRINCIPES DE MANAGEMENT ET STYLE DE LEADERSHIP DES SECTEUR MARCHANDS ET SOCIAL ET MEDICO-SOCIAL

1 L’EVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES ADOPTES

1.1 Les théories

Les théories classiques présentées par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent l’accent sur la fonction centrale du manager qui consiste à commander par un management qualifié d’autoritaire. Fayol met en évidence l’importante de l’unité de commandement en définissant cinq fonctions clés du management : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Au cœur de cette analyse, Fayol place la division du travail, l’autorité et la discipline. Cette théorie a été reprise et développée par le sociologue Max Weber qui démontre que la forme d’administration la plus efficace repose sur une structure hiérarchique qui suppose que chaque emploi est subordonné à celui qui lui est supérieur. Ce management qualifié de « technique » a pour principal objectif, la productivité, dans un contexte de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits.

Dans les années 30, on note une remise en question progressive de ce mode d’organisation industriel dominant et on assiste au développement d’un mouvement des Relations Humaines : les relations sociales sont de plus en plus pris es en compte et le fort développement de la psychologie favorisent l’apparition d’un nouveau style de management. Des auteurs, comme Mac Gregor, définissent de nouvelles Théories du Management basées non plus uniquement sur la notion de contrôle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des hommes. Mac Gregor met ainsi en évidence deux styles de direction qualifiés de la « Théorie X et Théorie Y ». Il souligne l’opposition entre management autoritaire (X) qui ne peut être efficace, car il ne prend pas en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A l’opposé, le management participatif (Y), dont les missions essentielles sont d’organiser les conditions et les méthodes de travail, perm et aux salariés d’atteindre leurs propres buts en orientant leurs efforts vers les objectifs de l’organisation.

Dans les années 50-60, les théories de l’Ecole Néo-Classique apportent aux théories managériales une nouvelle notion : la Direction par Objectifs développée par Drucker. Même si le principe d’autorité reste primordial, la DPO part du postulat que la pérennité de l’entreprise passe par ses employés. Parallèlement Mintzberg a mis en évidence les trois rôles majeurs d’un dirigeant : diriger l’action, travail sur le facteur humain et travail au niveau de l’information.

Les styles de management peuvent être associés aux types de structures des organisations, mais aussi à l’influence des chercheurs en organisation des entreprises, notamment celle liée au mouvement des relations humaines (ex : Mayo, Lewin, Maslow, Gregor, Hertberg, Likert, Argyris), ou aux nouveaux concepts pragmatiques ( ex : Drucker) ou bien de la contingence structurelle (ex : Mintzberg), ou encore de l’approche systémique (ex : Mélèse) ou bien du management stratégique (ex : Chandler) et des courants sociologiques (ex : Etzioni, Crozier).

La structure regroupe les différents organes qui s’agencent toujours en strate hiérarchiques et fonctionnelles. En fait, il s'agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs et des communications dans l'entreprise.

Selon Mintzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes.

Il existe 4 types de structures 1 , où deux styles de management prédominent : le management autoritaire et le management participatif. « Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls » 2

1.2 Les structures hiérarchiques et fonctionnelles

Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers, exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs attributions. Elles sont issues des principes définis par H. Fayol. Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :

"Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dépendance dite hiérarchique. Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors de dépendance fonctionnelle. Lorsqu'une entreprise diversifie ses activités, cette structure, très rigide, n'est plus adaptée.

La structure divisionnelle C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont du faire face à des environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de compétence ou encore parce qu'elles s'intégraient sur des marchés extranationaux. Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut évoluer au gré des évolutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulièrement adaptée aux entreprises en pleine phase d'évolution, mais conduit parfois à des phénomènes d'incohérence si la direction ne tient pas son rôle intégrateur.

La structure par projet ou structure matricielle Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorité opérationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualité de commandement. Elle est surtout utilisée dans de grandes entreprises ayant :

des lignes de produits variées,

des projets longs et complexes,

un environnement de travail en évolution rapide.

Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de décisions plus nombreuses sur les niveaux intermédiaires, mais le coût de fonctionnement est élevé et les relations entre les services peuvent devenir complexes.

Structure en réseau Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organisée en réseau. À chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" – "passerelles" – ordinateurs en réseau). Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise est confrontée à des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cœur de métier. Elle nécessite la coopération de plusieurs départements ou intervenants extérieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, liés à cette nouvelle organisation. Le management va donc devoir jouer un rôle fort de prévision et d'analyse.

1 http://www.cerpeg.ac-versailles.fr/ressdiscipl/economie/entrep/structure_entreprise.htm

2 P. Drucker, cité par A. Desreumaux , encyclopédie de gestion, article 166, Structures de l'entreprise.

Après avoir décliné les différentes structures des organisations, il est question de définir la pluralité des styles de management ou de commandement et de leadership. Cette approche passe par le décryptage des rôles et fonctions de la direction générale qui déterminent à la fois la stratégie retenue, le type de management et de leadership à adopter.

Il faut donc d’abord comprendre ce que représente une direction générale.

1.3 Quel est le rôle de la direction générale ?

Le rôle de la direction générale est fonction de deux variables : la taille de l’entreprise et le style de leadership adopté par la direction (personnalité des leaders).

C’est un rôle à deux dimensions :

orienté court terme, on parle alors de la direction journalière (management opérationnel), orienté long terme, on parle alors de stratégie (management stratégique) ;

Le directeur général doit non seulement prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (Fayol) mais aussi décider, allouer les ressources disponibles, arbitrer les conflits, mobiliser c’est-à-dire utiliser le potentiel créatif du personnel,

Mais qu’est-ce que le management ?

1.4 Définition du mot management

Afin de mieux appréhender la notion de management, il semble intéressant d’en refléter les différents éclairages au regard d’illustres auteurs entrant dans le champ de la sociologie des organisations, et autres sources comme ci-dessous :

Taylor définit le « scientific management » qui est la conduite scientifique des ateliers. définit le « scientific management » qui est la conduite scientifique des ateliers.

Fayol définit la fonction administrative au début du 20ème siècle : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. définit la fonction administrative au début du 20ème siècle : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Berle et Means reprennent les fonctions précédentes et les attribuent au dirigeant qui ne possède pas l'entreprise. reprennent les fonctions précédentes et les attribuent au dirigeant qui ne possède pas l'entreprise.

Peter Drucker : « Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un : « Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement ».

Dayant : « Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent : « Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif d'une organisation ».

Petit Larousse : « Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise ». : « Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise ».

Wikipédia : « Le management est la gestion d'un groupe pour la réalisation d'un objectif » : « Le management est la gestion d'un groupe pour la réalisation d'un objectif »

Norme ISO 9000 - V 2000 : « Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme» : « Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme»

Crener et Monteil : « A partir d'une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités : « A partir d'une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l'environnement, le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies [.] en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d'accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise »

Thiétart (Le management - Que sais-je ?) : « Le management, action ou art ou manière (Le management - Que sais-je ?) : « Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activités de l'entreprise ».

En tête de la traduction française de l'ouvrage de Peter Drucker « The Practice of Management » ( La Pratique de la Direction des Entreprises » - Bibliothèque du management - 1969), la « Note du traducteur » est intéressante pour le sujet qui nous intéresse :

« Le mot anglo-américain « MANAGEMENT » est si riche de sens et d'applications qu'il n'existe pas en français de mot unique pour le traduire. « Management » désigne tout ce qui est nécessaire pour

mener à bien une affaire quelle soit, petite ou grande, indépendante ou non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction : l'administration au sens de Fayol, l'organisation, le fonctionnement, les

[.]

De même, le terme « manager » a une signification très étendue [.] Il s'applique à des catégories de personnel très diverses. C'est en somme, un « chef » qui est à la tête d'une ou de plusieurs équipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur général et contremaître sont les échelons

prévisions,

etc.

extrêmes de « manager ». »

Le management contemporain Le management est l'art de diriger une organisation, et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. 3 On distingue 2 types de management :

management stratégique, il concerne la prise de décision sur les orientations de l'entreprise à long terme en fonction des changements de l'organisation et de l'environnement. Il est définit au niveau de la direction générale, qui définit la stratégie, et donc les objectifs et moyens nécessaires pour l'atteindre. Le management stratégique doit être réalisé en essayant de satisfaire les différentes parties en présence dans l'entreprise : les stakeholders (salariés, clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires) ;de ses objectifs. 3 On distingue 2 types de management : management opérationnel, il s'agit de

management opérationnel, il s'agit de décisions prises au niveau du personnel d'encadrement, et qui consiste en la mise en application des décisions du management stratégique. Le management opérationnel s'occupe aussi de l'organisation et de l'animation de l'équipe commerciale.clients, fournisseurs) et les shareholders (actionnaires) ; Il convient de distinguer désormais : le manager, qui

Il convient de distinguer désormais : le manager, qui s'occupe du management stratégique ; le leader, qui s'occupe du management opérationnel

enjeux et perspectives On dit que le management est un art car il doit permettre de :

définir les objectifs de l'entreprise et des individus au niveau qualitatif et quantitatif (>méthode SMAC : Spécifique, Mesurable, Accessible, Cohérent) ;

distinguer les objectifs stratégiques sur le long terme, et opérationnels sur le court terme ;

tenir compte de toutes les parties prenantes pour les satisfaire au mieux ;

tenir compte des logiques environnementales

Les différentes méthodes de management les deux méthodes extrêmes : management directif et management participatif.

Le management directif Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de responsabilité; il répartit le travail, définit les tâches, les règles et les procédures. Il détient seul l'autorité légitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne hiérarchique.

Le management participatif Les différents acteurs participent à la réflexion et à la décision quel que soit leur niveau dans la hiérarchie et quel que soit le niveau de décision. Cette méthode permet d'avoir un personnel plus impliqué, et donc plus motivé, me si la décision finale revient au dirigeant.

3 http://neema.kitwa.free.fr/MANAGEMENT/050127_%20Le%20management.doc

Une application du management participatif = la délégation

Le manager choisit ses leaders, ce qui conduit à la définition de leader.

1.5 Qui est le leader ?

Mary Follett, contemporaine de Taylor et ardente défenseuse des droits des ouvrières, auteur d’ouvrage sur le management à compter de 1925, semble être le précurseur du management moderne, du travail en équipe et du leadership. Alors que Frederick Winslow Taylor écrivait en 1911 : « Quand les hommes travaillent en équipe, l’efficacité individuelle tombe à peu près toujours au niveau du plus mauvais de l’équipe, voire en dessous », Follett, en parfaite opposition, propose des méthodes afin d’obtenir le meilleur parti possible du travail en groupe. Pour Follet, « Le Leader est celui qui sait organiser l’expérience du groupe et tirer tout son potentiel ». Son rôle est : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision globale de l’ensemble dont il est responsable. Il doit également développer les compétences de ses collaborateurs : « Le meilleur leader n’a pas de subordonnés mais des hommes et des femmes travaillant avec lui ». Aux USA : le leadership, c’est la Direction. Et l'un des principaux rôles de la direction est "d'entraîner" avec elle, l'ensemble des "troupes". Plus tard Lewin et Likert procèdent à l’analyse du commandement et du leadership avant d’en tirer des conclusions dont le détail apparaît plus bas.

En France : La Direction gère les autres. Le lien de la Direction est essentiellement tourné vers ceux qui l'ont recrutée.

Les traits du leader les plus fréquemment évoqués sont :

Désir d’assumer les responsabilités et aptitude à l’action ;

Sens de l’initiative de l’audace et originalité ;

Energie et persévérance ;

Confiance en soi ;

Grande capacité de résistance au stress ;

Forte volonté de prendre les décisions et de vivre les conséquences ;

Intelligence et goût pour les contacts

Les fonctions managériales en lien avec :

Les relations interpersonnelles : le manager agit en tant que symbole, dirigeant et agent de liaison ;

L’information : le manager agit en tant que récepteur, transmetteur et porte-parole ;

La décision : le manager agit en tant que chef d’entreprise, pacificateur, répartiteur de ressources et négociateur.

Toute fonction de manager suppose une certaine combinaison de ces rôles voire des rôles délégués, de plus l’importance de ces rôles peut varier en fonction de l’échelon hiérarchique (agent de maîtrise, cadre moyen ou cadre supérieur).

Pour continuer, les chapitres suivants abordent plus en détails les différents styles de management et de leadership en lien avec l’école des relations humaines. L’analyse comparative des auteurs en relation humaines, cités plus bas, conduit au constat unanime, que le style de management participatif, et parfois démocratique apporte davantage de résultats bénéfiques pour les employés et à la direction que le management directif. Toutefois, le management démocratique ou participatif ne peuvent répondre à certaines situation d’urgences, ou d’impondérables ou d’impératifs au regard du contexte environnemental économique, politique et social toujours en constante évolution.

2

LES DIFFERENTS SYSTEMES DE MANAGEMENT ET STYLES DE LEADERSHIP

Plusieurs systèmes de management existent mais pour simplifier quelques uns font l’objet de ce cours. Concernant les styles de leadership, les plus courants sont rapportés ici.

2.1.1 KURT LEWIN (1940) : Dynamique du groupe et styles de Commandement

Style de commandement:

Kurt Lewin va mener plusieurs recherches expérimentales, Il va étudier les groupes humains au travail, et expérimenter différentes hypothèses d'autorité. En soumettant quatre groupes d’enfants, chargés de fabriquer des masques, à trois styles de leadership, Lewin tente de déterminer la manière la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire" produit des résultats extrêmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopération entre les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantité produite peu élevée, avec une faible qualité. Le leadership autoritaire a quant à lui des mérites en terme de quantité produite, mais augmente l'agressivité et les décharges émotionnelles des enfants. En outre, la qualité des masques est très moyenne. Enfin, à l'issue d'un leadership démocratique, où l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et où la coopération est grande, la qualité de la production est très nettement supérieure aux expériences précédentes, même si la quantité demeure inférieure au leadership autoritaire.

Kurt Lewin distingue 3 modes de l’exercice du Leadership :

Lewin distingue 3 modes de l’exercice du Leadership : Le leadership autoritaire : se tient à

Le leadership autoritaire: se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression portée fait que les relations entre les différents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rébellion ou de défiance ; Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la continuité du travail; Le leadership du laisser-faire: ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué. En définitive, ces recherches de Lewin ont démontré la supériorité du mode de management démocratique sur d’autres approches du commandement.

démocratique sur d’autres approches du commandement. Cependant, ces conclusions étaient remises en cause par F.
démocratique sur d’autres approches du commandement. Cependant, ces conclusions étaient remises en cause par F.

Cependant, ces conclusions étaient remises en cause par F. Fiedler de l’Institut de Recherche Sociale de l’université de Michigan, en montrant que la supériorité du leadership démocratique ne peut être confirmée que si certaines conditions se concrétisent, à savoir :

Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualité ;

Les tâches à accomplir ne sont pas trop structurées ;

Le pouvoir formel attribué au leader par l’organisation est faible

2.1.2

LIKERT (1950) : les 4 systèmes de management

Les études de Likert peuvent être considérées comme le prolongement des efforts de Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des résultats très différents alors que la structure formelle et technologie utilisée sont les mêmes. Il se consacre surtout à l'étude des rapports entre chefs et subordonnés et cherche toujours à valider ses hypothèses par une expérimentation scientifique à l'aide d'enquête et de tests.

Les quatre systèmes de management:

Likert explique les différences dans les résultats obtenus de l’enquête réalisée auprès des directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Likert découvrit que les managers aux résultats les meilleurs avaient un comportement très différent de celui des managers aux résultats médiocres. Les managers peu performants utilisent généralement des principes classiques, et présentaient les traits communs suivants :

Leur conception du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir ;

Leur conception du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir ;

Leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle exercé avec autorité

Leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle exercé avec autorité ;

Ils adoptent les principes de l’OST (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement…)la surveillance et le contrôle exercé avec autorité ; Alors que les managers performants cherchaient à

Alors que les managers performants cherchaient à motiver les subordonnés en comprenant leurs valeurs personnelles, Leurs traits communs étaient les suivants :

Ils pensaient qu’ils devaient motiver et impliquer leurs salariés en prenant en considération leurs attentes

Ils pensaient qu’ils devaient motiver et impliquer leurs salariés en prenant en considération leurs attentes et leurs valeurs personnelles ;

Leur mode de commandement vise à établir un climat de confiance dans l’organisation en adoptant

Leur mode de commandement vise à établir un climat de confiance dans l’organisation en adoptant un comportement fondé sur l’empathie.

Likert 4 développa alors le principe des relations intégrées comme principe majeur d'organisation. Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun, personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas conscience qu'il est utile. Ce principe ne peut être appliqué que par l'établissement de groupe de travail.

Likert a essayé d'établir une nouvelle théorie du management assise sur la nature des interactions entre responsable et subordonnés. Supérieur et subordonné ne doivent pas interagir séparément comme un groupe indépendant. Le rôle essentiel du supérieur est d'être le lien avec d'autres groupes où il est participant. Likert s'est préoccupé de développer des interactions entre les membres du groupe. La participation à la décision, à la définition des objectifs, à la résolution des problèmes au niveau du groupe entraîne une meilleure efficacité, car chacun se sent nécessaire et utile à l'organisation. Grâce aux enquêtes qu'il a menées, Likert a distingué quatre styles de management:

Il propose une théorie du leader définie selon deux dimensions :

- L’orientation vers la tâche : la préoccupation principale du leader est de réaliser les objectifs

communs, il privilégie l’efficacité du groupe aux dépens des relations entre membres.

- L’orientation vers les relations humaines : le leader accorde plus d’intérêt aux émotions et recherche le bien être dans les relations interpersonnelles avant les performances.

4 La dynamique des groupes restreints ; Didier Anzieu et Jacques yves Martin ; P U F 12è édition – Septembre

2000

Likert conclue que les meilleures performances tendent à être orientées « relations humaines », le
Likert conclue que les meilleures performances tendent à être orientées « relations humaines », le

Likert conclue que les meilleures performances tendent à être orientées « relations humaines », le responsable se préoccupant plus de la réalisation des objectifs que de la méthode employée, favorisant ainsi la création de groupes de travail efficaces.

réalisation des objectifs que de la méthode employée, favorisant ainsi la création de groupes de travail

Une autre approche dans les relations humaines, celle de Douglas MC Gregor.

2.1.3 Douglas MC Gregor (1960) : la théorie X & Y

Douglas McGregor commence par remarquer qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management ou de direction, et que par conséquent "nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l’industrie." 5

Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur une théorie et que jusqu’à présent, la théorie implicite utilisée par la grande majorité des entreprises, a été bâtie sur des principes classiques de l’organisation du travail. Ces principes traditionnels ne se révèlent pas bons dans de nombreuses circonstances :

• ils dérivent des modèles (armée, Eglise,…) qui sont éloignés des entreprises actuelles

• ils souffrent d’ethnocentrisme dans le sens où ils ignorent l’influence du milieu

• ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que

partiellement vraies" Les principes traditionnels tournent autour du concept central qu’est l’autorité, vue comme le moyen indispensable de contrôle et d’influence pour la direction des hommes. Or d’après Douglas McGregor, l’autorité n’est qu’une forme de contrôle parmi d’autres (comme la contrainte physique,

la persuasion, l’autorité du savoir) et dont l’efficacité dépend certes des sanctions possibles

(condamnations, renvois…) mais aussi des contre-mesures possibles (sabotage, révolte, inertie,…). L’autorité ne devrait donc pas être le moyen exclusif de la direction des hommes.

McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons à ce propos citer une phrase de son livre :

« Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes ».

2.1.4 Théorie X et Y:

Développées en 1960, ces deux théories sont issues d’observations empiriques, à l’intention des dirigeants. Selon Mc Gregor la manière dont une organisation est dirigée est le résultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes.

Théorie X :

Fondée sur les principes suivants :

l'employé n'aime la contrainte;

pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé, ne travaille que sous

L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l’effort, et fait tout pour l’éviter;

A cause de l’hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner ;

L’individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d’ambition, cherche la sécurité avant tout.

5 La dimension humaine de l’entreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969

Peur Des Responsabilités Théorie X Prescriptions et Contrôles Sévères Passivité Au Travail Douglas McGregor

Peur Des Responsabilités

Peur Des Responsabilités Théorie X Prescriptions et Contrôles Sévères Passivité Au Travail Douglas McGregor

Théorie X

Peur Des Responsabilités Théorie X Prescriptions et Contrôles Sévères Passivité Au Travail Douglas McGregor

Prescriptions

et Contrôles

Sévères

Passivité Au

Travail

et Contrôles Sévères Passivité Au Travail Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son

Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hiérarchie des besoins développée par le psychologue A. Maslow afin d’expliquer les insuffisances de la théorie X autant que les limites de son bien-fondé. Il résume la motivation de l’homme de la manière suivante:

"L’homme est un animal qui a des besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L’homme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."

Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la mort. L'homme

poursuit continuellement ses efforts

d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition.

pour satisfaire ses besoins." Etant donné qu'une majorité

La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") La théorie X n’est valable que lorsque les besoins d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à l’homme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l’homme à chercher par lui-même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre." En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrôle cités par la théorie X : récompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le contrôle ne sont pas propres à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils s’appuient, n’ont que peu d’importance. Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas Mc Gregor affirme que la stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la direction et du contrôle est inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La théorie X en tant que théorie de stratégie directoriale doit laisser la place à une stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière plus pertinente les évolutions de l’environnement.

Théorie Y Fondée sur les principes suivants :

L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans certains cas comme une source de satisfaction ; Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail ; Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de ces objectifs ; L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter mais également à rechercher des responsabilités ; Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation ; Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient totalement utilisée

d’un individu moyen soient totalement utilisée Initiative Et Sens Des Responsabilités Théorie Y

Initiative Et Sens Des Responsabilités

totalement utilisée Initiative Et Sens Des Responsabilités Théorie Y Application Au Travail Liberté

Théorie Y

Application

Au Travail

Responsabilités Théorie Y Application Au Travail Liberté d’Action Contrôle De Soi S’ensuit une autre

Liberté d’Action Contrôle De Soi

Au Travail Liberté d’Action Contrôle De Soi S’ensuit une autre approche « médico-psychologique »

S’ensuit une autre approche « médico-psychologique » conceptualisée par Blake et Mouton.

2.1.5 Blake et Mouton (1964) : 5 types de leader

Ces deux dimensions et analyses sont aussi utilisées par Blake et Mouton qui proposent une classification avec cinq types de leaders.

Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la psychologie de l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le développement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial à l'origine. Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45, les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes :

Les comportements de considération: le leader est sensible à ses subordonnés, respecte leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle ; Les comportements liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige le travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.

C'est à cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un étant médecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient dès 1964 une première grille représentant les divers comportements du manager. 6

grille représentant les divers comportements du manager. 6 Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure). Blake et Mouton ont décrit cinq de ces combinaisons.

6 BLAKE R., MOUTON J., « Les deux dimensions du management, Editions d'Organisation », 1972.

En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du manager
En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du manager

En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du

manager - Blake et Mouton considèrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intéressé; il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complémentaires. Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale allant de 1.1 à

9.9. 7

7 la troisième dimension du management ; R.R.Blake, J.S.Mouton ; Traduit par Michel et Evelyne Jacquard.Ed d’organisation 1987

2.1.6

TANNEMBAUM ET SCHMIDT (1973): le leadership de l’autoritaire au laisser faire

Ils montrent qu’il existe une variété de style de leadership entre l’autoritaire et le « laissez faire ».

leadership entre l’autoritaire et le « laissez faire ». En conclusion, le type de leadership détermine

En conclusion, le type de leadership détermine le niveau d’implication et d’engagement collectif. Aujourd’hui le manager utilise différents styles de leadership et adapte son leadership en fonction des

subordonnées (attitudes, personnalités, motivations

l’environnement, nature de la décision, degré d’urgence

)

et de la situation (complexité de )

Un leader est un visionnaire optimiste qui travaille à développer les capacités de ses collaborateurs pour leur permettre d’atteindre les objectifs de la société.

Une approche alternative par le leadership exercé en fonction de la situation à traiter, formulée par Hersey & Blanchard

HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel

Après avoir classé les styles de management d'après les études scientifiques portant sur la dynamique des groupes humains (Lewin), ou empiriques illustrant les approches combinatoires du leadership en fonction de l’intérêt centré sur la tâche ou sur la structure (Blake et Mouton), ou bien sur la manière stratégique du dirigeant à manager l’homme par la prise en compte de ses convictions et de sa nature humaine (Mc Gregor), ou encore sur la qualité accrue du management basée sur des relation humaines dans l'entreprise (Rensis Likert), Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations à traiter.

Pour les deux auteurs, il s'agit d'évaluer le management et l'adaptation du style du dirigeant au regard des situations qu'il doit traiter. Autrement dit, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que le responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à la situation. En effet, la technique adoptée peut se résumer ainsi : « le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire ».

Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard se fonde sur la part de comportement axé sur la sociabilité (soutien) et sur la fixation des tâches (directif) que le leader adopte envers ses subordonnés, dans une situation. En retour, la proportion retenue de l’un ou l'autre comportement s’évalue sur la mesure de volonté que montrent les subordonnés à effectuer les tâches requises. 8

Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certains comportements. Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique. La cybernétique se définit comme la science ou l’art du gouvernement. C’est une pensée qui conçoit l’action à l’intérieur d’un système. En matière de relation, le système se compose du comportement du collaborateur, du comportement à obtenir, de la mesure de l’écart entre les deux comportements, et de l’action du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mécaniste n’empêche pas qu’on parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on « régule » tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu à individu.

Par ailleurs, chaque style de management sera amené à évoluer en fonction de l'autonomie que la personne présentera sur ce même domaine. Hersey et Blanchard ont symbolisé cette réalité dans le schéma ci-dessous :

8 Management des organisations. Don Hellriegel- John W. Slocum. 2è édition ; Nouveaux Horizons ; de boeck

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage,

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, de son autonomie et de sa motivation, va successivement requérir chacun de ces styles de management. Le schéma suivant résume les notions vues précédemment.

Le schéma suivant résume les notions vues précédemment. Le Management Directif Le Management Directif s’occupe de

Le Management Directif Le Management Directif s’occupe de la dimension du « quoi » et du « comment ». Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il ne sait pas. On parle de dépendance du collaborateur. Les décisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son assistant des résultats positifs pour lui permettre de développer un sentiment de satisfaction et de confiance en soi. Ce style se veut précis sur les résultats et sur les méthodes. Il est centré sur le concret et le présent et prévoit à l’avance des points de contrôle.

Style DIRECTIF : efficace

Style DIRECTIF (autocrate) : inefficace

S’engage personnellement Donne les instructions Structure l’activité Fixe des objectifs précis Donne l’exemple Définit des critères précis d’évaluation Assume seul les décisions Privilégie l’information descendante

Cherche à tout contrôler Ne délègue pas N’accepte pas l’influence des collaborateurs Fait exécuter les tâches Construit son autorité sur la technique Ne donne pas le droit à l’erreur Tranche en permanence N’écoute pas

Exemple d’un Management Directif :

Lors du stage d’encadrement d’Olivier à la SADE, société de VEOLIA Eaux, son conducteur de travaux exerçait un management de type directif. Cela s’expliquait car beaucoup de jeunes sans expérience sont recrutés par l’entreprise (dans le cadre d’une politique d’insertion professionnelle) et n’ont pas d’autonomie à leurs débuts. Le conducteur de travaux s’engageait personnellement et donnait l’exemple. D’autre part il savait trancher et assumait seul les décisions ce qui lui conférait une autorité naturelle. Néanmoins il n’écoutait pas assez souvent les techniciens ce qui provoquait une baisse de motivation chez eux, en plus de nuire à son image. D’autre part il n’a pas voulu déléguer certaines tâches et il s’est retrouvé débordé au cours d’une semaine de juillet. Il a oublié alors de faire certains relevés et prélèvements ce qui a ralenti le cours de deux chantiers.

On

mauvaise efficacité.

voit

donc,

par

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exemple,

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excès

du

Management

Directif

qui

conduisent

à

une

Le Management Explicatif Le Management Explicatif s’occupe de la dimension du « pourquoi ». Il doit s’exercer lorsque le collaborateur ne sait pas bien ou ignore qu’il ne sait pas. On parle de « contredépendance » du collaborateur. Les décisions se font par le manager qui essaie d’obtenir l’adhésion de son collaborateur en lui montrant le bien fondé de ses méthodes. Ce style est fondé sur le moyen terme (abstrait). Il explique les causes des résultats, suscite les questions et la participation. Il donne de l’autonomie sur la méthode.

Style EXPLICATIF : efficace

Style EXPLICATIF (utopiste) : inefficace

Est engagé avec de la coopération Explique les projets, les valeurs Se mobilise pour mobiliser l’équipe Stimule, encourage Consulte pour des avis, des suggestions Garde la maîtrise des décisions Accepte les aménagements de méthodes Valorise l’initiative et l’autonomie

Manage en fonction des principes Confond explicatif et adhésion Met son équipe sous pression N’accepte pas les différences Valorise le changement pour le changement Fixe des objectifs trop ambitieux Ne tient pas suffisamment compte de la réalité Confond innovation et créativité

Le Management Délégatif Le Management Délégatif s’occupe de la dimension de l’organisation. Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il ne sait pas tout. On parle d’ « interdépendance » du collaborateur. Les décisions se font par le collaborateur. Les résultats attendus sont définis à l’issue de réunions qui sont à l’initiative du collaborateur.

Le manager définit la forme et le rythme du contrôle. Il aide de façon indirecte son assistant par le biais d’information. Il partage avec lui des responsabilités.

Style DELEGATIF : efficace

Définit les missions et responsabilités Etablit des règles du jeu Planifie et organise l’activité Met en place un système de suivi Délègue missions et responsabilités Laisse de l’autonomie Intervient en cas de nécessité uniquement Etablit des communications correctes :

Respect mutuel

Style DELEGATIF (bureaucrate) : inefficace

S’isole de son équipe Manque d’implication dans la transmission des décisions Ne contrôle pas les délégations mises en

place

Confond activité et résultat Administre les activités plutôt que de gérer les Hommes

Communique essentiellement par écrit Définit des rôles et des fonctions trop rigides Ne remet pas en cause l’organisation

Le Management Participatif Le Management Participatif s’occupe de la dimension de la coopération. Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il sait. On parle d’indépendance du collaborateur. Les décisions se font et par le manager et par son assistant. Ce style se caractérise par un dialogue sur pied d’égalité. Sur appel du collaborateur, le manager l’assiste et le conseille. Le manager prend en compte les idées et suggestions de son assistant.

Style PARTICIPATIF : efficace

Style PARTICIPATIF (Paternaliste) : inefficace

Favorise le travail d’équipe Propose des projets collectifs Ecoute les remontées d’information Favorise l’expression Prend en compte les besoins individuels Valorise et développe les compétences Associe l’équipe aux décisions Privilégie la qualité du climat

Cherche à « gommer » la réalité hiérarchique Donne trop souvent satisfaction pour éviter les désaccords Occulte les résultats au profit de l’ambiance Manque de précision sur le non négociable/négociable Cherche le consensus en toutes circonstances Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens Reporte les décisions impopulaires

Ce type de management est, on l’a vu, un compromis entre management directif et management participatif.

Style ADAPTATIF : efficace

Style ADAPTATIF (bureaucrate) :

inefficace

S’adapte aux situations Procède par « essai-erreur » Formalise le strict nécessaire Négocie les objectifs et les méthodes Joue sur la complémentarité des compétences Reste proche du terrain Saisit les opportunités Cherche des solutions gagnant/gagnant

Cherche un compromis quand il convient de trancher Cultive l’imprécision Improvise ses comportements en permanence Pratique la « consultation bidon » Formalise insuffisamment les pratiques Privilégie le discours aux actes Ne prend pas d’engagement précis Se sur-adapte aux situations

Il n’y a pas de bon ou mauvais style de management. Un même individu peut requérir deux styles de management diamétralement opposés qui correspondent chacun à un domaine d'application donné. Néanmoins il existe quelques « règles » ou conseils pour le manager. Il convient avant tout de bien évaluer les compétences et la motivation de ses collaborateurs pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite il s’agit de savoir trouver le juste milieu pour ne pas être autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate ni utopiste. Un bon manager est un manager qui fixe ses méthodes suivant son environnement et sait les changer lorsque ce dernier évolue.

CONCLUSION

En conclusion, la compétence du leader se traduit par ses aptitudes par adopter des styles de managements endossant ou l’habit de leadership démocratique avec des attitudes semi-directives (Kurt Lewin), ou de l’habit de leadership participatif lequel, en tant que responsable, se préoccupe davantage de la réalisation des objectifs que de la méthode employée (Likert), ou encore d’un habit de leadership Mixte soit autoritaire pour les X (individus relevant de cette catégorie sont dépourvus d’ambition, refusent les initiatives, recherchent la sécurité dans un travail répétitif), soit participatif pour les Y (ces personnes font preuve de capacités d’initiative et de créativité) (Mc Gregor), ou d’un habit de leadership plutôt « participatif fédérateur d’énergie et d’implication» capable de mener et booster les hommes pour atteindre les objectifs avec énergie et détermination et donc centré sur les relations humaines et l’organisation (Blake et Mouton), ou bien de l’habit de leadership à position variable entre le directif et le laisser-faire sous certaines contraintes selon son implication orienté vers la direction ou le subordonné (Tannembaum et Schmidt), ou alors l’habit du leadership situationnel adaptable aux compétences et motivation des employés qu’il aura d’abord analyser.

En somme, bien que non exhaustive, cette collection de leadership ne demande qu’a faire ses preuves au travers des aptitudes d’adaptation du manager face à la complexité des situations à appréhender et à gérer pour satisfaire la demande hiérarchique sur le plan de la stratégie opérationnelle par une dynamique de groupe efficace en utilisant des outils du management et du leadership appropriés.

3

LE MANAGEMENT DANS LE SECTEUR SOCIAL ET MEDICO- SOCIAL

« Le XXe siècle a été celui des grandes entreprises et de la mondialisation des marchés. Le XXIe siècle sera celui des organisations à but non lucratif et des organismes sociaux confrontés aux défis de la santé, du vieillissement des populations et des déficits structurels des Etats. Le management ne concerne pas seulement le secteur marchand. Toutes les formes d’organisations sont soumises au même impératif de la bonne gestion. » 9

3.1 Préambule

L’approche managériale dans le secteur social et médico-social10 tend à se calquer sur le modèle du management entrepreneuriale face aux exigences des tutelles publiques nationales (loi 2002.2, la loi organique relative aux lois de finances) et territoriales (Contrat Pluri-annuels d’ Objectifs et de Moyens, Convention Tripartite) compte-tenu de l’évolution politique, sociale et économique. Et cela l’est davantage depuis la crise de 2008 et celle que l’Europe connaît aujourd’hui amenant leurs dirigeants à voter des plans d’austérité. Aujourd’hui, diriger un établissement social, manager une organisation associative, implique une prise en compte des dimensions politiques, administratives, techniques et éthico-professionnelles conditionnée par l’environnement social en perpétuel changement. Le manager doit pouvoir justifier d’un double positionnement face à l’Etat et aux usagers. Pour le premier, il doit répondre à la politique libérale de l’Etat comme prestataire de service garant des fonds,

en baisse sensible du fait de la conjoncture, qui lui sont alloués. Pour le deuxième, il doit être capable de continuer à satisfaire la demande sociale des publics, avec un budget moindre, tout en étant respectueux de leurs droits .

Hors, selon Miramon (2001), l’enjeu managérial consiste à dominer globalement une triple dynamique :

Entreprendre, selon un projet, des objectifs;

Se doter des moyens humains, financiers et patrimoniaux nécessaires à la mise en œuvre des objectifs;

Définir une stratégie permettant de se positionner dans le dispositif du secteur et d’établir les liaisons nécessaires entre le dedans (institutionnel) et le dehors (environnement).

Le challenge du manager tient particulièrement de sa capacité à construire un projet managérial, à l’expliciter et à le mettre en œuvre dans une visée sociale et éthique. C’est la capacité à construire, développer, mettre en œuvre ses projets en cohérence avec la mission de l’organisation et son métier de directeur. Le management directorial se comprend par l’action de définir et de mettre en place des procédures,

des technologies, des méthodologies et donc d’écrire le projet d’établissement, d’articuler les projets individualisés, les projets de groupe avec le projet d’établissement, de créer ou d’utiliser des outils de suivi, d’établir une communication interne, d’élaborer un plan de formation, etc. Cela suppose des modes de régulation formels (délégation, coordination) et des mécanismes participatifs permettant l’implication des personnels. Ici, les concepts de délégation, participation, autonomie des acteurs sont

de rigueurs.

A cet effet, les uns soutiennent le concept d’utilité sociale alors que d’autres défendent le concept

d’entreprise sociale associative. Dans le secteur social et médico-social, les définitions d’utilité sociale

ou d’entreprise sociale associative deviennent des enjeux politiques.

Une nouvelle donne s’est concrétisée. En effet, les travaux de recherche traduisent un investissement important de la part d’un grand nombre de directeurs par leur manière d’ajuster leurs moyens financiers à un minimum décent en matière de qualité d’accueil des usagers; et qu’ils passent beaucoup

de temps dans les questions d’organisation interne pour éviter une rationalisation standardisée. La

9 Drucker Peter, Interview Journal « Les Echos », Jeudi 20 octobre 2005. 10 Brigitte Bouquet « Management et travail social », Revue française de gestion 9/2006 (n° 168-169), p. 125-141. URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2006-9-page-125.htm.

notion de compétence collective peut dans ce cas s’avérer être précieuse au travers de l’adhésion et de la mise en œuvre d’un projet commun au service des usagers. La compétence globale d’une organisation qui combine des compétences individuelles, des compétences collectives, des compétences organisationnelles est devenue un enjeu stratégique majeur. En résumé, la superposition des lois sociales de plus en plus complexes, des exigences administratives accrues des tutelles, de l’évolution du droit du travail, appesantissent le travail du directeur et transforment le métier de directeur d’établissement social en le tirant du coté de la gestion financière, du management des ressources humaines, tout en l’obligeant à un investissement fort dans les jeux politiques locaux.

3.2 Cadres intermédiaires, des managers de proximité

Dans les collectivités territoriales Les recherches montrent que l’exercice de la fonction d’encadrement des équipes sociales a ainsi dû s’adapter au changement institutionnel et demande le développement de compétences territoriales et managériales, assises sur une reconnaissance des équipes de professionnels de terrain. Les techniques managériale des cadres intermédiaires nécessitent de s’appuyer sur la culture sociale et technique dans le but de réaliser avec efficience des interventions orientées vers une cohérence et une volonté de donner sens à l’action sociale. Dans une démarche de changement, ces cadres accompagnent leurs équipes sociales sur un mode de management proche de l’accompagnement des usagers réalisé par les travailleurs sociaux. Les recherches montrent que s’il n’est pas souhaitable qu’il y ait dans cette nouvelle fonction report d’expérience à l’identique, il est par contre riche d’en extraire des enseignements valables en toute situation, ce qui suppose distance et réaménagement de l’expérience. Les chercheurs Depinoy et Feutry (2005) montrent que le profil des encadrants d’équipes de travailleurs sociaux est majoritairement féminin et originaire de la profession d’assistant social. Il est l’effet d’une « conversion identitaire » entre rendez-vous avec soi-même et rendez-vous avec un autre, ne reniant pas la culture d’origine mais s’appropriant une nouvelle culture professionnelle, en changeant de métier. Les compétences principales exercées par ces cadres intermédiaires s’articulent autour de quatre grands axes : le conseilexpertise technique, la coordination pour un service efficient à l’usager, 1’exercice de médiation en interne et en externe s’appuyant sur une autorité liée à l’expertise, et la connaissance de la dimension stratégique et socio-politique de l’action sociale.

Dans les établissements sociaux et médico-sociaux L’évolution de la fonction des cadres intermédiaires et sa complexification croissante est à relier aux caractéristiques des organisations sociales. Divers travaux montrent que ce qui caractérise le chef de service éducatif est la cohabitation de missions relevant des trois composants de l’expertise, « technique », « sociale » et « gestionnaire ». Une recherche (Bertaux et al., 2006) fait apparaître que les établissements et services sont tiraillés entre deux exigences contradictoires : augmenter l’efficacité du centre opérationnel (parce que les techniques et modes de prise en charge des usagers se complexifient) ce qui devrait induire une plus grande autonomie des personnels, mais en même temps tenir compte de la pression de 1’environnement pour évaluer 1’efficacité des politiques sociales, ce qui induit un accroissement des systèmes de contrôle afférents. Ces chercheurs ont repéré deux types de cadres avec trois dénominations possibles : les cadres intermédiaires (terminologie classique) et les cadres de proximité, qui forment un seul type, et les cadres développeurs. Les cadres « intermédiaires » et « de proximité » sont plutôt présents dans des organisations peu évolutives, moins sensibles aux fluctuations du marché, plus protégées par les subventions de l’État ou des collectivités territoriales, évoluant dans un environnement assez stable, où l’on trouve plutôt des bureaucraties professionnelles ou des bureaucraties mécanistes. Ils sont dans une position hiérarchique opérationnelle et dirigent et encadrent les équipes qui composent le centre opérationnel. Les cadres de proximité, se caractérisent par leur implication dans le travail quotidien des services, par l’analyse des situations concrètes de travail et par le sens qu’ils sont capables d’en dégager. Avec leur position

fonctionnelle dans l’organisation, ils mettent en place un mode de management relevant d’un « management négocié », basé sur l’écoute et l’accompagnement des personnels. Ces cadres ont à gérer la tension entre leur position hiérarchique de cadre intermédiaire et leur posture de cadre de proximité. – Les cadres « développeurs », plus proches des directions, ne sont pas centrés exclusivement sur le fonctionnement interne et ont des missions de développement de l’institution sociale, de représentation, de marketing et doivent traduire les exigences de changement auprès des autres salariés. Il est attendu de ces cadres « développeurs » d’être force de proposition. Ainsi, ces chercheurs relient l’évolution de la fonction de cadre intermédiaire à sa position :

cadre intermédiaire, dans les établissements moins innovants, à l’interface des directions et des équipes, au niveau de la ligne hiérarchique; cadre de proximité s’immergeant plus profondément dans le centre opérationnel; cadre développeur, qui remplit plus près de la direction une fonction proche de celle de la technostructure, dans des organisations qui doivent se montrer innovantes et réactives dans un environnement plus instable. Dans tous les cas, pour ces chercheurs, le rôle du cadre intermédiaire va bien au-delà de celui d’interface ou de médiateur de la relation de face à face. Ce qui leur apparaît central, c’est le rôle de traduction. Cette « métafonction » sert d’une part, comme élément fédérateur des équipes professionnelles, d’autre part, comme déclencheur et analyseur d’un mode de management souhaité. Cela suppose des qualités essentielles car pour traduire il faut faire preuve d’une connaissance forte du cœur de métier des équipes, et d’une capacité de connaissance de chacun. En résumé, la fonction de cadre intermédiaire du secteur social, est rendue difficile, voire complexe par les origines professionnelles des encadrants, porteurs des valeurs de l’écoute, de la disponibilité à l’autre, par leur fonction dans les interstices des institutions, et par l’interférence de deux cultures social/gestionnaire. Sans compter qu’il y a des difficultés grandissantes à occuper ce type de poste entre le centre décisionnel et le centre opérationnel. Tous les travaux soulignent bien la nécessité pour le cadre intermédiaire à trouver sa place, à se structurer une identité professionnelle propre. On peut dire que le passage d’une fonction de travailleur social à celle d’encadrant d’équipe de travailleurs sociaux s’exprime à la fois en termes de rupture et de continuité. La fonction est faite de dualités dans son appartenance, équipe éducative/équipe de direction, dans son ancrage fonctionnel et organisationnel, dans la nécessité d’allier management et animation, dans la dynamique favorisant le changement tout en préservant une certaine forme d’équilibre et de continuité. Comme pour le directeur, se pose aussi pour le cadre intermédiaire, le défi de « donner un sens », c’est- à-dire de maintenir une dimension humaine et une réflexion éthique tant dans son management que dans les finalités des interventions de terrain comme celles de l’institution; bref de promouvoir les valeurs de l’action sociale, afin qu’elles ne soient pas contrecarrées par un management étroit, par la rationalisation et la maîtrise institutionnelle ainsi que par la logique de marchandisation du social. Ces enjeux et défis n’empêchent pas que de l’avis de tous, la place des cadres « intermédiaires » soit reconnue comme déterminante, stratégique. Cette place difficile mais pas impossible, marquée par une riche variété des savoir-faire, de coordination, de lien, est centrée sur le développement des ressources humaines (usagers, professionnels) et sur des dynamiques porteuses de sens et d’avenir. Elle est le lieu de médiation, de rencontre et d’innovation des pratiques sociales.

3.3 L’avènement du management stratégique dans le secteur social et médico-social

Au niveau de la plus haute hiérarchie, Daniel GACOIN 11 a établit un tableau concernant les 4 axes traduisant l’évolution du management stratégique depuis 1990 du secteur médico-social et à partir desquels les directeurs peuvent concevoir leur politique managériale. Mais si l’action des directeurs, comme le signale l’auteur, ne convergent plus sur la clinique sociale ou éducative, les modes d’accompagnement, la présence forte sur les lieux et les temps de prise en charge, la proximité du terrain, l’animation quotidienne des équipes, alors à qui revient ces fonctions ? Réponse la plus probante : au cadre de proximité ou intermédiaire, soit le Chef De Service.

de proximité ou intermédiaire, soit le Chef De Service. Pour la logique de projet : l’activité

Pour la logique de projet : l’activité des directeurs va se centrer, certes sur des projets institutionnels avec le double objectif de formulation des orientations et de participation des professionnels (et des usagers) à l’expression de modalités pratiques de mise en œuvre, mais également dans une logique, dans un cadre concurrentiel, de réponses aux sollicitations ou injonctions des pouvoirs publics (moins d’initiatives et d’innovations, plus de formalisations, un temps réduit pour les réponses aux injonctions).

Pour la logique structurelle : deux dimensions occupent l’activité des directeurs. La première est interne : normalisation, mode de participation avec valorisation d’équipes de direction mais également de postes de coordination qui dépassent les logiques-métiers, mutualisations de moyens au sein de dispositifs devenus plus complexes, suivi des activités par tableaux de bord, mise en place de méthodes de gestion des ressources humaines, dont la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La deuxième dimension est externe : il s’agit tant de la dynamisation des coopérations (avec implication des directeurs) que des démarches de regroupements, rapprochements, voire fusions (en lien avec les instances politiques de l’organisme gestionnaire).

Pour la logique de garantie et d’efficience : la démarche des directeurs regarde des modes de construction des projets personnalisés et de la participation des usagers, mais également la mise en

11 http://danielgacoin.blogs.com/blog/2010/06/lav%C3%A8nement-du-management-strat%C3%A9gique-dans-le-secteur-

social-et-m%C3%A9dicosocial-risques-et-conseils.html

place des évaluations (interne, puis externe) avec des temps d’élaboration (objectifs, ou référentiels, ou cadre évaluatif), puis de regard sur les pratiques, puis de construction et suivi des améliorations dans les activités et les pratiques. Les mots d’ordre dans ces approches : la lisibilité des actions et de leur impact, la participation (professionnels et usagers) aux démarches, l’engagement dans des améliorations.

Pour la logique contractuelle : l’évolution globale (New Public Management oblige) indique une action des directeurs ou directions des organismes gestionnaires pour construire des engagements formalisés entre les pouvoirs publics (les autorités de contrôle et de tarification) et les établissements ou services sociaux ou médico-sociaux autour de contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM). Ces « CPOMisations » (l’expression n’est pas de moi !) sont particulières : obligations à terme (au moins pour les structures d’une certaine taille), constructions complexes (avec des possibles engagements inter-établissements, inter-secteurs, inter-associatifs, via des regroupements), démarche intégrant la participation des professionnels et plus globalement des « parties prenantes » (usagers, partenaires), relative hypocrisie (les pouvoirs publics s’engagent sous réserve d’une possibilité de moyens à venir), engagement dans des réalisations (une responsabilité des directeurs) avec la contrepartie de la souplesse dans les modes de gestion.