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PERFORMANCE

Appels d'offres
Rdiger. Rpondre. Analyser
Michel Roux

APPELS D'OFFRES
Rdiger Rpondre Analyser

------------ ---------ditions d'Organisation

EYROLLES

SOMMAIRE

INTRODUCTION ..............................................................................
qui s'adresse cet ouvrage? ............................................................................................ Quels enjeux? ..................................................................................................................... L'appel d'offres, XIV - La proposition commerciale, XIV - Le dpouillement d'une offre commerciale, XIV Quel est le fil directeur? .................................................................................................... De quoi parle-t-on? ...........................................................................................................

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XIII XIV

XV XVII

PARTIE 1 RDIGER

UN APPEL D'OFFRES

1 - SITUER LES APPELS D'OFFRES DANS LE PROJET .................................... 3


Le phasage d'un projet ........................................................................................... 3
Le plan directeur, 4 - L'avant-projet sommaire, 5 - L'avant-projet dtaill, 5 - Les dossiers de consultation des entreprises, 6 - L'assistance contrat de travaux, 6 - Le contrle gnral des travaux, 7 - Recettes et dcomptes dfinitifs des travaux, 7 - Dossiers des ouvrages excuts, 8 Les multiples appels d'offres ........................................................................................... ............................................................................................................................................. 8 2 - DFINIR LE NOMBRE DE LOTS ......................................................................... 11 La formule cl en main ................................................................................................. L'ensemblier ....................................................................................................................... Combien de lots? ............................................................................................................... Le bon nombre, 12 - Des limites, 13 3 - LANCER DES APPELS D'OFFRES ........................................................................ 15

11 12 12

Les appels d'offres dans la vie du projet ................................................................. 15


VII

SOMMAIRE

La constitution d'un appel d'offres ......................................................................... 16


La lettre d'envoi, 16 - La rquisition, 16 - Les spcifications gnrales, 17 - Les spcifications particulires. 18 - Le questionnaire, 20 - Le cadre de rponse, 21 - Le calendrier prvisionnel, 23 - Les conditions commerciales, 23 - Les clauses juridiques, 24 - Les conditions de recette, 24 - Les cahiers de recette, 26

Cahiers des charges produits et cahiers des charges projets .................................... 27


Le monde des produits et le monde des projets, 27 - La norme NFC X 50-151, 27

Les cahiers des charges de consultation .................................................................. 28


Cahier des charges et qualit, 28 - Le cas le plus gnral, 29 - Obligation de rsultats ou obligation de moyens, 29 - Des cas intermdiaires, 30 - Les cahiers des charges de commande, 30

4 - RECENSER LES BESOINS .............................................................................. 33 La mthode intuitive .............................................................................................. La mthode des inter-acteurs ................................................................................ La mthode SAFE .................................................................................................. La mthode FAST .................................................................................................. Les interviews ......................................................................................................... Les check-list .......................................................................................................... Le retour d'exprience ............................................................................................

33 34 36 38 39 40 40

5 - COMMENT EXPRIMER SES BESOINS..................................................... 41


S'exprimer de faon tre compris ......................................................................... 41
La lisibilit, 41 - La taille du dossier, 41 - Les diffrents modes d'expression, 42

L'expression des besoins en informatique ............................................................... 42


Les ordinogrammes, 42 - La mthode Merise, 43 - La mthode SADT, 47

Les besoins en automatisme .................................................................................... 49


Les logigrammes, 49 - Le GRAFCET, 49 - Les chronogrammes, 52 - GEMMA, 52

6 - CHOISIR UN MODE DE CHIFFRAGE ..................................................... 55


Le forfait ................................................................................................................. Le bordereau ........................................................................................................... La srie des architecte............................................................................................. La rgie ................................................................................................................... Le cost plus fee........................................................................................................ 55 56 57 57 57

7 - ORGANISER LA CONSULTATION ......................................................... 59


Les consults........................................................................................................... 59
La liste des consults, 59 - Nombre de consults, 59 - Le phasage RFI-RFP, 60 - L'appel candidature, 60 - Comptence et confiance, 61 - Disponibilit, 61 - La prennit de la socit, 61 - La taille du projet versus la taille du consult, 62

Le dlai accord pour la rponse ............................................................................ La remise des dossiers ............................................................................................ La rponse aux consults ........................................................................................ Les enchres inverses ............................................................................................
VIII

62 63 63 64

SOMMAIRE

8 - T RAITER QUELQUES CAS PARTICULIERS ...............................................


Les articles sur catalogue ................................................................................................. Les progiciels .....................................................................................................................

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67 67

9 - E XEMPLES COMMENTES - A NNEXES DE LA P ARTIE 1 ............................


Exemple du contenu d'un DOE ...................................................................................... Exemple d'un cahier de recettes ...................................................................................... Exemple d'un appel d'offres pour la fourniture de bacs de manutention .................. Ce que l'on rencontre souvent, 71 - Une bien meilleure approche, 72

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69 70 71

PARTIE 2 RPONDRE

UN APPEL D'OFFRES

10 - SITUER LA PROPOSITION COMMERCIALE DANS LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET......................................................................................... 87 1 1 - A QUELLES CONDITIONS REPONDRE? ............................................... 89
Peut-on rpondre? ............................................................................................................. 89 La comptence, 89 - Les ressources, 89 Doit-on rpondre? ............................................................................................................. 90 La motivation, 90 - Le contexte client, 90 - L'absence de cahier des charges, 91

12 - COMMENT REPONDRE? ................................................................. 93


Accuser rception .............................................................................................................. Comprendre le besoin ........................................................................................................ Rassurer le client ................................................................................................................ La qualit, 94 - Les dlais, 95 - Le cot, 95 Respecter le cadre de rponse ........................................................................................... 96 La compltude du dossier, 96 - La dcomposition des prix, 96 - Les marchs publics, 97 Le fond................................................................................................................................. 97 Dfinir les livrables et les exclusions, 97 - Lever les ambiguts, 97 - Des exemples et des rfrences, 97 - Une aide aux calculs, 98 La forme .............................................................................................................................. 98 Le mode d'expression, 98 - La lisibilit, 98 L'offre, pice jointe la commande ................................................................................. 99 En cas d'absence de cahier de charges ............................................................................ 99 93 93 94

13 - COMMENT REMETTRE SON OFFRE? ................................................ loi


Quand? ................................................................................................................................ 101 Par quel moyen? ................................................................................................................ 102 IX

SOMMAIRE

14 - EXEMPLES DE DOCUMENTS ANNEXES A FOURNIR ...............................


Attestations fiscales ........................................................................................................... Lettre de candidature et habilitation du mandataire DC4 ........................................... Dclaration du candidat DC5, 106

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103 105

PARTIE 3

ANALYSER UNE

OFFRE COMMERCIALE 15 - COMMENT DEPOUILLER LES OFFRES?...............................................


Les difficults surmonter ..............................................................................................
L'objectivit, 114 - Les cahiers des charges ouverts et la pluralit des variantes, 11 4 - La pluralit des lots, 115 - Les besoins implicites, 1 15

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114

L'absence de cahier des charges..............................................................................

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17- COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES? ...................


Remarque prliminaire ..................................................................................................... La mthode ......................................................................................................................... Le choix des critres .......................................................................................................... Critres de choix et critres d'limination, 118 - La norme NFC X 50-151, 119 - Quels critres de choix?, 119 - Moins-disant et Mieux-disant, 119 Le choix des sous-critres ................................................................................................. La pondration ................................................................................................................... Le mode de notation .......................................................................................................... Le principe 124 - Exemple de comparaison sur le critre prix, 125 - Exemple de comparaison sur l'autonomie d'une batterie de chariot lvateur, 126 Exemple de comparaison pour un chariot de manutention ......................................... La grille, 127 - La reprsentation graphique, 130 Exemple de comparaison pour une prestation logistique .............................................

m
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121 123 124

127 131

18 - SE CONCENTRER SUR LA SHORT LIST ................................................ 19- TENIR COMPTE DE LA PRESENTATION DE L'OFFRE .............................
La qualit de la prsentation .................................................................................. La ponctualit de la remise ..................................................................................... Le respect du cadre de rponse .............................................................................. La cravate du commercial .................................................................................. jS

133 135
135 135 136 136

1 20 - ANALYSER L'OFFRE TECHNIQUE ....................................................... f


La compltude de l'offre......................................................................................... 1 La sret de fonctionnement ..................................................................................
Q

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139 140

SOMMAIRE

21 - P OUVOIR COMPARER LES OFFRES GRACE A L ' ALIGNEMENT TECHNIQUE ....


Le constat ............................................................................................................................ La satisfaction de tous les besoins .................................................................................... La confidentialit ...............................................................................................................

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22 - A NALYSER LA PARTIE COMMERCIALE DE L ' OFFRE .....................................


Le mode de chiffrage......................................................................................................... Le dlai d'option ................................................................................................................ Les conditions de paiement .............................................................................................. L'acompte la commande, 146 - L'chancier, 146 - Les pnalits de retard, 147 - La rception des travaux et la retenue de garantie, 148 La formule de rvision ....................................................................................................... La formule de ractualisation .......................................................................................... La garantie ......................................................................................................................... L'tendue de la garantie, 151 - La dure de la garantie, 151

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23 - S' ASSURER DE LA CREDIBILITE DE L ' ORGANISATION PROPOSEE ..............


Le responsable de l'quipe ............................................................................................... L'quipe pressentie ............................................................................................................ Le back-up .......................................................................................................................... L'implication du client ..................................................................................................... Les outils et les mthodes .................................................................................................. Le planning ........................................................................................................................ L'existence du planning, 155-Les informations fournies, 155-La forme, 156

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24 - C ONSIDERER LES REALISATIONS ET LES CERTIFICATIONS .........................


Les ralisations comparables ........................................................................................... Description succincte des projets, 157 - Liste des clients pouvant tmoigner, 157 - La visite de sites, 158 Les certifications ................................................................................................................ Certifications ISO 9 000, 158 -Certifications ISO 14 000, 159-Certification HQE, 159 Des comptences annexes ................................................................................................

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25 - REPERER LES CLIGNOTANTS ............................................................


Des prix hors normes ........................................................................................................ Les interprtations tendancieuses ................................................................................... Planning mal structur, incomplet et/ou utopique ........................................................ Exhaustivit des exclusions .............................................................................................

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26 - A NALYSER LES RISQUES ............................................................................


La mthode AMDE ........................................................................................................... La norme, 165 - La mthode, 166

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165

XI

SOMMAIRE L'inventaire des risques .................................................................................................... Qualit du cahier des charges, 168-La comptence, 168-Disponibilit des moyens, 168 Sant financire et prennit de l'entreprise, 168 - Climat social, 168 Exemple d'un recensement des risques .......................................................................... 168

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27 - VITER LES PIECES ...................................................................................


Ou similaire ................................................................................................................... Le changement d'acteurs.................................................................................................. La rectification de dernire minute ................................................................................. Les caractristiques du sol et du sous-sol ....................................................................... Le taux de travail, 183 - Le diagnostic archologique, 183 - La pollution du sol, 183 Les renseignements complmentaires ........................................................................ La pratique, 183 - Le diagnostic, 184 - Les parades, 184 Les brevets d'invention ..................................................................................................... La surqualit .................................................................................................................. Les avenants potentiels ..................................................................................................... Travaux supplmentaires, 186 - Pices de rechange, 186 La cascade de sous-traitants............................................................................................. 28 - T RAITER LES CAS PARTICULIERS ...................................................................... Les marchs publics ........................................................................................................... Les prestations immatrielles .......................................................................................... Certains marchs d'tudes, 190 - Les prestations logicielles, 190 - L'externalisation de services, 195 I N D E X ........................................................................................................................... B I B L I O G R A P H I E ........................................................................................................... Documents gnraux ........................................................................................................ Documents se rapportant l'automatique.....................................................................

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181 181 182 183 183 185 185 186 186 189 189 190

197 201 201 201

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XII

INTRODUCTION

A QUI S'ADRESSE CET OUVRAGE?


Ce livre a t crit pour aider tous ceux qui sont confronts un appel la concurrence. Qu'il s'agisse d'laborer des appels d'offres, de rdiger une rponse ces appels ou de dpouiller ces rponses commerciales alors qu'ils ne sont pas forcment rods ce genre de travail. Cet outil devrait servir tous ceux qui sont chargs : de consulter des fournisseurs, d'exprimer leurs besoins au moyen d'un cahier des char ges pour obtenir les meilleures prestations possibles; d'tablir des propositions commerciales, de construire des devis afin de mettre toutes les chances de son ct; d'analyser les devis, de les comparer, de les aligner techniquement afin de pouvoir pr coniser le meilleur fournisseur alors qu'ils n'ont peut-tre jamais t forms cet exer cice ou qu'ils n'ont encore acquis aucune exprience. Il devrait tre utile notamment : aux matres d'uvre, jeunes ingnieurs des ingnieries ou bureaux d'tudes qui dbutent dans cette activit; aux matres d'ouvrage responsables de petites structures qui souhaitent agir de faon plus professionnelle, plus mthodique; aux acheteurs nophytes qui souhaitent s'appuyer sur une mthode pour apporter davan tage de rigueur dans leur choix. aux professionnels confirms qui pensent pouvoir encore amliorer leurs prestations. Si ce livre outil a l'ambition de faciliter la tche des acteurs qui viennent d'tre cits ci-dessus, par contre il n'a pas celle d'viter l'intervention d'un consultant expriment
XIII

INTRODUCTION

lorsque le projet prsente un certain enjeu. Quel que puisse tre le nombre de conseils prodigus dans ces pages, l'exprience reste difficilement remplaable, notamment en ce qui concerne les multiples piges viter. Cet ouvrage s'intresse plus particulirement aux marchs de travaux. Mais qui peut le plus peut le moins, aussi les mthodes et conseils voques s'appliqueront tout aussi bien la simple fourniture de matriel comme de simples machines sans installation ou des prestations purement immatrielles comme des tudes diverses, des dveloppements informatiques ou des expertises.

QUELS ENJEUX?
L'appel d'offres
L'appel d'offres et son cur, le cahier des charges, sont une expression des besoins. Comment ces besoins pourraient-ils tre correctement satisfaits s'ils n'taient pas au pralable correctement exprims? Et pourtant, nombre de socits de toutes tailles consultent encore des fournisseurs de faon purement orale. Le risque qu'elles encourent est grand et, sans aucun doute, elles paieront trs cher les conomies qu'elles ont cru faire en ne faisant pas l'effort de lancer leur consultation en bonne et due forme. Le code des marchs publics fait de cette phase une mission d'ingnierie part entire ds juin 1973 : c'est le DCE comme Dossier de Consultation des Entreprises.

La proposition commerciale
Une fois l'appel d'offres lanc, la balle se trouve dans le camp des fournisseurs. Ceux-ci doivent alors vendre, au sens propre comme au sens figur, leur prestation un client qu'ils ne connaissent souvent pas. La proposition devra donc ne pas tre uniquement pertinente quant au fond mais aussi attrayante par la forme. La premire impression compte beaucoup ! Comme la qualit d'un curriculum vitae est un pas dcisif dans la recherche d'un emploi, la qualit de la proposition est une tape dterminante dans l'obtention d'un contrat.

Le dpouillement d'une offre commerciale


Bien que le sujet puisse paratre trivial certains, l'analyse des offres revt une importance telle que le code des marchs publics en a fait encore une mission d'ingnierie part entire. C'est la mission AMT comme Assistance March de Travaux. Il n'est pas rare qu'une socit de conseil n'intervienne que dans cette phase de la vie du projet, sans avoir
XIV

INTRODUCTION

particip au pralable la rdaction du dossier d'appel d'offres (mission DCE) et sans poursuivre sa mission lors de la ralisation (mission CGT, comme Contrle Gnral des Travaux). L'annexe 1 de l'arrt du 29 juin 1973 dfinit le contenu de cette mission AMT comme suit : a) Propositions au matre d'ouvrage concernant les entreprises consulter. b) Rponses aux demandes d'informations complmentaires en provenance des entrepri ses consultes et diffusion des rponses. c) tude comparative des offres remises par les entreprises concurrentes et proposition de classement des offres susceptibles d'tre retenues. d) Mise au point de l'offre retenue et assistance au matre d'ouvrage pour l'attribution du march, y compris la mise au point matrielle des projets de documents contractuels. Pour en savoir plus : voir le site : www.urbanisme.equipement.gouv.fr

QUEL EST LE FIL DIRECTEUR?


Cet ouvrage est compos de trois parties. Une premire partie conseille sur la dmarche suivre pour obtenir les meilleures offres commerciales possibles, de bons devis facilement lisibles. Elle recense toutes les prcautions prendre tant pour une bonne expression des besoins que pour tablir une liste de consults. Un premier point s'attache dcrire le cycle de vie d'un projet afin de bien situer chaque squence et le rle de chaque acteur. Les deux points suivants proposent de rflchir au champ de l'appel d'offres et la composition du dossier correspondant. Les diffrentes mthodes de recensement des besoins sont prsentes de faon assez dveloppe ainsi que les modes d'expression normaliss de ceux-ci. La question des modes de chiffrages habituellement retenus avec leurs avantages et leurs inconvnients est aborde ensuite. Cette premire partie se termine par l'organisation gnrale de la consultation, les prcautions prendre et l'vocation de quelques cas particuliers. La deuxime partie s'adresse ceux qui vont rpondre un appel d'offres. Elle commence par poser les deux questions un peu provocatrices : Peut-on rpondre? et Doit-on rpondre ? Viennent ensuite quelques conseils pour rdiger une proposition commerciale efficace et pour la conduire jusqu' son terme. XV

INTRODUCTION

La troisime partie s'adresse celui qui va slectionner son fournisseur aprs avoir analys et compar les offres qu'il aura reues. Les premires pages numrent les principales difficults de l'exercice, puis vient l'expos dtaill d'un outil mthodologique, la comparaison multicritre, avec plusieurs exemples d'application. Sont dcrits ensuite les diffrents points auxquels l'analyse doit s'attacher, qu'il s'agisse de la forme ou du fond, de la partie technique ou de la partie commerciale. La fin de cette partie est consacre aux piges habituellement rencontrs et leur parade ainsi qu'aux prcautions prendre pour que la concrtisation de l'offre, la ralisation du projet, se passe dans les meilleures conditions et avec un minimum de risques. Une bibliographie, hlas trop brve - il existe trop peu d'ouvrages sur le sujet - termine cet ouvrage. Dans ces pages, il n'est absolument pas question des ngociations purement commerciales qui se situent dans un tout autre domaine, la fin de l'analyse et de l'alignement technique. Elles sont gnralement conduites par d'autres acteurs que ceux qui ont procd l'analyse. Il resterait quand mme prudent que ces derniers assistent les ngociateurs pour leur servir d'ventuels garde-fous : le prix n'est pas tout!

XVI

INTRODUCTION

DE QUOI PARLE-T-ON?
Devis Une des dfinitions1 de devis est : tat dtaill de travaux excuter, avec leur prix.

Appel d'offres Ce ternie, un peu gnral, englobe habituellement le cahier des charges et tous les documents administratifs qui l'entourent ainsi que la dfinition des modalits souhaites pour la rponse. Cahier des marchs charges Le cahier des charges est l'acte qui indique les conditions des de travaux2. Cette dfinition correspond tout fait l'usage qui en est fait ici. Dans un autre contexte, cette dfinition pourrait tre plus gnrale : le cahier des charges est la description exhaustive et sans ambigut de ce qu'un client attend d'un fournisseur. Plus simplement, on pourrait dire que le cahier des charges est l'expression des besoins. Matre d'oeuvre Le matre d'uvre est l'acteur, choisi par le matre d'ouvrage, qui est responsable de la conception d'un projet puis de sa ralisation.

Matre Le matre d'ouvrage est l'entit, le plus souvent une socit, qui comd'ouvrage mande un projet et gnralement le finance pour l'exploiter lui-mme ou non. Le matre d'ouvrage peut aussi, s'il dispose des ressources ncessaires, assurer la matrise d'uvre. Offre Une offre commerciale peut correspondre la dfinition du devis; elle commerciale peut aussi tre un peu plus complte et comprendre notamment des informations complmentaires comme le planning, les modalits d'excution, le profil des intervenants, les mthodes utiliser, etc. RFI Acronyme du terme anglais Requestfor information. Il s'agit d'une prslection des fournisseurs qui seront consults lors de la phase suivante : le RFP. Acronyme du terme anglais Requestfor proposai. Il s'agit de la consultation proprement dite, l'appel d'offres. On parle aussi quelquefois de RFQ (Request for quotation).

RFP

1. Dictionnaire Flammarion, 1982.


2. op. cit.

XVII

PARTIE 1

REDIGER UN APPEL D'OFFRES

SITUER LES APPELS D'OFFRES


DANS LE PROJET

-Le ieccnd prcepte e&t de div'ner chacune det> di\j\jiculti> que j'examinerai, en autant de parcellei qu'il ie pourrait et qu'il ieralt requii peur le& mieux r&cudre. Descartes, Discours de la mthode

LE PHASAGE D'UN PROJET


Depuis la dtection d'un besoin jusqu' sa satisfaction complte, l'ensemble d'un projet se droule en plusieurs tapes. Les ingnieries ont dvelopp une mthodologie qui dcoupe un projet en plusieurs phases dont le contenu est bien dfini. Cette mthodologie nous a t apporte par les grandes socits d'ingnierie amricaines quand elles sont venues nous aider nous relever aprs la Seconde Guerre mondiale dans le cadre du plan Marshall. La russite d'un projet, quel qu'il soit, passe par ce respect d'un phasage rigoureux qui s'est affin au fil de l'exprience. Il est d'ailleurs remarquable que des quipes, d'origines et de spcialits trs diffrentes soient arrives une dcomposition pratiquement identique mme si le vocabulaire utilis varie un tant soit peu. Le code franais des marchs publics, les qualiticiens et analystes de la valeur qui ont conu la norme NF X 50 151, les concepteurs de la mthode Merise et bien d'autres ont trouv, au cours des dernires dcennies, les mmes tapes importantes mme s'ils les ont affubles de noms diffrents.

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

Les premires tapes sont toujours constitues de fournitures immatrielles, de prestations intellectuelles, de rflexions de plus en plus approfondies et d'tudes de plus en plus dtailles. Il est noter que pour des projets d'une certaine ampleur ou d'une d'importance stratgique, toutes ces tapes peuvent constituer des projets part entire et donc tre conduites par des quipes diffrentes. Pour des projets plus modestes et conduits en interne, certaines phases peuvent tre allges, voire court-circuites, mais avec de grandes prcautions. Chaque phase a une finalit bien prcise, l'essentiel est de ne pas l'ignorer.
Plan directeur Avant-projet sommaire Avant-projet dtaill Consultation des entreprises Plan d'excution des ouvrages Assistance contrat de travaux Contrle gnral des travaux Plans des ouvrages excuts Recettes et dcomptes dfinitifs

Cette rigueur peut paratre un peu lourde ceux qui n'y sont pas entrans, mais elle a fait preuve de sa grande efficacit.

Le plan directeur
Le plan directeur devrait tre une obligation stricte pour toutes les entreprises qui devraient s'y livrer intervalles rguliers.

SITUER LES APPELS D'OFFRES DANS LE PROJET

II a pour vocation de rpondre la question suivante : Qu'est-il ncessaire de faire pour que mon entreprise soit en mesure de tenir ses objectifs moyen et long terme? Les questions qui se posent concernent des points stratgiques comme l'organisation, les investissements raliser, les localisations, les moyens mettre en uvre, sans oublier les budgets et les calendriers. Le plan directeur peut ne pas englober la totalit de l'entreprise mais il doit impra-ti\ement tre excut avec suffisamment de recul et dans un esprit systmique afin de garantir la parfaite cohrence de l'ensemble de la socit et mme, si possible, d'amliorer la synergie des diffrents services. Le plan directeur, pour ces diverses raisons, exige une trs forte implication de toute l'quipe dirigeante.

L'avant-projet sommaire
Le terme sommaire est relativement mal choisi car une connotation pjorative lui est souvent attache, ce qui n'a pas lieu d'tre. L'avant-projet sommaire se dcompose lui-mme en plusieurs phases bien dfinies : recueil des donnes, analyse, dimensionnement, etc. L'avant-projet sommaire (APS) doit prciser un peu mieux le problme pos lors de l'laboration du plan directeur. Il doit faire l'inventaire de toutes les solutions disponibles pour satisfaire les besoins qui ont t exprims. Certaines seront trs vite cartes car non ralistes ou, l'vidence, inadaptes au cas prcis. Deux ou trois types de solutions seront retenus et pousss plus avant. Le dossier final d'un avant-projet sommaire expose les quelques solutions tudies et les compare aux diffrents plans : techniques, performances, prix et dlais d'excution. Il se termine par la prconisation de la solution juge la meilleure ou, le plus souvent, par la prconisation d'un compromis regroupant les points forts des diverses solutions. Cette solution ou ce compromis sera la base de l'tude de l'avant-projet dtaill. Cet examen de toutes les solutions possibles pour rpondre au problme pos est indispensable pour ne pas passer ct de la bonne dcision. C'est un exercice qui oblige aussi privilgier les besoins plutt que les moyens, ce que l'on est toujours humainement tent de faire.

L'avant-projet dtaill
Si la conclusion de l'APS a t favorable, cette nouvelle phase du projet pourra commencer, ventuellement avec une nouvelle quipe. Il commencera par un nouveau recueil des donnes rafrachi et approfondi. Ensuite, toutes les tapes qui avaient constitu l'APS vont tre de nouveau droules, mais cette

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

fois, elles ne porteront plus que sur le seul type de solution qui a t retenu pour une tude beaucoup plus dtaille. Cette phase doit voir la constitution des dossiers techniques qui vont permettre de lancer les appels d'offres auprs des diffrents fournisseurs d'quipements. Dans leur rdaction, un grand soin sera apport toujours exprimer des besoins plutt que des moyens. Si la ncessit s'en fait sentir, notamment dans le cas de processus o les vnements alatoires sont dterminants pour le dimensionnement des quipements, l'on pourra dcider de procder des simulations de validation de conception. L'on veillera aussi tablir le plus de documents communs aux diffrents quipements pour tre plus productif et pour garder le maximum de cohrence l'ensemble du projet. Il est probable, si l'on procde une simulation dynamique, qu'un cahier des charges spcifique doive tre rdig. Un de plus ! Les dossiers de consultation des entreprises Cette phase du projet consiste, d'abord, dcouper l'ensemble du projet en lots. Ces lots correspondent une fourniture suffisamment homogne pour qu'elle puisse tre traite par une seule entreprise. Ensuite, la fourniture attendue devra tre dcrite le plus clairement possible pour que les entits consultes puissent comprendre les besoins satisfaire. La description technique des besoins va tre puise dans les dossiers de l'axant-projet dtaill et l'on y ajoutera des clauses commerciales, administrmes et juridiques. Ces points seront examins plus tard. Le code des marchs publics prvoit que les consultations des entreprises puissent se faire partir des documents issus de l'avant-projet sommaire. Dans ce cas. la consultation portera galement sur l'tude qui aurait normalement d faire l'objet de l'avant-projet dtaill (APD). Cette disposition prsente l'inconvnient d'exprimer le besoin de faon sensiblement moins prcise que lorsque la phase de l'APD n'est pas court-circuite. Le dcoupage en lots n'est pas toujours ncessaire, soit parce que le projet se rsume quelques quipements relativement homognes, soit parce que l ' o n dcide de passer par un ensemblier. Dans ce dernier cas, c'est l'ensemblier qui procdera au dcoupage. L'assistance contrat de travaux Cette phase comporte elle aussi plusieurs tapes lmentaires. La premire consiste rpondre aux questions des consults. En effet, quelle que puisse tre la qualit de l'appel d'offres, il peut rester des zones d'ombre ou des sujets matire interprtation. Et puis, il y a aussi le dsir, bien comprhensible, des consults de rencontrer, sous n'importe quel prtexte, le client potentiel pour mieux sentir ses dsirs.

SITUER LES APPELS D'OFFRES DANS LE PROJET

La deuxime tape consiste prendre connaissance des rponses des entreprises qui ont soumissionn. Suivant les clients, administrations, grands comptes ou socits de moyenne importance, l'ouverture des plis se fera avec plus ou moins de crmonial, l'essentiel tant que les prix des uns ne parviennent pas aux autres de faon plus ou moins occulte dans l'espoir de tricher avec les rgles de la concurrence. L'tape suivante doit tendre ce que chacune des offres rponde bien au problme qui a t pos, sans oubli mais aussi sans excs. Toutes choses tant maintenant comparables, il va s'agir de classer les offres en fonction des critres et des coefficients correspondants qui auront t dfinis et mme quelquefois annoncs. Nous reviendrons longuement sur ce point. Puis se succderont les tapes mieux connues des ngociations et de la passation des commandes, aprs transformation du cahier des charges de consultation en cahier des charges de commande. Le contrle gnral des travaux Les trois grandes caractristiques de toute activit humaine sont : sa qualit, le dlai dans lequel on peut l'obtenir et son cot. Le chef de projet doit suivre ces trois aspects pendant toute la ralisation. Le suivi de la qualit s'effectue par des contrles divers (examen des plans de ralisation, analyses diverses, visites en usines, essais sur des units pilotes ou des sous ensembles, etc.). Ces oprations sont menes par des spcialistes des disciplines concernes (gnie civil, mcaniciens, automaticiens, informaticiens, etc.). Recettes et dcomptes dfinitifs des travaux II s'agit, cette fois, de la phase ultime du projet qui se dcompose, elle aussi, en plusieurs tapes. D'abord les recettes qui vont se passer chez le fournisseur, dans ses ateliers. Appeles rceptions dans certaines industries, il s'agit du constat contradictoire tabli par le client et son fournisseur que la fourniture rpond bien aux besoins exprims prcdemment. L'tymologie de ces termes vient en fait de ce que l'on constate que la fourniture est recevable. Les premires recettes vont se passer chez le fournisseur pour respecter ce principe, bien mis en valeur par le cycle en V des automaticiens, qui conseille de procder aux vrifications ds que possible. Les ventuelles retouches sont ainsi beaucoup plus faciles effectuer. Ensuite, les quipements vont tre installs sur le site final et l'on va procder aux recettes partielles et d'ensemble. Cette phase se termine par le dcompte dfinitif des travaux. Il s'agit d'apurer tous les comptes : rcapitulation de tous les acomptes verss, de tous les avenants demands et

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

accepts, des pnalits diverses pour des retards d'excution ou des performances non atteintes, primes et bonus pour raccourcissement des dlais ou amlioration des budgets, etc.

Dossiers des ouvrages excuts


La dernire phase dite des dossiers excuts est toujours un moment pnible. Une fois que les quipements marchent bien et donnent toute satisfaction, les quipes techniques se dmobilisent ou sont mutes sur d'autres projets et ne montrent que trs peu d'enthousiasme pour remettre tous les dossiers jour, apporter les dernires modifications, enregistrer les dernires versions, etc. Et pourtant, sans cette phase, comment pourraient travailler efficacement les quipes de maintenance qui vont suivre l'exploitation? Cette tape importante est rarement bien effectue, surtout dans les pays latins.

LES MULTIPLES APPELS D'OFFRES


Pour bien illustrer la multiplicit possible des appels d'offres et des cahiers des charges correspondants durant la vie d'un projet, voici une dcomposition de la phase plan directeur.
CLIENT [ Dtection du besoin d'un plan directeur laboration d'un appel d'offres Rdaction du cahier des charges de consultation CABINET CONSEIL

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laboration de l'offre J Analyse de l'offre Rdaction du cahier des charges de commande

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Ralisation du plan directeur
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tude du plan directeur Analyse de l'opportunit de lancement d'un APS

SITUER LES APPELS D'OFFRES DANS LE PROJET

La mme procdure se droulera pour la phase d'avant-projet sommaire. Le plus souvent, l'APS et l'APD se traitent en un seul contrat mais pas toujours.
Deux exemples peuvent tre cits. Un grand ptrolier amricain ne confie jamais l'APS et l'APD la mme socit d'ingnierie. Ce groupe estime que si la premire tude recle des erreurs, le deuxime bureau d'tudes aura plus de chance de les relever que celui qui a commis ces erreurs initialement. Un grand groupe informatique a eu longtemps comme habitude de confier l'APS deux socits concurrentes puis d'attribuer l'APD celle des deux ayant prsent le meilleur dossier d'APS.

La procdure se droulera ensuite pour chacune des phases ou groupement de phases vantes. sui-tes.

Pour grer avec succs un appel d'offres, il faut savoir qu'un projet doit tre dcompos en plusieurs phases au contenu bien dfini et qu' chacune de ces phases peut correspondre un appel d'offres particulier.

DFINIR LE NOMBRE DE LOTS

Lorsqu'un chef de projet, une fois les premires tudes termines, se trouve en phase de consultation, il doit dcider du nombre de lots et du nombre de socits diffrentes auxquelles il fera appel pour la ralisation de son projet. C'est toujours un choix difficile pour les projets d'une certaine envergure : peu d'intervenants c'est moins de coordination assurer mais pas la certitude d'avoir les tnors de tous les corps de mtier; beaucoup d'intervenants, c'est l'inverse : une lourde charge de coordination mais la possibilit de retenir les meilleurs acteurs dans toutes les disciplines. Toutes les solutions sont possibles avec chacune leurs avantages et leurs inconvnients. Le choix sera dict par l'exprience et le bon sens.

LA FORMULE CLE EN MAIN


La formule cl en main est une forme trs globale du forfait. Les spcifications sont rduites au minimum. Le matre d'ouvrage se dcharge de tous les dtails sur un ensemblier. Il commande une usine capable de produire tant d'units pendant une priode de tant d'heures. Le produit est dfini comme les process de fabrication. Si ce type de march est relativement simple passer, il entrane aussi des risques certains si l'ensemblier retenu ne possde pas toutes les comptences requises.

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titre d'illustration, on peut citer ce grand patron de presse qui a command une imprimerie apte produire un nombre dfini d'exemplaires du titre du soir mais galement du titre du matin. La commande a t passe un cabinet d'architecture. Le document faisait en tout 5 6 pages. L'imprimerie a t livre et pouvait fabriquer le nombre spcifi d'exemplaires dans la qualit souhaite. Mais rapidement le besoin d'un outil de pilotage plus sophistiqu s'est fait sentir incluant la gestion de la qualit, de la maintenance, etc. On s'est alors aperu en lanant cette tude que le site comportait une centaine d'ordinateurs pratiquement tous de modles diffrents issus de constructeurs diffrents, le SICOB dans le jargon des informaticiens! L'architecte, car ce n'tait pas dans sa culture, n'avait pas imagin ce besoin et donc encore moins les dispositions relatives prendre (imposition d'un seul constructeur, rattachement des normes, etc.). La mise en rseau de toutes ces machines, voire le changement de certaines et le dveloppement d'interfaces a cot une petite fortune et a demand un temps considrable. Le cl en main a ses limites.

Dans le cl en main, l'obtenteur du march a l'entire responsabilit du choix des autres entreprises et sous-traitants. Le client n'a pas son mot dire. Un nouveau pas dans l'agrgation des tches peut encore tre franchi : si le matre d'ouvrage ne possde pas le process, le cl en main devient alors le produit en main.

L'ENSEMBLIER
La formule de commande un ensemblier est une forme un peu dulcore du cl en main. Le client peut garder, s'il le dsire et s'il en a la comptence, une certaine matrise de tous les corps d'tat. C'est cependant l'ensemblier qui gre l'ensemble des fournisseurs depuis les appels d'offres jusqu' la coordination des travaux.

COMBIEN DE LOTS?
Le bon nombre Ensuite, s'il ne retient pas les formules prcdentes, un client peut diviser son projet en un nombre de lots dfinir. Seule l'exprience et la connaissance du march peuvent aider dans ses choix. Va-t-on confier les travaux de terrassement l'entreprise qui sera charge de la construction ou va-t-on faire appel deux entreprises diffrentes, chacune experte dans son domaine? Ces exemples peuvent, bien sr, se multiplier l'infini.

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DFINIR LE NOMBRE DE LOTS

II va sans dire que plus le nombre d'intervenants sera important, plus les tches de coordination seront lourdes. Il est toujours possible de faire appel des aides extrieures pour assurer cette fonction : des consultants extrieurs qui joueront le rle d'assistants matre d'ouvrage; * des ingnieries qui apporteront leur expertise technique en mme temps que leur capa cit organiser les gros chantiers; des spcialistes de l'OPC (Organisation, Planification et Coordination) qui, comme leur nom l'indique, savent parfaitement harmoniser l'intervention de multiples acteurs sans revendiquer aucune autre comptence technique, bien que leurs expriences passes dans des domaines trs divers leur aient appris beaucoup de choses. Des limites Dans une recherche de gestion des pointes d'activit et/ou dans une qute de profits maximaux, il est arriv des cas o on a pu observer des sous-traitances en cascade. Le cahier des charges doit savoir prmunir le projet contre ce genre de risque.

Pour la russite du projet, il convient de dfinir le nombre idal d'entreprises diffrentes qui interviendront.

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LANCER DES APPELS D'OFFRES

LES APPELS D'OFFRES DANS LA VIE DU PROJET


Les pages qui suivent s'intressent aux deux tapes grises du flow chart suivant. Dans l'esprit de ce qui a t dit prcdemment, on entend ici par projet soit le projet total soit seulement l'une de ses phases (plan directeur, APS, APD, etc.).

Dtection du besoin Etude

A.
Expression du besoin Consultation des fournisseurs laboration des offres des fournisseurs Lecture des devis - Dpouillement des offres Ngociation - Signature du contrat Ralisation du projet

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LA CONSTITUTION D'UN APPEL D'OFFRES


Pour un projet d'une certaine importance qu'il soit de btiment ou industriel, qu'il concerne des fournitures matrielles ou des prestations intellectuelles, un appel d'offres respectant les rgles de l'art est compos des documents suivants : la lettre d'envoi; une rquisition; les spcifications gnrales; les spcifications particulires; le questionnaire; le cadre de rponse ; le calendrier; les conditions commerciales; les clauses juridiques. Chacune de ces composantes va tre commente et son rle sera prcis.

La lettre d'envoi
La lettre d'envoi, en dehors des civilits d'usage, demandera expressment au destinataire d'accuser rception du dossier d'appel d'offres et de prciser, dans ce courrier, qu'il est toujours intress par cet appel d'offres et qu'il est en mesure de rpondre dans les dlais prescrits. Ces dispositions peuvent sembler tre un luxe de prcautions mais l'exprience montre qu'un courrier peut s'garer ou qu'un consult se trouve soudain en surcharge et ne puisse plus tre en mesure de rpondre un appel d'offres qu'il rclamait quelque temps auparavant. Dans ce dernier cas, le client devra peut-tre rajouter un nom sur la liste des consults pour pallier cette dfaillance.

La rquisition
Ce terme barbare recouvre seulement le sommaire du dossier. Il s'agit le plus souvent d'une simple feuille A4. Ce sommaire a deux finalits. La premire est de permettre au destinataire de vrifier qu'il est bien en possession d'un dossier complet et jour. Dans l'affolement qui prside quelquefois l'envoi des appels d'offres boucls la dernire minute, il n'est pas impossible qu'une pice manque dans l'un des classeurs.
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LANCER DES APPELS D'OFFRES

Par ailleurs, le sommaire prcisera bien l'indice de rvision des plans joints. Le nombre de contentieux dus des malentendus causs par l'usage de plans des indices de rvision diffrents chez le client et dans l'entreprise adjudicatrice est toujours surprenant. Cette prcaution peut viter bien des dboires, voire des contentieux. La seconde utilit de cette rquisition est d'indiquer la prsance des documents : le premier nomm l'emportera sur les autres en cas de contradiction. Il peut arriver, dans des dossiers volumineux, qu'un document demande une chose alors qu'un autre le contredise ou demande une chose diffrente. Cela arrive peu souvent et quand cela arrive, il est rare qu'il n ' y ait pas d'accord amiable. Si toutefois un dsaccord menaait de se terminer devant le juge, la rquisition permettrait d'arbitrer. Les spcifications gnrales Les spcifications gnrales compltes des spcifications techniques particulires sont ce qu'on appelle le plus communment le cahier des charges. Lorsqu'une quipe a la charge de rdiger plusieurs cahiers des charges dans le mme contexte (mme atelier, mme usine, etc.) ou dans une mme spcialit, il lui est vivement recommand de rdiger des spcifications gnrales. Ce document comprendra tout ce qui est commun aux diffrents cahiers des charges, savoir : Tout ce que l'on peut mettre en facteur. Exemple : si une ligne de fabrication est consti tue de dix lots, il est compltement inutile de rpter dix fois l'adresse de l'usine, la mthodologie que l'on souhaite voir employer, ou les conditions de recette. Les modles personnaliser 1. Exemple : pour l'alimentation lectrique idale d'une ligne de production, l'on tablira un schma type, ce que l'on appelle communment une tte de filerie. L encore, il est inutile de se reposer toujours les mmes questions : combien de secondes entre la mise sous tension des entres et des sorties des automates? Combien de secondes entre l'alimentation des automates et celle des robots? Tous ces paramtres sont constants. Seuls les calibres des circuits lectriques et de leur protection resteront dfinir. L'usage des spcifications gnrales ne prsente que des avantages : meilleure productivit de l'quipe de rdaction et, ventuellement, des lecteurs, s'ils ont rpondre plusieurs fois des projets similaires; meilleure qualit de la rdaction par capitalisation du savoir-faire (mise en mmoire des projets prcdents).

1. Le terme gnralement retenu par les spcialistes est modles instancier.

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Les spcifications particulires Ces spcifications font avec le document prcdent, quand il existe, l'essentiel du cahier des charges. Ces spcifications particulires s'appellent communment CCTP pour Cahier des clauses techniques particulires. Un premier paragraphe prcisera, de faon concise, l'objet du cahier des charges. En quelque sorte, cela sera un geste de courtoisie. Ce paragraphe doit, au premier coup d'il, situer l'action et permettre de dcider du sort qu'aura ce cahier des charges. Le responsable qui le reoit doit savoir rpondre immdiatement, sans avoir parcourir l'ensemble du dossier d'appel d'offres, aux diffrentes questions : Vais-je rpondre cet appel d'offres? Quel service ou quel dpartement est le plus apte traiter ce dossier?, etc. Cette partie prsentera ensuite la faon dont est prvue l'organisation du projet. Elle pr cisera le nom des acteurs (responsable projet, acheteur, etc.) et leurs coordonnes (tl phones fixes et mobiles, fax, adresse e-mail et adresse postale) et la faon prfrentielle de les joindre. S'il y a lieu, on indiquera les modalits de visites du site, l'adresse, le plan d'accs, etc. Un glossaire est gnralement le bienvenu et ce pour couvrir les deux cas de figure sui vants. En effet, il est bien rare qu'une socit n'utilise pas quelques termes particuliers, venus quelquefois du fond des ges, que le lecteur ne comprendra pas mais dont il ne demandera pas non plus le sens exact, par timidit ou par manque de temps. Pire est le second cas; c'est l'usage d'un mot courant dans une acception parfaitement originale. Il y a quelquefois des usages surprenants.
Une multinationale base dans le sud de la France utilise le terme transitique pour dsigner une quipe de coursiers alors que ce terme s'applique normalement un systme de manutention entirement automatique, exemple parfait de contresens. Cette entreprise appelle galement ses inventoristes kanban, pauvres hommes! Sans un glossaire, comment le lecteur pourrait deviner le sens cach de mots pourtant si communs ?

* Le chapitre suivant donnera les grandes donnes de base qui vont permettre de dimen-sionner le projet. Ainsi, pour une automatisation de bibliothque, l'on prcisera le nombre de volumes accueillir, le nombre de lecteurs attendus, les horaires d'ouverture, les dlais d'attente souhaits, le nombre de places assises rserves aux lecteurs, etc. Les donnes qui permettent de dimensionner le projet doivent tre assorties des diffrents coefficients d'extrapolation. En effet, les chiffres connus concernent l'activit passe, au mieux l'activit prsente, or le projet ne verra le jour que dans un ou deux ans et 18

LANCER DES APPELS D'OFFRES

il devra rester oprationnel pendant eneore quelques annes. Le rdacteur du cahier des charges doit donc faire un travail de prospective et donner des indications sur les facteurs de changement : besoins de surfaces supplmentaires, modes opratoires volutifs, activit croissante, etc. La dfinition de ces volutions en qualit et en quantit ressort le plus souvent de la direction de l'entreprise concerne (Business plan).
titre d'illustration de l'influence des changements de toutes sortes survenir sur la pertinence du projet, voici ce qui est advenu lors de la ralisation d'un centre de distribution d'un grand ptrolier. Il s'agissait d'une unit logistique destine au stockage et la prparation de commandes d'huiles moteur. la mise en exploitation de ce centre trs automatis, il n'tait pas possible d'honorer toutes les commandes de la journe. Le tonnage d'huile livrer tait bien celui pris en compte, la conception avait t faite suivant les rgles de l'art, le dimensionne-ment des quipements avait t valid l'aide d'une simulation dynamique, etc. La seule chose qui n'avait pas t envisage tait la morphologie des commandes. Durant les deux annes qui ont spar le recueil des donnes de la mise en exploitation, le juste temps avait fait son oeuvre. Les clients garagistes, au lieu de commander des fts de 200 litres, s'approvisionnaient dsormais en bidons de deux litres. Le tonnage d'huile tait bien correct mais le nombre de commandes avait explos au fur et mesure o elles devenaient plus petites. Ce phnomne n'avait pas t prvu et il a donc fallu revoir les quipements et les implantations.

Viendra ensuite la dfinition prcise et dtaille du besoin. Il s'agit, bien sr, de la partie principale de l'appel d'offres. La rdaction s'inspirera de tout ce qui va tre dit dans les pages suivantes en ce qui concerne le fond, les mthodes et les outils disponibles comme de la forme. Le chapitre suivant s'attachera dcrire les contraintes du projet. Il va s'agir de normes respecter, de solutions imposes, de matriels dj choisis, de mthodes suivre ou d'outils utiliser. On trouve dans ce chapitre toutes les rponses, donnes a priori, la question comment?. Un chapitre dcrira, trs prcisment, la documentation attendue : plans d'excution, manuels d'exploitation et de maintenance, etc. Le contenu de la documentation devant accompagner un ensemble lectromcanique est donn dans les annexes de cette pre mire partie. Un autre chapitre indiquera les formations que le fournisseur devra ventuellement dis penser et qui : exploitants, agents de maintenance, service informatique. Ensuite viendra le descriptif du contrat o seront rcapitules toutes les attentes. Par exemple pour un projet de productique, l'on parlera des :
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- tudes; - simulations de dimensionnement; - construction, fabrication, fourniture, programmation, installation; - simulation de partie oprative; - recette usine et recette site; - mises au point; - formations; - documentation. II n'est pas inutile de consacrer un chapitre aux exclusions, c'est--dire ce que l'on n'attend pas du fournisseur. Mme s'il y a un certain risque de redondance, il est sou vent plus lisible de dcrire un certain nombre de tches que l'on souhaite effectuer soimme comme des manutentions sur le site final, des travaux de gnie civil, des alimenta tions lectriques, etc. plutt que de n'en point parler. Un paragraphe concernera la garantie que l'on souhaite. La dure de la garantie sera pr cise ainsi que la faon dont elle sera applique : retour chez le fournisseur des entits dfectueuses ou dpannage sur le site du client, prt de matriel de rechange, dlai d'intervention, conditions d'astreinte, etc. On abordera, ensuite, le problme des pices de rechange s'il y a lieu. Quelle politique souhaite-t-on suivre? Pices proximit, achetes ou tenues disposition, pices chez le fournisseur, etc. Le dernier point abord sera celui de la maintenance. Sera-t-elle assure par le fournis seur, par le client, sous-traite une socit spcialise? Plusieurs scnarios pourront tre envisags avec demande des cots correspondants.

Le questionnaire
Le questionnaire, dans un cahier des charges de consultation, n'est pas d'un usage frquent. C'est dommage car c'est une pratique qui prsente bien des avantages. D'abord, le fait d'avoir remplir un questionnaire constitue une forte motivation lire le cahier des charges avec grande attention. Le questionnaire apporte ensuite, sur des points importants, la certitude qu'il ne subsiste pas de malentendu. Les questions, dans ce cas, sont redondantes avec des exigences clairement nonces dans le cahier des charges. Par exemple, il est possible de prconiser l'usage d'un matriel ou d'une mthode et de demander, plus loin, dans le questionnaire le matriel ou les mthodes proposs. Cela vite cette rflexion, entendue parfois, Ah ! Je n'avais pas bien lu ce paragraphe! Rflexion d'autant plus dsagrable que la bonne foi de celui qui la prononce peut tre mise en doute.
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Enfin, le questionnaire permet d'obtenir des rponses des questions, peut tre subsidiaires, mais qui vont faciliter la tche de celui qui aura dpartager les offres, par exemple, la date de la premire version d'un logiciel ou sa version native, le nombre de rfrences dans des applications similaires celle qui est projete, etc. Pour bien remplir son rle, le questionnaire doit tre construit avec soin et mthode. Il doit dbuter par les impratifs du cahier des charges et simplement pour que tout malentendu devienne impossible. Une deuxime partie doit concerner des points qui ne sont pas imposs mais qui sont nanmoins importants pour la bonne russite du projet. Par exemple une question peut tre pose sur les outils et mthodes que l'offreur se propose d'utiliser pour conduire le projet. Il est clair qu'une socit qui rpondra qu'elle conduit tous ses projets avec tel progiciel de grande diffusion aura, sur ce point au moins, un net avantage sur celle qui ne rpondra pas la question ou dont la rponse sera trs vasive. Des questions peuvent concerner le parc de machines-outils ou la plate-forme informatique, etc. Une troisime partie sera rserve des questions concernant la socit elle-mme. Surtout en priode de crise, il est important d'tre rassur sur la prennit de l'entreprise avec laquelle on envisage de passer un contrat; une question pourra donc porter sur les bilans des trois dernires annes. Une question pourra porter sur le carnet de commandes de l'entreprise. Cette question est systmatique dans les grands groupes amricains qui veulent s'assurer qu'une priode de surcharge n'interdira pas de mobiliser les comptences requises sur le projet envisag. Une autre question peut concerner le chiffre d'affaires pour le comparer au budget du projet. Une trop grande disparit peut entraner surcharge et sous-traitance occulte, dans un sens ou dsintrt dans l'autre. Tous ces points seront voqus de nouveau par la suite.

Le cadre de rponse
Un appel d'offres bien conduit doit comporter un cadre de rponse et notamment une dcomposition des prix pertinente faute de quoi chaque consult rpondra selon sa propre inspiration et la comparaison des offres deviendra alors une mission pratiquement impossible. Souvent considr comme une contrainte inutile, voire une mesure vexatoire par les consults, le cadre de rponse ne prsente que des avantages pour les deux partenaires. Il guide le consult pour que celui-ci adopte la mme logique que l'auteur du cahier des charges, la mme longueur d'onde en quelque sorte. La dcomposition des prix doit tre pertinente, c'est--dire ni trop ni trop peu dtaille. Le niveau de dtail doit tre dict par le bon sens, en fonction de la nature de l'objet de la consultation.
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Une autre fonction trs importante du cadre de rponse est de rendre possible la dcouverte de malentendu par des disparits flagrantes de certains postes. Si des diffrences de prix suprieures plusieurs pour cent, voire plusieurs dizaines de pour cent, apparaissent entre les mmes chapitres de diffrentes offres, c'est soit un coup de gnie soit, cas le plus frquent, une mauvaise interprtation d'une partie du cahier des charges. Sur un prix global, de telles divergences ne seraient pas dcelables.
Voici une anecdote rcente. L'offre portait sur un palettier, ce genre de rayonnage mtallique destin au stockage de palettes. Le cadre de rponse comportait notamment deux rubriques distinctes : l'une pour la fourniture du rayonnage proprement dit et une seconde pour la signaltique associe. L'offre la plus attractive proposait un prix de signaltique trs infrieur celui de la concurrence. L'ingnieur charg du dpouillement des offres, surpris, pensa qu'une pitre qualit des tiquettes pouvait expliquer cet cart. Il demanda donc tous les consults un chantillon des tiquettes prvues. Nouvelle surprise, l'chantillon de l'offre la plus attractive tait, de loin, le plus sduisant par la qualit du support et de l'impression, le contraste, la taille des caractres, etc. Il fut alors demand au fournisseur en question de s'expliquer sur le niveau de prix de ce poste. De la discussion jaillit la lumire : le devis ne comprenait qu'une tiquette pour trois palettes, soit trois fois moins que ce que demandait le cahier des charges et ce que proposait la concurrence. Un malentendu de bonne foi! Il faut savoir que la signaltique associe un palettier ne correspond qu' environ 5 % du prix de celui-ci. Si le cadre de rponse n'avait pas t aussi prcis, cette erreur n'aurait pas pu tre dcele et il eut sans doute fallu dcoller 3 000 tiquettes et en diter 9 000 nouvelles pour les coller, pour certaines 10 mtres de haut. Cet exemple rel montre bien l'intrt d'une dcomposition structure des prix.

Plus tard, lors du dpouillement des offres, si des ajustements s'avraient indispensables pour rentrer dans un budget prvisionnel, le dtail des prix, impos par le cadre de rponse, permettra de s'orienter immdiatement vers des axes de rflexion qui ne sont pas des impasses. La dcomposition choisie doit faciliter l'ventuelle dcision de sparer un appel d'offres en deux lots pour mieux satisfaire les ambitions cot/qualit d'un projet. Par exemple, une consultation sur la fourniture d'un systme transitique peut obtenir deux rponses : la premire dont la partie mcanique est trs sduisante alors que l'automatisme associ semble tout fait quelconque et la deuxime prsentant les caractristiques inverses. Une bonne solution peut tre de sparer le projet en deux lots, la mcanique et l'automatisme, qui seront chacun confis au mieux-disant. La possibilit existe de confier deux sous lots, si l'on peut s'exprimer ainsi, deux fournisseurs diffrents, mais aussi d'assurer une partie du travail soi-mme, comme faire dve22

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lopper une partie d'un logiciel par le service informatique ou charger le service maintenance de tout ce qui touche la distribution lectrique d'une cellule, etc. La dcomposition retenue doit aussi permettre de choisir la partie du projet que l'on abandonnera ou dont on repoussera l'investissement parce que le montant global du projet est suprieur aux prvisions ou aux disponibilits du moment. Le cadre de rponse doit tre construit pour atteindre les objectifs qui viennent d'tre dfinis. Le calendrier prvisionnel On parle aussi de tableau prvisionnel d'avancement et, encore plus souvent, de plannings. 11 est trop rare que les contraintes de temps figurent dans les dossiers d'appel d'offres. Ces contraintes conditionnent pourtant de faon importante la faisabilit pure et simple du projet et les moyens mettre en uvre donc par consquent les cots. Le calendrier indiquera la dure globale du projet mais signalera aussi les dates intermdiaires. Ces dates peuvent tre imposes par la coordination de certains lots (il vaut mieux terminer le bardage d'un magasin automatique une fois que les transtockeurs sont livrs); elles peuvent tre aussi choisies pour effectuer des contrles intermdiaires comme la vrification d'un dossier de fabrication. Ces tapes peuvent tre le dclenchement de paiements intermdiaires. L'appel d'offres peut galement demander aux consults de proposer leur propre planning. Les rponses donnent alors d'excellentes indications sur les moyens que le fournisseur potentiel envisage de mettre en uvre, sur l'exprience qu'il possde, sur l'tat de progicielisation des programmes informatiques proposs, etc. Le calendrier mentionnera galement toutes les indications utiles comme la fermeture pour congs annuels, les priodes de pointe, la date de lancement des nouvelles collections, etc. Les conditions commerciales Cette partie du document d'appel d'offres est incluse dans le CCAG1 et dans le CCAP2 dans les marchs publics ou semi-publics. Les spcifications techniques sont, sans aucun doute, le cur du cahier des charges, mais elles ne sont pas suffisantes pour dfinir compltement le cadre d'un contrat.

1. CCAG : Cahier des clauses administratives gnrales. 2. CCAP : Cahier des clauses administratives particulires.

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Le cahier des charges doit prciser ce qu'il adviendra si un brevet d'invention est dpos lors de l'excution du contrat? Sera-t-il au nom du client? Au nom du fournisseur ou au nom des deux? Symtriquement, il devra galement protger le client au cas o une fourniture ne serait pas en rgle avec les lois sur la proprit industrielle. Il y a lieu d'avoir la mme dmarche concernant les droits d'auteur pour les fournitures logicielles. Les conditions de paiement devront aussi tre prcises. La diffrence entre un paiement par chque ou la remise d'une traite 90 jours le 10 du mois suivant par le client peut justifier une diffrence de prix significative de la part du fournisseur. Un chancier sera galement le bienvenu. Il prcisera quels vnements (fin de tches l'achvement facilement mesurable) dclencheront quels termes de paiement. Un chapitre parlera des primes et pnalits. Celles-ci pourront concerner les performances de la fourniture et le respect des plannings. Mme si les pnalits de retard sont d'un usage courant, la plus grande prudence est conseiller quant l'usage de ce genre de motivation. Il en existe de plus fortes et de plus saines; nanmoins, le sujet doit tre abord. Un paragraphe pourra tre consacr au nombre maximal admissible de sous-traitants en cascade. Il est mme prudent d'exiger que s'il y a sous-traitance, celle-ci ne pourra tre effective qu'avec l'autorisation expresse du matre d'ouvrage ou de son matre d'uvre. Les clauses juridiques Ce chapitre doit aborder des questions qu'on espre ne jamais voir l'ordre du jour. Les modalits de conciliation en cas de litiges graves seront dfinies. Sans doute propo-sera-t-on de faire appel un mdiateur expert indpendant choisi d'un commun accord pour son srieux et son objectivit. Ou alors on suggrera la recherche d'un arbitrage par un syndicat professionnel. En cas d'chec d'une entente l'amiable, le tribunal qui serait comptent sera nomm. Ce chapitre sera rdig par le service juridique du futur acqureur ou tout au moins avec son aide et sous son contrle. Dans le cas d'une petite socit ne disposant pas de structure juridique, peut-tre serait-il judicieux de solliciter le concours de l'avocat habituel. Les conditions de recette II est trs prudent de dfinir dans le cahier des charges les conditions de test et de recette que l'on souhaite voir respecter. Les automaticiens ont bien travaill sur une mthodologie idale. Celle-ci a t formalise dans le fameux cycle en V qui met bien en vidence le phasage des oprations. @
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4 |

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Temps

Expression des besoins Spcifications dtailles Conception gnrale


\

Recette globale Tests de validation

V
Tests d'intgration Tests unitaires

Conception dtaille \

Ralisation (Programmation)

Ce diagramme illustre le conseil de vrifier ds que possible la qualit de ce qui vient d'tre produit.
Ce qui est vrai pour les activits logicielles l'est dans tous les domaines. titre d'anecdote on peut citer ce qu'affirmait te vice-prsident d'un de nos grands groupes automobiles : Si un dfaut de fabrication est dtect et rpar au poste mme o l'erreur a t commise cote I, le mme dfaut vu en extrmit de chane et repris sur place cotera 10. Si le diagnostic et l'intervention curative sont effectus chez le concessionnaire le cot deviendra 100 et si c'est le client qui s'en aperoit le cot sera de I 000. Bien sr, les coefficients sont tirs du chapeau mais le phnomne d'accroissement des cots, lui, est indniable.

Dfinir ds l'appel d'offres la mthodologie de test et de recette que l'on souhaite voir appliquer met l'abri de bien des mauvaises surprises. Cela permettra aussi, lors du dpouillement, de juger de la rigueur et du professionnalisme des consults en observant leurs ractions la lecture de ce chapitre des spcifications. Les non-professionnels estiment souvent que faire des essais en plate-forme ou en usine reprsente une perte de temps car les quipements seront expdis plus tard vers le chantier. Effectivement, ils peuvent tre livrs avec un certain retard mais ils arriveront avec un minimum de dfauts reprendre sur le chantier. Les reprises effectues sur le site final sont toujours longues et dispendieuses car ralises dans des conditions d'inconfort et de stress. De plus, ces interventions sur place sont, le plus souvent, une source de gne pour les autres corps d'tat, du fait d'une co-activit non programme. Quelques professions ont formalis des conditions de recette et dfini des tests normaliss comme la FEM (Fdration Europenne de Manutention) qui suggre les modalits de vrification des performances des transtockeurs.
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Les cahiers de recette Un cahier de recette est l'ensemble des fiches de test ou d'essai qu'une fourniture doit subir pour tre dclare acceptable. titre d'exemple, une fiche extraite du cahier de recette d'un palettier est prsente dans les annexes de ce chapitre. Elle concerne le contrle visuel. Bien qu'il ne s'agisse pas d'un quipement trs complexe, le cahier complet comporte nanmoins une dizaine de fiches de cette sorte. Une question, quasiment philosophique, se pose frquemment : Qui doit rdiger le cahier de recette? 11 existe deux coles : la premire prconise que ce soit le client qui dfinisse les tests faire subir au matriel qu'il est en train d'acqurir alors que la seconde prtend que c'est au fournisseur d'effectuer ce travail. Si c'est le client qui stipule les essais effectuer, il pourra s'attacher vrifier les points qui lui semblent importants pour son application personnelle. Par contre, il n ' a peut-tre pas toute la comptence technique requise et il ne connat sans doute pas les points faibles d'un quipement qu'il acquiert pour la premire fois. De plus, la rdaction d'un cahier d'essai reprsente un travail considrable. Pour bien mesurer la taille de ce type de document et donc l'importance du travail effectuer pour le rdiger, il faut savoir que le cahier de recette d'une armoire lectrique dans l'industrie automobile peut atteindre une cinquantaine de fiches et que la rception d'un logiciel un peu complexe peut en ncessiter quelquefois plusieurs centaines. Les arguments de l'autre point de vue sont que de toute faon, le fournisseur doit effectuer ses propres essais avant d'inviter son client venir vrifier que tout va bien; il aura donc d rdiger son propre cahier de recette. Pourquoi faire le travail en double? Perte de temps et perte d'argent ! Par contre, le client peut craindre que le fournisseur, dans son protocole d'essai, s'attache camoufler les fragilits de sa prestation. En conclusion, comme toujours, in medio star verilas. Quand le calendrier le permet, il est conseill de joindre l'appel d'offres les cahiers de recette. Si la comptence ncessaire n'existe pas en interne, il est toujours possible de faire appel une ressource extrieure, consultant ou autre. Ce cahier pourra, par la suite, tre corrig, amend, enrichi avec le fournisseur retenu.

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CAHIERS DES CHARGES PRODUITS ET CAHIERS DES CHARGES PROJETS


Le monde des produits et le monde des projets Deux inondes assez diffrents cohabitent dans la sphre industrielle : le monde des produits et le monde des projets. Le monde des produits a pour caractristiques : des tudes souvent trs longues (4 5 ans pour un nouveau modle de voiture); des biens qui sont destins tre vendus, bien plus tard, des clients seulement prsu ms mme s 'il est fait appel des panels de consommateurs; un cahier des charges crit non pas par le client mais par le constructeur lui-mme; des temps de ralisation trs courts (quelques dizaines d'heures pour une voiture); un nombre de produits fabriqus pouvant tre trs important (plus de 7 millions d'exem plaires pour l'inoubliable Deuche); une matrise du temps de ralisation relativement aise du fait du nombre d'exemplaires raliss. Dans ]e monde des projets, les choses sont trs sensiblement diffrentes : les tudes excdent rarement quelques mois; l'installation est vendue un client parfaitement connu que l'on a toujours en face de soi; c'est ce client qui est cens rdiger le cahier des charges; la ralisation va le plus souvent de quelques mois deux ans; par dfinition, un projet est unique; d'o une laboration du planning assez problmatique. La norme X 50-151, laquelle il va tre fait rfrence ensuite, est oriente produits alors que nous nous intressons davantage aux projets.

La norme NFCX 50-151


L'homme est ainsi fait que lorsqu'il se trouve devant des difficults rcurrentes, il s'invente des outils qui vont lui faciliter la vie. Une expression des besoins est un exercice dj difficile quand il s'agit de ses propres besoins, la tche devient encore plus ardue lorsqu'il s'agit de clients potentiels que l'on ne rencontrera sans doute jamais.
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C'est cette grande complication qui explique que la trs grande majorit des crits concernant le cahier des charges nous viennent du monde des produits1. Dans le monde des projets, le fournisseur a toujours son client en face de lui, ce qui facilite grandement les choses ! La norme NFC X 50-151 2 s'intitule Guide pour Vlaboration d'un cahier des charges fonctionnel. Elle a t rdige par des analystes de la valeur et a pour but de conseiller des concepteurs de nouveaux produits dans la rdaction de leurs spcifications techniques.

LES CAHIERS DES CHARGES DE CONSULTATION


Cahier des charges et qualit Le cahier des charges est le cur mme d'un appel d'offres. Un dictionnaire3 dfinit le cahier des charges comme un acte qui indique les conditions d'un march de travaux. Une dfinition plus industrielle pourrait tre : description prcise, exhaustive et sans ambigut de ce qu'un client attend d'un fournisseur. La qualit est dfinie par les normes franaises comme tant l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou d'un service qui lui confre l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. La corrlation entre cahier des charges et qualit est donc flagrante puisque le cahier des charges est l'expression des besoins explicites. Le terme implicite, utilis dans la dfinition de la qualit, est d'ailleurs l'une des grandes difficults rencontres dans la rdaction des cahiers des charges. Cette difficult sera encore plus grande lors de l'analyse des propositions commerciales. Ce n'est pas un hasard si le seul document normatif existant ce jour, la norme Afnor X50-151, a t crit par une assemble de qualiticiens et d'analystes de la valeur. L'on devine bien ici qu'un cahier des charges est une condition ncessaire, mme si elle n'est pas suffisante, pour obtenir la satisfaction de ses besoins.

1. L'un des trs rares documents sur le sujet qui soit issu du monde des projets est un rapport d'tude publi par l'ADEPA. Ce document s'intitule Problmatique de l'laboration des cahiers des charges des quipements de production. Il est le fruit des travaux des membres de la Commission nationale du cahier des charges runis l'instigation du ministre de l'Industrie de l'poque. 2. Il faut saluer les qualits certaines de cette norme : la clart et la concision, qualits suffisamment rares pour qu'elles soient soulignes. 3. Dictionnaire Flammarion, 1982.

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Les cahiers des charges peuvent tre multiples et varis, mais ne seront regardes ici que ces deux familles : les cahiers des charges de consultation et, par opposition, les cahiers des charges de commande. Le cas le plus gnral Un cahier des charges de consultation est une expression des besoins d'un client, qu'il soit industriel ou qu'il s'agisse d'une administration. Or, gnralement, un besoin peut tre satisfait de diffrentes faons, par diffrents moyens. Le client qui consulte des fournisseurs potentiels ne connat habituellement pas toutes les solutions possibles son problme. Dans le cas idal, il doit donc exprimer seulement ses besoins sans donner d'indication quant au moyen d'aboutir leur satisfaction. On parle alors de cahiers des charges ouverts. Les fournisseurs consults peuvent avoir chacun des catalogues diffrents, des savoir-faire originaux, une exprience personnelle. Il serait tout fait dommage de se priver, a priori, de scnarios intressants, en dfinissant les moyens utiliser pour atteindre au but final. Parler en moyen plutt qu'en besoin est pourtant bien tentant : on a pu voir un quipement trs sduisant dans un salon professionnel ou une installation parfaite chez un confrre, mais ce n'est peut-tre pas la meilleure solution pour rsoudre le problme du moment. Par contre, la multiplicit des solutions proposes va tre l'une des difficults rencontres dans la comparaison des offres commerciales.

Obligation de rsultats ou obligation de moyens


Le cas le plus gnral voqu dans le paragraphe prcdent ne peut pas toujours s'appliquer car il n'est pas possible de garantir le rsultat.
Prenons l'exemple d'un contrat de maintenance d'un quipement de production trs automatis. Il est raliste d'exiger que le changement d'un moteur soit effectu en moins de deux heures pour autant que toutes les prcautions aient t prises auparavant : bonne demontabilite du moteur, prsence locale d'un moteur de rechange, dispositif pratique de rglage de la tension de chane, etc. Il s'agit l d'une obligation de rsultat : la machine doit pouvoir redmarrer dans les deux heures. Par contre, s'il s'agit d'un bug du logiciel de pilotage, il n'est pas raisonnable d'imposer que l'installation redmarre dans un temps donn, surtout s'il s'agit d'une panne alatoire que l'on ne sait pas reproduire, mme si l'on est parfaitement en droit d'exiger que le dpanneur soit pied d'uvre dans l'heure qui suit. Il s'agit l d'une obligation de moyens. Autre exemple plus ambigu : un fabricant de cosmtiques a dcid de sous-traiter sa logistique. Le cahier des charges a t exprim en termes de rsultats. Ce document stipule clairement que toute commande arrive avant telle heure doit tre expdie le jour

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mme. Il s'agit bien l d'une obligation de rsultat. Mais le fabricant souhaite ne prendre aucun risque vis--vis de sa clientle. Il va donc vrifier avant de transfrer son stock chez le prestataire que celui-ci dispose bien de tous les moyens ncessaires l'accomplissement de son contrat : btiment termin et hors poussire, palettiers monts et identifis, systmes de scurit oprationnels, etc. Les moyens n'ont pas t dfinis au cahier des charges mais il est obligatoire que les moyens choisis par le prestataire soient bien en ordre de marche.

Des cas intermdiaires Bien sr, il est des exceptions ce cas le plus gnral. Des grandes socits peuvent avoir ralis des tudes suffisamment pousses ou avoir une exprience suffisamment longue pour savoir trs prcisment la faon dont elles veulent voir satisfaire leur besoin. On parle dans ces cas-l de commande faonnier. Pour celles-l, la tche de dpouillement sera sensiblement plus facile. Il est aussi des cas intermdiaires. Par exemple, si l'appel d'offres porte sur la cration d'un nouvel atelier automatis dans une usine qui en compte dj plusieurs autres, il est recommand que le cahier des charges impose le type de machines, d'automates programmables et d'ordinateurs qui ont dj t mis en uvre. Ce sont des matriels qui ont dj fait leur preuve, ainsi l'on profitera pleinement de l'exprience des agents de maintenance et le stock de pices dtaches sera rduit puisque mutualis. Il est noter que pour les marchs publics, il est interdit de spcifier un constructeur s'il n'y a pas eu d'appel d'offres pralable. Ainsi, pour une installation informatise, il n'est pas possible d'imposer tel ou tel constructeur d'ordinateurs. Le seul recours qu'ait le rdacteur de la consultation est de se retrancher derrire une norme pour garantir l'application une indispensable connectivit avec d'autres systmes dj en place. Les cahiers des charges de commande l'analyse des devis va succder la passation d'une commande au fournisseur qui aura t jug le meilleur et alors le cahier des charges qui va accompagner la commande doit tre ferm. Si ce fournisseur a t retenu, c'est que la solution qu'il proposait tait la plus sduisante. Le cahier des charges de commande devra donc la dcrire trs prcisment afin d'viter tout malentendu, par la suite, lors de la ralisation du marche. Pour faire court, l'on peut dire qu'un cahier des charges de consultation s'exprime en termes de besoins alors qu'un cahier des charges de commande s'exprime en termes de moyens.
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LANCER DES APPELS D'OFFRES

L.e cahier des charges de commande n'est pas le sujet de cet ouvrage. Il n'en est fait mention ici que pour mieux prciser l'ouverture du cahier d'appel d'offres.

Pour mener une consultation fructueuse, le document d'appel d'offres doit aborder tous les points essentiels qui rgiront le march. Il doit comprendre les chapitres suivants : - la lettre d'envoi; - une rquisition ; - les spcifications gnrales; - les spcifications particulires ; - le questionnaire; - le cadre de rponse ; - le calendrier; - les conditions commerciales; - les clauses juridiques.

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RECENSER LES BESOINS

Exprimer ses besoins dans un cahier des charges c'est parfait, mais encore faut-il auparavant tre bien certain de les avoir tous recenss. Cet art est si difficile que nombreux sont ceux qui ont rflchi des outils mthodologiques qui permettraient de ne laisser aucun besoin essentiel dans l'ombre. Les thoriciens du sujet ont rpertori au moins sept mthodes : la mthode intuitive; la mthode des inter-acteurs; la mthode SAFE; la mthode FAST; les interviews; les check-lists; le retour d'exprience ou la capitalisation du savoir. Les thoriciens du cahier des charges recommandent de ne pas retenir qu'une seule mthode mais au contraire d'en utiliser plusieurs, voire toutes celles que l'on connat. De cette faon, une fonctionnalit qui aurait pu tre oublie avec un mode de rflexion aura beaucoup moins de chance de passer au travers des mailles d'un second filet. Ce sont ces mthodes que nous passons ici en revue.

LA MTHODE INTUITIVE
C'est la dmarche du technicien ou de l'ingnieur qui prend sa page blanche et qui suit le cours de sa pense. S'agit-il vraiment d'une mthode? Parler de pratique serait sans doute plus juste.
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LA MTHODE DES INTER-ACTEURS


Cette mthode porte d'autres noms : la mthode APTE1, la bte cornes ou encore la pieuvre. Cette mthode est une recherche systmatique des besoins en fonction de tous les acteurs concerns et en fonction du milieu environnant. Elle comporte trois tapes : la recherche et la caractrisation du besoin; la recherche de l'environnement du produit : inter-acteurs du systme pendant son cycle de vie; et la recherche des fonctions de service de l'quipement. La caractrisation du besoin se fait partir des trois points de vue : produit, procd et procdure. Parmi les diffrents acteurs, on peut distinguer : les acteurs de l'exploitation (production et maintenance): les acteurs de la conception et de la ralisation; et les personnes qui peuvent ventuellement se trouver proximit de l'quipement et qui peuvent tre concernes par ses nuisances ou dysfonctionnements. Par convention, une distinction est faite entre les fonctions principales qui expriment des relations entre plusieurs inter-acteurs par l'intermdiaire de l'quipement et les fonctions de contraintes qui sont des relations entre l'quipement et un seul inter-acteur. L'exemple ci-aprs concerne la fois les fonctions de service et les fonctions de contraintes d'un palettiscur de cartons en bout d'une ligne de production. Le schma ci-dessous s'attache la phase exploitation; les fonctions de services sont reprsentes par des lignes de connexion qui relient deux inter-acteurs. Pour plus de clart, les fonctions de contrainte figurent sous forme de lignes en pointills.

1. APTE : Applications des Techniques d'Entreprises. C'est le nom dpose d'un cabinet spcialis dans l'analyse de la valeur. Voir son site : www.methode-apte.com

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RECENSER LES BESOINS

Le> fonctions de service sont les suivantes : la relation entre l'oprateur et le rseau lectrique indique que l'oprateur - doit mettre l'installation sous tension en dbut d'exploitation; - doit mettre l'installation hors tension en lin d'exploitation; - peut agir sur l'arrt d'urgence en cas d'incident. la relation entre l'oprateur et les palettes vides indique que l'oprateur doit s'assurer que le magasin de palettes vides est bien aliment ou sinon qu'il doit procder un rapprovisionnement ; la relation entre l'oprateur et les cartons indique que l'oprateur doit surveiller la bonne arrive du flux de cartons; la relation entre l'oprateur et les cartons palettiss indique que l'oprateur doit procder l'vacuation de la palette une fois celle-ci termine; la relation entre les cartons et les cartons palettiss indique que le format et la rsistance de ceux-ci doivent tre compatibles avec une bonne palettisation. Les fonctions de contraintes sont les suivantes ; - la relation avec le personnel avoisinant indique que toutes les mesures de scurit doivent tre prises afin d'liminer tout risque d'accident : isolation, cartrisation, etc.; la relation avec le milieu ambiant indique que le palettiseur doit rsister aux conditions climatiques : temprature, humidit, poussires, etc.; la relation avec le rseau lectrique indique que l'quipement doit supporter des variations de tension allant de + 10 % - 15 %. Pour la phase conception, le schma ci-dessous permet de rpertorier tous les acteurs qui \ont intervenir ou qu'il va falloir consulter lors de l'tude. Pour des raisons de clart, les relations figurent sous forme de relations de contrainte alors qu'en fait elles sont des relations fonctionnelles. Il n'est pas besoin de commenter le rle de chacun des acteurs tant il est vident.

Responsable^ (Concepteur scurit

Transporteur

. "

. _ ----------------------------

lectricien

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Pour la troisime phase du cycle de vie, la maintenance de l'quipement, il est fait appel une partie des acteurs prcdents. Chacun a son rle et cela conduit des fonctions qui eussent sans doute t oublies sans cette dmarche trs systmatique : l'oprateur doit pouvoir : - tre mis au courant des dysfonctionnements : voyants de dfauts, botier d'alarme, etc.; - tre mme de procder une maintenance de premier niveau : formation, manuel de dpannage, outillage, etc.; - avertir l'exploitation comme le service de dpannage en cas de panne srieuse. l'agent de maintenance doit pouvoir faire le diagnostic et dpcher le dpanneur habilit ; le mcanicien et l'lectricien doivent pouvoir intervenir pour les pannes les concernant: le constructeur doit pouvoir intervenir en cas de panne grave, fournir des pices dtaches et revoir la ralisation de son matriel quant sa fiabilit et sa maintenabilit: le concepteur doit remettre en cause les lments de son tude qui mritent une amlio ration.

LA METHODE SAFE
La mthode SAFE1, comme Sequantial Analysis of Functionnal Elments, est une mthode amricaine qui inventorie les fonctions remplir pour satisfaire un besoin en s'intressant aux diffrentes squences du cycle de vie de l'quipement ou du systme charg de cette satisfaction.

1. Pour plus de dtails, se reporter Pratique de l'analyse fonctionnelle, Robert Tassinari, Dunod. 36

RECENSER LES BESOINS

La mthode comprend quatre niveaux de dtail du mode opratoire : la tche qui correspond un ensemble de squences; la squence qui correspond un ensemble d'oprations; l'opration qui comprend un ensemble de phases; la phase qui est l'unit d'action. La mthode n'exige pas d'utiliser obligatoirement les quatre niveaux de dtail. Elle comprend les tapes suivantes : se rfrer au cycle de vie; prendre en compte l'environnement; dcliner la gamme opratoire; tablir le graphe des squences; chercher les fonctions ncessaires chaque squence; formuler les fonctions; caractriser les fonctions; tablir le cahier des charges fonctionnel. L'exemple ci-dessous se rapporte au mme palettiseur de cartons que prcdemment.

Transfert des cartons

Guidage jles cartons.. | Constituer une palette M-jConstituer une coucheph| Constituer une range p-| Accueillir les cartons

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LA MTHODE FAST
La mthode FAST1 (Functionnal Analysis System Technique) est aussi une mthode amricaine dont les objectifs sont les suivants : ordonner les fonctions dj identifies; vrifier la logique fonctionnelle; contrler l'exhaustivit de l'analyse; esquisser le produit; servir de support la recherche de solutions. La mthode a des limites : clic ne permet pas de dfinir comment une fonction doit tre satisfaite, ni quand ni par qui, mais elle indique bien les relations et la chronologie qui existent entre les diffrentes fonctions. Elle comprend les tapes suivantes : prendre connaissance des fonctions identifies par l'AF; identifier les fonctions gnrales; noter les fonctions restantes; ordonner les fonctions de rang suprieur gauche; contrler l'exhaustivil par la logique fonctionnelle; complter le cahier des charges fonctionnel si ncessaire. La symbologie s'appuie sur la logique suivante dans laquelle pour une fonction composante (Y par exemple) on trouve la rponse la question Comment? dans le pav de droite, la rponse la question Pourquoi? dans le pav de gauche. Les pavs suprieurs et infrieurs indiquent les fonctions qui doivent tre ralises simultanment, rponse la question Quand? ou mieux En mme temps que quoi?.
Fonction accomplie en mme temps que Y

Fonction Z permise par la fonction Y U ----- 1

Fonction Y

1 -- ! Fonction X permettant la fonction Y j

Fonction accomplie en mme temps que Y

I.Pour plus de dtails, se reporter Exprimer le besoin Applications de la dmarche fonctionnelle. Ouvrage collectif, AFAV Afnor gestion.

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RECENSER LES BESOINS

Voici un exemple de l'analyse partielle d'une des fonctions du palettiseur.


Compter les couches Guider les cartons Compter les ranges Guider les cartons Compter les cartons

1
1 1
j j

Guider les cartons

Contrler la prsence d'une palette vide I Alimenter en cartons

Construire une palette de cartons

Transfrer une couche

Former une couche

Former
une range

Pousser les cartons Mettre niveau la palette

Pousser les cartons

Pousser les cartons

Le projet complet devrait entrer sensiblement plus dans le dtail et analyser toutes les fonctions (alimentation en palettes vides, vacuation des palettes constitues, aide au pilotage de l'quipement, etc.).

LES INTERVIEWS
Une autre aide dans le recensement des besoins peut tre trouve dans les interviews de tous les acteurs concerns. Parmi ceux-ci figurent en premire place les futurs exploitants, mais sont aussi concerns les agents de maintenance, les responsables de la gestion de production, les qualiticiens, le service achats, etc. Il serait dommage de ne pas exploiter toutes les informations que Ton peut glaner aux contacts de ces professionnels. Par contre, la tche n'est pas toujours facile : manque de disponibilit des interlocuteurs, timidit, trop grande modestie et barrires de toutes sortes. Pour dbloquer les cas difficiles, il peut tre utile de prvoir un questionnaire, utilis en toute dernire extrmit car une expression spontane est toujours infiniment plus riche quand on a russi la dclencher.

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LES CHECK-LIST
Les check-lists peuvent aider aussi n'oublier aucune des fonctionnalits ncessaires la satisfaction du besoin. L'on peut trouver ce genre d'aide-mmoire dans certains ouvrages techniques. Des associations professionnelles en ditent parfois. Parmi celles-ci on peut citer l'Exera qui a formalis des listes type pour des composants d'automatisme ou des logiciels de pilotage. De nombreux constructeurs ont aussi tabli des documents sous forme de questionnaire dont ils se servent quand leurs clients ne sont pas assez prcis dans leur demande.

LE RETOUR D'EXPERIENCE
Les professionnels qui ont dj une certaine exprience derrire eux utiliseront avec une relle efficacit le ou les cahiers des charges qu'ils ont dj labors lors des projets prcdents. Bien sr, il ne s'agira pas d'un copier coller; il faudra personnaliser, amliorer, enrichir, tenir compte de toutes les dernires volutions techniques ou conomiques. Cette mthode trs pragmatique est souvent dcrie par les universitaires car elle ne procde pas d'une dmarche cartsienne et sans doute aussi parce qu'ils ne disposent pas du thsaurus constitu au fil d'annes de pratique.

Pour que la russite du projet soit complte, tous les besoins doivent tre exprims. Pour cela, il est indispensable de les recenser; afin de n'en oublier aucun, des mthodes outils ont t dvelopps, aussi est-il conseill de les utiliser. Ce sont : - la mthode intuitive; - la mthode des interacteurs; - la mthode SAFE; - la mthode FAST; - les interviews; - les check-lists; - le retour d'exprience ou la capitalisation du savoir.

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COMMENT EXPRIMER
SES BESOINS

S'EXPRIMER DE FAON A ETRE COMPRIS


La lisibilit
Le rdacteur d'un cahier des charges doit faire un effort pour tre le plus facilement compris et sans ambigut, ce qui n'est pas toujours facile.
Pour le revamping d'une trs grosse unit ptrochimique, la multinationale dpcha en France son meilleur chef de projet. Texan d'origine, il possdait une remarquable exprience et un pragmatisme tout amricain. Il a exig des ingnieurs qui travaillaient sur les spcifications techniques inclure dans les appels d'offres qu'ils n'utilisent que des phrases trs courtes composes uniquement de sujets, de verbes, de complments ou d'attributs, l'exclusion de tout adjectif et tout adverbe. Mesure un peu brutale mais diablement efficace! Essayez!

La taille du dossier Trop succinct, un cahier des charges ne pourra pas dcrire l'essentiel, trop long, le lecteur aura beaucoup de mal s'y retrouver. On pourrait rappeler ici ce que disait l'humoriste au sujet de la minijupe car cela s'applique trs bien la situation : Faire suffisamment long pour couvrir le sujet mais suffisamment court pour veiller l'intrt.

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Un grand groupe de l'industrie automobile est venu voir un jour une socit d'ingnierie en tenant ce discours : Messieurs, nous avons un problme; pourriez-vous nous aider? Nous avons des chefs de projets qui font des cahiers des charges de 5 ou 6 pages alors que d'autres mettent des documents de 500 pages. De toute faon, le rsultat est le mme : nous n'obtenons pas ce que nous souhaitions. Votre mtier consiste souvent rdiger des appels d'offres; pourriez-vous nous conseiller? L'ingnierie mit une quipe de plusieurs ingnieurs sur cette tude. Celle-ci procda notamment l'interview de tous les acteurs concerns par ce problme : des chefs de projets, bien sr, mais aussi des exploitants (les clients finaux), des mcaniciens, des automaticiens, des agents de maintenance, des spcialistes de la scurit, des acheteurs, des fournisseurs de toutes les tailles de la PMI jusqu' des socits de plusieurs milliers de salaris, etc. Cette dmarche fut trs riche en enseignements et il en est ressorti notamment, de l'avis unanime des interviews, qu'un cahier des charges ne devait pas dpasser les 50 pages, sinon il est mal exploit.

Une bonne faon de rduire un dossier taille humaine est de faire rfrence des normes professionnelles que tous les spcialistes sont censs connatre; ils n'ont donc plus besoin de les relire. Par ailleurs, l'effort de concision que le rdacteur doit s'imposer rend gnralement son texte beaucoup plus comprhensible. Les diffrents modes d'expression Le mode d'expression le plus utilis est bien sr le langage commun, de prfrence sans trop de fautes de franais ou d'orthographe mais un certain nombre de mtiers ont fait l'effort de crer des modes d'expression, des langages particuliers, mieux adapts leur discipline que le serait une langue maternelle. Les informaticiens et les automaticiens ont t particulirement cratifs dans le domaine.

L'EXPRESSION DES BESOINS EN INFORMATIQUE


Les informaticiens ont cr de nombreux langages dont certains n'ont vcu que ce que vivent les ross comme la formalisation Nassi et Schnedermann (deux ingnieurs d'IBM) qui tait pourtant d'un usage fort pratique. Ne seront voqus, ici, que les trois langages les plus pratiqus : les ordinogrammes. Merise et SADT. Les ordinogrammes Les ordinogrammes, parfois appels de faon plus gnrale organigrammes, sont une forme trs ancienne, mais toujours pratique, de formalisation d'un traitement informatique.
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COMMENT EXPRIMER SES BESOINS

Ils font l'objet d'une norme Afnor NF Z67-010 qui date de 1975. Ce formalisme s'applique bien des processus qui peuvent tre dcrits sur une seule page (quitte prvoir des tiroirs). L'exemple ci-dessous dcrit le processus simplifi de paiement d'une facture.

La mthode Merise
Cette mthode a t conue la fin des annes 1970 par le CTI1, la demande du ministre de l'Industrie de l'poque, sous l'impulsion du chef de l'Etat2. Le but tait d'aider les administrations formaliser leurs besoins en traitements informatiques et plus encore concevoir des systmes aptes satisfaire ces besoins. Cette mthode, bien que trs labore, a t plus ou moins utilise pendant une dcennie pour des applications ne concernant que la gestion. Ensuite, on a assist un vritable

1. CTI : Centre Teehnique de l'Informatique. 2. Quel dommage que nous n'ayons pas plus souvent des ingnieurs comme prsidents!

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essor de cette mthode dans les applications temps rel, domaine jusqu'alors rserv la mthode SADT. Une preuve de cet essor a t donne par la parution, en livre de poche, de l'expos thorique de la mthode par les inventeurs, une quinzaine d'annes aprs l'dition originale. Alors que la mthode SADT se prsente comme une dmarche descendante, la mthode Merise s'annonce comme une dmarche systmique. Il est remarquer que la mthode Merise propose un dcoupage en phase d'un projet vraiment trs proche de celui du code des marchs publics; les seules diffrences sont celles de vocabulaire : schma directeur; tude pralable ; tude dtaille; tude technique; programmation; qualification; mise en uvre; maintenance.

La mthode se base sur le dveloppement dit du cycle d'abstraction suivant. Traitement manuel de l'information Expression des besoins laboration des modles conceptuels

_.
laboration des modles logiques laboration des modles physiques Systme informatique oprationnel Des quipes diffrentes peuvent intervenir dans le projet et donc prendre en charge une tape ou plusieurs. Le cahier des charges utilisera donc un formalisme ou un autre pour dcrire son objet. Par exemple, les modles conceptuels seront utiliss pour consulter les quipes qui pourraient tre charges des oprations de programmation et d'intgration.
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COMMENT EXPRIMER SES BESOINS

La mthode Merise demande de construire les diffrents modles suivants selon un formalisme trs prcis.

Modle conceptuel des traitements MCT


L'illustration ci-dessous1 concerne un modle conceptuel des traitements. Des vnements ou des conditions logiques dclenchent, dans des conditions dcrites (quation logique de synchronisation), des oprations qui vont donner lieu d'autres vnements.

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1. Extrait de Lu mthode Merise, ditions d'Oraanisation, 1995.

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Modle conceptuel des donnes MCD Le second modle tablir suivant la mthode Merise est le modle conceptuel des donnes. Second n'est pas exactement le terme car le modle conceptuel des donnes (MCD) et le modle conceptuel des traitements (MCT) sont tablir par des quipes diffrentes et c'est la confrontation des deux modles qui permettra de vrifier la compltude et la cohrence de l'tude. Cette validation par comparaison remplace la validation que doit faire le lecteur dans la mthode SADT.
Produit Magasin

0, "~~[_

Livraiso n i 'l Client

[0, n

^"

Le formalisme du MCD est indiqu dans l'illustration ci-dessus1. Les relations peuvent tre binaires ou ternaires comme c'est le cas ici. La notion de cardinalit qui va servir la validation et au dimensionnement ultrieur n'est pas vidente a priori. La dfinition officielle est celle-ci : On appelle cardinalit de l'vnement R dans l'opration O, le nombre d'occurrences identiques de l'vnement R fournies par l'opration O. Exemple : dans l'illustration ci-dessus, la premire entit Produit, peut tre ou non implique dans la relation Livraison et s'il l'est, il peut tre impliqu dans plusieurs livraisons. De mme, un Magasin peut tre ou non engag dans la relation Livraison et s'il l'est, il peut l'tre dans plusieurs livraisons. Un client est ncessairement impliqu dans au moins une livraison. Les autres modles sont : le modle organisationnel des traitements (MOT) qui permet d'affecter les tches aux ressources; le modle logique des traitements qui est la reprsentation du modle conceptuel en fonction des moyens logiciels et matriels disponibles l'instant; le modle logique des donnes; le modle physique des donnes; le modle externe des donnes.

1. Extrait de La mthode Merise, op. cit.

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COMMENT EXPRIMER SES BESOINS

D'autres concepts avec d'autres formalisations existent comme le cycle de vie des objets (CVO) qui dcrit l'tat initial, le (ou les) tat(s) intermdiaire(s) et l'tat final des objets avec une ventuelle notion de dcomposition analytique (par exemple un article, une collection d'articles, etc.) et permet de rpertorier les relations et les donnes qui leur sont ncessaires chaque tape. Le diagramme de contexte permet, lui, de reprsenter les lments extrieurs au champ potentiel de l'tude et de dfinir les donnes et les traitements qu'ils induisent pour le projet. Le diagramme d'enchanement des procdures est utilis pour reprsenter le droulement chronologique des diffrentes tches avec l'indication de l'chelle du temps, la nature des tches et les ressources associes'. La mthode SADT
2

Acronyme de Structured Analysis and Design Technique, c'est un outil, cr en 1977, d'expression des besoins trs rpandus dans le milieu de l'informatique industrielle aprs avoir t conu pour des applications de gestion. Son approche est descendante et son formalisme extrmement rigoureux le rend quelquefois laborieux tablir. Pour bien le matriser, une formation d'au moins deux semaines est ncessaire un informaticien dj expriment. Par contre, il est trs plaisant lire! Il s'agit d'un outil qui apporte beaucoup plus qu'un mode de reprsentation graphique. Sa grande facilit de lecture vient notamment de sa dclinaison en 4 niveaux de plus en plus dtaills. Son symbole principal est l'actigramme, rectangle contenant un verbe l'infinitif indiquant une action. Le ct droit est rserv aux entres, dclencheurs de l'action, le ct gauche est ddi aux sorties, rsultats de l'action, le ct suprieur indique les donnes exploites alors que la face infrieure indique les moyens utiliss. La mthode IDEFO est une extension de SADT et IDEF1 s'applique aux donnes. SADT est une marque dpose des socits SOFTEC et IGL. Ci-aprs l'exemple d'une feuille SADT des deux niveaux les plus haut concernant un logiciel de gestion d'entrept.

1. Pour en savoir plus : Ixi Mthode Merise, ouvrage collectif, ditions d'Organisation, 1995. Dominique Dionisi. L'essentiel de Merise, Eyrolles. 2. Pour en savoir plus voir : M. Lissandre, Matriser SADT. Armand Colin.

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Premier niveau, le plus gnral :


Bordereau ndus Contexte : Sommet

Attendus Livraison RECEPTIONNER | Console Imprimante^ STOCKER


Adresse stockage

Picklist

Terminal

PREPARER

Destinataire
i

_____________

Transpc

Terminal

Transporteur -(Historique EXPEDIER

_______
Console Imprimante

AO

GERER LE CENTRE DE DISTRIBUTION

N01

05 11 2006

Niveau deux, un peu plus dtaill :


tiquette colis Bndus Attendus Colis Bordereau IDENTIFIER Contexte : Niveau 2

_____
^ *

d'expdition
i i

Attendus

| Console isole CONTROLER Lecteur de ' codes barres

Attendus Destinataire Adresse de stockage

Console

ENREGISTRER

Console

Historique ETIQUETER Console Imprimante

AI

RECEPTIONNER

N01

05 11 2006

I existe des outils logiciels qui aident l'tablissement de ces graphiques.


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COMMENT EXPRIMER SES BESOINS

LES BESOINS EN AUTOMATISME


Les automaticiens n'ont pas t en reste : logigrammes, GRAFCET, chronogrammes, GEMMA pour ne citer que les plus courants. Les schmas contacts sont encore utiliss pour des problmes simples. Les rseaux de Ptri, mthode un peu plus complexe mais aussi un peu plus riche que le GRAFCET n'a jamais russi quitter l'universit.

Les logigrammes
Ce mode d'expression date des dbuts de l'lectronique dans les automatismes industriels. Il fait usage principalement de modules reprsentant les fonctions lmentaires: ou, et, ni, etc.
>1 &

Ce langage n'est plus gure utilis que pour spcifier des circuits intgrs et les commandes faonnier et encore !

Le GRAFCET
Fruit d'une rflexion collective franaise, n en 1977, le GRAFCET est maintenant universellement utilis. Il permet de dcrire d'une faon trs claire toutes les fonctions squentielles d'un automatisme industriel. L'on distingue le GRAFCET de niveau 1 qui est un vritable Espranto pour automaticiens et mcaniciens et le GRAFCET de niveau 2, plus dtaill, rserv aux seuls automaticiens1. Ce GRAFCET de niveau 2 permet galement, grce son formalisme rigoureux, la traduction automatique en langage machine lors de la programmation des automates programmables. Le GRAFCET met en uvre quelques notions dont la reprsentation graphique est trs facile dessiner : L'tape initiale. Cette tape est unique dans une squence d'automatisme. C'est toujours elle qui est active lors d'une mise en service ou d'une rinitialisation. Son symbole est le suivant :
Action

= g.

une tape correspondent une ou plusieurs actions.

1. Ces deux niveaux n'ont rien voir avec les niveaux du CIM.

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Une autre tape :


Action

Une transition. Elle reprsente la condition logique ncessaire pour passer d'une tape l'tape suivante :
Action Condition Action

Les squences en parallle. Il faut que les tapes 3 et 4 soient actives et que la condition de transition soit vrifie pour que les tapes 5 et 6 soient simuitanment actives :
3 -------Action
i

1 Action

Action

Condition Action

Les squences conditionnelles. L'tape 3 active et la condition X remplie activeront l'tape 5 et seulement l'tape 5 :
Action

Condition X Action

Condition Y Action

D'autres notions sont apparues au fil du temps comme les temporisations, les macrotapes | qui permettent de rendre plus lisibles des squences d'automatismes complexes, les jj GRAFCET matre et esclave...

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COMMENT EXPRIMER SES BESOINS

Le GRAFCET comprend cinq rgles : L'initialisation prcise les tapes actives au dbut du fonctionnement. Elles sont actives inconditionnellement. Une transition est soit valide soit non valide. Elle est valide lorsque toutes les tapes immdiatement prcdentes sont actives. Elle ne peut tre franchie que lorsqu'elle est vali de et que la rceptivit associe est vraie. La transition est alors obligatoirement franchie. Le franchissement d'une transition entrane l'activation de toutes les tapes immdiate ment suivantes et la dsactivation de toutes les tapes immdiatement prcdentes. Plusieurs tapes simultanment franchissables sont simultanment franchies. Si au cours du fonctionnement, une mme tape doit tre dsactive et active simulta nment, elle reste active. Un exemple d'un GRAFCET de niveau 1 :
1 Entre palette Avance GV vers poste entre Position ralentissement | Avance PV vers poste entre" Position prcise 13 Arrt Prise palette Chargement termin j Avance GV vers adresse de dpose Position ralentissement 15 | Avance PVvers adresse de dpose Position prcise 16 Arrt Dpose palette Dpose termine Dpose Sortie palette Avance GV vers adresse de prise Position ralentissement Avance PV vers adresse de prise Position prcise Arrt Prise palette Chargement termin Avance GV vers poste de dpose Position Avance PV vers poste de dpose Position Arrt Dpose palette

GRAFCET d'un cycle de navette


Pour en savoir plus : Le GRAFCET, collectif, ADEPA Norme CEI IEC 848 - tablissement de diagrammes fonctionnels pour systmes de commande squentiels Norme franaise NF C 03 190 - Diagramme fonctionnel GRAFET pour la description des sys tmes logiques de commande

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Les chronogrammes Les chronogrammes sont un excellent moyen de dcrire des squences d'automatisme dans lesquelles le facteur temps est primordial qu'il s'agisse de temps de rponse trs pointus ou de synchronisme matriser. L'exemple simplissime ci-dessous dcrit l'ouverture de la porte d'un sas.
Appui sur bouton Allumage clignotant Temporisation Ouverture porte Occultation cellule Temporisation Fermeture porte

1=1

GEMMA
Acronyme de Guide1 d'tude des Modes de Marche et d'Arrt, cet outil mthode, fruit d'un travail collectif, est d'une remarquable efficacit pour effectuer la synthse d'une analyse fonctionnelle et initialiser une analyse dysfonctionnelle. si l'on peut s'exprimer ainsi. En effet, nombre de concepteurs se focalisent sur la ou les marches normales et ont une fcheuse tendance omettre les rgimes de marche perturbe et plus encore le passage d'un mode de marche un autre. Par ailleurs, cet outil dcrit trs bien ce qu'il ne faut pas faire alors que tous les autres outils cits dcrivent bien ce qu'il faut faire. L'application de cette mthode est trs simple et pourtant son utilisation n'est pas aussi rpandue qu'elle le devrait. La grille GEMMA avec ses titres est suffisamment explicite pour que les commentaires soient inutiles. La liste des rectangles tats est exhaustive; peu d'installations les utilisent tous. Pour remplir cette grille, il suffit de renseigner les rectangles utiles et de souligner les flches valides.

1. N'en dplaise aux inventeurs de eette mthode et malgr toute la reconnaissance qui leur est due. le terme de graphe eut t prfrable guide.

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O Groupe Eyrollcs

P.C. HORS NERGIE

(A) PROCDURES D'ARRT de la Partie Oprative (P.O.)

Mise (A6) < Mise P.O. dans en nergie tat initial >

delta
(A7) < Mise P.O. dans tat dtermin > (2) < Arrt demand ^5) < Prparation pour remise enfin de de P.C. cycle > en route aprs dfaillance > Mise hors nergie *

PROCDURES DE FONCTIONNEMENT < Marches de vrification dans le dsordre > (pp) < Production normale : < Marches de vrification dans l'ordre >

m > D
m

< Arrt demand dans un tat dtermin >

Mise en nergie de P.C. Mise hors nergie de P.C. P.C. HORS NERGIE

J2) < Diagnostic et/ou

) < Production tout de mme >

Dtection dfaillance (7) PROCDURES DE FONCTIONNEMENT

traitement de

n o

dfaillance > PROCEDURES en DEFAILLANCE de la Partie Oprative (P.O.) O z

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Si tous les besoins ont t recenss, encore faut-il qu'ils soient correctement exprims. Pour cela, il est indispensable de respecter certaines rgles et d'utiliser, si le domaine s'y prte, les modes d'expression spcifiques qui sont normaliss.

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CHOISIR UN MODE DE
CHIFFRAGE

Le mode de chiffrage est gnralement impos dans le cahier des charges mais il peut aussi faire l'objet d'une contre-proposition de la part du fournisseur. Dans les deux cas, il convient d'examiner, lors de l'analyse de l'offre, si les conditions imposes sont acceptes ou si celles qui sont proposes sont acceptables. Les diffrents modes les plus utiliss sont les suivants : le forfait ; le bordereau ; la srie des architectes; la rgie; le cost plus fee.

LE FORFAIT
Le forfait est la formule la plus simple. Un prix est convenu pour une prestation convenue. Toute modification la prestation entrane une modification du prix pour autant que les deux parties se mettent d'accord. Le forfait convient bien dans les cas o le besoin et les contraintes peuvent tre parfaitement dfinis. Il ncessite nanmoins un cahier des charges dtaill. Le forfait peut tre ferme et dfinitif. Cela signifie que le prix ne pourra pas tre modifi mme en cas de variations des conditions conomiques du march.
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RDIGER UN APPEL D'OFFRES

II peut aussi tre ractualisable ou rvisable (voir plus loin les rubriques Formules de rvision et Formules de ractualisation).

LE BORDEREAU
La formule du bordereau de prix consiste fixer le prix de prestations lmentaires. Ce peut tre la fourniture et la pose d'un mtre de cble de 4 conducteurs de 6 mm, le creusement d'un mtre de tranche de telle section ou bien la fourniture et le raccordement d'un disjoncteur 4 x 160 ampres. Le plus gnralement, c'est le client qui dfinit les rubriques; le consult doit seulement calculer ses cots et remplir la colonne correspondante du bordereau. Dans ses calculs, le consult doit avoir une certaine ide de la taille finale du march afin d'apprhender correctement ses frais fixes comme ceux correspondant l'encadrement ou aux installations de chantier. Cette formule convient bien des projets o : le nombre de prestations lmentaires est limit; les prestations peuvent tre clairement dfinies comme dans les exemples cits plus haut; le nombre exact de prestations lmentaires ne peut pas tre connu lors de la passation du march (nombre de prises de courant dans un immeuble par exemple).
Le nombre de prestations lmentaires doit tre limit et il s'agit l d'une question de bon sens. L'on a pu voir le cas aberrant d'une grande entreprise publique qui demandait le prix du perage d'un trou de 10 mm dans la porte d'une armoire lectrique, puis celui d'un trou de 12 mm, puis celui d'un trou de 14 mm, etc. En arriver un tel niveau de dtail n'a plus aucun sens; il faut raison garder!

Dans ce mode de fonctionnement, les factures s'tablissent sous le contrle d'un mtreur. Ce spcialiste, comme son nom l'indique, est charg de vrifier la quantit exacte de pres tations lmentaires excutes, comme compter le nombre de prises de courant effective ment poses ou mesurer (mtrer!) la longueur de cble de telle section rellement tire, etc.

I
o

Le grand intrt de cette formule rside dans le fait que le projet peut voluer au cours de " la ralisation sans qu'il soit fait appel de nouveaux appels d'offres ou la ngociation de g multiples avenants et sans que l'une ou l'autre des parties ne soit lse. 56

CHOISIR UN MODE DE CHIFFRAGE

LA SRIE DES ARCHITECTES


La formule de la srie des architectes relve de la mme dmarche que les prix au bordereau. Les prestations lmentaires ne sont pas dfinies par le client mais elles l'ont t par la profession toute entire. Cette dernire a t encore plus loin puisqu'elle a dj calcul les prix de chacune des prestations lmentaires. Comme dans le cas de la facturation au bordereau, le dossier de consultation doit indiquer au moins grossirement le volume du chantier. L'entreprise consulte n'indique dans son offre que le pourcentage de remise ou le pourcentage de hausse qu'elle propose d'appliquer sur les prix de la srie. La remise peut tre justifie par la proximit du chantier, sa taille ou un savoir-faire particulier. La hausse peut trouver une justification dans la modestie du chantier, beaucoup de frais fixes pour un tout petit chiffre d'affaires, ou dans l'volution des cours des matires premires ou des salaires. En effet, la srie n'est remise jour que trs priodiquement. Cette formule n'est gnralement utilise que dans les projets de btiment. Il existe une srie pour les travaux d'lectricit, une autre pour les travaux de menuiserie, etc.

LA REGIE
Le mode de chiffrage en rgie correspond un mode de rmunration au temps pass. Il s'applique plus pour le traitement de menus travaux qui s'apparentent plus du bricolage qu' un projet bien dfini et surtout bien cern. A la fin du travail ou la fin de la semaine, l'ouvrier concern, ou son responsable direct, fait signer au client un attachement qui rcapitule le nombre d'heures passes et par qui, avec l'indication de la qualification professionnelle et en rappelant quoi elles ont servi. Quelques petites fournitures peuvent aussi tre ajoutes aux attachements. Bien sr, un prix de l'heure pour chacune des qualifications concernes a t convenu entre le prestataire et son client. Un ingnieur conseil travaille aussi quelquefois de cette faon. On ne parle alors plus d'heures mais de journes. On ne dit pas alors travailler en rgie mais travailler la vacation. Cela fait plus chic!

LE COST PLUS FEE


C'est une formule trs rarement utilise en France; elle l'est beaucoup plus souvent aux tats-Unis, notamment dans l'industrie ptrolire. C'est une solution mixte dans laquelle
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RDIGER UN APPEL D'OFFRES

la marge et les frais gnraux du fournisseur sont forfaitaires alors que le reste de la prestation est pay au prix cotant. Cette formule est bien adapte des projets d'une certaine importance dans lesquels on subodore des risques techniques difficiles mesurer a priori. Par exemple, dans le revamping d'une unit ptrochimique, l'tat des cbles lectriques, vieux de plusieurs dcennies, ne peut se vrifier qu'aprs avoir soulev toutes les dalles de caniveaux et mesurer tous les isolements. Ces oprations sont beaucoup trop lourdes pour tre effectues lors de l'tablissement d'un simple devis. Cette formule prsente beaucoup d'avantages mme si elle impose quelques contraintes. Les principales contraintes sont : la ncessit absolue, pour le fournisseur, de travailler livre ouvert. Puisque l'essen tiel des dpenses doit tre refactur prix cotant, la plus grande transparence s'impose; la difficult, pour le client, d'avoir un budget prvisionnel prcis; <* la quasi obligation, pour le client, d'avoir un contrleur en permanence au sein de l'entreprise du fournisseur. Les principaux avantages pour les deux parties sont : le client est certain de ne payer que le juste prix; le client est l'abri de travaux supplmentaires, plus ou moins justifis, car la marge du fournisseur est forfaitaire, ce dernier n'a donc pas intrt ce que le chantier dure trop longtemps; le fournisseur a une certaine assurance contre les mauvaises surprises surgissant au cours de ralisation; les dpenses correspondantes seront au moins rembourses.

Plusieurs modes de chiffrage existent pour facturer une prestation. Il est conseill de choisir parmi les modes existants le plus appropri la nature de la prestation : - le forfait; - le bordereau; - la srie des architectes; - la rgie ; - le cost plus fee.

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ORGANISER LA CONSULTATION

LES CONSULTES
La liste des consults Une fois l'appel d'offres rdig, il serait facile de l'expdier urbi et orbi. Mais en fin de compte, un seul fournisseur obtiendra la commande; aussi il n'est pas trs responsable de faire passer du temps de trop nombreux fournisseurs. Lasss, la longue, de faire des offres sans qu'aucune, jamais, ne se concrtise, il est vraisemblable qu'ils ne voudront plus rpondre. Certaines socits se sont ainsi retrouves court de fournisseurs. Si laborer une offre exige un temps certain de la part des consults, analyser ces propositions commerciales consciencieusement reprsente aussi un travail consquent, aussi est-il raisonnable de limiter le nombre de fournisseurs consults; pour cela il faut les choisir avec pertinence. Nombre de consults Quel est le bon nombre de fournisseurs qu'il est raisonnable de consulter? Une grande socit franaise s'est fait une rgle d'or : Jamais moins de deux, jamais plus de trois. C'est peut-tre aller un peu loin. Quand on connat le march, avec quatre ou cinq consults bien choisis, on est peu prs certain d'avoir une offre la fois satisfaisante sur les plans technique, comptitif et financier. Dans certains cas, le client ne demande une proposition qu' un seul fournisseur. On parle alors de march de gr gr. Cette dmarche peut tre justifie dans le cas d'une suite d'un projet prcdent qui s'est parfaitement droul ou dans le cas d'un solide partenariat, entre le client et son fournisseur, et avec des niveaux de prix prcisment connus. L'exprience prouve que cette absence de concurrence n'exclut pas automatiquement une certaine pret dans les ngociations finales. 59

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Le phasage RFI-RFP
Dans certains contextes, trs grands projets trs fort enjeu ou trs grandes compagnies, le nombre de consults peut tre beaucoup plus important, jusqu' 15 ou 20. Pour limiter les pertes de temps du client comme celles des fournisseurs potentiels, les amricains, toujours trs mthodiques dans la conduite de leurs projets, ont mis au point une procdure double dtente. Une premire tape consiste effectuer une prslection partir d'une description assez gnrale de la fourniture attendue. C'est le RFI comme Request For Information. En politique, on parlerait d'une primaire. La rponse un RFI ne demande pas un temps exorbitant. Le consult doit faire preuve de sa comptence dans le domaine concern, numrer ses rfrences, relater ses success stories et aussi prouver sa motivation. Le dpouillement des rponses un RFI est, lui aussi, assez rapide. La seconde tape consiste ensuite n'interroger que les fournisseurs ayant pass le premier examen. C'est le RFP1 comme Request For Proposai. Cette fois, c'est une offre complte et dtaille qui est attendue; elle exigera un travail important pour les deux parties mais elle ne sollicitera que peu d'entreprises.

L'appel candidature
Cette notion de slection en deux phases existe aussi dans les marchs publics. Cet appel prend la forme d'une publication officielle qui dcrit brivement l'objet du march et qui demande aux socits intresses de manifester leur intrt pour ce projet. Les socits postulantes doivent se prsenter et donner notamment des dtails sur leur taille, leur savoir-faire et leurs rfrences.
Pour bien montrer que cette procdure n'est pas inutile, citons l'anecdote suivante. Lors de l'appel candidature pour le systme transitique de la Bibliothque de France, une toute petite socit de l'est de la France s'est prsente. Elle avait une petite dizaine de salaris et son activit tait la construction de charpentes mtalliques. Par acquit de conscience, le responsable du projet a tlphon cette minuscule entreprise pour essayer de bien comprendre. La rponse de la secrtaire a t dsarmante : Mon patron m'a dit de faire acte de candidature pour toutes les annonces ! . Bien entendu, les choses n'ont pas t plus loin et il n'y eut plus de perte de temps pour qui que ce soit.

1. ou RFQ : Request For Quotation.

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ORGANISER LA CONSULTATION

Comptence et confiance
Consulter un nombre restreint de fournisseurs c'est bien, mais encore faut-il consulter les bons. Il y a trois possibilits : soit l'o n a une bonne connaissance du march et l'on choisit les quelques fournisseurs qui semblent les plus aptes satisfaire le besoin; * soit l'on se renseigne auprs de confrres en qui l'on a confiance et ayant eu les mmes problmes rsoudre, c'est le bouche--oreille; " soit l'o n a recours la procdure RFI-RFP. Il est une rgle d'or respecter : ne jamais consulter un fournisseur qui l'on ne veut pas passer commande. Tel fournisseur peut n'avoir pas tenu ses promesses plusieurs fois auparavant, avoir fait un usage abusif des avenants ou encore avoir failli de quelque manire que ce soit. Par crainte, par timidit ou par faiblesse peut-tre, on peut tre tent de le consulter pour ne pas lui dplaire alors que l'on a la ferme intention de ne pas lui passer la commande. Au mieux, il y aura perte de temps des deux cts, client et consult. Au pire, le service commercial du consult fera un travail remarquable en promettant monts et merveilles (alors que les promesses antrieures n'ont jamais t tenues!) ce qui conduira le service achat du client prendre cette offre au srieux. la suite de quoi, les techniciens auront bien du mal liminer cette offre.

Disponibilit
Un fournisseur peut avoir la comptence requise mais aussi, et peut-tre cause de cela, tre surcharg de travail. Dans ce cas, quelque puisse tre son professionnalisme, il aura du mal dtacher le personnel adquat en qualit comme en quantit pour la ralisation de ce nouveau projet. Quand les procdures d'analyse des offres, d'alignement technique, de ngociation et de passation de commande ne sont pas trop longues, il est judicieux de demander, ds la consultation, l'tat du carnet de commandes du consult. Il s'agit d'une pratique peu utilise en France alors qu'elle est monnaie courante dans les multinationales, dans l'industrie ptrolire par exemple. La prennit de la socit Aussi peu charitable que cela soit, il peut paratre prudent de s'assurer de la bonne sant financire d'une entreprise avant de la consulter. La disparition d'une socit avant qu'elle ait pu terminer les travaux qui lui ont t confis est vraiment catastrophique, pour elle bien sr, mais aussi pour son client. 61

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

Ce type d'information n'est pas toujours facile obtenir car le banquier d'une socit en difficult aura tout intrt cacher une pnible vrit de crainte que l'tat de son client ne s'aggrave encore par la fuite des clients potentiels. Pour s'informer, il existe une pratique rarement utilise qui consiste demander de joindre, dans les annexes de dossier de rponse, les trois derniers bilans. Les experts disent, en effet, qu'il est possible de dissimuler certaines choses pour un exercice, parfois pour deux mais jamais pour trois. Si cette recherche d'information ne se fait pas avant de lancer les consultations, il sera impratif de la faire avant de passer la commande ferme et dfinitive.

La taille du projet versus la taille du consult


II n'est pas inintressant de comparer le montant du devis avec le chiffre d'affaires annuel de la socit que l'on envisage de consulter. Si ce montant est trop important, le consult risque d'avoir du mal mettre en face les ressources ncessaires au cas o il obtiendrait la commande. Au contraire, si ce montant est trop faible, il peut y avoir un certain dsintrt de sa part. Confie-t-on une banale opration de l'appendicite un mandarin? D'aucuns pensent que le ratio optimal est de l'ordre de 20 %, le montant de la commande correspondant 20 % du chiffre d'affaires de la socit. Ce montant est jug suffisamment lev pour susciter une attention soutenue et suffisamment modeste pour ne pas dsorganiser l'entreprise.

LE DELAI ACCORDE POUR LA REPONSE


moins qu'il ne s'agisse d'une simple fourniture sur catalogue, la rponse un appel d'offres demande un temps certain. Par ailleurs, l'arrive des appels d'offres chez un fournisseur n'est pas rgulire; il y a des priodes calmes et d'autres beaucoup plus actives. Il faut donc laisser un temps raisonnable l'laboration de l'offre. Pour un projet industriel, mme de taille moyenne, ce dlai ne saurait tre infrieur trois semaines. Il est toujours surprenant de constater le nombre de plannings de projet qui omettent carrment cette tche. Si le dlai accord est trop court, certains consults seront dans l'impossibilit de rpondre ou s'ils rpondent, leur offre risque d'tre quelque peu bcle. la rigueur, ce dlai peut tre lgrement rduit si l'on a pris la prcaution de prvenir les consults de l'envoi prochain d'un appel d'offres. Les fournisseurs pourront alors planifier la charge de leur bureau des devis et dgager plus facilement les ressources ncessaires, le moment venu. 62

ORGANISER LA CONSULTATION

LA REMISE DES DOSSIERS


La formule la plus frquente consiste expdier par la poste le dossier de consultation. Certains donneurs d'ordre pratiquent diffremment; ils prfrent que les consults se dplacent en personne pour venir chercher les documents d'appels d'offres. L encore, deux scnarios sont possibles : * soit le dossier est remis par le chef de projet lui-mme, assorti ventuellement de com mentaires oraux; soit le dossier est retirer auprs d'une officine de reproduction et tirage de plans; dans ce cas, le consult doit le plus souvent acheter le dossier d'appel d'offres. Cette der nire procdure est gnralement le fait des administrations. On la rencontre rarement dans le cadre du priv.

LA REPONSE AUX CONSULTES


Quelle que puisse tre la qualit du cahier des charges, et Dieu sait si c'est un art difficile, les consults un peu motivs vont se manifester aprs avoir reu l'appel d'offres. Peut-tre le cahier des charges prsente-t-il des lacunes ou des passages un peu ambigus, sujets interprtation; peut-tre aussi le consult n'a pas pris le temps de tout lire. Autre explication, la plus frquente : il souhaite faire preuve de son intrt pour le dossier et pourquoi pas, l'occasion, recueillir quelques informations plus ou moins confidentielles au fil de la conversation, informations qu'il pourra utiliser plus tard pour caresser le client dans le sens du poil. Quand les questions sont techniquement justifies pour cause de cahier des charges incomplet ou ncessitant quelques claircissements, le client ou son matre d'uvre peut rpondre seulement celui qui a soulev la question ou transmettre la rponse tous les consults. Certaines administrations poussent mme cette seconde pratique encore plus loin : les questions de chacun doivent tre formules par crit pour tre redistribues tous avec la rponse correspondante. Cette dmarche est terriblement choquante. Les questions des uns peuvent mettre les autres sur des pistes de solutions auxquelles ils n'auraient pas pens d'eux-mmes. Cette faon de faire qui se veut, plus ou moins hypocritement, la dfense d'une saine concurrence, va parfaitement l'encontre du but avou : le gnie de certains redistribu gratuitement tous. Comble de la sottise, l'on a vu une multinationale, pourtant digne d'admiration dans bien des domaines, convoquer, dans une mme runion, tous les consults afin qu'ils posent 63

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

publiquement leurs questions et reoivent, toujours publiquement, les rponses. Premire erreur : les consults qui ne souhaitaient pas tomber dans ce pige n'ont pas pos leurs questions afin de ne pas en faire profiter leurs concurrents et il s'agit l, bien sr, d'une perte d'efficacit pour les deux parties. Seconde bvue : la connaissance de la liste complte des consults aurait pu inciter les consults l'thique la plus discutable organiser une entente illicite. Ce client a vraiment eu tout faux.

LES ENCHERES INVERSEES


proprement parler, cette procdure concerne plutt la phase finale de ngociation. Au demeurant, elle exige la mise au courant des consults et une longue prparation (choix d'une place de march ou d'un logiciel adquat, apprentissage de la mthode, etc.). La dcision d'utiliser ce mode d'achat doit donc tre prise ds la phase d'appel d'offres. Tout le monde connat le principe des enchres : le vendeur d'un bien annonce le prix minimal de ce bien et les acheteurs enchrissent, c'est--dire q u 'i l s annoncent un prix suprieur la dernire offre propose, s'ils souhaitent persister dans leur intention d'achat malgr le niveau de prix atteint. L'opration est close lorsque plus personne n'enchrit pendant un certain temps. Ce temps peut tre contrl comme dans les ventes la bougie. Le dernier enchrisseur emporte le bien. Dans les enchres inverses, la procdure est rigoureusement symtrique. Ce n'est plus le vendeur qui lance l'opration mais l'acheteur. Les enchrisseurs ne proposent plus un prix suprieur pour acqurir un bien mais au contraire baissent le montant de leur offre initiale pour vendre une prestation et remporter le contrat. L'industrialisation de cette pratique du fait de son automatisation, de l'Internet au service du e-business, semble dater de 1996. Elle aurait t lance par Freemarkets aux tats-Unis.
Cette pratique est assez ancienne mme si elle tait pratique de faon beaucoup plus artisanale. Les fournisseurs d'un des groupes automobiles franais se souviennent sans doute de leurs pnibles aprs-midi. Chacun des fournisseurs potentiels rpondant un mme appel d'offres tait install dans une cellule exigu disposant simplement d'une chaise, d'une table et d'un tlphone. L'acheteur allait, imprial, d'un fournisseur l'autre, disant chacun que le concurrent voisin avait consenti un nouveau rabais. Vrai ou faux, impossible de vrifier! Le fournisseur interpell avait alors trois possibilits : - regagner, penaud, ses pnates; - dcider de continuer massacrer ses prix ; - tlphoner sa hirarchie pour obtenir de nouvelles instructions. Combien de fournisseurs ont t conduits la faillite de cette faon?

64

ORGANISER LA CONSULTATION

Le mode de fonctionnement de ces enchres est le suivant. La rdaction des appels d'offres, le choix des consults et la remise de l'offre se font de faon habituelle. Les offres sont galement remises comme gnralement. Ensuite, les choses diffrent. L'acheteur fait appel un prestataire qui va grer les ngociations ou peut acqurir l'outil logiciel adapt. Les fournisseurs non limins reoivent l'adresse Internet laquelle ils doivent se connecter et les horaires de l'opration, gnralement deux ou trois heures. Ils peuvent ensuite accorder des remises commerciales suivant plusieurs rgles du jeu : l'anglaise et dans ce cas, ils connaissent le montant de l'offre la moins-disante et il leur est loisible de surenchrir1 sur celle-ci; Kensington et dans cette rgle, ils ne peuvent surenchrir que sur leur propre offre prcdente sans autre information sur le niveau de prix de leurs concurrents;
3

l'aveugle, sans autre commentaire!

D'autres rgles plus ou moins sophistiques existent : la Hollandaise, Vickens, etc. Les acheteurs des secteurs de l'automobile, de l'aviation ou de la construction lectrique annoncent que ce procd des enchres inverses permet d'acclrer singulirement les ngociations et d'obtenir des remises commerciales beaucoup plus significatives que par d'autres moyens. Du ct des fournisseurs, l'on se plaint du ct brutal de cette modalit d'achat et effectivement l'on assiste une nette dgradation des relations commerciales lorsqu'elle est utilise. Ce mode de fonctionnement prsente plusieurs aspects relativement choquants : par essence, cette procdure part du principe que le montant initial d'une offre n'est pas sincre; malgr les dngations de quelques acheteurs plus ou moins hypocrites, il est clair que le prix devient pratiquement le seul critre de choix au dtriment de la qualit; la dure des sessions est telle qu'il n'est pas possible d'envisager une baisse technique2, seule reste possible une baisse commerciale; les enchres pouvant concerner des fournisseurs de plusieurs continents et donc de plu sieurs fuseaux horaires seront-ils tous dans le mme degr de lucidit. Ngocier un contrat entre trois et quatre heures du matin, est-ce vraiment le faire dans des conditions favorables ? Certains juristes arguent que cette faon de procder va rencontre de l'article L320-1 du Code du commerce : Nul ne peut faire des enchres publiques un procd habituel de son

1. Sousenchrir ne serait-il pas plus juste? 2. Une baisse technique correspond l'tude d'une nouvelle solution moins coteuse alors qu'une baisse commerciale ne joue que sur la marge du fournisseur.

65

RDIGER UN APPEL D'OFFRES

commerce. Leurs adversaires rtorquent que le nombre de consults tant limit, les enchres ne sont pas publiques mais prives. Un dbut de rglementation existe dans le cadre des marchs publics : le dcret 2001-846 du 18 septembre 2001 pris en application de l'article 30 du Code des marchs publics et relatif aux enchres lectroniques. Rien n'existe encore en ce qui concerne les autres marchs. Le lgislateur va certainement ragir pour limiter les abus auxquels on assiste dans tous les pays mais sans doute, comme d'habitude, avec un retard de trop nombreuses annes. Certaines socits tentent d'utiliser cette procdure galement pour leur embauche: les syndicats s'insurgent juste titre. Le gouvernement rflchit une interdiction de cette pratique.

Une fois le dossier de consultation termin, il convient qu'il soit convenablement trait par les entreprises destinatrices. Pour cela, il est ncessaire de : - slectionner les socits consulter suivant des critres bien dfinis, - leur laisser un temps raisonnable pour qu'elles puissent laborer une offre de qualit ; - rpondre leurs questions pour dissiper tous les risques de malentendus qui pourraient subsister; - n'avoir recours aux enchres inverses que dans des conditions d'thique indiscutables.

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TRAITER
QUELQUES CAS PARTICULIERS

LES ARTICLES SUR CATALOGUE


11 pourrait paratre presque ridicule de parler d'appel d'offres pour des quipements figurant au catalogue de constructeurs et pourtant, nombre de points se doivent d'tre abords et dfinis : > conditions de livraison; - conditions d'installation si ncessaire: conditions de remise pour achat par quantit; conditions de paiement; conditions de la garantie : - rparation sur place ou en atelier du constructeur; - prise en charge de la main d'uvre; - prise en charge des frais de transport; - dlai de restitution ; - mise disposition d'un quipement de dpannage.

LES PROGICIELS
Les progiciels tant des produits, le client pourrait tre tent de faire l'conomie d'un cahier des charges. La jurisprudence estime, en effet, que comme le produit existe avant 67

REDIGER UN APPEL D'OFFRES

l'acte d'achat, l'acheteur peut le tester et s'assurer ainsi qu'il va pouvoir satisfaire ses besoins. Cela reste trs thorique. Cela peut s'imaginer pour de petits progiciels d'application bureautique par exemple. Effectivement, une bonne secrtaire peut juger de la qualit d'un traitement de texte en quelques heures. Par contre, cela devient compltement inconcevable pour des progiciels de gestion intgrs (ERP) ou des logiciels de gestion d'entrept (WMS). 11 faut savoir que la mise en place d'un ERP dans une entreprise est un projet d'un deux ans. Comment pourrait-on juger de son aptitude satisfaire les besoins en quelques jours, voire en quelques semaines? Il est donc indispensable de rdiger un cahier des charges avant l'acquisition d'un progiciel d'une certaine importance. Ceci tant dit, encore faut-il que l'acheteur dispose de la comptence et de la disponibilit ncessaires. S'il ne l'a pas en interne, il doit aller la chercher l'extrieur dans des cabinets conseils ou chez des consultants indpendants. L'diteur, de son ct, est tenu par la jurisprudence, une obligation de conseil; il ne doit pas profiter de l'ignorance de son client pour lui faire avaler n'importe quoi. Le fait de rdiger un cahier des charges d'un progiciel ne doit pas tre considr comme une simple perte de temps. Tout d'abord, cela va lui permettre de mieux garantir la satisfaction de ses besoins, mais ce travail de rflexion va aussi l'aider s'approprier l'application et peut-tre mme le conduire revoir et amliorer ses processus. Un cahier des charges, mme de bonne qualit, n'est pas toujours suffisant. Il pourra tre intressant de demander l'diteur de dvelopper une maquette pour certaines fonctionnalits. Cette ventualit devra tre mentionne dans les documents d'appel d'offres. L'appel d'offres devra mentionner si l'on dsire ou non avoir accs aux programmes sources.

Un appel d'offres doit s'adapter la nature du besoin satisfaire. Seules quelques rgles sont universelles.

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

EXEMPLE DU CONTENU D'UN DOE


titre d'exemple, voici ce que devrait spcifier un appel d'offres quant au contenu d'un dossier des ouvrages excuts accompagnant la fourniture d'un ensemble industriel lectromcanique. C'est ce que demande de faon standard l'industrie automobile : plan qualit; notice de fonctionnement, analyse fonctionnelle; plans d'ensemble et des sous-ensembles; nomenclature complte des matriels;

liste des pices de rechange; AMDEC; ventuellement, tude ergonomique des postes de travail; ventuellement, notes de calcul (puissances, descentes au sol); cahier de recette de l'installation; manuel de maintenance, notice de rglage, gamme de nettoyage; supports ayant servi la formation (exploitants, agents de maintenance).

69

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EXEMPLE D'UN CAHIER DE RECETTES


Voici un extrait d'un cahier de recette d'un palettier (une fiche parmi dix). Socit Dupont & Durand CENTRE LOGISTIQUE quipements de stockage

Palettiers Contrle visuel


Prsence du bon nombre de lisses Prsence fixation au sol Contrle du calage des pieds d'chelle Prsence protection des pieds d'chelle Prsence protection en extrmit d'alle Prsence arrtoirs de scurit ( valider) Prsence grillages (ou filets) de protection Prsence affichage charge maximale Prsence platelage en caillebotis Ratio de claire-voie (80 % si ESFR) Prsence des goupilles de scurit Prsence des portiques d'alles Qualit de la finition Respect des couleurs

Fiche d'essai n 1-2

OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK

NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK NOK

Remarques : Feuille anomalie n


Visa du matre d'uvre : Date : Visa Dupont & Durand : Visa du constructeur :

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

EXEMPLE D'UN APPEL D'OFFRES POUR LA FOURNITURE DE BACS DE MANUTENTION


Voici un exemple d'appel d'offres trait de deux faons diffrentes : celle que l'on rencontre le plus souvent malheureusement et celle utilise par les professionnels de la productique.

Ce que l'on rencontre souvent


Mouthe, le 15 janvier 2007 Socit GELDELICES 36. rue des Gourmets 25240 MOUTHE Socit BACENPLASTIC 25, rue du Propylne 01100 OYONNAX Objet : Demande de prix Messieurs, Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous adresser votre meilleure offre pour la fourniture de bacs en plastique destins au stockage et la manutention d'aliments surgels. Les dimensions de ces bacs seront de 600 x 400 x 320 mm. Votre offre nous indiquera les prix par quantits. Elle devra nous parvenir dans un dlai d'une semaine. Veuillez agrer, Messieurs, nos salutations distingues.

X. Picsou, responsable des achats

Bien sr, un fournisseur ne peut pas tablir une offre convenable partir de ces seules informations. Par ailleurs, le dlai imparti est beaucoup trop court pour obtenir les donnes supplmentaires.
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Tout le temps que l'on a cru pargner lors de l'appel d'offres va se trouver perdu pour des mises au point successives en esprant qu'aucun aspect ne soit omis au fil des multiples allers-retours du dossier. Une bien meilleure approche Cette autre faon d'aborder le mme problme tient compte de tous les conseils prodigus dans les chapitres prcdents. Le travail prparatoire correspondant est assurment beaucoup plus long mais le rsultat sera d'une incomparable qualit et il sera sans aucun doute obtenu dans un dlai sensiblement plus court. L'une des premires tches consiste recenser les besoins satisfaire par le bac suivant les mthodes conseilles prcdemment. Mthode des inter-acteurs lors de la phase conception :

Constructeurs /constructe>\
goulottes^ (

tiqu ett es lectroniques/^ Normalisation^. v palettes

Rglementation \ environnement

Mthode des inter-acteurs lors de la phase exploitation :

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

Mthode des inter-acteurs lors de la phase maintenance :

Mthode SAFE :

Iconvoyable I

l identifiable y

Couvert dessusJ

l prhensible )

\ reconnaissabley

Uonvoyable

Etre ferm devant

-\ Stocker goulotte Stocker arrire

Etre compatible goulottes

Etre compatible casiers

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Mthode FAST :
Avoir un bon - Uniformiser les dimensions taux de remplissage Avoir un bon - Disposer d'un coefficient fond rigide et de roulement plan

Faciliter l'avance dans les goulottes

Accder facilement aux produits

Ouvrir la face avant

Etre compatibles alimentaire Etre facilement remplis

Etre facilement lavables Etre facilement remplis

Faciliter le picking Amliorer la prparation dejcommandes

Etre disponibles

Stocker proximit

Articles

Etre silencieux

Oprateurs

Etre facilement prhensibles Automatiser l'amene en goulottes Transfrer par transtockeur

Etre lgers

Oprateurs

Convoyer

Conserver les articles

Etre -Transitique ; " palettismes '

Une fois que les besoins ont t passs en revue, le cahier des charges peut alors tre rdig puis adress aux consults comme suit.

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

Mouthe, le 15 janvier 2007 Socit GELDELICES 36. rue des Gourmets 25240 MOUTHE Socit BACENPLASTIC 25, rue du Propylne 01100OYONNAX Objet : Appel d'offre Messieurs, Nous vous prions de bien vouloir trouver ci-joint ie cahier des charges relatif la fourniture de bacs de stockage et de manutention d'aliments surgels. Ces bacs sont destins notre centre de distribution de Mouthe. Pour tous renseignement complmentaire, vous pouvez vous mettre en rapport avec Monsieur Fifot, directeur logistique, que vous pourrez joindre au n suivant : 03 81 ** Nous vous remercions d'accuser rception de cet appel d'offres par retour et de nous confirmer votre intrt pour cette consultation. Pour tre retenue, votre offre devra nous parvenir de manire imprative dans un dlai de trois semaines. Veuillez agrer, Messieurs, nos salutations distingues.

E. Fifot, directeur logistique

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GELDELICES

Magasin de stockage de produits surgels et prparation de commandes Cahier des charges des bacs

Paris, le 19 fvrier 2007

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

OBJET DE CE CAHIER DES CHARGES


Ce document dcrit les caractristiques que doivent possder les bacs destins recev o i r les produits surgels. Ces bacs devront faciliter les oprations de manutention automatiques ou manuelles de mme que les oprations de prlvement des units de sente qu'ils contenus, lors de la prparation des commandes. En effet, il a t dcid d'utiliser des bacs plutt que de garder les cartons fournisseurs d'origine pour un faisceau de raisons concourantes : plus grande facilit de manutention automatique par des convoyeurs et des mini-transtockeurs (format unique) ; * plus grande facilit de stockage, notamment en double profondeur (cases et goulottes de la mme dimension); taux de remplissage optimal des goulottes des meubles de stockage dynamique ce qui implique moins de dplacements pour les prparatrices; meilleure contrle de l'avancement dans les goulottes; * grande facilit d'identification automatique; matrise parfaite de l'hygine.

LES CARACTERISTIQUES
Les dimensions extrieures Les dimensions extrieures retenues sont : * longueur : 800 millimtres : largeur : 400 millimtres : hauteur : 320 millimtres : Ces dimensions ont t choisies pour : " tre un bon compromis entre un volume maximal qui diminue les cots et les flux et un volume qui conserve nanmoins une bonne maniabilit; tre compatibles avec les dimensions de la palette Europe 800 X 1 200 millimtres, certains fournisseurs de produits tant prts livrer les produits en bacs. Les dimensions intrieures * L'offre prcisera les dimensions intrieures sur lesquelles il peut s'engager sachant qu'il est souhaitable d'obtenir :

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RDIGER UN APPEL D'OFFRES

une capacit maximale; une excellente tenue du bac dans le temps; la possibilit de gerbage et d'embotage. titre d'information, pour le dimensionnement du projet global (calcul des capacits de stockage et dfinition des flux physiques), les dimensions suivantes ont t utilises : longueur : 755 millimtres; largeur : 355 millimtres; hauteur : 295 millimtres.

Tempratures d'utilisation
Les bacs seront utiliss alternativement dans des ambiances dont les tempratures sont diffrentes: les zones de stockage des bacs pleins : - 27 C pouvant atteindre dans certaines zones proches des gnrateurs - 37 C;
s

les zones de stockage des bacs vides : temprature ambiante:

le lavage est envisag de laver les bacs avec une eau 60 CC. Les articles Les bacs sont destins recevoir des denres alimentaires conditionnes. II est cependant indispensable de prvoir les cas de d'altration d'emballages (cartons dtriors aprs une chute, sacs plastiques mal souds, etc.). Les produits conditionns ont des poids et des densits trs diffrents. Le poids maximal envisag par bac est de 15 kilogrammes.

La manutention
Les bacs seront manipuls la main et transfrs par des systmes de transitique. L e s o p r a tr i c e s e t l e s o p r a t e u r s Les bacs seront manipuls, vides, la main : au poste de mise en bacs avant leur remplissage; au front de picking pour les vacuer quand les produits qu'ils contenaient sont pui ss (extraction de la goulotte et pose sur un convoyeur d'vacuation); la laverie, pour les stocker provisoirement. Les bacs seront exceptionnellement manipuls pleins. Cette manipulation doit cependant rester possible notamment en cas de dysfonctionnement d'un quipement transitique.

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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

11 est donc souhaitable que les bacs : * aient un poids minimal restant compatible avec une excellente rsistance: * possdent des formes, dans la partie suprieure, qui facilitent la prhension; * ne comportent pas d'angles ou d'asprits susceptibles de blesser les manipulants. Les convoyeurs seront soit bandes soit rouleaux et seront quips de dispositifs de transfert grande cadence d'un type qui reste dfinir. Les bacs devront tre suffisamment robustes pour supporter sans dommage ces transferts.

Les mini-transtockeurs
Les mini-transtockeurs seront quips d'un double mouvement latral : mouvement en pelle pour l'introduction et l'extraction des bacs dans la rserve arrire et micro-con-voyage pour le chargement partir d'un convoyeur et le dchargement dans les goulot-tes ou sur un convoyeur.
Le stockage des bacs au sol et le stockage sur palettes

Afin de scuriser le stockage des bacs gerbes les uns sur les autres que ce soit au sol ou sur palettes et que les bacs soient pleins ou vides, il est ncessaire de prvoir un lger embotage qui ne pnalise pas la capacit dans les autres cas. Il est admis que le remplissage de bacs pleins gerbes soit trs lgrement infrieur la capacit nominale (10 20 millimtres en hauteur). Pour information, une palette 800 X 1 200 de hauteur maximale de 2,05 mtres accueillera 18 bacs.

Le stociiage dans la rserve arrire


Ce stockage s'effectuera sur deux supports latraux.

Le stockage dans les goulottes


Les bacs seront placs dans les goulottes par les mini-transtockeurs. Les bacs avanceront ensuite par gravit. Il est envisag d'utiliser pour cela des galets en forme de diabolo, comme indiqu ci-dessous. 79

REDIGER UN APPEL D'OFFRES

II est donc souhaitable que le fond des bacs possde deux bandes planes de part et d'autre afin de faciliter le roulement et limiter le bruit. La machine laver Le choix de cette machine n'est pas encore dcid. Trs vraisemblablement, le transfert des bacs se fera l'aide de convoyeurs chanes. Il serait apprci que l'offre prcise le partenaire habituel, fournisseur de machines laver industrielles en continu, avec lequel le soumettant a l'habitude de travailler.

L'exploitation
Afin de rduire la hauteur du front de picking et de faciliter la prhension des articles volumineux, les bacs auront leur paroi frontale semi-ouvrante.

Deux solutions semblent envisageables : front avant dmontable (non solidaire du bac) ; abattant avec charnire. Pour des raisons de robustesse, la premire solution semble prfrable malgr le risque d'garement du front avant. L'offre commentera le choix de la proposition.

L'identification automatique

Le type d'identification
Les bacs seront identifiables de faon automatique. Entre les deux solutions du code barres et de l'tiquette lectronique (transpondeur, RFID), la prfrence va nettement vers la seconde solution pour autant que la faisabilit technico-economique soit dmontre.
80 oo

EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

Si c'tait le cas. une identification volutive apporterait un plus trs apprciable pour l'exploitation.
Le contenu de ! dentitication

Dans le cas d'une identification fixe, la seule information concernerait un numro d'ordre (prvoir un parc de 25 000 bacs terme et un certain renouvellement). Dans le cas d'une identification volutive, il y aurait lieu de disposer des informations suivantes : N d'ordre (6 octets); Rfrence du produit contenu (10 octets); N de lot des articles contenus (5 octets); Nombre de cycles pour le lavage (3 octets); Champ en rserve (10 octets). Cette identification automatique devra s'accompagner du marquage du N d'ordre en clair. Le mode de marquage conseill sera indiqu dans l'offre (moulage, srigraphie, estampage, gravure, etc.).

La lavabilit
En plus des caractristiques du matriau indiques plus loin, la morphologie du bac devra permettre un nettoyage facile et efficace. Ceci interdit notamment certains modes de fixation des tiquettes comme vissage ou rivetage. L a ma i nte na n c e L'offre prcisera quelles dispositions facilitant la maintenance sont proposes comme soudabilit du matriau choisi, remplacement de l'tiquette lectronique, etc.

Matriau
L 'e sth tiq ue Ces bacs feront partie de l'environnement habituel d'un nombre de collaborateurs; aussi est-il souhaitable qu'ils soient plaisants l'il. certain

Les couleurs
L'offre indiquera les couleurs compatibles avec les qualits requises et avec les quantits fabriquer.

Le sigte
Bien que non impratif, il est souhaitable que les bacs portent le sigle de GELDELICES. L'offre indiquera les possibilits dans le domaine.

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RDIGER UN APPEL D'OFFRES

L' le ctr ic it sta tiq ue Les bacs se dplaceront sur des galets en matire plastique et sur des convoyeurs bande dans un air trs sec, il y a donc lieu d'utiliser un matriau antistatique afin de ne pas risquer de dtriorer les quipements lectroniques de l'installation, notamment les micro-afficheurs des goulottes. La c o mp a tib ilit a lime nta ir e Mme si les aliments ne sont pas directement en contact avec les bacs, il est prfrable d'utiliser un matriau de qualit alimentaire. L a r gle me nt a tio n Le matriau retenu et son estampillage devront satisfaire aux exigences des directives concernant le dveloppement durable et notamment le recyclage. La tenue en temprature Les diffrentes tempratures auxquelles les bacs seront utiliss ou stocks sont nonces plus haut. L'offre prcisera quelles sont les gradients acceptables (temps de passage d'une temprature de stockage de - 27 C la machine laver + 60 C.

La iavabiiit
Le matriau choisi devra supporter sans altration les produits lavants habituels. S'il existait des incompatibilits, l'offre devra le prciser clairement. L'usure II est souhaitable que les bacs aient une dure de vie de 5 ans, ce qui peut reprsenter 250 cycles complets : remplissage, manutention vers le stockage arrire, transfert vers les goulottes, stockage dans les goulottes, transfert vers la machine laver, lavage, stockage au sol. Le bruit Une attention toute particulire sera porte aux problmes de bruit notamment lors de l'avance des bacs sur les galets de goulottes afin d'viter une inutile fatigue aux prparatrices. L'offre pourra conseiller les dispositions prendre concernant le stockage arrire et surtout les goulottes.

LES CONDITIONS COMMERCIALES


Les quantits
La commande initiale portera sur une quantit de l'ordre de 15 000 bacs.
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EXEMPLES COMMENTES ANNEXES DE LA PARTIE 1

L'offre prcisera clairement les diffrents taux de remise en fonction des quantits. Elle prcisera galement la quantit minimale de bacs commander pour des rapprovisionnements ultrieurs. Les dlais ! Une srie prototype devra tre disponible dans un dlai de trois mois. j La livraison initiale devra s'chelonner sur une priode de quatre mois.

La garantie
L'offre indiquera les conditions proposes de garantie. Les prix L'offre indiquera le dtail de prix suivants : Fourniture
Bacs tiquette lectronique identification fixe, par 15 000 Bacs tiquette lectronique identification volutive, par 15 000 Bacs tiquette lectronique identification fixe, par N Bacs tiquette lectronique identification volutive, par N Remplacement tiquette identification fixe Remplacement tiquette identification volutive Front avant de rechange

Prix unitaire Montant

Nota : N correspond la quantit minimale accepte pour un lancement de fabrication.

videmment, les rsultats obtenus par ce scnario sont entirement satisfaisants. Le contrat peut ainsi tre sign trs rapidement.

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HE 2

RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

SITUER LA PROPOSITION
COMMERCIALE DANS LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET

Cette partie va s'intresser l'laboration de la proposition commerciale en rponse un appel d'offres. Elle correspond une phase bien prcise du cycle de vie d'un projet industriel. Dtection du besoin Etude Expression du besoin Consultation des fournisseurs laboration des offres des fournisseurs Lecture des devis - Dpouillement des offres Ngociation - Signature du contrat Ralisation du projet

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A QUELLES CONDITIONS RPONDRE?

PEUT-ON REPONDRE?
La comptence
II est possible que l'appel d'offres ait t envoy l'aveuglette, un peu au petit bonheur la chance ! Il est possible que l'metteur n'ait pas vrifi les capacits des socits vers qui il lanait son appel proposition. Le consult doit alors tre certain que le projet en question rentre bien dans son domaine d'expertise ou tout au moins dans le domaine de comptences qu'il souhaite acqurir tel qu'indiqu dans son business plan. Il doit aussi vrifier que son niveau de comptence ne le met pas tout de suite hors-jeu face des concurrents beaucoup plus experts que lui dans le domaine. Les ressources Rpondre un appel d'offres pour un projet d'une certaine taille demande un important engagement de ressources. Est-on capable de dgager suffisamment de temps et de comptences pour faire une offre digne de ce nom et capable de l'emporter sur celle des confrres ? Pourra-t-on laborer un document prsentable dans le temps imparti? Bcler une proposition commerciale reprsente une perte de temps et une dgradation de son image de marque. Il semble prfrable de ne pas rpondre que de mal rpondre. Mieux vaut faire une seule offre irrprochable que d'expdier dans la nature deux dossiers mal ficels. 89

RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

DOIT-ON RPONDRE?
La motivation
II est une rgle d'or qui est de ne rpondre un appel d'offres que si l'on dsire vraiment dcrocher le contrat. Sinon, c'est encore une perte de temps et d'nergie pour tout le monde : pour celui qui va tablir l'offre mme s'il n'y dploie pas tous les efforts qui eussent t ncessaires et pour celui qui va tre oblig de dpouiller une offre qui n'en vaut pas la peine. L aussi, il serait dommage de salir sa rputation de srieux en torchant un dossier mal fagot.

Le contexte client
II est des clients srieux, professionnels et d'autres qui le sont beaucoup moins. Il y a les clients qui lancent des consultations pour des raisons diverses : pour servir de livre un confrre qui obtient systmatiquement tous les contrats; l'appel la concurrence a pour seul but de lui faire un peu baisser les prix ! pour talonner les performances des quipes internes par rapport celles des spcialistes extrieurs, une sorte de benchmarking, dans le cas de prestations de service (transport, logistique, infogrance, etc.); pour faire un tat de l'art d'une technique donne un moment donn; certains bureaux de consultants, en priode de sous-charge, se livrent ce petit jeu pour mettre jour leur base de donnes, au plan technique comme au plan financier; etc. Ces clients-l sont connus ou se reconnaissent assez facilement; ils ne vous passeront jamais commande. Est-ce la peine de travailler pour eux? Il a d'autres clients qui passent quelquefois commande mais qui ne vous permettent pas de conduire un projet de faon rentable parce qu'ils : n'ont jamais le budget ncessaire pour vous rgler dans des dlais convenables. Peuttre mme qu'ils trouveront des arguments de mauvaise foi pour justifier leurs retards chroniques de paiement; ont de graves problmes financiers. Vont-ils survivre suffisamment longtemps pour lais ser au projet le temps d'tre termin et entirement rgl? ne savent pas exactement ce qu'ils veulent. Si par hasard, ils ont consult avec un cahier des charges digne de ce nom, celui-ci est en permanence modifi ; sont incapables de prendre une dcision dans des dlais compatibles avec la bonne marche du chantier. Il s'agit tout particulirement des structures o les dcisions ne peuvent tre que collgiales comme les coopratives; 90

QUELLES CONDITIONS RPONDRE?

* ont des exigences administratives tatillonnes telles que leurs procdures vtilleuses vous l'ont perdre un temps monstre; etc. Est-ce la peine, l encore, de rpondre, si l'tat du carnet de commande ne l'exige pas? Peut-tre sera-t-il plus judicieux de rserver ses forces pour des clients plus solides et plus rentables'.' 11 est aussi des clients qui vous demandent de rpondre dans un temps incompatible avec une tude srieuse. Doit-on rpondre un client qui se livre au jeu pervers des enchres inverses? Le risque n'est-il pas trop grand de se laisser entraner des baisses inconsidres par un client dont le seul intrt semble tre le prix le plus bas?

Il y a aussi des situations compltement surralistes ! Il est arriv, pour un projet donn, que l'acheteur d'une multinationale de la chimie demande ce que l'offre lui soit adresse son domicile personnel car, disait-il, il ne pouvait pas faire confiance ses collgues. Doit-on vraiment rpondre dans ce cas-l?

L'absence de cahier des charges II est tout fait surprenant de constater que de nombreuses consultations se fassent encore sans que le matre d'ouvrage ou le matre d'uvre ait pris la prcaution de rdiger un cahier des charges, ait pris le soin d'exprimer clairement son besoin. Cette incurie n'est pas, comme on pourrait le croire, l'apanage des petites structures plus ou moins bien organises, PME ou PMI. Cette pratique se retrouve galement dans certaines multinationales. Les fournisseurs potentiels sont invits venir voir le responsable du projet du client. Une discussion de quelques dizaines de minutes, un croquis sur un coin de table, et peut-tre une visite du site sont estims tre suffisants pour obtenir une proposition de qualit. coup sr le discours tenu ne sera pas le mme pour tous les consults qui viendront chacun des dates diffrentes. Il variera en fonction des questions poses par chacun. Il voluera dans le temps en fonction des questions prcdentes et sans doute aussi suivant l'humeur du jour. Un fournisseur potentiel, face une seule demande verbale, n'a que deux attitudes possibles. Soit il s'enfuit toutes jambes, mais sans doute aura-t-il maille partir avec son directeur commercial, soit il devra rdiger une offre qui tiendra lieu de cahier des charges, ce qui va ncessiter un travail encore plus consquent qu'en prsence d'un appel d'offres rigoureux.
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RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

Ne rpondre une consultation que si l'on est certain - de pouvoir rdiger une offre de qualit ; - d'avoir des chances relles de remporter l'affaire; - de vouloir signer le contrat.

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COMMENT REPONDRE?

ACCUSER RECEPTION
Mme si cela n'est pas explicitement demand dans l'appel d'offres, il n'est pas maladroit d'accuser rception de celui-ci oralement ou par crit. Un petit mot gentil pour remercier du dbut de confiance accorde ne peut pas nuire. Ce peut-tre aussi l'occasion de dj prendre rendez-vous pour une premire rencontre. On fera preuve ainsi de ractivit et de courtoisie; cela est toujours apprci.

COMPRENDRE LE BESOIN
11 n'est pas possible de raliser une bonne offre commerciale sans avoir rellement compris le besoin de son client. La plupart du temps, pour des projets industriels, il est indispensable de se rendre sur place pour bien valuer le contexte. Une visite de lieux permet souvent de dcouvrir des contraintes que l'on n'aurait jamais pu imaginer sans s'tre dplac. Cela sera aussi l'occasion d'un entretien plus ou moins approfondi qui permettra de mieux se rendre compte des problmes poss et aussi de faire preuve de sa motivation. Pour plus de certitude, si des passages du cahier des charges paraissent un peu confus ou ambigus, il n'est pas inutile de les rcrire, sa faon, tels que l'on a cru les comprendre.

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RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

titre d'exemple, on peut citer le cas de ce directeur de division d'une socit d'ingnierie internationale spcialise en productique. Il conseillait fermement ses ingnieurs qui partaient la rencontre d'un client dont le mtier ne leur tait pas connu de passer une veille d'armes dans les encyclopdies afin d'acqurir quelques notions minimales : une ide des process et plus encore du vocabulaire, le jargon du mtier. Ce n'tait pas si sot! Aujourd'hui, le conseil aurait srement t de surfer sur Internet.

RASSURER LE CLIENT
S'il s'agit d'un projet important, son responsable peut jouer sa carrire en partie tout au moins. Il peut donc prouver une crainte lgitime avant de s'engager avec un fournisseur. La premire inquitude d'un client peut tre celle concernant la prennit de l'entreprise consulte. Mme si la question n'est pas pose ouvertement, pourquoi ne pas donner spontanment des assurances sur la sant financire de l'tablissement et sur le fait qu'il n'y a pas de projet de fusion ou de rachat en vue. Ensuite se posent les questions universelles. Toutes les activits humaines ont trois composantes :

Une offre efficace devra tenter de le rassurer quant ces trois familles de risques : la qualit, les dlais et les cots. Dans tous les cas, le tmoignage de clients satisfaits est souvent dcisif.

La qualit
Les difficults rencontres sur les projets ne sont que rarement d'ordre technique si le fournisseur a t soigneusement slectionn. Il est exceptionnel qu'une installation n'arrive pas fonctionner correctement au moins au bout d'un certain temps. Nanmoins, il ne peut pas tre inutile de rappeler les certifications que l'on a obtenues, ISO ou autres, cl les qualifications professionnelles comme Qualibat pour les entreprises du btiment, 94

COMMENT REPONDRE?

Qualiflec pour les entreprises d'lectricit, CPIM pour les consultants en gestion industrielle, etc. Peut-tre est-il souhaitable de rpondre spontanment des questions que le client n'a pas os exprimer. Dans les entretiens ou lors des visites de sites, quelques sujets d'inquitude ont pu transparatre.
Il n'est pas maladroit non plus d'anticiper les problmes de socit. Dans un dossier rcent concernant la construction d'un btiment industriel, une des six offres comportait un chapitre consacr au dveloppement durable alors que cette question n'tait mme pas voque dans l'appel d'offres. Ce chapitre dtaillait les quipements prvus pour la rcupration des eaux de pluie et pour le chauffage solaire. Une note de calcul prcisait le ROI ', fort attractif de surcrot. Bien sr puisque cela n'tait pas demand au cahier des charges, ces quipements taient prsents en option. Il est vident que cette offre a immdiatement attir la sympathie des ingnieurs chargs du dpouillement.

Mais les rats les plus frquents des projets se situent au niveau de la drive des plannings et des budgets. Comment l'offre peut-elle rassurer le futur client sur ces deux points? Les dlais L'une des meilleures faons est d'inclure dans son offre un planning dtaill, raliste et argument. L'utilisation d'un progiciel de planification de projet est tout fait recommande. Elle sera une preuve de professionnalisme. Attention toutefois rester flexible : il est vraisemblable qu'un ou plusieurs concurrents promettent la lune en terme de dlais, par calcul ou par ignorance. Si le client est un homme averti, l'offre raliste l'emportera, mais si l'on a faire un dbutant ou un ignorant de la discipline, il va falloir prouver que l'on est dans le vrai en soulignant le danger d'accorder trop de confiance des dlais surralistes. Ce n'est pas toujours si facile ! Le cot La crainte ne se situe pas au niveau du prix initial puisque celui-ci est clairement annonc dans l'offre. Elle se situe au niveau des avenants possibles plus ou moins justifis surgir

ROI : Return Of Investissement (retour sur investissement).

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REPONDRE A UN APPEL D'OFFRES

durant le droulement du projet. 11 faut reconnatre que certains fournisseurs usent et abusent des supplments de prix pour corriger un prix initial volontairement trop bas. Un nonc clair et exhaustif du contenu de la prestation, le dtail des livrables, est pratiquement le seul moyen de rassurer le futur donneur d'ordre avec la rputation que l'on aura pu se forger dans d'autres oprations.
Si l'on fait confiance des socits de renom, on fait encore plus confiance aux hommes qui les composent. Aussi, les offres nomment-elles souvent des noms connus et reconnus pour les postes cls de l'organigramme propos. Comme les hommes ou les femmes en question sont d'une grande valeur, ils sont donc frquemment chasss par d'autres socits. Il est toujours un peu dsagrable pour celui qui dpouille les offres de retrouver le mme curriculum vitas dans deux propositions concurrentes sans pour autant savoir laquelle des deux socits l'acteur en question quitte et laquelle il va rejoindre. Le client qui analyse les offres, ou son matre d'eeuvre, se sent alors pris pour un niais. La manuvre que l'on a sans doute crue habile est en fait une sottise.

RESPECTER LE CADRE DE REPONSE


La compltude du dossier Si l'appel d'offres rclame un certain nombre de documents, autant les joindre ds le premier envoi. Il peut s'agir du rapport financier de l'exercice prcdent, du curriculum vitas des acteurs principaux, de la liste des rfrences dans le domaine, etc. Ne pas fournir les pices explicitement demandes sera interprt comme un manque de srieux; c'est une maladresse. La dcomposition des prix Si l'appel d'offres a t correctement labor, il doit imposer un cadre de rponse. Mme si cette contrainte peut paratre inutile voire indiscrte, il est prfrable de s'y soumettre; cela facilitera la tche de celui qui va analyser l'offre et le mettra dans de bonnes dispositions. Si la dmarche adopte pour la construction du devis ne correspond pas la logique du cadre de rponse, sans doute faudra-t-il jouer du tableur mais cet effort est indispensable. En admettant que le cadre de rponse n'ait pas t respect dans la rponse et que bien sr cette offre ne soit pas limine d'emble, le client exigera dans un deuxime temps la dcomposition souhaite des prix. 96

COMMENT REPONDRE?

11 faut bien comprendre qu'il serait quasiment impossible de se livrer une comparaison srieuse de documents qui auraient des prsentations diffrentes. Les marchs publics Le code des marchs publics exige des consultes qu'ils soient en rgle avec l'administratio n notamment au plan fiscal. Les annexes de cette partie montrent quelques exemples des formulaires remplir et pour certains faire certifier.

LE FOND
II n'est gure possible de donner des conseils sur le fond; la nature des besoins est tellement varie! Quel que soit l'objet du dsir, il faudra faire montre de sa comptence et de son professionnalisme. Trois rgles d'or s'appliquent dans tous les cas. Dfinir les livrables et les exclusions Une bonne proposition doit dcrire clairement ce qu'il est prvu de fournir au client et pour mieux prciser encore les limites de fourniture, elle doit expliquer ce que l'offre ne comprend pas et qui pourrait tre considr par le client comme des besoins implicites. Lever les ambiguts Si des passages de la consultation ne semblent pas clairs ou paraissent interprtables de diffrentes manires, la seule faon de lever les doutes est de rcrire sa faon ce que l'on a cru comprendre. Des exemples et des rfrences Une mthode la fois efficace et rapide de prciser son offre est de joindre celle-ci des extraits de dossiers comparables ceux attendus et dont on est fiers : plans d'implantation, faade d'immeuble, analyse fonctionnelle, planning, etc. Il peut par exemple s'agir de photos d'quipements raliss pour d'autres clients plus anciens. Ces annexes n'exigeront pas trop de temps pour leur prparation; elles pourront tout la fois rassurer le client et lever d'ventuelles ambiguts. Donner la liste des projets russis et citer le nom de clients heureux qui pourront tmoigner ventuellement de leur satisfaction est une dmarche conseiller. Il convient de le faire spontanment si cela n'est pas demand. 97

RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

Une aide aux calculs II existe dsormais sur le march un certain nombre d'outils logiciels qui facilitent grandement l'tablissement d'un devis et les calculs de prix. Citons simplement : pour le btiment (gros uvre, second uvre et lots techniques : www.batiprix.com www.batitel.com pour les prestations logistiques : www.cotamatic.com

LA FORME
Le mode d'expression l'instar de certains cabinets de consultants branchs, certains sont tents de dlaisser leur bon vieux traitement de texte au profit exclusif d'un logiciel de prsentation. Beaucoup de clients n'apprcient gure. En effet, si les logiciels de prsentation sont des outils remarquables pour projeter des diapositives en runion, ils ne peuvent pas remplacer les documents crits qui doivent tre tudis, annots, etc. Les slides prsentent deux sortes de dfauts car elles peuvent tre construites de deux faons diffrentes : soit elles sont traites en prsentation et il n'y a alors pas de phrase complte, seulement quelques mots pour servir d'aide-mmoire. Cette absence de phrase peut mme conduire des interprtations contradictoires. soit elles sont traites en texte et elles deviennent trs difficilement lisibles : taille des caractres, sens de la lecture, etc. Tl est sage d'utiliser les outils bureautiques pour ce pour quoi ils ont t conus.

La lisibilit
La forme concerne aussi la lisibilit et l'orthographe. Force est de constater qu'une proposition commerciale bourre de fautes d'orthographe et/ ou d'erreurs d'addition ne va pas mettre celui qui analyse cette offre dans des dispositions trs favorables.

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COMMENT REPONDRE?

Tout le monde se souvient de ce grand groupe automobile qui mettait sur le march des voitures dont la fiabilit laissait normment dsirer. Combien d'automobilistes de cette poque ont sorti le sche-cheveux de leur pouse, les petits matins frais pour chasser l'humidit de la tte de delco! Un nouveau prsident est arriv et il a voulu, de suite, remettre ses troupes sur le chemin de la qualit, chemin duquel elles s'taient beaucoup trop loignes. Sa toute premire mesure a t de refuser de lire le moindre mmo contenant une faute d'orthographe ou de franais. Les ingnieurs se sont mis rcrire correctement... Puis les chanes de fabrication ont suivi et se sont mises produire des vhicules prsentant de moins en moins de pannes.

L'OFFRE, PIECE JOINTE A LA COMMANDE


Les rgles de l'art voudraient que le cahier des charges de consultation soit transform en cahier des charges de commande, une fois l'attributaire dsign. Cette procdure est rarement respecte. Elle est remplace par quelque chose de plus simple et de plus rapide : le dossier de commande est constitu de l'appel d'offres dans sa version originale auquel est joint l'offre du fournisseur retenu. Dans ce cas, il est gnralement prcis que les conditions de cette offre ne seront prises en compte que comme complment et pour autant qu'il n ' y ait pas de contradiction entre les deux documents. Cette faon de faire permet ainsi au second document de prciser le premier. Lors de la rdaction de la proposition, il faudra bien se souvenir que cette possibilit existe et donc prendre les prcautions qui s'imposent : ne faire que des promesses dont on sait qu'elles pourront tre tenues, n'annoncer que des performances garanties, etc. Car tout cela risque de devenir contractuel.

EN CAS D'ABSENCE DE CAHIER DE CHARGES


Comme voqu plus haut, l'offre qui rpond une simple demande verbale doit remplacer le cahier des charges manquant. Cette proposition commerciale pourrait commencer comme ceci : Monsieur mon cher Client, si j'ai bien compris votre problme, il est celui-ci ... . La rponse une telle demande exige beaucoup plus de temps que ce qui est gnralement ncessaire pour rpondre un cahier des charges prcis. Ceci est d'autant plus vrai qu'il faudra certainement remettre l'ouvrage sur le mtier par manque de prcision et/ou par malentendu. 99

RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

En dehors du temps pass, l'offre en forme de cahier des charges prsente un autre risque auprs de clients indlicats. En effet, il n'est pas exceptionnel qu'un client l'thique lastique, peu courageux et/ou peu comptent demande une telle offre un fournisseur en l'assurant qu'il est le seul consult. L'offre, une fois mise au point, ce qui a pu demander plusieurs mois, est utilise par le client, telle quelle ou peine enjolive, pour consulter d'autres fournisseurs. L'exprience prouve d'ailleurs que, dans ces cas l, celui qui a rdig l'offre en forme de cahier des charges a peu de chances de l'emporter car, connaissant le dossier fond, son devis ne comportera aucune lacune et donc son prix a toutes les chances d'tre le plus lev.

Pour rendre son offre efficace : - donner tous les lments que l'appel d'offres demande; rassurer le client sur tous les sujets d'inquitude qu'il pourrait avoir; respecter le cadre de rponse; bien prciser son offre : dire ce qui est compris et ce qui est exclu; s'assurer que l'offre est bien lisible; mesurer les risques de rpondre en l'absence de cahier des charges.

o
Q

100

COMMENT REMETTRE SON OFFRE?

L'offre a t rdige, on en arrive la dernire scne de cet acte-l : l'offre doit parvenir au client. Les deux questions qui se posent sont : quand et par quel moyen?

QUAND?
Comme il ne s'agit pas d'une partie de poker, la rponse la premire question est facile : sauf exception, il est prfrable de rpondre dans les dlais souhaits. Cette nuance n'est pas valable pour les marchs publics car cette fois la date est imprative : son non-respect entrane automatiquement la forclusion. Rpondre l'heure dite, c'est montrer que l'on sait respecter les dlais, matriser le temps. C'est aussi respecter le planning de l'quipe qui va procder au dpouillement : la ponctualit des remises est souvent trs apprcie par les destinataires. Rpondre en retard peut faire craindre un manque d'organisation ou une surcharge, deux causes qui pourraient aussi, ultrieurement, affecter le droulement du projet lui-mme ! Certains fournisseurs, en face de clients trop bavards, prfrent remettre leur offre le plus tard possible par crainte qu'une indiscrtion ne transmette le montant du devis un concurrent qui pourrait se dpcher alors de corriger sa proposition pour tre le moins-disant. Cette dmarche est-elle suffisante pour empcher toute tricherie? On peut en douter.

101

RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

II est curieux de constater que pratiquement tous les clients acceptent les offres qui ont t expdies temps, le cachet de la Poste faisant foi suivant l'expression consacre. Tous, tous sauf un : la Poste elle-mme! Si le consult veut tre absolument certain que son dossier arrive bon port et que la moindre anicroche ne le rende pas forclos, il est prfrable qu'il le fasse remettre en main propre et ventuellement fasse signer un reu !

PAR QUEL MOYEN?


Il y a deux grandes faons de procder : l'envoi par la Poste en recommand avec accus de rception ou le dplacement pour une remise en main propre. La premire mthode est efficace mais impersonnelle alors que la seconde est beaucoup plus chaleureuse. Le dplacement du fournisseur montre tout l'intrt qu'il porte au projet. Cela va aussi lui permettre de commenter son offre et de dvelopper ses derniers arguments commerciaux. 11 est noter que certains clients refusent de recevoir les consults, auquel cas il ne reste plus, bien sr, que la voie postale ou le coursier.

Btir une offre commerciale de qualit exige un travail consquent, il serait dommage de ne pas l'accompagner jusqu' la fin de son parcours.

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EXEMPLES DE DOCUMENTS
ANNEXES A FOURNIR

Voici trois exemples de formulaires qui doivent accompagner le dossier de remise d'offre, dans le cas des marchs publics.

ATTESTATIONS FISCALES
Ce document, numrot 3666, comporte trois volets. Ils attestent que le consult est en rgle au regard de ses obligations fiscales : pour le premier, en ce qui concerne l'impt sur le revenu; ' le deuxime pour le paiement de la TVA ; le troisime pour ce qui touche aux dclarations de revenus. Bien sr, chacun doit tre sign par une personne diffrente, respectivement par le Comptable du Trsor, le Responsable du service des impts des entreprises et le Responsable du Centre des impts. Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu disaient les Shadoks! Combien faudra-t-il de temps pour runir tous ces visas? Les administrations ont-elles la notion du temps? Un lger assouplissement est rcemment apparu: ces documents ne deviennent indispensables que pour les entreprises retenues en Short list. L'exemple ci-dessous reprsente le premier volet.

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REPONDRE A UN APPEL D'OFFRES @


Internet - DGI

N'3666 (D
H 10640 * S? H 50291 # 0J

ANNE 200 (situation au 31-12-200 )

Dsignation du demandeur 0 NOM. PRNOM, DNOMINATION : .......................................

\f> ADRESSE du principal tablissement ou du domicile de l'exploitant * :

(3) N SIRET: Fait , le . . ..

{Signature et qualit du demandeur}

\iu ci*; l'a

RSERV L'ADMINISTRATION Oate de rception de la demande : . ......... H)

Il est attest que, au 31 dcembre 200. . . . ................................................................. est en rgle au regard des obligations fiscales suivantes lui incombant cette date :

Paiement de l'impt sur le revenu (2) :

I_ I Signature et cachet du Comptable du Trsor :

(1) Noin, prnom, dnommt km, tels qu'indKiis au (j). (2! Y compris les pnalits ventuellement mises sa charge.

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EXEMPLES DE DOCUMENTS ANNEXES A FOURNIR

LETTRE DE CANDIDATURE ET HABILITATION DU MANDATAIRE DC4


Ci-aprs le formulaire de la lettre de eandidature :
Lettre de candidature et habilitation du mandataire par ses co-traitants DC4

(Remplit I//H? seule leWe de candidature pour te gioiifment Tous tos (Jocum&nts du dossier de Candidature doivent elle rdigs et) franais.) A - Identification du candidat et de la personne morale de droit public qui passe le march A1 - Identification du candidat Le candidat dclare faire acte de candidature a la procdure de marche public engage par la personne morale de droit public dsigne la r.ibnque A2 ci-aprs - Le candidat se prsente? seul (indique: ici le nom ou la dnomination ladiesse du sige du candidat ou du sige social) DC4

- Le candidat est un groupement momentan d'entreprises conjoint - solidaire V a* <a ^mw n**

- le mandataire est habilit signer la lettre de candidature et l'offre du groupement solidaire ou les offres des membres du groupement conjoint. (Ce dernier joint a la prsente lettre de i^ndidature les habilitations ncessaires i>out reprsente* les candidats membres du gtouriement. Il dsigne sui le tableau de la rubrique Dde la page suivante les membres du groupement II prcise en cas de groupement conjoint le ou les lots dont a la charge chacun des membres du groupement - cfmodft d'emploi) - l'ens embl e d es membres du group em ent s igne l a lettr e de c andidatur e et I off re du group em ent s olid aire ou l es off res des membres du group ement c onj oint (Tous les candidats signeront la prsente lettre de candidature en remplissant le tableau do la rubnqu e Dde la page suivante En cas de groupement conjoint, ils signeront la prsente lettre de candidature en prcisant dans le tableau de la page suivante le lot ou tes lots dont a la charge chacun des membres du groupement - cf mode d'emploi) A2 - Identification de la personne morale de droit public qui passe le march. - Nom du ministre, de la collectivit, de l'tablissement ........ :

- Objet du march

B - Objet du march pour lequel le candidat fait acte de candidature Le candidat fait acte de candidature - pour l'ensemble du march - pour le lot ou les lot(s), n

0C4

C - Date et signature du candidat unique ou du mandataire du groupement h abilit signer la lettre de candidature et l'offre prcdes des nom et qualit du signataire.

A Signature

D.-Identification des membres du groupement -signatures

Lot n

Nom, dnomination el adresse des candidats ou cachet des candidats

Nom

avoif

>P ** qu ' du signataire qui doit ouvo P d'engager la personne morale qu'il reprsente

ienom

a il

Sigm

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RPONDRE UN APPEL D'OFFRES

Dclaration du candidat DC5


Ci-aprs la dclaration du candidat :
Marchs publics

Dclaration du candidat

DC5

A - Identification du candidat et de la personne morale de droit public qui passe le march A1 Identification du candidat. Nom ou dnomination, et adresse du sige du candidat ou du sige social Nom ou dnomination, et adresse du service qui ex cutera la prestation A2 -

DC5

Identification de la personne morale de droit public qui engage la procdure de passation du march. Nom du ministre, de la collectivit, de l'tablissement, . . Objet du march

B - Numro d'enregistrement du candidat Forme juridique du candidat (SA. SARL,..etc...} . Personne(s) ayant le pouvoir d'engager la socit

DC5

Pour le candidat tabli en France, numro et ville d'enregistrement, (SIREN. registre du commerce iRCSi rpertoire des mtiers} ou po ur te candidat non tabli en France numro et ville d enregistrement pays} ~ Motif de non indication d'un numro de registre de commerce ou de rpertoire des mtiers Le candidat tabli en France est une personne physique non commerante et n est pas soumis I obligation d'tre inscrit au regisire du commerce et des socits (RCS) ou au rpertoire des mtiers Toutefois, si la profession laquelle il appartient est rglemente, indiquer ci -dessous les rfrences de son inscription jn ordre professionnel ou la rfrence de l'agrment donn par l'autorit comptente La lgislation du pays du candidat non tabli en France n'impose pas d'enregistrement dans son cas Le candidat est une socit constitue depuis le . . . ....... Sa demande d'inscription est en cours auprs de l'organisme dont la dnomination et l'adresse figurent ci -dessous . Le candidat tabli en France est une association dclare constitue depuis le .

Le candidat non tabli en France est une association ayant la capacit de contracter (n" d'enregistrement s'ily a heu) dclare constitue depuis le ................... Le candidat est une personne publique

Avertissement Les rubriques C-1 C-3, D, E, F, G. H sont remplir en fonction des indications donnes par l'acheteur public dans lavis d'appel public la concurrence

C. Renseignements relatifs la situation financire et la nationalit du candidat.

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EXEMPLES DE DOCUMENTS ANNEXES A FOURNIR

C-1 Chiffre d'affaires hors taxes

C-2 Le candidat fait-il l'objet d'une procdure de redressement judiciaire ou d'une procdure trangre quivalente?

C-3 Si le march est pass pour les besoins de la Dfense, prciser la nationalit du candidat : D. Renseignements relatifs aux moyens du candidat DC5

f Description des effectifs du candidat, de l'importance du personnel d'encadrement pou r chacune des trois dernires annes - Indication des fifres d'tudes et/ou de l'exprience professionnelle du ou des responsables et des excutants de la prestation de service envisage Dclaration indiquant l'outillage le matriel et l'quipement tech nique dont le prestataire ou l'entrepreneur dispose pour l'excution des services ou de l'ouvrage et dclaration mentionnant les techniciens ou les organismes techniques dont l'entrepreneur disposera pour l'excution de

Effectif Moyens Matriels :

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REPONDRE A UN APPEL D'OFFRES

E. Droit de prfrence E1 Le candidat est tabli en France Indiquer vos rfrences ici : Socit cooprative ouvrire de production (SCOP) Indiquer ci -contre les rfrences du Journal o*ficie I ou st publie la liste ou figure la SCOP candidate, ou produire l'attestation du ministre du travail Produire l'attestation de la chambre des mtiers reconnaissant la qualit d'artisan du candidat ou la liste tablie p ar le ministre charg de l'artisanat o figure le candidat Indiquer ci -contre les rfrences du Journal officiel o est publie la liste ou figure le candidat Indiquer ci -contre les rfrences du Journal officiel o est publie la liste o figure le candidat

Artisan

Cooprative d'artisans

Socit cooprative d'artistes

5.

organisation de producteurs agricoles

Produire l'attestation du ministre de I agriculture reconnaissant la quai groupement de producteurs ou la liste tablie par le ministre charg de l'agriculture o figure le candidat

it de

E2 -

Le candidat n'est pas tabli en France

(S) le candidat non tabli en France est un organisme europen statut quivalent il bnficie des mmes prfrences. Il produit tous lments de preuve relatif son statut et notamment les rfrences de droit qui le rgissent. Il donne une traduction certifie des textes de rfrence)

F . Rfrences

DC5

( Prsentation d'un e liste des pnncipales fournitures ou des principaux services fournis au cours des trois dernires annes ou prsentation d une liste des travaux en cours d'excution ou excuts au cours des cinq dernires annes, indiquant notamment le montant, la date et te destinataire public ou priv - Les rfrences donnes doivent tre reprsentatives de la prestation ob/et du march - chantillons, description et/ou photographies des fournitures - JOINDRE des rfrences contrlables )

CF rfrences annexes

G - Qualification
( La preuve de la capacit du candidat peut tre apporte partout moyen)

DC5 -t-elle un certificat professionnel adapt la prestation objet du

En matire de qualification, l'entreprise possde march ?

Non

Oui, indiquer les rfrences

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EXEMPLES DE DOCUMENTS ANNEXES A FOURNIR

H - Mesures relatives la qualit

L'entreprise a-t-elle formalis des mesures pour le type de prestation objet du march dans un document crit Si un plan qualit (au sens de la norme ISO 840 2) est disponible, le prciser
INOP

Oui. dcrire ce document indique*" OLI et comment il peut tre consulte

L entreprise possde-t-etle une certification tierce-par^e de systme qualit selon- norme ISO ^ Nor Oui indiquer les rfrences - de I organisme certificateur - du ffrentiel (NF EN ISO 9001 - du libell du certificat dlivr 8002 ou 9003)

I - Dclarations/ Attestations sur l'honneur Je dclare sur l'honneur - ne pas faire l'objet d'une interdiction de concourir aux marchs publics, ou rgles d'effet quivalent pour les cardidats non tablis en France

DC5

- que je n ai pas fait ou que toute personne ayant agi sous mon couvert, pr sente dans mon tablissement, n a pas fait l'objet au cours des cinq dernires annes d une condamnation inscrite au bulletin rv1 2 du casier judiciaire pour les infractions vises aux articles L 324-9. L.324-10, L 341-6, L 125-1 et L 125-3 du code du travail ou rgles d'effet quivalent pour les candidats non tablis en France - avoir satisfait l'ensemble de mes obligations fiscales et sociales telles qu'elle rsulte du code des marchs publics ou rgles d'effet quivalent pour les candidats non tablis en France Pour les candidats employant des salaris J'atteste que le travail sera ralis avec des salaris employs rgulirement au regard des articles L 143 -3 et L 620-3 du code du travail ou rgles d'effet quivalent pour les candidats non tabli s en France NB - Les pices accompagnant le dossier de candidature rdiges en langue trangre seront acceptes si elles sont accompagnes d'une traduction en langue franaise dont l'exactitude est certifie par un traducteur expert auprs des tribunau x (soit auprs des tribunaux franais, soit auprs des tribunaux du pays du candidat), et dont le nom et l'adresse seront indiqus. J - Signature d'une personne ayant pouvoir d'engager la personne morale candidate et qualit du signataire - Nom DC5

Signature

109

PARTIE 3

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

COMMENT DEPOUILLER LES OFFRES?

Des fournisseurs potentiels ont labor des offres commerciales pour satisfaire des besoins exprims par un client; ce dernier doit maintenant choisir qui confier le projet.

Dtection du besoin Etude

J_
Expression du besoin Consultation des fournisseurs

i
Elaboration des offres des fournisseurs Lecture des devis - Dpouillement des offres

X
Ngociation - Signature du contrat Ralisation du projet

113

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

LES DIFFICULTS SURMONTER


L'objectivit
Une des grandes difficults rencontres dans l'analyse d'une proposition commerciale est de garder un maximum d'objectivit. Comment ne pas tre tent de choisir un quipement rcemment relook par des designers de renom en laissant un peu de cte l'examen des performances, de la maintenabilit, etc.? C'est bien humain mais il ne s'agit pas l d'un comportement trs industriel ! La comparaison multicritre est l'outil qui a t essentiellement conu pour viter cet cueil. Elle fait l'objet du chapitre suivant o elle sera longuement dtaille. Mais certaines socits vont au-del. Il est bien difficile, lors de la lecture d'une offre, de ne pas tre influenc par le niveau de prix. Cette offre est remarquable au plan technique mais elle est tellement chre! peut-on quelquefois se dire; le risque est alors de finir la lecture en diagonale. Le scnario inverse peut tout aussi bien exister. Pour liminer ce risque, certains grands groupes internationaux ont tabli une rgle absolue qui oblige scinder les offres en deux parties bien distinctes : une partie purement technique et une partie purement commerciale et financire. La partie technique est donne pour analyse aux services du mme nom alors que la seconde partie va au service des achats. Ainsi, chacun dissque la partie pour laquelle il est comptent sans tre influenc par l'autre volet de l'offre. Bien sr, cette rgle du jeu ne peut s'appliquer que dans des socits qui ont une maturit industrielle telle qu'elles prfrent choisir l'offre la mieux-disante et non pas systmatiquement l'offre la moins-disante. Les cahiers des charges ouverts et la pluralit des variantes II a dj t dit qu'un bon cahier des charges de consultation devait tre ouvert pour laisser le plus large espace de libert aux consults afin qu'ils puissent exprimer tout leur savoir-faire, laisser libre cours leur crativit. Cette ouverture est trs favorable l'obtention d'une excellente satisfaction du besoin mais il y a un revers la mdaille. Lors du dpouillement des offres, il sera sans doute ncessaire de comparer des solutions trs diffrentes. La mme situation peut aussi se rencontrer avec un cahier des charges ferm. Les consults, de leur libre initiative, peuvent avoir envie de saisir leur chance en se dmarquant de la solution prconise en proposant, en option ou pas, des variantes plus originales. L'absence de cahier des charges complique encore les choses. La multiplicit des solutions possibles peut s'accrotre par une mauvaise comprhension du besoin puisque l'on n'a pas pris la peine d'exprimer celui-ci correctement.
114

COMMENT DEPOUILLER LES OFFRES?

La comparaison multicritre aidera rsoudre cette difficult si les critres choisis sont bien des critres fonctionnels.

La pluralit des lots


Si le projet est d'une certaine importance, l'appel d'offres peut comporter plusieurs lots. Par exemple, si la consultation porte sur un systme transitique, il peut y avoir un lot mcanique pour les convoyeurs, un lot lectrique pour l'alimentation des moteurs et un lot automatisme pour piloter l'ensemble. Une difficult nouvelle peut alors surgir lors du dpouillement des offres. Une socit A peut proposer une excellente solution pour les lots mcanique et lectrique et une solution mdiocre pour le lot automatisme. Une socit B peut, elle, prsenter des lots mcanique et lectrique peu sduisants et par contre offrir un lot automatisme trs attractif. Quelle conduite adopter devant cette situation ? Doit-on prfrer la socit A tout en tachant d'amliorer la partie automatisme? Doit-on choisir la socit A en l'enjoignant de sous-traiter la partie automatisme la socit B ?
8

Doit-on scinder le march en deux, passer commande la socit A pour les deux premiers lots et passer une seconde commande la socit B pour le troisime, sachant qu'il sera alors ncessaire de coordonner les deux quipes?

Si cette difficult peut tre amoindrie par le soin que l'on apportera l'tablissement de la liste des consults, elle ne peut pas tre compltement limine. Il n'y a pas de rponse toute faite : trop de critres sont prendre en compte, au cas par cas.

Les besoins implicites


Le mot implicite utilis dans la dfinition de la qualit est une difficult majeure lors du dpouillement d'une offre commerciale. Un cahier des charges, aussi parfait soit-il, ne peut tout dire. D'ailleurs, une tude mene dans le monde de l'automobile a montr qu'un cahier des charges ne devait pas dpasser les cinquante pages car au-del il y avait un grand risque que tout ne soit pas lu. La difficult est donc de savoir si ce que le client considre comme implicite correspond bien ce que le consult considre lui-mme aussi comme allant de soi. Certains rdacteurs de cahiers des charges s'abritent derrire la trop fameuse formule conforme aux rgles de l'art. C'est un peu rapide car seules deux professions ont pris la peine de formaliser leurs rgles de l'art, les lectriciens avec leur norme NF C 15 - 100 et les architectes.
115

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

II y a toujours le risque que ce qui apparat comme vident l'un ne le soit pas pour l'autre et surmonter cette difficult n'est pas chose facile. Ce risque est mineur lorsque l'on a faire un fournisseur habituel, il est beaucoup plus important vis--vis d'un nouveau fournisseur que le client ne connat pas et qui ne connat pas le client ni ses habitudes. Pour limiter le risque, il est possible de se rfrer des normes nationales ou internationales mais cela ne suffira sans doute pas. La visite du site sur lequel doit se drouler le projet comme la visite d'autres sites sur lesquels des installations comparables ont t ralises peuvent galement lever d'ventuelles ambiguts. Que ces sites appartiennent au client ou qu'ils aient t quips par le consult, peu importe, l'important tant de beaucoup discuter, de trouver beaucoup de prtextes changer.

L'ABSENCE DE CAHIER DES CHARGES


C'est un grave risque qui a t pris de rclamer un devis en l'absence de cahier des charges. Il va falloir assumer! Le temps que l'on aura cru gagner en ne rdigeant pas d'appel d'offres va se perdre, et avec les intrts, lors du choix de l'entreprise adjudicataire, lors de la passation de la commande et lors des mises au point successives tout au long de l'excution du projet. Pour tablir la grille de comparaison, il va bien falloir retrouver toutes les fonctionnalits ncessaires la satisfaction du besoin, c'est--dire faire le travail qui n 'a pas t fait en son temps.

Analyser une offre est un art difficile qui prsente plusieurs difficults; aussi est-il recommand : - de s'obliger la plus grande objectivit; - d'analyser les variantes au filtre des fonctionnalits; - de ne demander chacun des fournisseurs que le meilleur de ce qu'il sait faire; - de vrifier que les besoins implicites dans les l'esprit des uns le sont bien aussi dans l'esprit des autres.

aQ

116

COMMENT UTILISER
LA COMPARAISON MULTICRITERES?

REMARQUE PRELIMINAIRE
Cet outil qu'est la comparaison multicritre n'a pas du tout la prtention d'tre scientifique; il a la seule ambition de s'loigner, autant que faire se peut de la subjectivit qui prside hlas trop souvent la slection d'une offre. Il ne faudrait surtout pas que cette approche quelque peu mathmatique, ou plutt arithmtique, serve d'alibi la justification, a posteriori, par la manipulation de quelques facteurs, d'un choix dj effectu. Pour ne pas tre tent de fausser le jeu, il est d'ailleurs conseill d'tablir la liste des critres et sous-critres de mme que leur pondration avant de recevoir les premires offres. Certaines socits, trs rigoureuses, indiquent mme d'ores et dj dans leurs appels d'offres, les critres qui seront retenus pour dpartager les concurrents. De toute faon, rien n'est automatique; le travail de rflexion s'impose toujours !

LA METHODE
La comparaison multicritre se dcompose en plusieurs tapes : choix des critres que l'on dsire prendre en compte pour juger du degr de satisfaction du besoin apporte par les diffrentes offres ; dcomposition plus fine des critres en sous-critres;
117

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

pondration des critres choisis puis l'intrieur de ceux-ci des sous-critres; notation des sous-critres de chaque offre; consolidation du tableau et conclusion.

Choisir les critres Pondrer les critres Choisir les sous-critres

J _
Pondrer les sous-critres

A.
Noter les sous-critres Consolider l'ensemble Prconiser

LE CHOIX DES CRITERES


Critres de choix et critres d'limination
Avant d'en arriver dfinir les critres de choix, il est ncessaire de dfinir dj les critres d'limination. Ceux-ci vont permettre un premier tri. Certaines offres vont peut-tre ne pas rpondre des spcifications techniques ou commerciales qui ont t clairement exprimes et qui sont incontournables. Pourquoi analyser longuement l'offre d'un chariot lvateur d'une charge nominale d'une tonne alors que le cahier des charges indique que les charges manutentionner psent deux tonnes? Une raison de l'limination d'une offre peut aussi se faire la suite d'une tentative de corruption. Il est loin d'tre exceptionnel, surtout depuis ces deux dernires dcennies, qu'un consult offre celui qui dpouille un intressement, des honoraires pour une mission fictive, des remises extraordinaires ou des voyages d'tudes dans des pays l'intrt touristique indiscutable...
118

GQ

COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

liminer ce genre d'offres ou ce type d'entreprise rapidement va permettre d'conomiser le temps du client comme celui du consult concern.

La norme NFCX 50-151


S'il est fait rfrence une nouvelle fois cette norme, c'est qu'elle dtaille trs clairement : les fonctions de service principales qui sont obligatoires (performances, consommation, maintenabilit, etc.); les fonctions de service complmentaires qui peuvent, la rigueur, tre optionnelles (esthtique, confort accru, etc.); les contraintes (disponibilit, scurit, etc.). Cette norme dfinit galement ce qu'est : un critre d'apprciation; le niveau d'un critre d'apprciation; la notion de flexibilit (ce qui est ngociable et ce qui ne l'est pas) : - les limites d'acceptation (jusqu'o peut-on aller dans les ngociations?); - le taux d'change associ (par exemple la variation du cot en fonction de la variation du degr de satisfaction du besoin).

Quels critres de choix?


Le choix des critres dpend directement de la nature du besoin satisfaire. Cependant, pour un bien industriel, on retrouve souvent des critres : techniques; de scurit; conomiques; financiers; commerciaux; d'aprs-vente; etc. Les exemples qui suivent donnent un aperu de ce que l'on peut faire. Les critres doivent tre retenus en fonction de chaque cas particulier.

Moins-disant et Mieux-disant
On entend par moins-disant le devis dont le montant est le plus bas et par mieux-disante l'offre qui prsente le meilleur rapport qualit/prix.
119

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

II n'est pas exceptionnel, et heureusement, que la mme proposition cumule les deux avantages : excellente rponse au problme pos et prix attractif. Le meilleur service n'est pas automatiquement le plus cher. Cela peut s'expliquer par une plus grande richesse du catalogue, davantage de crativit ou une plus grande comptence. Bien videmment, le cot d'une prestation a une grande importance mais celui-ci ne doit pas constituer le seul critre de choix. Prendre en compte cette notion de rapport qualit/ prix est beaucoup plus judicieux et aussi plus prudent. Certains disent qu'en Suisse, l'entreprise que l'on retient le plus communment est celle dont le prix est le plus proche de la moyenne arithmtique de tous les prix remis. D'autres certifient qu'il s'agit l d'une lgende, mais si cela est exact, elle est belle comme toutes les lgendes et elle illustre bien en tous cas la sagesse de nos voisins et leur culte de la qualit. Ceci est d'autant plus vrai que le prix attractif, celui du moins-disant, au vu duquel le choix du fournisseur peut se faire, est le prix initial. Or le prix final, en fin de projet, peut se retrouver trs sensiblement suprieur pour bien des raisons. Cela peut tre d une erreur de calcul qu'il faudra bien rattraper un jour. Cela peut tre d une manuvre malhonnte du fournisseur qui aura sciemment sous-estim ses prix dans l'espoir de se refaire une sant plus tard, lors de travaux non prvus l'origine. Cela peut aussi venir d'un choix technologique inappropri qui va s'avrer impropre la satisfaction du besoin, ce qui conduira soit une dpense qui aura t inutile soit de nouveaux dboires. Le choix irraisonn du moins-disant se termine souvent mal : supplments de prix, faillite de l'entrepreneur avec de nouveaux frais et un planning explos ou non-satisfaction totale du besoin. C'est un peu le drame que vivent beaucoup d'administrations, et les contribuables avec eux, malgr le paragraphe traitant du sujet dans le nouveau Code des marchs publics. Ce problme ne date pas d'aujourd'hui. Pour sourire un peu, voici la lettre que le grand ingnieur VALIBAN adressait son ministre LouvoiS, il y a quelques sicles, sous le rgne de Louis XIV.

so

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COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

Lettre de Vauban Louvois

Belle-Isle-en-Mei; le 17Juillet 1680. VO/I.Signeur, II y a (luekiues c/iieues l'Ouvrages des. /Innes dernires qui ne sont point finies et cji ne finiront point, et tout cela, Monseigneur, par la confusion que causent les frquents rabais qui se font dans vos ouvrages car il est certain (jue toutes ces ruptures de marchs, manquement de parole el renouvellement d'adjudications ne servent qu' vous attirer comme entrepreneurs tous les misrables qui ne savent o donner de la tte, les fripons et les ignorants, (t a faire fuir tous ceux qui ont de quoi et qui sont capables de conduire une tntreprise.Je dis plus, qu'elles retardent et renchrissent considrablement les Ouvrages qui n'en sont que plus mauvais, car ces rabais el bons marchs tant recherchs sont imaginaires d'autant qu'il est d'un entrepreneur qui perd comme d'un homme qui se noie, qui se prend ci tout ce qu'il peut; or, se prendre i tout ce qu'on peut en matires d'entrepreneur, c'est ne pas payer les marchands chez qui il prend les matriaux, mal payer les ouvriers qu'il emploie, friponner ceux qu'il peut, n'avoir que les plus mauvais parce qu'ils se donnent meilleur march que les autres, n'employer que les plus mchants matriaux, chicaner sur toutes choses et toujours crier misricorde contre celui-ci el celui-l. l'n voila assez. Monseigneur, pour vous faire voir l'imperfection de cette conduite; quittez-la donc el au nom de Dieu, rtablissez la bonne foi; donnez le prix des ouvrages et ne refusez pas un honnte salaire un Entrepreneur qui s'acquitte de son devoir, ce sera toujours le meilleur march que vous puissiez trouver. Sign : Vauban

LE CHOIX DES SOUS-CRITERES


Les sous-critres retenir dpendent plus encore de la nature du besoin satisfaire.

121

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

titre d'exemple, voici ceux voqus, pour le choix d'un logiciel, par les inventeurs de la mthode Merise1 : Dfinition de sous-critres de qualit : Vauto-description : attribut d'un logiciel permettant d'expliquer comment est ralise une fonction; la banalit des communications : attribut d'un logiciel dans lequel on a utilis des stan dards de ralisation des protocoles et des interfaces; la banalit des donnes : attribut d'un logiciel dans lequel il existe des standards de reprsentation de donnes; la clart : attribut d'un logiciel pour lequel les entres et les sorties sont aises comprendre; la cohrence : attribut d'un logiciel dans lequel notations et terminologie sont uniformes; la compltude : attribut d'un logiciel dont tous les lments constitutifs existent; la concision : attribut d'un logiciel qui ne comporte ni lments inutiles ni lments redondants; l'efficacit d'excution ; attribut d'un logiciel qui n'utilise que le minimum de temps machine lors de son excution; l'extensibilit : attribut d'un logiciel auquel il est possible d'ajouter de nouvelles fonc tions et pour lequel il est possible d'augmenter la taille des donnes traites; la facilit d'apprentissage : attribut d'un logiciel l'utilisation duquel peuvent facile ment tre entrans des dbutants; la facilit d'utilisation : attribut d'un logiciel pour lequel les donnes sont aises pr parer et les rsultats aiss interprter; la gnralit : attribut d'un logiciel dont le domaine d'application n'est pas trs spcifique ; l'indpendance vis--vis du calculateur : attribut d'un logiciel qui n'est pas li son environnement logiciel de base (systme d'exploitation); l'instrumentation : attribut d'un logiciel sur lequel peuvent tre effectues des mesures portant sur le fonctionnement ou sur l'identification des erreurs; la modularit : attribut d'un logiciel qui peut tre dcompos en lments indpendants; l'observation des accs : attribut d'un logiciel pour lequel on peut suivre les accs au code ou aux donnes; la prcision : attribut d'un logiciel effectuant les calculs avec la prcision requise;

1. Extrait de La mthode Merise, op. cit.

122

COMMENT UTILISFR LA COMPARAISON MULTICRITERES?

la protection des accs : attribut d'un logiciel o codes et donnes sont protgs contre les accs indus (erreurs ou malveillance); ' la robustesse : attribut d'un logiciel apte poursuivre un fonctionnement correct bien que se trouvant dans des conditions non conformes celles prvues; la simplicit : attribut d'un logiciel pour lequel les choix de ralisation sont faciles comprendre et n 'accroissent donc pas inutilement la complexit ; la traabilit : attribut d'un logiciel pour lequel on peut remonter de l'implmentation vers les spcifications. Ces sous-critres peuvent tre regroups en famille; par exemple la fiabilit, qui serait compose de : cohrence; prcision; robustesse; simplicit. Ceci donnerait alors une arborescence trois niveaux... mais pourquoi pas!

LA PONDERATION
Aprs ce premier travail qui a permis de dgager les critres de choix et de prciser encore les choses en dtaillant les sous-critres, la grille de comparaison doit tre finalise en dfinissant le poids qu'auront chacun de ces critres et sous-critres dans la dcision finale. C'est la pondration. On passe de l'approche qualitative l'approche quantitative. Le savant BERTHELOT disait que Ton ne connaissait bien un phnomne que lorsque l'on tait capable de le mettre en chiffres !
titre d'illustration de la subjectivit qui demeure quels que soient les efforts dploys pour la supprimer, voici la discussion qui a eu lieu sur un projet rcent. Il s'agissait de pondrer le sous-critre de remise commerciale accorde lors des ngociations finales. Certains participants au dpouillement souhaitaient que la note maximale soit attribue au constructeur qui consentait le rabais le plus faible alors que les autres participants proposaient la notation inverse. Les premiers justifiaient leur position en arguant que le constructeur proposant la remise la plus faible avait correctement tudi son plus juste prix alors que son confrre, qui proposait la remise la plus forte, avait essay de faire un coup. Les seconds voyaient dans l'importance de la remise une preuve vidente d'intrt pour le contrat. Pour la petite histoire, ce sont les seconds qui l'ont emport.

123

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

LE MODE DE NOTATION
Le principe
Le mode de notation des offres peut paratre trs surprenant au premier abord mais il faut bien se rappeler que la mthode est destine comparer des propositions et non pas les noter dans l'absolu. Il s'agit de bien faire apparatre des diffrences afin de dpartager les fournisseurs le plus objectivement possible (ou le moins subjectivement possible...). La notation s'effectue de la faon suivante : Pour un critre ou un sous-critre donn, l'on attribue la note 10 l'offre qui semble la plus sduisante dans cette rubrique et cela mme si ce point parat assez loign de l'idal. Pour ce mme critre, l'on attribue la note 0 l'offre qui semble la moins sduisante dans cette rubrique et cela mme si ce point parat assez proche de l'idal. Enfin, toujours pour ce mme critre, les notes que l'on va attribuer aux offres intermdiaires vont s'obtenir par prquation. Ce principe s'applique trs facilement sur des rubriques chiffres comme des prix, des puissances lectriques, des cadences, etc. L'exercice devient un peu plus subtil lorsqu'il s'agit de critres non chiffrs comme l'esthtique d'un quipement ou la qualit du dialogue que l'on peut avoir avec une quipe commerciale. Les deux notes extrmes se trouvent sans aucune difficult, les notes intermdiaires sont plus malaises dterminer. Des critres peuvent conduire donner la note maximale la valeur la plus leve comme un critre cadence ou MTBF1, par exemple. Pour d'autres critres, la note maximale correspond la valeur la plus faible comme pour un critre prix ou dlai. Si la valeur la plus leve correspond la note 10, les valeurs intermdiaires sont calcules par la formule : N = l O x (Val-Min) (Max- Min) dans laquelle : N est la note recherche pour le critre donn de la proposition intermdiaire donne; Max est la valeur du mme critre de l'offre juge la meilleure; Min est la valeur du mme critre de l'offre juge la moins bonne; Val est la valeur du critre de l'offre intermdiaire noter.

1. MTBF: Mean Time Between Failure. C'est l'indicateur de la fiabilit d'un quipement ou d'un systme. 124

g.

COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

Si. au contraire, la valeur la moins leve correspond la note 10 (MTTR1, prix, dlai, etc.). les valeurs intermdiaires sont calcules par la formule : N = l O x (Val-Min)

(Max - Min)

Ce principe peut tre fauss si l'on n'a pas pris le soin d'liminer les offres qui contiennent des valeurs de critres qui s'loignent trs visiblement de la normalit. Des extrmes trop loigns vont gnrer des notes intermdiaires qui reflteront moins bien le degr de satisfaction du besoin. Exemple de comparaison sur le critre prix Soit comparer cinq propositions sur le critre Prix. Le montant total des offres est respectivement : 189 000 191 000 203 000 215 000 221 000 Quelle note attribuer chacune pour ce critre? Bien sr. dans le cas prsent, le prix le plus bas aura la meilleure note, soit 10. Le prix le plus lev obtiendra 0. Les notes des offres intermdiaires s'obtiendront proportionnellement. Ainsi, l'offre d'un montant de 191 000 aura la note arrondie de 9,4, celle d'un montant de 203 000 la note de 5,6 et enfin celle d'un montant de 215 000 la note de 1,8. N.B. : si l'on souhaite dterminer les notes intermdiaires par un abaque comme ci-dessous, il est beaucoup plus commode de travailler sur les deltas uniquement.

1. MTTR: Mean Tune To Repair. C'est l'indicateur de la maintenabilit.

125

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Note '01 2 __ 3 __ 4 5 6 7 8 9 10
"""""""""* "V

1
;

...............

:....
--------------

189 000 (D = 0)

191 000 (D = 2)

203 000 (D = 14)

215 000 (D = 26)

221 000 (D = 31)

Prix

Exemple de comparaison sur l'autonomie d'une batterie de chariot lvateur


Les quatre constructeurs en comptition proposent pour leur chariot, les dures d'autonomie suivantes. Celles-ci sont fonction de la capacit des batteries lectriques choisie en A/H et du rendement de la motorisation. 6 h 30 (soit 6,5 h); 7 h 10 (soit 7,17 h); 8 h 00 (soit 8,00 h); 8 h 50 (soit 8,83 h). L'autonomie la plus grande mritera la note 10, la plus faible aura un 0 et les notes intermdiaires seront respectivement 2,9 et 6,4.
126 o

COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

Note

n 9

6 _ 5 _ 4 _ 3 2 _ 1 _

1
6 h 30 6,50 (D = 0) 7 Hh 10 7,17 (D = 0,67)

1
--------------

11

8Hh00 8,00 (D = 1,50)

8 h 50 8,83 (D = 2,33)

Dure d'autonomie

EXEMPLE DE COMPARAISON POUR UN CHARIOT DE MANUTENTION


La grille
L'exemple suivant concerne l'analyse d'une offre de chariots lvateurs lectriques fourche frontale. Il ne s'agit que d'un exemple tir d'un projet rel dans un contexte donn. Quatre constructeurs diffrents ont t consults. Quatre critres ont t retenus : les caractristiques techniques, l'efficacit prsume (espre!) du service maintenance, l'aspect financier et la qualit du dialogue avec le constructeur. Voici le tableau qui a t tabli la fin du dpouillement et qui a servi au choix du constructeur. 127

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Pondration

Pondration

Critres

Sous-critres

Notes de A

Notes de Notes de Notes de B C D

Pondres

Brutes

Pondres

Brutes

Brutes

Pondres

60 %

Charge utile Maniabilit Vitesse de translation Vitesse de levage

10 7r 15 % 25 % 20% 25 % 5%

10 0 10 10 0 3

1 0 2,5 2 0

7 5 8 7 7

0.7

0 0,6 1.5 0 2,5 0,2 4,8 2,88 0 2,4 1,2 0 3.6 0.72

8 10 7 6 5 10

Brutes 8 6 0 10 3 0 0 5 7

0.75 4 6 1,4 0

Technique

Autonomie Esthtique Total du critre Total pondr du critre 20% Service propos Proximit

1,75 10

0,15 0 5.65 3.39

0
6,6 3.96

25% 30 % 20% 25 %

10 5 10 3

2,5 1.5
9

5 10 7

1,25 0 3 1,4 8 6

Aprs-vente

Stock de pices Efficacit Total du critre Total pondr du critre 15% Prix Conditions de paiement Remise consentie Total du critre Total pondr du critre 5% Motivation Qualit des contacts Rapport projet / CA

0.75 5 6,75 1,35

1.25 0 6,9 1.38

60 % 30 % 10%

0 10 10

0 3 1 4 0,6

10 3 7

6 0.9 0.7 7,6 1,14

5 6 3

3 1.8 0.3 5,1 0,77

Financier

40% 35 % 25 %

10 7

2.8 3.5 1,5 7,8 0,39 6,87

0 7 10

Commercial

2.45 10 1.25 6 7,7 0,39 5,73

2,45 0 2,5 4,95 0,25 4,61

Total du critre Total pondr du critre

Total gnral

128

Pondres 0,8 1,5 1,75 1,2 1,25 0,5 7 4,2 2 1,8 0 2,5 6,3 1,26 1,8 0 0 1,8 0,27 2 0 1,75 3,75 0,19 5,92

COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

L'on peut dj s'apercevoir qu'une certaine part de subjectivit peut rsider dans le choix de ces critres et plus encore dans celui des sous-critres qui vont suivre. Quelques commentaires concernant ces derniers ne sont peut tre pas inutiles. Charge utile. En fait, ce qui a t retenu, c'est la charge utile supplmentaire du chariot considr par rapport la charge dfinie dans le document d'appel d'offres. Une charge utile d'une tonne tait demande et il a t estim que des chariots capables de manutentionner des charges d'une tonne et demie seraient sans doute plus fiables car moins utiliss leur limite, moins pousss dans leurs derniers retranchements. - Maniabilit. Cette caractristique est trs importante car elle influe sur la largeur des alles l'intrieur de l'entrept et sur la productivit des caristes. Vitesse de translation et vitesse de levage. Ces sous-critres ne ncessitent aucun commentaire tant leur importance est vidente. Autonomie. Une autonomie plus grande permettra de travailler assez longtemps pour viter une recharge en cours de journe ou un changement de batterie, elle conduira mme peut-tre l'conomie d'un chariot supplmentaire. Esthtique. Il n'est pas ridicule de retenir ce point de comparaison car la qualit du cadre de vie professionnelle peut agir sur le moral des troupes. Trouver ce sous-critre dans la rubrique technique peut surprendre mais l'essentiel tait qu'il soit bien cern pour que sa pondration permette de ne pas lui accorder une trop grande importance. Ce point particulier montre bien tout l'intrt de la comparaison multicritre : rendre les choix un peu moins subjectifs. Service propos par le service aprs-vente. Pour juger de ce point, deux notions ont t prises en compte : celle defidl-service, c'est--dire le nombre d'oprations de contrle effectues lors des visites systmatiques de maintenance prventive et celle de rapidit d'intervention, c'est--dire le temps maximal garanti entre l'appel et l'arrive effective du dpanneur sur le site. Proximit. Lors du choix des critres retenir, la proximit de l'agence rgionale du constructeur pouvait tre un facteur favorisant la rapidit des interventions et la disponi bilit des pices de rechange qui ne feraient pas partie de la collection habituellement prsente dans le camion atelier. Stock de pices. Ce critre a t retenu mais il n'est pas certain qu'il soit vraiment perti nent. En effet, la notation a t faite sur la base du nombre de rfrences prsentes dans le stock rgional, nombre annonc par les constructeurs eux-mmes. Cette donne chif fre ne pouvait bien sr pas tre vrifie et l'intrt des rfrences disponibles pour le cas particulier encore moins. Efficacit. Comment valuer un tel critre pourtant si important? Le directeur gnral du client a t charg de faire une enqute auprs de ses confrres de la zone industrielle. Il 129

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

les a interrogs, lors de leur runion mensuelle, quant leur degr de satisfaction des services aprs-vente des diffrents constructeurs. Cette procdure un peu originale s'est avre efficace. * Prix. Une pondration relativement faible a t attribue au critre prix car l'appel d'offres a eu lieu pendant une priode de basse activit conomique, ce qui entranait une froce concurrence entre les diffrents constructeurs. * Conditions de paiement. Les conditions proposes dans les offres taient sensiblement comparables hormis le montant de l'acompte la commande. La notation s'est effectue sur ce seul point. Remise consentie. Ce critre montre bien la part de subjectivit qui demeure toujours quels que soient les efforts dploys. * Motivation. Bien que la motivation d'un service commercial ne soit pas toujours le reflet de celle des autres services de la socit (production, logistique, aprs-vente), ce critre a t pris en compte. titre d'anecdote, le commercial qui a dcroch l'affaire a inter rompu ses vacances pour la dernire ngociation. Il a videmment eu droit un 10. * Qualit des contacts. Ce critre prsente une certaine redondance avec le prcdent. De plus, la notation est on ne peut plus subjective. L'intrt de la mthode est nanmoins de limiter l'importance accorde ce sujet. * Rapport projet/CA. Pour ce type de contrat, il n'est pas certain que ce critre soit trs pertinent. Il faut cependant reconnatre que le constructeur le plus important ne semblait pas particulirement intress par l'affaire.

La reprsentation graphique
II peut paratre plus lisible de reprsenter le rsultat sous forme graphique. Quelquefois, c'est la forme Radar qui est prfre :

Techniques

Aprs-vente

Financiers

Commercial

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COMMENT UTILISER LA COMPARAISON MULTICRITERES?

D'autres fois, ce sont les bargraphes qui sont plus volontiers utiliss :

Technique Aprs-vente Financier Commercial

Technique Aprs-vente Financier Commercial

EXEMPLE DE COMPARAISON POUR UNE PRESTATION LOGISTIQUE


La grille suivante a t labore pour comparer les offres d'une short-list de quatre prestataires logistiques retenus en premire analyse. Elle n'a pas d'autre prtention que de montrer l'aspect gnrique de cette mthode. Les critres choisis et les coefficients de pondration sont minemment discutables. Ils l'ont d'ailleurs abondamment t car il s'agit d'un cas rel.

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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Pondration

Pondration

Rponse B

Rponse C

Sous-critres

60 %

Matrise de processus logistiques comparables Mthodologie de reprise d'activit Dlai de mise en exploitation Adaptabilit aux variations de charges Gestion de l'aspect social

15 % 15 % 10 92

5%
10%: 15 %

Techniques

Connaissance des modules logistiques de l'ERP Qualit de l'organisation de la reprise CV des acteurs proposs 15 % Respect du cadre de l'AO Rfrences en dmarche de progrs

10%
20%:

10%
25 % 20 %

Commerciaux

Engagements sur des gains potentiels Motivation Proximit gographique Certification ISO 20 % Montant de la partie tixe Montant de la partie variable Engagement d'une baisse annuelle Cot horaire des oprationnels Cot horaire des administratifs 5% Qualit du dialogue Ponctualit

15%
15 % 15 % 15 %

Divers Economiques

40%
25 % 10 9<

10%
50 % 50 %

Total

// existe un outil mthodologique conu pour limiter la subjectivit de l'analyse des offres. Lutiliser ne prsente aucune difficult majeure.

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Rponse A

Rponse D

Critres

SE CONCENTRER
SUR LA SHORT LIST

Le dpouillement des offres aura dj permis de se faire une bonne ide de la qualit rela-t i \ e des prestations et des conditions offertes par les diffrents consults. Certaines propositions auront pu tre cartes en utilisant les critres d'limination. Pour les autres, un premier classement pourra peut-tre s'tablir avant mme de procder l'alignement technique. Il serait alors inutile de poursuivre la discussion avec la totalit des consults; cela serait une perte de temps pour tous. Si ce premier tri est facile, il est conseill de ne continuer dialoguer qu'avec les auteurs des deux meilleures offres, la rigueur avec ceux des trois premires si elles sont difficiles a dpartager. Si cette premire valuation n'est pas possible, il faudra pousser les investigations un peu plus loin pour en arriver cette slection. Ce sont ces deux (ou trois) premiers qui forment ce que l'on nomme habituellement la short list. C'est avec ces socits moins nombreuses que les offres vont tre prcises dans les moindres dtails. Il est fortement dconseill d'annoncer les rsultats de ce premier choix trop tt avant la dcision finale, quelle que puisse tre l'impatience des intresss et ce, pour au moins deux raisons. La premire est que l'on ne sait jamais ce qui peut arriver : l'une des entreprises retenues peut par exemple se dsister au dernier moment pour une raison quelconque (changement de direction, obtention d'un trs gros march mobilisant d'un seul coup toutes les ressources de la socit, etc.). Le client se retrouverait alors en position de ne plus pouvoir ngocier : les entreprises qui l'on aurait dit qu'elles taient limines auraient bien du mal revenir, aprs coup, la table des ngociations. Cela s'est dj vu, et c'est assez difficile grer!
133

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

L'origine du second risque rside dans de possibles indiscrtions. Si les socits de la short list connaissaient trop tt leur position de favorites, sans doute seraient-elles moins accommodantes lors des dernires ngociations commerciales.

Pour aboutir rapidement la commande, ne continuer dialoguer qu'avec les rdacteurs des toutes meilleures offres. Cela fera gagner un temps prcieux tout le monde, temps qui pourra tre consacr l'amlioration des termes du contrat.

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T ENIRCOMPTE
DE LA PRESENTATION DE L'OFFRE

L'habit ne fait pas le moine nous dit la sagesse populaire. Ce n'est pas tout fait vrai. La forme que revt un devis et la faon dont il est prsent sont trs rvlatrices du professionnalisme du consult et de l'intrt qu'il a port au projet.

LA QUALITE DE LA PRESENTATION
videmment, une mise en page prcieuse, des polices de caractres originales et de magnifiques illustrations multicolores ne prsagent pas d'une offre de qualit et peut-tre mme elles inciteront une vigilance accrue quant au fond. A l'inverse, on peut tre presque certain qu'une proposition commerciale qui comporte une faute d'orthographe chaque paragraphe et plusieurs erreurs de calcul dans les additions finales est une offre en laquelle le consult n'a pas cru, une offre laquelle il n'a apport aucun soin vraisemblablement par dsintrt.

LA PONCTUALITE DE LA REMISE
Un appel d'offres normalement constitu indique la date laquelle les offres sont attendues. Celles-ci peuvent arriver destination en avance, l'heure ou en retard. Les offres remises avant la date fixe sont trs rares pour deux raisons. La premire est que le temps le plus gnralement accord aux entreprises pour l'laboration de leur devis est
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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

trs court, voire trop court. Ils ne peuvent donc matriellement pas tre en avance. La seconde raison est que mme si le devis tait prt avant la date limite, les consults ne sont pas enclins le remettre aussitt au client par crainte qu'une indiscrtion, volontaire ou involontaire, permette la concurrence de connatre le montant remis. Les offres qui sont remises en retard sont plus frquentes, au moins dans le monde industriel. En effet, dans les administrations comme dans certaines grandes socits, les devis remis aprs la date fixe ne sont plus accepts. Les consults concerns sont dclars forclos. Ces remises tardives mritent le plus souvent un mauvais point: une socit qui ne sait pas respecter le dlai de remise d'offre saura-t-ellc plus tard respecter le dlai de ralisation du projet? De plus, ce retard peut dsorganiser le planning du client, et c'est pour le moins discourtois. Des circonstances attnuantes peuvent tre accordes si le retard est ngoci, au pralable, entre le consult et le client. Bien videmment, le respect de la date fixe pour la remise de l'offre est un indice qu'il faut prendre en compte dans la comparaison des fournisseurs. Il est le gage d'une bonne organisation et de l'intrt suscit par le projet.

LE RESPECT DU CADRE DE REPONSE


Si le cahier des charges a dfini un cadre de rponse, ce n'est pas pour imposer une contrainte inutile au consult mais pour que la comparaison des diffrentes offres puisse se faire aisment, quitablement, composante par composante. Sans une dcomposition claire et nette des prix, fournitures chapitre par chapitre, main d'uvre. transport, etc.. la comparaison est impossible et les erreurs ventuelles ne pourront pas tre dbusques. Si l'on souhaite pratiquer une analyse professionnelle et mthodique et si des offres n'ont pas respect le cadre impos, il sera ncessaire de corriger tous les manquements avec les pertes de temps conscutives. Le respect ou non du cadre de rponse par un consult est un indicateur prendre en compte car il est sans doute l'image de ce qui pourrait se passer par la suite (non respect du cahier des charges, mauvaise coute du client...).

LA CRAVATE DU COMMERCIAL
Dans une qute incessante de l'objectivit, les militaires ont invent la cte d'amour pour mieux cerner l'invitable aspect subjectif qui apparat dans l'valuation d'un homme. Cette distinction a pour but de garder une certaine matrise de la composante affective dont il faut tenir compte tout en veillant ce qu'elle ne dborde pas du cadre fix. 136

T ENIR COMPTE DE LA PRESENTATION DE L' OFFRE

Une grande administration a galement adopt cette pratique en appelant cette rubrique la - cravate du commercial. Le fait d'avoir des atomes crochus avec les personnes qui sont susceptibles de raliser votre projet n'est pas du tout ngligeable; les relations seront la fois plus agrables, plus rapides et plus efficaces tout au long de la ralisation. L'essentiel est que ce critre de choix ne devienne pas plus important qu'il ne convient.

En dehors des critres purement techniques, il existe des signes rvlateurs de la qualit d'une offre : - le soin apport la prsentation; - le respect des dlais impartis; - le respect du cadre de rponse; - la qualit de la relation commerciale.

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ANALYSER L'OFFRE TECHNIQUE

Si cette partie de l'offre est essentielle, il est difficile d'en parler en termes gnriques. Son contenu varie du tout au tout en fonction du besoin satisfaire. Nanmoins, quelques points universels regarder peuvent tre cits.

LA COMPLETUDE DE L'OFFRE
Le lecteur, spcialiste du problme pos, devra analyser cette partie de la proposition sous ses diffrents aspects : * la bonne comprhension des besoins satisfaire ; * la satisfaction complte de tous les besoins; l'utilisation des technologies les plus rcentes. L'tat de l'art est-il connu? Mais l'inverse, ne propose-t-on pas des solutions aventureuses qui n'ont pas encore fait leurs preuves? * l'intrt port l'ergonomie; la prise en compte du volet sret de fonctionnement (bonne conception et/ou mise en place de solution de redondance, de back up). Ce point va tre un peu dvelopp plus loin; * l'utilisation des normes de la profession; < le respect de toutes les rglementations concernant le domaine; * le dveloppement durable.

139

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

LA SRET DE FONCTIONNEMENT
Les tiabilistes estiment que la sret de fonctionnement est constitue de plusieurs composantes : la fiabilit, qui est l'aptitude d'une entit ne pas tomber en panne. Son indicateur est le MTBF {Mean Time Between Failure), c'est--dire le temps moyen sparant l'apparition de deux pannes conscutives' ; la maintenabilit, qui est l'aptitude d'une entit tre remise en service rapidement. Son indicateur est le MTTR {Mean Time Ta Repair ou Restore), c'est--dire le temps moyen de remise en route aprs une panne; * la disponibilit, qui est l'aptitude d'une entit rendre les services que l'on attend d'elle. Son indicateur est MUT ou (MUT + MDT), c'est--dire le rapport entre les temps de bon fonctionnement (MUT = Mean Up Time) et le temps total d'exploitation (MDT = Mean Down Time = Dure moyenne des pannes). Pour des quipements industriels, c'est le plus souvent la qualit prfre des clients. Il est noter que la disponibilit dpend directement de la fiabilit et de la maintenabilit. Un quipement peut prsenter une disponibilit acceptable s'il est victime de pannes peu frquentes ncessitant un temps de rparation relativement long ou au contraire s'il souffre de pannes rcurrentes qui autorisent un temps de remise en route trs court. la survivabilit, qui est l'aptitude d'une entit continuer d'assurer un service, mme minimum, malgr l'existence de pannes. On parle quelquefois de marches dgrades. C'est une notion aussi extrmement importante pour les industriels: la scurit, qui est l'aptitude d'une entit ne mettre en pril ni les hommes, ni les produits, ni les machines. Ce point est gnralement trait par les innombrables textes rglementaires ; la crdibilit est ajoute ce panel pour certaines applications, nuclaires notamment. C'est l'aptitude d'un capteur dlivrer une information exacte et prcise. Le fait qu'une offre technique ait bien pris en compte la sret de fonctionnement prouve sa rigueur et son professionnalisme.

1. ne pas confondre avec la Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement qui n'intgre pas la dure de la panne.

140

ANALYSER L'OFFRE TECHNIQUE

// convient de s'assurer que tous les besoins seront satisfaits et tous les aspects du projet ont bien t pris en compte : - tat de l'art; - ergonomie; - sret de fonctionnement; - normes nationales et internationales; - rglementations diverses; - dveloppement durable.

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POUVOIR COMPARER LES OFFRES GRACE A L'ALIGNEMENT


TECHNIQUE

L'alignement technique a pour mission de rendre les offres, au moins celles de la short-list, comparables. Toutes doivent rpondre tous les besoins.

LE CONSTAT
L'exprience montre que, grosso modo, et ce quelle que puisse tre la qualit du cahier des charges de consultation : 10 % des offres rpondent exactement aux besoins exprims; 80 % proposent un service ou des fournitures sensiblement en dessous de ce qui tait attendu, en toute bonne foi ou avec l'arrire-pense de baisser artificiellement les prix; 10 9r vont au-del de la satisfaction du besoin exprim. Si les premiers 10 % ne posent pas de problme, il va au moins falloir rgler le cas des 80 % suivants. Pour cela, on va pratiquer l'alignement technique des offres.

LA SATISFACTION DE TOUS LES BESOINS


L'alignement technique, comme son nom l'indique, va permettre de complter les offres dans lesquelles il y a des manques volontaires ou involontaires. C'est aussi dans cette
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A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

tape que l'on pourra rectifier des mprises de tout ordre et/ou des interprtations errones du cahier des charges. L'alignement technique n'est absolument pas un alignement des prix ou l'amorce d'une ngociation commerciale, mme si cet alignement en est un pralable incontournable.

LA CONFIDENTIALITE
Souvent, beaucoup trop souvent mme, l'on peut observer, durant cette phase des indiscrtions que la morale devrait rprouver. L'alignement technique ne veut absolument pas dire que toutes les offres doivent techniquement tre identiques; cela veut seulement signifier que toutes doivent tre en mesure de satisfaire le besoin. Des entreprises peuvent avoir un savoir-faire particulier, des solutions originales, des astuces qui leur sont propres. Elles peuvent avoir consacr beaucoup du temps de leurs bureaux d'tudes pour fignoler la rponse la plus approprie au problme pos par le client. Au contraire, des socits concurrentes ont peut-tre t plus lgres dans leur tude du projet ou avoir une moindre crativit. Il est un peu rvoltant de voir certains clients transmettre toute l'intelligence des offres les plus consciencieuses aux firmes qui n'ont pas la mme comptence, la mme crativit ou qui ont tout simplement labor leur offre avec moins de soin. Certains clients ne mesurent pas les torts qu'ils peuvent ainsi causer. Certains vont mme jusqu' crire, en toutes lettres, dans leur document de consultation que la bonne ide mise par l'un pourra tre dvoile aux autres consults sans compensation d'aucune sorte. C'est proprement scandaleux!

L'alignement technique est une phase indispensable dans l'analyse des offres : toutes doivent tres aptes satisfaire la totalit des besoins exprims avant d'tre compares. Cette opration doit s'effectuer en toute confidentialit pour ne pas fausser les rgles de la concurrence.

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ANALYSER LA PARTIE COMMERCIALE DE L'OFFRE

Avoir des offres qui sont satisfaisantes du point de vue technique est une condition ncessaire mais non suffisante. Il faut que l'quipement ou l'installation soit accessible des conditions acceptables de prix et de dlai notamment.

LE MODE DE CHIFFRAGE
Si l'appel d'offres a stipul un mode de chiffrage, celui-ci est-il accept? Si l'appel d'offres est rest muet sur le sujet ou si la consultation s'est droule sans cahier des charges, le mode de chiffrage propos est-il quitable pour les deux parties? Rappelons les diffrents modes de chiffrage qui ont t dtaills dans la premire partie de cet ouvrage : le forfait; le bordereau de prix ; la srie des architectes; la rgie ; le costplusfee. Chacun de ces modes des types de marchs auxquels il convient le mieux. Chacun a ses avantages et ses inconvnients.

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A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

LE DLAI D'OPTION
Le dlai d'option est la priode durant laquelle un fournisseur assure qu'il ne modifiera ni les conditions de son offre ni son prix avant la signature du contrat. Si le client prvoit une longue priode de mise au point ou de prise de dcision par une direction assise l'autre bout de la plante, ce point peut revtir une certaine importance.
L'on a vu un cas o la dure du dlai d'option a t capitale. Il s'agissait d'une PMI dont la direction en place estimait qu'un certain investissement tait indispensable au dveloppement de la socit. Mais cette PMI tait en cours de ngociation pour tre rachete par un grand groupe financier. Le prsident en place a souhait que l'tude soit entirement termine et que toutes les commandes aux fournisseurs soient prpares afin que son remplaant n'ait plus qu' apposer sa signature. Comme la date du rachat ne pouvait pas tre matrise (les hommes de loi sont si imprvisibles!), la dure du dlai d'option a t prise compte dans le choix des fournisseurs. Cela a t un critre la pondration non ngligeable.

LES CONDITIONS DE PAIEMENT


L'acompte la commande La demande d'un acompte la commande est une pratique courante. Cet acompte peut tre justifi par des engagements de dpenses effectus par le fournisseur auprs de ses propres fournisseurs, ds le dmarrage du projet. Il faut cependant noter que pour la plupart des fournitures le paiement ne s'effectuera que 90 jours plus tard. Une autre justification cette pratique est que le versement d'une somme non ngligeable constitue un engagement plus formel encore du client devant son fournisseur qu'une simple signature. Dans l'analyse du devis, l'importance de cet acompte est prendre en considration: moins le montant demand est important, mieux se portera la trsorerie du client. L'chancier L'offre propose gnralement des dates attaches aux diffrents termes de paiement. Elle peut aussi demander des paiements la terminaison de certaines tapes du projet comme la remise du dossier d'tude, la fin des fabrications en usine, la livraison du matriel sur le chantier, etc. La prfrence doit bien sr aller aux devis qui prsentent un chancier s'appuyant sur des jalons lis un avancement mesurable.
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ANALYSER LA PARTIE COMMERCIALE DE L'OFFRE

moins que cela soit spontanment propos, il est fortement conseill lors des ngociations de subordonner un terme de paiement relativement important la remise du dossier des ouvrages excuts. Sans cette motivation supplmentaire, c'est un document toujours difficile obtenir bien qu'il soit indispensable la maintenance ultrieure des installations. Les pnalits de retard Si le cahier des charges mentionnait l'application de pnalits de retard en cas de dpassement des dlais contractuels et que l'offre refuse cette clause, il ne faut pas en faire un drame pour bien des raisons. D'abord, c'est dj crer un climat de suspicion avant mme le dbut de la coopration, cela n'est pas trs sain. Ensuite, viter les pnalits de retard ne constitue qu'une bien pitre motivation en regard de toutes les autres raisons de respecter les dlais. Celles-ci sont nombreuses : satisfaire son client pour le fidliser, cultiver son image de marque, ne pas dgrader sa marge avec un chantier qui trane, dgager au plus tt les ressources pour une autre opration, etc. Enfin, le montant de ces pnalits n'excde jamais quelques pour cents du march global. En admettant mme que le contrat mentionne un taux important, le fournisseur pourra ester en justice et la jurisprudence montre que les juges dclarent la clause abusive si le pourcentage dpasse les 5 %. En revanche, si le dol est rel et grave, le client pourra attaquer son fournisseur devant les tribunaux pour demander des dommages et intrts. Ceux-ci pourront quelquefois aller bien au-del des 100 %.
On a connu le cas d'une SSII qui, par son retard, empchait la mise en service d'un entrept entirement automatique. Le montant du march informatique reprsentait environ 5 % de l'opration totale. Les 5 % de pnalits sur la partie logicielle auraient reprsent 2,5 %o du budget total d'investissement. Cela ne pouvait en aucun cas ddommager le client. Si l'action en justice avait t mene son terme, les dommages et intrts (perte d'exploitation, frais financiers divers, etc.) auraient t l'quivalent de plusieurs fois le march informatique. Cette procdure serait autrement plus motivante si l'on se trouvait dans l'obligation d'en arriver l. Pour la petite histoire, un accord amiable sur une coopration long terme a t trouv, ce qui a vit de se retrouver devant les juges.
1

1. SSII : Socit de Service en Ingnierie Informatique.


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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

La rception des travaux et la retenue de garantie II ft un temps o les marchs publics parlaient de rception provisoire et de rception dfinitive. La rception provisoire tait prononce ds lors que l'installation tait exploitable bien qu'il puisse y avoir encore des rserves mineures lever (des rserves majeures auraient interdit la mise en exploitation). Thoriquement, la rception dfinitive devait tre prononce un an plus tard pour que le fournisseur ait le temps de lever toutes les rserves mineures et que l'installation apporte la preuve de ses performances et de sa disponibilit. Pour tre certain que les travaux soient entirement termins, les marchs publics prvoyaient une retenue de garantie de l'ordre de 5 "7c, quelquefois un peu plus. Malheureusement les administrations, toujours court d'argent, trouvaient souvent maints et maints prtextes, tous plus fallacieux les uns que les autres, pour retarder le paiement de ces derniers 5 %. Devant ces frquents abus, le lgislateur a supprim cette notion de rception en deux temps : il n ' y a plus qu'une rception. Il s'agit, ci-dessus, des marchs publics. Ils sont souvent une source d'inspiration pour la rdaction des marchs privs mais rien n'empche, pour ceux-ci, de garder cette notion de retenue de garantie du moment que les deux parties sont d'accord. D'ailleurs, il y a des types de prestations pour lesquels cette pratique est recommande. C'est le cas, par exemple, d'installations fortement automatises. Le dverminage, le debugging des logiciels et les rglages fins et dfinitifs des quipements mcaniques ncessitent d'tre faits aprs un certain temps de fonctionnement pour que les dfauts rsiduels puissent tre mis en vidence. Ainsi, on admet qu'un tel systme devient exploitable (date de la rception provisoire) lorsque le systme atteint un taux de disponibilit de l'ordre de 95 %. L'on admet aussi que la rception dfinitive ne peut avoir lieu que lorsque ce taux atteindra 99,5 % pendant une priode significative d'environ un mois. La retenue de garantie ne sera verse qu' la maturit du systme et non au bout d'un temps dfini au pralable.

LA FORMULE DE REVISION
Les formules de rvision permettent de modifier le prix convenu lors de la passation de commande en fonction de l'volution des salaires et des prix des matires premires tout au long de la ralisation du projet. Il ne serait en effet pas normal que seul le fournisseur subisse le contrecoup de variations qui peuvent tre aussi fortes qu'imprvisibles. Elles sont surtout utilises en priode de forte inflation et/ou pour des projets de longue dure. Elles jouent un rle non ngligeable quand le cours du ptrole ou de l'acier flambe par exemple.
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ANALYSER LA PARTIE COMMERCIALE DE L'OFFRE

t i t r e d'illustration, quand elles ne concernent que de prestations d'ingnierie, elles sont de la forme : p = dans laquelle : P est le prix payer par le client; P,, est le prix convenu l'origine du contrat; 0.10 est une partie fixe. Il est admis, en effet, qu'une partie des dpenses ont t enga ges par le fournisseur bien avant l'mission de la facture, il n ' y a donc pas lieu de rvi ser cette partie du prix. Cette valeur est ngocie entre le client et son fournisseur; elle se situe gnralement entre 0,10 et 0,15;
;

P0 v f o . 1 0 + 0 ,7 0 + 0 ,0 3 - ^ - + 1 4 ,1 T C H + \2 ,9 E B I < ^ V SQ FCCQ TCHQ EBIQQ

0.70 est un coefficient qui correspond au pourcentage des salaires dans la prestation considre. Cet indice est l'indice Syntec tabli parce syndicat professionnel. S est la valeur de l'indice des salaires auquel on se rfre, la date de l'mission de la facture;

S n est la valeur du mme indice l'poque de la signature du contrat; ICC et ICC 0 correspondent l'indice du cot de la construction. Il s'agit d'un indice composite qui prend en compte nombre d'indices lmentaires; TCH et TCH 0 correspondent l ' u n des indices du cot la consommation qui est luimme aussi un indice composite; EBIQ et EBIQ ( ) correspondent l'indice de l'nergie, des biens intermdiaires et des biens d'quipement. Le Syntec est charg de la dfense de ses adhrents; aussi propose-t-il une formule plus simple, pour des prestations purement intellectuelles, du type :

arguant que la partie fixe n'a que peu de sens dans le cas d'une prestation purement intellectuelle puisque aucune dpense ne peut tre engage par anticipation, ce qui est parfaitement exact puisqu'il ne s'agit que de salaires. Cette dernire formule revient une formule de ractualisation. Le Syntec reprsente les socits franaises spcialises dans les professions de l'ingnierie, des services informatiques, des tudes et du conseil. L'indice est calcul mensuellement la suite d'une enqute effectue auprs des socits adhrentes de la branche professionnelle concerne. Cet indice est liss sur les douze derniers mois glissants. Il est 149

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

reconnu par les services officiels. Le Syntec dispose d'un site Internet1 sur lequel on peut trouver tous les renseignements utiles et notamment la valeur de l'indice du mois en cours. Pour des prestations qui comportent des fournitures, les formules intgrent d'autres indices comme celui du ciment ou de l'acier pour des travaux de btiment ou celui du cuivre pour des installations lectriques. Ces indices sont calculs par l'INSEE. Ils taient publis anciennement dans le BOSP2 que tous les industriels connaissaient bien. Ils le sont aujourd'hui dans le BOCCRF ou dans V Usine Nouvelle. Ce magazine offre aussi sur son site4 la valeur jour de tous les indices mais ce service n'est accessible qu'aux abonns. La formule propose dans le devis est regarder comme les autres points. La valeur des diffrents coefficients peut tre juge plus ou moins favorable. Par exemple, une partie fixe plus importante limitera les variations du prix payer. Il se peut aussi que parmi les concurrents, certains proposent un prix rvisable alors que d'autres acceptent de s'engager sur un prix ferme et dfinitif. Il est noter, toutefois, que les formules jouent aussi bien la hausse qu' la baisse. Ceci est d'autant plus vrai s'il s'agit de matriaux stratgiques sujets spculation comme le cuivre ou le ptrole. La baisse est seulement beaucoup plus rare!

LA FORMULE DE RACTUALISATION
La formule de ractualisation joue exactement le mme rle que la formule de rvision, la seule diffrence qu'elle ne comporte pas de partie fixe. En effet, elle s'utilise uniquement lorsqu'il s'coule une longue priode entre la remise de prix et la signature effective du contrat. Comme le contrat n'est pas sign, le fournisseur n'a pas la possibilit d'engager les premires dpenses, or la partie fixe correspond cela dans son principe. Tout comme pour les formules de rvision, il y a lieu de comparer les coefficients.

1. www.synlec.fr 2. BOSP : Bulletin Officiel du Service des Prix. 3. BOCCRF : Bulletin Officiel de la Concurrence, de la Consommation et de la Rpression des Frau des. 4. www.indices.usinenouvelle.com

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ANALYSER LA PARTIE COMMERCIALE DE L'OFFRE

LA GARANTIE
L'tendue de la garantie fait partie des points importants regarder lors du dpouillement aussi bien en ce qui concerne les risques qu'elle couvre, les modalits de la couverture que la dure pendant laquelle ces risques sont couverts.

L'tendue de la garantie
Plusieurs questions doivent se poser. " La garantie couvre-t-elle bien les pices et la main d'uvre? * Quel est le dlai contractuel de remise en tat? * La remise en tat se fera-t-elle sur place ou avec un retour dans l'atelier du fabricant ou du constructeur? * Dans le cas d'un retour en atelier, qui se charge du transport aller et du transport retour? * Le prt d'un quipement de secours pendant le temps ncessaire la rparation est-il bien prvu? * Est-ce le fabricant qui assure les remises en ordre de marche ou cette fonction est-elle assure par une socit tierce? La pertinence de ces questions, comme la pondration que ces diffrents points, dpend de la nature du besoin satisfaire et des solutions de secours dont on peut disposer par ailleurs.

La dure de la garantie
Pour la plupart des quipements la garantie est d'une anne. Cette dure ne rpond pas entirement la question car il faut dterminer quel est le point de dpart de la garantie. La garantie peut s'appliquer partir de la date de livraison ou partir de la date de mise en exploitation. Pour quelques types de matriel, l'cart entre ces deux dates peut atteindre plusieurs semaines voire plusieurs mois comme par exemple dans le cas de certains composants d'automatisme. Cette remarque concerne tout particulirement les pices de rechange. Il est curieux de constater que des fournisseurs de logiciels proposent quelquefois des dures de garanties tonnamment courtes alors qu'un programme informatique est l'une des rares choses qui ne souffrent pas de dfauts de vieillesse! Les ngociations permettent gnralement d'obtenir des dures plus raisonnables. Le btiment bnficie d'un statut lgal particulier : * une garantie biennale qui s'applique aux malfaons touchant des quipements rputs dissociables de la construction (plomberie apparente, gaines de ventilation, etc.); 151

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

* une garantie dcennale qui s'applique trois familles de malfaons : - toutes celles qui peuvent affecter la solidit de l'ouvrage; - toutes celles qui peuvent rendre la construction impropre sa destination; - toutes celles qui concernent les quipements dits indissociables (fondations, clos et couvert, canalisations encastres, etc.).

Mme si la partie purement commerciale d'une offre ne constitue pas l'essentiel dans le choix de la proposition la mieux-disante, il est cependant indispensable d'analyser : - le mode de chiffrage; - le dlai d'option; - l'ensemble des conditions de paiement; - les conditions de la garantie.

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152

S'ASSURER DE LA CRDIBILIT DE L'ORGANISATION PROPOSE

Des offres peuvent proposer des produits ou des quipements trs sduisants, mais si ceux-ci ne sont pas mis en uvre de faon satisfaisante, le projet ne sera pas russi. Lors de l'analyse des rponses, il convient de s'assurer de la crdibilit des hommes chargs de la ralisation.

LE RESPONSABLE DE L'EQUIPE
La valeur du chef de projet l'emporte sur les qualits de l'entreprise elle-mme. L'exprience prouve qu'il vaut mieux que l'affaire bnficie d'un excellent chef de projet au sein d'une entreprise de qualit moyenne plutt que d'un chef de projet mdiocre faisant partie d'une socit l'excellente rputation. La valeur de l'homme l'emporte sur la valeur de la socit qui l'emploie. Bien sr, si des entreprises sont excellentes c'est que leur personnel est lui-mme, en gnral, excellent, mais tous les acteurs ne sont pas au mme niveau. Avant la passation de la commande, il sera bon de prendre des garanties pour que le chef de projet pressenti ne disparaisse pas ds la signature appose au bas de la commande. Combien de grosses pointures sont venues faire trois petits tours lors de l'avant-vente et puis s'en sont alles ! Si les socits de conseil ou les cabinets d'ingnierie ont l'habitude de prsenter spontanment les curriculum vitae des hommes qu'ils comptent engager sur un projet donn, il faut bien reconnatre que lorsqu'on demande les rfrences d'un acteur d'une entreprise de btiment ou d'lectricit, cela est souvent considr comme une grave indiscrtion, comme un abus de pouvoir. C'est dommage!
153

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

II y a une mprise ne pas commettre. Si, pour la conduite d'un projet, le choix se pose entre un excellent technicien de la discipline principale du projet et un homme rompu la gestion de projet mais peu spcialiste de la discipline concerne, l'exprience prouve, sans conteste, que c'est le second qu'il faut choisir.

L'EQUIPE PRESSENTIE
Le chef de projet est essentiel mais il n'est pas tout; il faut, pour les projets un peu consquents, que l'quipe qu'il aura derrire lui soit galement au niveau. Sans doute n'est-il pas besoin, lors du dpouillement d'tre aussi curieux de la personnalit des acteurs secondaires que l'on aura t pour le leader de l'quipe, mais il sera bon de regarder la pertinence de l'organigramme propos quant son articulation et les effectifs prvus.

LE BACK-UP
Des questions sur les solutions de secours en cas de dfaillance de l'un des acteurs principaux valent d'tre poses. Nul n'est irremplaable nous serine la sagesse populaire, mais certains sont quand mme beaucoup plus difficiles remplacer que d'autres!

L'IMPLICATION DU CLIENT
II s'agit d'un point non ngligeable. Le contexte du projet peut rendre cet appel aux ressources du client intressant; dans d'autres cas, au contraire, ce peut tre un fardeau indsirable. Dans les cas favorables, on peut citer le dveloppement de logiciels informatiques. La participation du personnel de l'entreprise cliente l'analyse, voire la programmation, permet celui-ci de s'approprier l'application de faon beaucoup plus intime que ne le ferait une simple formation la fin du projet. Il en rsultera une meilleure exploitation ultrieure du systme, une gestion des modifications plus efficace et peut-tre mme la possibilit de se dpanner en interne. Ceci peut tre vrai galement dans d'autres cas comparables comme les installations lectriques un peu complexes. Un autre cas favorable est celui qui fait appel du personnel en sous-charge pour des raisons conjoncturelles (baisse temporaire d'activit) ou structurelles (industries soumises 154
o
Q

S'ASSURER DE LA CREDIBILITE DE L'ORGANISATION PROPOSEE

des saisonnalits trs marques, voire binaires, comme les sucreries (4 mois de travail. S mois de sous-activit consacrs la maintenance et l'entretien des installations). l'inverse, il est des cas o l'appel aux moyens du client n'est d qu' un manque de ressources chez le fournisseur en nombre et/ou en comptence. Il n'est pas toujours facile de dceler ce manque l'poque du dpouillement. Voir pour cela le chapitre 26, Analyser les risques, qui traite de l'analyse des risques.

LES OUTILS ET LES METHODES


Le fait de proposer, dans une offre, l'utilisation d'outils parfaitement adapts la situation mrite une bonne note pour ce critre d'valuation. Le terme outil est utilis ici dans une acception trs gnrale; il peut s'agir d'engins de travaux publics comme de logiciels spcifiques.

LE PLANNING
Un bon appel d'offres doit demander d'inclure, dans la rponse, le planning envisag par le consult. Si cela n'a pas t fait, il faudra rattraper cet oubli lors de l'analyse. Il y a trois aspects regarder dans le planning : en premier lieu son existence, puis le srieux de ce qu'il exprime et enfin sa prsentation. L'existence du planning L'absence de planning, mme si celui-ci n'est pas explicitement demand lors de la consultation, est dj trs symptomatique d'un manque de mthode, d'un manque de rigueur. Les informations fournies Quand un tableau prvisionnel d'avancement est fourni avec l'offre, il convient de regarder la compatibilit des chances annonces avec celles du besoin exprim. Le fournisseur a-t-il, par exemple, bien pris en compte certaines contraintes fortes du client comme la fermeture annuelle de l'usine ou la date de lancement d'un nouveau produit? Ensuite, il est intressant de regarder la faon dont le projet est dcompos en tapes ou en phases. Un bon dcoupage est rassurant quant la comprhension du besoin et quant la rigueur des mthodes utilises. Il est aussi prudent de vrifier que rien d'essentiel n'a t oubli et que l'enchanement des activits est bien celui impos par la logique.
155

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Enfin, il convient de vrifier que la dure annonce des tches est bien raliste. N'a-t-on pas pris trop de prcautions ou, l'inverse, a-t-on raccourci, de faon utopique le temps ncessaire l'excution de certains travaux afin de mieux sduire le chef de projet client. Autre question : la dure des tches est-elle cohrente avec l'engagement prvu des ressources?

La forme
Un dtail plus significatif qu'il pourrait paratre : un planning peut tre constitu d'un texte reprenant la liste des tapes assorties de dates ou de dlais d'excution. Il peut tre aussi prsent l'aide d'un tableur; il devient alors plus facilement lisible et il peut tre plus aisment ajust lors des discussions techniques ou commerciales. Il peut enfin avoir t tabli l'aide d'un progiciel de conduite de projet comme il en existe plusieurs, des prix trs abordables pour une socit, aujourd'hui sur le march. La simple prsentation du planning, en dehors de ce qu'il contient comme informations, en dit dj long sur la culture et le professionnalisme de l'entreprise ainsi que de son aptitude utiliser les mthodes et les outils actuels.

Dans le choix d'une entreprise, il est indispensable de vrifier : - le niveau de comptence du chef de projet; les moyens qui lui seront affects et la faon dont ils seront organiss; les ressources propres du client qui pourraient tre sollicites; la pertinence des outils et des mthodes qui ont t prvus; la validit du planning envisag.

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CONSIDERER LES REALISATIONS ET


LES CERTIFICATIONS

D'autres points peuvent et mme doivent tre analyss pour conforter le choix qui est en cours.

LES REALISATIONS COMPARABLES


Le fait que le consult ait dj russi des projets comparables est rassurant mais encore faudra-t-il le vrifier. Description succincte des projets Si le consult prsente une liste de rfrences relativement consquente, il est peu prs certain que cette entreprise possde savoir-faire et exprience. Si l'offre ne propose pas spontanment une brve description de projets russis, un peu similaires l'objet de la consultation, il sera instructif de la rclamer lors du dpouillement, pour autant qu'ils existent. L'existence, ou non, de sucess stories dans le domaine concern peut dj tre l'un des critres de slection lors de la phase RFI. Liste des clients pouvant tmoigner Une autre bonne faon de se rassurer quant la qualit d'un fournisseur potentiel est de dialoguer avec d'anciens clients de ce fournisseur et peut-tre mme de les rencontrer.

157

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Pour viter tout risque de collusion, une prcaution consiste demander les coordonnes de plusieurs clients, de 5 10 par exemple, en prcisant que seulement 2 ou 3, choisis au hasard dans la liste propose, seront sollicits pour demander des renseignements et des tmoignages de satisfaction.
On a connu des entreprises qui n'avaient qu'un seul client satisfait! L'tatt-il vraiment ou aimait-il beaucoup aller au restaurant?

La visite de sites La visite de sites o il existe des ralisations comparables celle dcrite dans le cahier des charges est encore plus efficace. Cela peut tre l'occasion de bavarder avec l'exploitant et de dcouvrir, par ses confidences, des aspects auxquels on n'aurait ventuellement pas pens.

LES CERTIFICATIONS
Les certifications, ISO notamment, ont provoqu, lors de leur apparition, de longs dbats parfois houleux. Un grand journal du soir a mme os, dans l'un de ses titres : ISO, sado, maso!. Un des grands reproches, fond celui-l, est que la certification s'intresse plus la forme qu'au fond. La certification exige par exemple que tous les processus fassent l'objet d'une procdure crite, que celle-ci soit diffuse et qu'elle soit respecte. Mais le certificateur ne vrifie pas que la procdure est pertinente. En tant peine provocateur, l'on peut dire qu'un document faux mais portant toutes les signatures requises par la procdure est dclar valide au plan de la certification alors qu'un document ne comportant aucune erreur, mais aucune signature, ne sera pas conforme. Nanmoins, mme les fervents dtracteurs des certifications reconnaissent que toutes les socits qui se sont faites certifies ont appris beaucoup de choses sur leur propre savoir-faire et qu'elles ont ainsi progress. L'investissement en temps et en argent que rclame une certification est dj une preuve tangible de la motivation progresser de l'entreprise concerne.

Certifications ISO 9 000


En quelques mots, les normes ISO 9 000 traitent du management de la qualit. L'ISO donne elle-mme cette description :
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CONSIDERER LES REALISATIONS ET LES CERTIFICATIONS

Ce terme (management de la qualit) recouvre ce qu'un organisme ralise pour rpondre : aux exigences qualit du client et aux exigences rglementaires applicables, tout en visant amliorer la satisfaction du client, et raliser une amlioration continue de ses performances dans la recherche de ces objectifs1 [...]. Une entreprise certifie ISO 9 000 peut bien sr faire des prestations de pitre qualit mais sa certification prouve qu'elle a fait des efforts pour que cela n'arrive pas.

Certifications ISO 14 000


Tout aussi brivement, on peut dfinir le thme des normes TSO 14 000 comme le management environnemental. L'ISO donne la description suivante : Ce terme (management environnemental) recouvre ce qu'un organisme ralise pour : rduire au minimum les effets dommageables de ses activits sur l'environnement, et raliser une amlioration continue de ses performances environnementales [...].

Certification HQE
La certification NF Btiments tertiaires Dmarche HQE est rcente et elle reste en pleine volution. Une norme NF 01-020-1 est en prparation. Elle s'intressera la qualit environnementale des produits de construction et des btiments. Une commission ISO existe : la TC59 / SC17. Une offre, qui dans le cadre d'un projet de construction, garantit une dmarche HQE devrait lors du dpouillement d'un bonus pour autant que ce point particulier ne fasse pas dj partie des critres ou sous critres retenus2.

DES COMPETENCES ANNEXES


Un avantage peut quelquefois tre accord aux offres de consults aptes rpondre simultanment d'autres lots. Cette aptitude peut tre le garant d'une prestation globale plus cohrente, plus harmonieuse et surtout demandant moins de coordination, moins de conflits grer et moins de frais administratifs.

. Voir le site www.iso.org . Pour plus d'information, visiter les sites : www.ademe.fr www.cstb.fr www.ccrtivea.fr

159

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

On peut citer comme exemple une socit d'ingnierie btiment qui possderait en son sein une quipe capable de conduire des tudes d'impact1. Cela simplifierait grandement la vie du client si cette socit pouvait prendre en charge les deux lots simultanment. De mme, une entreprise de btiment qui disposerait d'un dpartement espaces verts sera plus attrayant qu'un concurrent qui sera oblig de sous-traiter ou qui conduira le client signer un deuxime contrat. Autre exemple, dj voqu, un constructeur de systmes transitiques disposant d'une comptence avre en automatisme permettra un projet plus facile grer par le client que celui d'un autre constructeur qui ne possderait que la seule comptence mcanique, obligeant ainsi passer un second contrat pour la partie pilotage. Lors d'un projet d'externalisation logistique, un prestataire qui accueillerait sur son site un autre client dont la zone de chalandise permettrait une certaine mutualisation des transports, devrait aussi bnficier d'un certain avantage.

Dans la comparaison des offres, il est judicieux de retenir d'autres critres de natures trs diffrentes comme : - des russites prcdentes dans le domaine concern; - des certifications professionnelles ; - une aptitude prendre en charge des lots annexes ;

- etc.

de construire et l'autorisation d'exploiter.

1. Dossier d'analyse des risques pour l'environnement dposer la prfecture pour obtenir le permis

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REPERER LES CLIGNOTANTS

Un certain nombre d'indices doivent mettre la puce l'oreille de celui qui dpouille des offres. Il serait prfrable, s'il les dcle, qu'il redouble de vigilance et qu'il pousse ses investigations plus avant. Voici quelques-uns de ces indices que l'on ne devrait pas retrouver si la liste des consults a t correctement tablie.

DES PRIX HORS NORMES


Des prix trs au-dessus ou trs en dessous des prix couramment pratiqus ou des prix proposs par les autres consults sont inquitants. Pour des travaux classiques, les carts entre les montants proposs par les diffrents concurrents dpassent rarement quelques pour cents. Il est exceptionnel qu'ils atteignent les 20 %. Des carts importants, s'ils ne sont pas justifis techniquement par une solution originale, peuvent provenir d'une erreur de celui qui a tabli le devis : erreur humaine ponctuelle (erreur de plume dit-on!), mauvaise interprtation du besoin ou mme peut-tre incomptence. Si l'on souhaite continuer l'analyse d'une offre comportant de grands carts parce que ceux-ci ne concernent que peu de postes, il est indispensable de demander au consult de procder une vrification de ses chiffres. Des carts importants peuvent aussi tre volontaires. Si les prix sont trs suprieurs la norme, sans pour cela qu'il y ait erreur, cela sera alors l'indice que le consult a rpondu par simple courtoisie; il peut en effet tre surcharg l'poque concerne. S'il rpond, c'est dans l'espoir de rester sur la liste des consults une prochaine fois, lors d'un prochain projet ou alors de faire l'affaire du sicle. Les prix peuvent aussi tre trs infrieurs la norme, sans erreur avoue; c'est le cas le plus inquitant! Deux explications sont possibles. Il peut s'agir d'un devis tabli par une 161

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

socit aux abois et qui est prte tout pour ne pas licencier son personnel ou mme cesser son activit. Continuer de travailler avec une telle socit, c'est prendre le risque de la voir dfaillante avant la fin du projet avec toutes les consquences prvisibles en termes de cots comme de dlais. L'on a pu voir, dans certains marchs publics de rnovation d'habitats sociaux, dfiler successivement trois petites entreprises de menuiserie qui ont fait faillite, l'une aprs l'autre, sans finir leur prestation avant qu'une quatrime termine le travail. Moins-disant ne signifie pas automatiquement mieux-disant! Des prix trop bas peuvent aussi tre avancs par des socits l'thique discutable. Elles veulent, tout prix (c'est le cas de le dire!) dcrocher un march et elles esprent ensuite retrouver un certain niveau de rentabilit en jouant abusivement de supplments rptition et d'avenants de toutes sortes, tous plus injustifis les uns que les autres. Il y a peu de parades ce genre de risque, d'autant que la grande majorit des acheteurs est malheureusement obnubile par les prix. Cette remarque vaut pour les entreprises prives mais elle est encore plus vraie s'il s'agit d'administrations publiques.

LES INTERPRETATIONS TENDANCIEUSES


II existe des consults qui, dans leur offre, se livrent systmatiquement des interprtations qui vont toutes dans le mme sens pour baisser artificiellement les prix en sous-esti-mant les besoins. Leur mauvaise foi fait craindre le pire s'ils taient chargs de la ralisation : des avalanches d'avenants injustifis.

PLANNING MAL STRUCTURE, INCOMPLET ET/OU UTOPIQUE


Un planning absent, ou s'il existe, sans aucun dtail quant aux tapes, avec des enchanements de tches approximatifs et des dures farfelues doit mettre en garde celui qui analyse les offres. L'examen de ce planning, mme s'il n'est pas toujours pratiqu, est extrmement rvlateur de la qualit de l'offre et sans doute du professionnalisme du consult.
L'on dit souvent, juste titre, que la diffrence qui existe entre un amateur et un professionnel ne rside pas essentiellement dans la qualit du travail accompli mais plutt dans la matrise du temps ncessaire pour effectuer ce travail. mditer!

162

REPERER LES CLIGNOTANTS

EXHAUSTIVITE DES EXCLUSIONS


Certaines offres sont presque earicaturales. Elles dcrivent de faon exhaustive, avec force dtails et un grand lyrisme, tout ce que le devis ne comprend pas. Par contre, elles restent beaucoup plus discrtes quant au contenu proprement dit de l'offre. Mfiance ! Il ne faut pas prendre le risque qu'un fournisseur parte reculons dans un proj et. Avant de poursuivre l'analyse de cette offre, il faudra tenter de comprendre l'origine d'un tel dsquilibre. Pourquoi une telle prudence, une telle frilosit?

Attention, dans certaines offres, il y a des signes qui incitent une vigilance accrue comme : - des prix extravagants dans un sens comme dans l'autre; - des interprtations tendancieuses; - l'absence de planning ou planning irrecevable; - une liste hypertrophie des exclusions.

163

ANALYSER LES RISQUES

La meilleure mthode pour que les choses se passent au mieux est de prendre le temps d'tudier tous les dboires que le projet pourrait rencontrer afin d'liminer ces risques ou, M cela n'est pas possible, au moins d'en minimiser les effets. Des outils mthodologiques ont t dvelopps pour faciliter cette rflexion.

LA METHODE AMDE
AMDE signifie Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets. 11 s'agit d'un outil mthodologique d'analyse des risques universellement employe dans le monde de l'industrie et sur tous les continents. Le terme anglais est FMEA comme Failure Mode and Effects Analvsis. Cette mthode peut tre enrichie en ajoutant la notion de criticit, elle devient alors la mthode AMDEC comme Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit. La criticit n'est pas toujours tudie bien que cela puisse tre trs souvent bien utile. Elle a t conue par l'avionneur MAC DONELL DOUGLAS et elle date de 1966. L'industrie aronautique a toujours t la pionnire des recherches en sret de fonctionnement. La norme Cette procdure a fait l'objet de normes depuis bien longtemps dj. Il s'agit de la norme franaise X 60-510 de dcembre 1986. Cette norme est la transcription de la norme CEI 812-1985. Son titre exact est un peu long : Technique d'analyse de la fiabilit des systmes. Procdure d'analyse des modes de dfaillance et de leurs effets.
165

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Cet outil s'applique fort bien d'autres applications que les systmes, comme dans notre cas aux procdures de choix d'un fournisseur. La mthode Cette mthode a t mise au point pour rpertorier toutes les causes possibles de dfaillance, tudier leur impact potentiel et trouver des parades de faon prventive ou. quand cela n'est pas possible, de faon curative. La mthode, trs analytique, consiste : dfinir le champ de l'analyse; modliser l'application pour structurer l'analyse; dfinir le rle, les fonctions de chaque lment; recenser les dfaillances pouvant altrer le fonctionnement de l'application de la faon la plus exhaustive possible. Une bonne pratique consiste travailler en sances de brainstorming pour faire cet inventaire; dterminer la criticit de chacune d'elles; proposer les moyens d'liminer le maximum de risques et de rduire la criticit des autres. La criticit est constitue de trois composantes : la svrit S (ou la gravit) du risque encouru; l'occurrence O. c'est--dire la probabilit, l'esprance mathmatique que le risque se produise; la dtectabilit D c'est--dire la possibilit de savoir l'avance que le risque va se produire ce qui permettrait de trouver une riposte avant qu'il ne soit trop tard. Chacun de ces trois points est not de 1 5 la note la plus haute correspondant par exemple au risque le plus grand. La note de la criticit est alors obtenue de la faon suivante : C=S x Ox D II est noter que la norme originale ne fait pas mention de la dtectabilit qui est cependant d'un usage gnralis chez tous les constructeurs automobiles. La norme n'impose pas un modle de grille d'analyse; elle donne simplement un exemple qui indique le sens de la dmarche suivre. Le modle ci-dessous est un peu plus complet que celui propose. L'exemple donn plus loin prsente un modle encore diffrent.

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ANALYSE AMDEC
Auteur : MR Projet : magasin automatique quipement : Transtockeur Caractristique de la dfaillance Mode de dfaillance Drglage du distancemtre Cause Desserrage fixation Dplacement cible Effet Chute de palette Chute de palette N tude: 01 N feuille : 1/N Date : 09/1 1/06

Chef de projet : Untel Ont particip l'analyse : A. Durand, B. Dupont. C. Dubois Composant : Positionnement horizontal Contrle Criticit O D S C Actions Recommandations Dcision 0 D S C Responsable

Prventif 2 2 3 12 crous freins Prventif 1 2 3 6 Support redimensionne

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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

L'INVENTAIRE DES RISQUES


L'origine des risques encourus peut se trouver du ct du client comme du ct des consults : mauvaise dfinition du besoin ou mauvaise comprhension de celui-ci. L'inventaire des risques peut se dcliner phase par phase comme cela a t fait dans l'exemple qui va suivre. Les risques les plus frquents sont les suivants. Qualit du cahier des charges II est vident que si le besoin est mal exprim, il a peu de chances d'tre correctement satisfait. La parade ce risque se trouve dans les conseils prodigus dans la premire partie de cet ouvrage. La comptence Un certain manque de comptence des quipes qui seront charges de la ralisation du projet est un risque effectif. Les parades ont dj t voques : examen des rfrences passes et du currieuhim vitae des acteurs proposs. Il est noter que le code des marchs publics dcrte que les dcideurs doivent laisser une chance aux entreprises qui n'ont pas d'exprience. Certes cela part d'un bon sentiment mais cela complique singulirement la tche de vrification. Disponibilit des moyens Si la preuve de l'existence d'un personnel qualifi a t apporte, il se peut que ces acteurs soient trop sollicits pour se consacrer suffisamment tous leurs projets. Il est loisible de s'assurer de la disponibilit des quipes au moment de signer le contrat mais d'autres contrats peuvent tre signs dans la foule le client est alors un peu impuissant. Sant financire et prennit de l'entreprise Ce point a dj t mentionn dans le chapitre 7, Organiser la consultation? Si ce point n'a pas t contrl auparavant, il devient urgent de le faire avant la signature du contrat. Climat social |

Le climat social d'une entreprise, mme s'il est difficile valuer, reste nanmoins une ^ source de risques prendre en compte. Ce point n'est sans doute pas crucial s ' i l s'agit | d'un march de travaux : au pire une grve du personnel de l'entreprise gnrera un drag 168

ANALYSER LES RISQUES

page du planning. Par contre, il devient vital dans le cas d'une externalisation. Si un maillon de la chane industrielle et logistique craque, cela peut induire une perte de production assurment, mais, plus grave, peut-tre aussi une perte de clientle.
Il est noter qu'une grve n'est pas toujours considre comme un cas de force majeure. On peut citer le cas d'un constructeur d'quipements lourds fort coteux qui avait externalis sa logistique d'approvisionnement. Le personnel de ce prestataire logistique a cess le travail pour des revendications salariales ce qui a trs rapidement conduit un arrt de la production du client, juste temps oblige! Bien que les conditions commerciales du prestataire mentionnent la grve comme l'un des cas de force majeure, le constructeur a traduit son prestataire en rfr. Le tribunal a jug que le niveau des salaires pratiqus dans cette entreprise tant trs sensiblement infrieur ce qui tait pratiqu dans la rgion pour cette profession, le dbrayage tait de l'entire responsabilit des dirigeants de l'entreprise. Le problme ft ainsi vite rgl mais il et t prfrable de prvoir.

EXEMPLE D'UN RECENSEMENT DES RISQUES


L'exemple suivant est extrait d'un projet rel. Il s'agissait d'une externalisation de la logistique d'un grand groupe industriel. Un rat dans ce transfert de responsabilit pouvait mettre la socit en pril. Toutes les prcautions ont donc t prises pour rduire les risques au minimum. Dans cet exemple, la criticit n'a pas t tudie.

169

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

RISQUES ENCOURUS LORS DE L'ELABORATION DU CAHIER DES CHARGES DE CONSULTATION


PROJET : Externalisation de la prestation logistique AUTEUR :

ETAPE : CAUSES
Cahier des charges : donnes fausses Cahier des charges : donnes imprcises Cahier des charges : donnes incompltes Mauvaise dfinition des units d'uvre Prestations non prvues Mauvaise interprtation

Cahier des charges DATE:


QUI
Client

EFFET

REMDE
Validation par tous les services concerns (commercial, gestion des stocks, achats,...) Nouveau recueil la suite des questions consults (nombre de rfrences, flux d'entre, flux de sortie, volume du stock ...) Nouveau recueil la suite des questions consults (nombre de rfrences. flux d'entre, flux de sortie, volume du stock ...) Consulter des experts extrieurs : consultants, confrres Runion interne de brainstorming Consulter des experts extrieurs Ajout d'un questionnaire pour vrifier une bonne comprhension Rcriture des paragraphes incrimins Elimination des prestataires l'incomptence avre Adjonction d'une clause de confidentialit

ACTEURS
Chef de projet Tous les services concerns Chef de projet

Client

Client

Client

Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Client Prestataires consults

Manque de confidentialit

Prestataires consults

Chef Je projet

170

ANALYSER LES RISQUES

RISQUES ENCOURUS LORS DU DEPOUILLEMENT DES OFFRES


PROJET : Externalisation de AUTEUR : la prestation logistique Dpouillement DATE:

ETAPE :

CAUSES
Manque d'objectivit Oublis dans le choix de- critres Erreurs dans le choix de*- critres Erreurs dans la pondration Erreurs d'interprtation Offre trop
enjolive

QUI
Client Client

EFFET

REMDE
Grille d'valuation multicritrcs avec pondration Sance de brainstorming avec tous les concerns

ACTEURS
Chef de projet Chef de projet et tous les concerns Services concerns Services concerns Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Client

Validation par les services concerns (production, achats, gestion des stocks. commercial, ...) Validation par les services concerns (production, achats, gestion des stocks. commercial, ...) Double lecture, interview des consults Visite de sites existants Interview de clients Ethique, contre-argumentaire technico-conomique

Client

Client Prestataires consults Client

Prise en compte d'lments autres que technicoconomiques

171

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

RISQUES ENCOURUS LORS DE L'ANNONCE DES RESULTATS


PROJET : Externalisation de AUTEUR : la prestation logistique Publication du choix
QUI
Client Logisticicn actuel Logisticien actuel

ETAPE :

DATE :

CAUSES
Maladresses Dcmotivation

EFFET

REMDE
Runion d'information interne Prime l'excution de la tin du contrat Aide trouver une activit de remplacement Pnalits Menace d'une action en justice

ACTEURS
Chef de projet Chef de projet Chef de projet Service juridique Chef de projet Service juridique Chef de projet Service achats

Malveillance

Grve

Logisticien actuel

Pnalits Menace d'une action en justice

Manque de confidentialit

Prestataire choisi

Clause de confidentialit

172

ANALYSER LES RISQUES

RISQUES ENCOURUS LORS DU CHANGEMENT D'EQUIPE


PROJET : [TAPE: CAUSES
Retard -1 ^natures de contrat Matrise des doublons

Externalisation de la AUTE;UR : prestation logistique Transition


QUI
Client

DATE : REMDE
Suivi des achats

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Service Achats Chef de projet

Client, logisticien actuel et prestataire choisi Client, logisticien actuel et prestataire choisi Logisticien actuel

Prsence constante du chef de projet

Matrise des manques

Prsence constante du chef de projet

Chef de projet

Dmotivation

Prime l'excution de la fin du contrat Aide trouver une activit de remplacement Prsence constante du chef de projet Prsence constante du chef de projet Prvoir un back up des postes cls Appel aux comptences internes

Chef de projet Service Achats Chef de projet Chef de projet Chef de projet Prestataire choisi Comptences internes Chef de projet Service juridique

Rtention d'informations Manque d'informations Disparition acteurs majeurs

Logisticien actuel Logisticien actuel Logisticien actuel et prestataire choisi

Malveillance

Logisticien actuel

Pnalits Menace d'une action en justice

173

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Externalisation de la PROJET : ETAPE : CAUSES


Grve

AUTEUR : prestation logistique Transition DATE : QUI


Logisticicn actuel

EFFET

REMEDE
Pnalits Menace d'une action en justice

ACTEURS
Chef de projet Service juridique Chef de projet Service achats Chef de projet Service achats Chef de projet Comptences internes Tous les concerns

cart d'inventaire

Logisticien actuel

Inventaire contradictoire et pnalits

Dmarque inconnue

Logisticicn actuel

Inventaire contradictoire et pnalits

Recouvrement trop court

Client, logisticien actuel et prestataire choisi Logisticien actuel et prestataire choisi Client

Prvoir une quipe commando du prestataire Appel aux comptences internes Gestion du changement, rdaction de procdures, runions d'information

Modification des process (formation) Manque de contrle Manque de comptences

Prsence constante du chef de projet Vrification de la pertinence des tableaux de bord Prvoir le renfort d'une quipe habitue au dmarrage de nouveaux sites Demander les CV des acteurs principaux S'assurer d'une quipe de formateurs Vrifier les supports de cours Assister des runions de formation S'assurer d'une quipe de formateurs Vrifier les supports de cours Assister des runions de formation

Chef de projet Chef de projet Service achats Chef de projet Chef de projet

Prestataire choisi

Manque de formation Carence du formateur

Prestataire choisi Prestataire choisi

174

ANALYSER LES RISQUES

PROJET : ETAPE : CAUSES


Manque d'effectif Manque de mo\ens Manque de procdure Ala dans le fonctionnement

Externalisation de la prestation logistique AUTEUR : Transition QUI


Prestataire choisi Prestataire choisi Prestataire choisi Client, logisticien actuel et prestataire choisi Client

DATE: REMEDE
Contrler les gammes logistiques Vrifier l'organigramme propos Approcher les agences d'intrim voisines Contrler les gammes logistiques Approcher les loueurs de matriels de la rgion Vrifier des modles de procdure avant la transition Prsence constante du chef de projet

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Retard de dveloppement Informatique ERP Retard de dveloppement Informatique WMS

Rdaction de cahiers d'essai Runion quotidienne d'avancement

Chef de projet Service informatique du client Chef de projet Service informatique du prestataire choisi Chef de projet Service achats

Prestataire choisi

Rdaction de cahiers d'essai Runion quotidienne d'avancement

Manque de confidentialit

Prestataire choisi

Clause de confidentialit avec signature individuelle de tous les acteurs Vrification de la clause de faute grave dans les contrats d'embauch

175

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

RISQUES ENCOURUS LORS DE L'EXPLOITATION


Externalisation de la prestation logistique AUTEUR : Exploitation QUI
Client

PROJET : ETAPE : CAUSES


Changement important de l'activit Retards de paiement

DATE : REMDE
Prvoir une fourchette de changements acceptables Prvoir une clause de sauvegarde au-del Suivi du chef de projet

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Service achats Chef de projet Service comptabilit Chef de projet Chef de projet Prestataire choisi Chef de projet Services informatiques du client et du prestataire choisi Chef de projet Services informatiques du client et du prestataire choisi Chef de projet Prestataire choisi

Client

Carence dans le pilotage

Client

Choix des units Client et d'uvre prestataire s'avrant choisi inadapt Panne informatique de l'ERP Client

Suivi du chef de projet Redfinir les tableaux de bord Prvoir des runions mensuelles de suivi Runion de concertation Mise en uvre de nouvelles units d'uvre Prvoir la mise en place d'un mode dgrad Rdiger une procdure de remise jour des fichiers ERP lors du redmarrage

Panne informatique du WMS

Prestataire choisi

Prvoir la mise en place d'un mode dgrad Rdiger une procdure de remise jour des fichiers WMS lors du redmarrage

Dfaut service acceptable

Prestataire choisi

Application des pnalits prvues Plan d'action de redressement Convocation de la direction Mise en demeure

176

ANALYSER LES RISQUES

PROJET : ETAPE : CAUSES


Dfaut service inacceptable

Externalisation de la prestation logistique AUTEUR : Exploitation QUI


Prestataire choisi

DATE: REMDE
Plan de changement de prestataire Surveillance accrue pendant la transition

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Prestataire choisi Chef de projet Service achats Chef de projet Service informatique du client Chef de projet Prestataire choisi Chef de projet Service achats Chef de projet Comptence interne Repreneur ventuel Chef de projet Service achats Prestataire choisi

cart inventaire chez le prestataire cart inventaire chez le client

Prestataire choisi

Application des pnalits prvues Plan d'action de redressement Convocation de la direction Mise en demeure Mise en place d'un contrle d'accs Vrification des procdures de remise jour

Client

cart inventaire inconnu

Prestataire choisi

Revoir les procdures d'inventaire Intensifier la frquence des contrles

Rachat du prestataire

Prestataire choisi Repreneur Prestataire choisi

Vrification de la poursuite du contrat

Dpt de bilan

Appel aux comptences internes Rencontre des repreneurs ventuels Lancement d'un nouveau appel d'offres

Surfacturation des lments non prvus

Prestataire choisi

Prvoir des taux de rgie Dfinition de nouvelles units d'uvre Avenant au contrat initial

177

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

PROJET : ETAPE : CAUSES


Grve

Externalisation de la AUTEUR : prestation logistique Exploitation QUI


Prestataire choisi

DATE : REMDE
Pnalits Menace d'une action en justice

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Service juridique Chef de projet Service achats

Manque de confidentialit

Prestataire choisi

Clause de confidentialit avec signature individuelle de tous les acteurs Vrification la clause de faute grave dans les contrats d'embauch

RISQUES ENCOURUS LORS DE LA CESSATION DU CONTRAT


PROJET : ETAPE : CAUSES
Recouvrement trop court

Externalisation de la AUTEUR : prestation logistique Fin de contrat QUI


Prestataire actuel Nouveau prestataire Prestataire actuel Prestataire actuel Prestataire actuel Prestataire actuel

DATE: REMDE
Prvoir une quipe commando du prestataire Appel aux comptences internes Prsence constante du chef de projet Prsence constante du chef de projet Prsence constante du chef de projet Prvoir un renfort du nouveau prestataire Appel aux comptences internes

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Comptences internes Chef de projet Chef de projet Chef de projet Chef de projet Nouveau prestataire Comptences internes

Dmotivation Rtention d'information Manque d'information Disparition d'acteurs majeurs

I
o

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ANALYSER LES RISQUES

PROJET : ETAPE : CAUSES


Malveillance

Externalisation de la AUTEUR : prestation logistique Fin de contrat QUI


Prestataire actuel

DATE: REMDE
Pnalits Menace d'une action en justice

EFFET

ACTEURS
Chef de projet Service juridique Chef de projet Service juridique Chef de projet Chef de projet Chef de projet Service juridique

Grve

Prestataire actuel

Pnalits Menace d'une action en justice

Dfaut d'inventaire Dmarque inconnue Manque de confidentialit

Prestataire actuel Prestataire actuel Prestataire actuel

Pnalits Pnalits Clause de confidentialit avec signature individuelle de tous les acteurs Vrification la clause de faute grave dans les contrats d'embauch

// vaut mieux prvenir que gurir; aussi est-il prudent : - de recenser les risques potentiels encourus par le projet; - de tenter d'liminer ces risques; - si cela n'est pas possible, de trouver les moyens de minimiser leur impact.

179

EVITER LES PIEGES

OU SIMILAIRE
Une grande prudence s'impose quand un devis dcrit une fourniture en citant le nom du constructeur le plus renomm sur la place qui fabrique ce type de matriel et finit la phrase par ou similaire. Il peut s'agir d'un pige. On attire le chaland en le faisant fantasmer sur un produit de luxe tout en ayant la peu louable intention de lui refourguer, une fois le contrat sign, un ersatz qui cotera deux fois moins cher et qui sera deux fois moins performant. Bien sr, ce n'est pas toujours le cas, mais il est prudent de se protger. Pour cela, plusieurs parades sont possibles : faire supprimer le ou similaire; exiger l'accord du client en cas de substitution d'une fourniture par une autre; imposer qu'en cas de substitution, la nouvelle fourniture soit d'une qualit (et d'un prix !) suprieure l'allchant produit mentionn dans l'offre originale.

LE CHANGEMENT D'ACTEURS
Tout fait comparable au risque prcdent est le changement d'acteurs promis pour conduire le projet. L'offre peut, spontanment ou la suite d'une exigence de l'appel d'offres, proposer des intervenants au profil particulirement bien adapt la mission envisage. Le risque est bien sr, qu'une fois la commande passe, la grosse pointure avance soit dclare indisponible et remplace par quelqu'un la comptence notablement moins avre.
181

A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Le risque est d'autant plus important quand il s'agit de service comme le recours des consultants ou de dveloppements informatiques. Le problme est galement crucial pour les chefs de projet. Il restera videmment le cas o le profil idal aura quitt sa socit ou se sera absent pour une longue maladie, alors cas de force majeure!

LA RECTIFICATION DE DERNIERE MINUTE


II peut arriver qu'un consult veuille modifier son offre la dernire minute, aprs que tous les concurrents aient remis la leur. La raison de cette rectification peut tre la dcouverte, aussi tardive que soudaine, d'une erreur d'addition dans le devis par exemple. Moins rarement, il s'agit d'un ajustement de prix la suite d'une indiscrtion, ajustement qui devrait permettre de situer le montant de l'offre juste en dessous de celui de l'offre prcdemment moins-disante. Le Code des marchs publics, qui connat bien ce risque d'indiscrtions, a mis en place le rituel de l'ouverture des plis. Celle-ci se droule devant une noble assemble charge, entre autre, de noter officiellement le montant de l'offre quelques secondes seulement aprs le bris des cachets de cire scellant l'enveloppe contenant la proposition commerciale. Pour autant spectaculaire qu'elle soit, cette procdure n'a pas l'efficacit qu'on lui souhaiterait. Il est tant de faon de contourner la loi... Moins spectaculaire mais infiniment plus efficace est la procdure utilise par certains grands groupes amricains : une offre ne peut pas tre modifie, un point c'est tout!
Ceci est fort bien illustr dans l'anecdote suivante. Il s'agissait d'une consultation concernant des redresseurs lectriques de forte puissance destins l'alimentation de secours des systmes de scurit d'une raffinerie de ptrole de Normandie. L'offre d'un constructeur allemand avait t juge la meilleure quand ce dernier envoya un fax disant qu'il y avait une erreur de virgule dans l'une des rubriques du devis et qu'il convenait donc de baisser le prix de la somme correspondante. D'un commun accord, le chef de projet, amricain, et son directeur de projet, australien, ont adress le courrier suivant au constructeur : Messieurs, votre offre a t retenue avec
son montant initial. Il n'est pas question de modifier quoi que ce soit. Si vous pensez sincrement que ce montant initial est suprieur ce qu'il aurait d tre, nous vous serons reconnaissants d'utiliser cette marge supplmentaire l'amlioration du service que nous attendons de vous.

la lecture de ce courrier il fallait voir la tte des techniciens du bureau d'tudes et des acheteurs du projet, tous franais. Cela valait son pesant d'or!

182

EVITER LES PIEGES

LES CARACTRISTIQUES DU SOL ET DU SOUS-SOL


Le taux de travail
Dans une offre de btiment, il est courant de lire : Le taux de travail du sol sera, par hypothse, de 2 bars moins un mtre. Et que se passera-t-il si le taux rel s'avre infrieur? Que faudra-t-il faire? Battre des pieux? Descendre les fondations? Procder une substitution de sol? Si l 'o n ne veut pas se garantir en faisant effectuer une tude gophysique avec les sondages qui raccompagnent avant la signature du contrat, il est fortement conseill d'envisager plusieurs hypothses. Faute de cette prcaution, le budget risque de s'envoler.

Le diagnostic archologique
Dans le mme ordre d'ide, il est prudent de prvoir l'occurrence d'une surprise qui serait sans doute bonne pour les archologues mais sensiblement moins pour l'investisseur potentiel. Outre les frais de ce diagnostic, la dcouverte de vestiges quelconques peut retarder considrablement l'opration, voire l'interdire compltement.

La pollution du sol
Les risques sont du mme ordre que prcdemment si la dpollution du site s'avre obligatoire. L'offre devra tenir compte des deux scnarios possibles quant aux consquences sur le prix et sur les dlais.

LES RENSEIGNEMENTS COMPLEMENTAIRES


La pratique
Le terme pudique de renseignements complmentaires recouvre une pratique peu avouable que l'on appelle aussi couverture ou plus crment entente illicite ou collusion. Il s'agit tout simplement d'une atteinte la libre concurrence. Ces agissements consistent, pour plusieurs entreprises, se rpartir le march de faon plus ou moins quitable (si l'on peut dire!). Ce groupe d'entreprises, le plus large possible de prfrence, dcide que le premier march sera rserv l'entreprise A, le suivant l'entreprise B et ainsi de suite. Pour cela, les entreprises qui ne sont pas dsignes pour un march donn doivent couvrir celle dont il a t dcid qu'elle devait l'emporter, c'est--dire remettre au client un prix suprieur celui de l'heureux lu.
183

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

videmment, les entreprises qui couvrent ne sont pas trs motives pour passer beaucoup de temps l'laboration de leur offre bidon; aussi l'entreprise dsigne doit-elle fournir ses compres des renseignements complmentaires comme des mtrs de cbles ou des cubages de remblais ainsi que le niveau de prix auquel il faut arriver. Le client ne peut que souffrir de ce genre de pratique : les prix augmentent artificiellement sans amlioration dans la satisfaction du besoin.

Le diagnostic
Le diagnostic d'une entente illicite ne peut, le plus souvent, rsulter que d'un faisceau d'indices concordants. Parmi ceux-ci l'on peut citer : une offre correctement rdige alors que les autres paraissent un peu (ou beaucoup!) bcles; des prix sensiblement plus levs que ce que l'on a l'habitude de voir pour ce genre de prestation ; la mme erreur de chiffrage ou d'interprtation retrouve dans plusieurs des offres voire dans toutes ; des paragraphes complets copis-colls; des dtails troublants comme un prix hors taxes d'une offre qui se retrouve toutes taxes comprises dans une autre offre cense tre concurrente et cela au centime prs; l'impossibilit dans laquelle se trouvent certains consults pour rpondre instantan ment des questions dont la rponse serait vidente qui aurait travaill un tant soit peu sur le devis, comme la justification de certains calculs par exemple. Quelquefois les indices sont si criants et si nombreux que le doute n'est plus possible; si la manuvre a t plus subtile, on en restera au niveau de la forte prsomption.

Les parades
II n 'ex iste q u e q u elq u e s p ara d es p o u r f aire f ace ce p ro b lme. L'o n p eu t d istin g u er les prventiv es et les cu ratives. Les premires ont l'avantage de ne pas faire driver le planning. Parmi celles-ci, citons : l'larg issemen t d u no mb re de con sults au -d el du cercle habitu el en esp rant trou v er une entreprise qui ne fasse pas partie de la conspiration, quitte sortir des frontires; l'inverse, le g r gr av ec un fou rnisseu r qui n ous a d j donn satisfactio n et en qui l'on a une confiance certaine tout en ngociant des prix d'un niveau acceptable. Les parades curatives rallongent, coup sr, le planning au minimum d'un bon mois. Elles peuvent tre : dclarer l'appel d'offres infructueux et relancer un nouvel appel d'offres en modifiant la liste des consults (procdure souvent utilise dans les marchs publics);

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184

EVITER LES PIEGES

* liminer le moins-disant de la course, retenir une autre offre et ngocier de telle faon que les prix retrouvent un niveau normal. Cette faon de faire a en outre un norme avantage, celui de semer la zizanie chez les compres. L'entreprise avec laquelle il a t dcid de ngocier sera considre comme rengate et mise au ban du cercle. Par ailleurs, on perdra moins de temps. De toute faon, un client se trouve un peu dsarm devant ce phnomne.
Ce procd peut prendre, quelquefois, une forme encore plus brutale. Il peut arriver que dans la liste des consults, une seule entreprise rponde, les autres, sans vergogne, ne font mme pas l'effort de couvrir. Alors que faire? On observe souvent ce phnomne quand les politiques dcident ex-abrupto l'application d'une nouvelle mesure de scurit obligatoire. Comme la profession n'a pas eu le temps de s'organiser pour rpondre cette demande soudaine, le carnet de commandes des rares entreprises en place dborde et celles-ci se partagent le march avec des marges plus que juteuses.

LES BREVETS D'INVENTION


II convient de vrifier que les termes de l'offre mettent bien le client potentiel l'abri de poursuites judiciaires au cas o la prestation contreviendrait aux lois concernant la proprit intellectuelle. La bonne foi du client n'est pas suffisante pour le protger.

LA SU RQU ALITE
Comme dit plus haut, 10 % des offres rpondent aux besoins exprims, 80 % proposent un service ou des fournitures sensiblement en dessous de ce qui tait attendu et les 10 % restant vont au-del de la satisfaction du besoin exprim. Le cas des 80 % est rgler lors de l'alignement technique des offres mais la question se pose du traitement des 10 % qui offrent plus. Si le plus propos est inutile, le consult n'ayant pas tout fait compris le problme rsoudre ou tant plus que perfectionniste, l'alignement technique rsoudra l'affaire. L'on peut penser que le plus n'est pas vraiment indispensable; s 'il l'tait, il aurait figur au cahier des charges. En tout cas, c'est ce que rtorquera l'acheteur au technicien qui plaiderait cette cause.
185

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Alors si ce plus n'est pas vraiment ncessaire mais qu'il est seulement utile, voire plaisant, comment le traiter? Doit-on aligner l'offre des autres consults, pour autant qu'ils puissent offrir cette mme option bien sr? Doit-on risquer de dpasser le budget pour se faire plaisir? Mme si la tentation peut tre grande, la question reste ouverte car il s'agit bel et bien d'un des piges de l'exercice.

LES AVENANTS POTENTIELS


Travaux supplmentaires Une concurrence vritable, peut conduire, en priode de vaches maigres, des prix trs serrs de la part des consults. La tentation sera grande ensuite, pour celui qui aura emport la commande, d'essayer de restaurer sa marge l'aide de travaux supplmentaires des prix plus ou moins - et plutt plus que moins - abusifs. Il est donc prudent de s'assurer que le devis comporte bien quelques prix unitaires de base comme le cot journalier d'un ingnieur ou le cot horaire d'un monteur. Cette prcaution permettra de limiter les dgts ventuels. Pices de rechange Dans le mme ordre d'ide, il est sage d'en prvoir le prix ds le devis initial de l'quipement considr. Ultrieurement, le constructeur pourrait avoir la tentation de pratiquer des prix particulirement levs estimant que le client est un peu captif. Pour certain type de pice, il faut bien reconnatre qu'il est normal que leur prix augmente si elles sont fabriques, l'unit, en fin de projet alors qu'elles eussent t moins chres fabriques en srie lors de la fabrication de celles de l'quipement, dans une srie plus importante. L, il ne convient pas seulement de fixer les prix mais aussi de passer une commande simultane pour l'quipement principal et ses pices de rechange.

LA CASCADE DE SOU S-TRAITANTS


Si toutes les prcautions n'ont pas t prises lors de la rdaction du cahier des charges, c'est maintenant qu'il faudra tre vigilant.

186

EVITER LES PIEGES

Voici un cas extrme vcu, il y a quelques annes, sur un site de production automobile de l'Ouest. Le dmarrage d'un atelier de montage prenait un retard inquitant d la carence d'une socit d'automatisme. Le client s'est donc retourn vers cette entreprise qui n'a pu donner aucune explication ni aucune assurance quant la reprise en main de cette affaire. Il devait se renseigner, a-t-il rpondu. Devenu plus pressant, le client a fini par dcouvrir que ce march avait fait l'objet de sept sous-traitances successives. Cette invraisemblable cascade a bien sr cumul tous les dlais de paiement. Le dernier maillon de la chane a fini par trouver que l'addition de tous ces dlais tait insupportable et il a quitt le chantier faute de voir ses factures honores dans des dlais convenables. Il y a eu beaucoup d'yeux plus gros que leur ventre!

Dans un projet, il est des risques rcurrents que seule l'exprience permet de reconnatre et parmi ceux-ci : - la substitution de matriels; - la substitution d'acteurs cls; - les mauvaises surprises concernant l'environnement, le sol, etc.; - les ententes illicites; - les brevets d'invention; - la surqualit; - les avenants potentiels; - la cascade de sous-traitants.

187

TRAITER LES CAS PARTICULIERS

11 est des disciplines ou des contextes qui prsentent des caractristiques particulires comme les marchs publics, des marchs d'tudes de nouveaux procds, les dveloppements informatiques ou les prestations de services.

LES MARCHES PUBLICS


Le Code des marchs publics1 dcrit les conditions dans lesquelles ce type de marchs doit se drouler. Ce texte dcrit notamment la faon dont les offres doivent tre dpouilles. Ce code impose un rituel bien prcis : toutes les offres d'un certain montant doivent tre remises sous pli cachet. Ces plis doivent tous tre ouverts en mme temps en runion pl-nire devant tous les responsables dsigns de l'administration concerne. Un procs verbal est alors rdig indiquant les offres qui sont arrives temps et le montant de chacune d'elles. Les offres qui arriveraient aprs la date impose sont dclares forcloses. Ensuite et seulement ensuite, le dpouillement peut commencer. La lecture du devis se fait alors de faon classique pour autant qu'elle soit faite par des techniciens plutt que par des politiciens.

1. Pour plus d'informations sur le sujet voir le sile www.finances.gouv.fr 189

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

LES PRESTATIONS IMMATRIELLES


Certains marchs d'tudes II est des marchs d'tudes pour lesquels le rsultat attendu peut tre clairement dfini. Il peut s'agir de faire un tat de l'art dans le monde sur telle ou telle technologie ou de faire l'avant-projet d'une unit industrielle quelconque. ct de ceux-l, il existe des cas o l'on ne sait mme pas s'il existe un rsultat. Il ne peut pas tre question d'une obligation de rsultat puisqu' la fin de l'tude, il peut ne pas y avoir de rsultat; il ne peut y avoir qu'une obligation de moyens.
Par exemple, l'on peut citer ce grand groupe spcialiste des produits phytosanitaires qui possdait un atelier de composition de formules trs complexes. Ce laboratoire disposait de plusieurs dizaines de tuyaux chargs du transfert des composants liquides depuis leur bidon jusque dans la cuve o s'laborait le mlange. Ces tuyaux taient encombrants, ils taient difficiles nettoyer, ils gnraient des pertes de produits fort chers et les eaux de lavage devaient tre traites afin d'viter tous risques de pollution de l'environnement. C'est dire qu'ils avaient tout pour dplaire ces tuyaux! cela s'ajoutait les contraintes fortes du procd : prcision des dosages, risques d'vaporation, etc. Ce grand de la chimie a souhait passer commande d'une tude une socit d'ingnierie pour que celle-ci essaye de trouver un procd qui liminerait tout ou partie de ces satans tuyaux. Par dfinition, personne ne savait s'il existait une solution satisfaisante ce problme difficile. Dans ce cas, comment dpouiller les offres commerciales? Comment lire le devis? Les critres de choix se sont donc limits aux curriculums vitae des ingnieurs qui devaient participer cette tude et aux mthodes proposes, en l'occurrence des sances de brainstorming avec des participants d'horizon trs diffrents.

Les prestations logicielles

Les marchs de dveloppement de logiciel offrent un certain nombre de particularits qui incitent prendre des dispositions spcifiques. Celles-ci concernent notamment les fonctionnalits nouvelles qui apparaissent en cours d'tude et le mode d'expression des besoins.

L'apparition de nouveaux besoins


Idalement, le cahier des charges comprend une analyse fonctionnelle. On dit bien idalement car malheureusement, c'est trop rarement le cas, ce qui rend les choses encore plus difficiles. En admettant donc que le client ait pris le soin de rdiger une analyse fonctionnelle, cette expression des besoins a t labore un moment donn. Il est ensuite, lors de la rdaction par la SSII de l'analyse fonctionnelle dtaille, quasiment impensable que de
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TRAITER LES CAS PARTICULIERS

nouveaux besoins ne surgissent pas. L'informatique peut remplir tellement de tches qui ne sont pas venues l'esprit tout de suite! On se retrouve donc devant l'alternative suivante : soit les besoins nouvellement apparus ne seront pas pris en compte, soit des avenants au contrat initial devront tre passs. Pour contourner cette difficult, il est conseill de scinder un tel march en deux tapes. La premire consistera l'laboration de l'analyse fonctionnelle dtaille et la seconde comprendra le dveloppement proprement dit, c'est--dire l'analyse organique, le codage et l'intgration. Cette manire de procder permet d'viter que les fonctionnalits non prvues au dpart ne soient ensuite proposes des prix prohibitifs. Mme si cela est regrettable, il serait, en cas d'abus, raisonnablement possible d'appeler une autre socit pour terminer le projet. Le traitement dans l'analyse fonctionnelle de quelques nouveaux besoins ne fait pas courir un grand risque financier la SSII; il en serait tout autrement si elle devait traiter ces besoins jusqu' terme. Une fois l'analyse dtaille valide, il devient possible de repartir sur une base saine et le risque de voir apparatre de nouvelles demandes est infiniment plus rduit. Si l'o n ne souhaite pas retenir cette procdure, il est alors conseill, lors de la passation de commande, de bien verrouiller le prix des ventuels avenants : cot de la journe d'un chef de projet, d'un analyste, d'un programmeur, etc. Que dit le devis sur le sujet? Vue inter ne et v ue exter ne La seconde particularit des prestations informatiques est la faon dont les fonctionnalits vont tre dcrites. Cette description peut partir d'un point de vue interne ou d'un point de vue externe. Ce sont les termes gnralement utiliss par les automaticiens, au sens large du mot. La vue externe consiste dcrire toutes les fonctionnalits attendues en considrant le systme informatique comme une boite noire. C'est le point de vue du futur utilisateur. C'est le service rendu qui importe; la faon dont ce service est rendu n'est pas aborde. l'inverse, la vue interne est la description de ce qui devrait se passer l'intrieur de la bote noire pour satisfaire le besoin. C'est souvent le point de vue de l'informaticien. La difficult rside dans le fait que l'offre a t rdige par un informaticien qui aura, le plus souvent, raisonn en vue interne alors que cette offre sera analyse par un utilisateur pour qui cette vue interne est trs souvent sotrique. Comme frquemment l'utilisateur n'ose pas trop avouer une certaine incomprhension de peur de passer pour un ignare, cela conduit ordinairement des malentendus qui provoqueront par la suite des tensions entre les deux parties et des drives du planning. Lors du dpouillement des offres, il conviendra de s'assurer que tous les termes utiliss dans l'analyse fonctionnelle soient bien intelligibles pour tous les acteurs concerns. 191

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Pour bien montrer que le risque de malentendus dus la smantique n'est pas du tout imaginaire, est-il besoin de rappeler que le best-seller des applications bureautiques demande de cliquer sur dmarrer pour arrter l'ordinateur. cet tonnement, l'diteur rpond qu'il s'agit en fait de dmarrer la procdure d'arrt!

La simuiation de partie oprative


La simulation de partie oprative a t dveloppe l'instigation de l'industrie automobile qui souffrait de la mise au point des automatismes qui s'ternisait lors des dmarrages d'ateliers de formage, d'usinage ou de montage. Le concept est simple mme si la ralisation des outils ncessaires l'est un peu moins. L'ide est de raccorder l'automate un ordinateur dont le logiciel va simuler les ractions du process automatiser. Cette faon de procder prsente des avantages incomparables. Elle offre la possibilit de : tester les programmes dans des conditions de confort infiniment plus favorables que sur chantier (qualit de l'environnement, absence de stress, proximit des collgues experts, etc.); raliser des tests exhaustifs de fonctionnement et de dysfonctionnement: procder ces tests indpendamment de l'tat d'avancement de la partie lectro mcanique (tches l'enchanement dbut dbut au lieu de fin dbut dans le concept PERT) ; valider certaines performances de la mcanique avant mme que celle-ci ne soit termi ne. Le cot de la modlisation du process (cration de la machine virtuelle, en d'autres termes) est rembours au dcuple par la suite. Le fait qu'un fournisseur indique dans son offre qu'il utilise la simulation de partie oprative pour valider en plate-forme les logiciels d'automates programmables est tout fait rassurant. C'est la fois une garantie de professionnalisme, donc de qualit, et de respect des dlais.

Les causes de drive d'un projet logiciel


Une socit de conseil s'est intresse, il y a quelque temps aux causes de la drive des projets informatiques. Le graphe ci-dessous montre les rsultats de son autopsie de plus d'une centaine de projets. Cette analyse attire l'attention sur les risques rencontrs dans ce genre de prestation. Lors du dpouillement des offres, il est conseill de regarder de prs les garanties offertes contre chaque famille de risques. 192

TRAITER LES CAS PARTICULIERS

160%

Projet rel

! Projet idal

Les programmes sources


Bien souvent, les SSII ne vendent pas leur logiciel au sens propre du terme; elles accordent une licence d'exploitation, un simple droit d'usage. Or ce type de socit n'est pas plus prenne que les autres, sinon moins. Le client a donc le risque, en cas de disparition de la SSII, de ne plus pouvoir maintenir ou faire voluer ses programmes. Une prcaution quelquefois utilise consiste faire dposer une copie des fichiers sources chez un notaire. Le client n'y aura accs qu'en cas de disparition de la SSII. Avant de mettre en place une telle disposition, il faut tre certain qu'une nouvelle quipe d'informaticiens, interne ou externe, sera en mesure de reprendre le flambeau sinon cette prcaution sera inutile. Lors du dpouillement, il sera judicieux de vrifier que cette clause de sauvegarde est bien accepte par le fournisseur.

La rgression
Les logiciels ont ceci de particulier qu'ils ne connaissent pas les dfauts de vieillesse comme les autres composants de la vie industrielle. Les deux courbes ci-dessous illustrent ce phnomne. Les composants lectromcaniques, par exemple, souffrent de dfauts de jeunesse, puis ont une vie normale dont la longueur dpend de nombreux critres et pendant laquelle ils prsentent une fiabilit gnralement 193

ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

acceptable et, en lin de vie, les dfauts de vieillesse dgradent trs rapidement leur fiabilit. C'est la courbe en baignoire bien connue de tous les fiabilistes. En revanche, si on dbogue les logiciels chaque dcouverte d'un dfaut, ils peuvent atteindre une fiabilit quasiment absolue. Ils ne vieillissent pas.

Electromcanique

- - - Logiciel

Mais comme tout n'est que rarement pour le mieux dans le meilleur des mondes, des modifications et des amliorations sont souvent ncessaires. Ces reprises de la programmation entranent trs souvent une certaine dgradation des fonctions voisines, c'est ce que l'on appelle communment les phnomnes de rgression. La courbe de fiabilit prend alors la forme illustre ci-dessous.

** _ Cette particularit impose donc de pratiquer des tests dits de rgression. Ceux-ci ' consistent gnralement repasser l'ensemble des tests originaux. Lors de l'analyse d'une offre, il convient de vrifier que cette procdure est bien prvue. X 194

TRAITER LES CAS PARTICULIERS

L'externalisation de services L'externalisation des services est une pratique qui se dveloppe de plus en plus. Les industriels doivent se concentrer sur le cur de mtier, le core business, et s'entourer de prestataires qui ont d'autres spcialits afin d'obtenir une prestation globale plus performante et plus comptitive. C'est le cas, par exemple, pour le transport, l'informatique ou ce qu'on appelle la logistique, c'est--dire le stockage et la prparation de commandes. Lorsque l'on veut acqurir un bien industriel ou confier une entreprise extrieure l'excution de travaux, on sait que l'opration sera limite dans le temps. Dans le cas de l'externalisation d'une des fonctions de l'entreprise, il en va tout autrement. Le besoin du service demand au prestataire est cens perdurer aussi longtemps que l'entreprise cliente vivra. Cette grande diffrence implique des particularits dans le cahier des charges et donc dans la lecture de l'offre commerciale : - apporter un soin plus attentif encore dans l'analyse des devis; prvoir une prestation de dure limite tout en restant raisonnable, gnralement de l'ordre de deux trois ans, afin de pouvoir, priodiquement, faire appel la concurrence; contractualiser, ds prsent, des clauses qui permettront de se sparer en cas d'imprvus ou de dsaccord (baisse d'activit chez le client ou prestation insatisfaisante pour le prestataire, par exemple) sans trop de dommages pour l'une et l'autre des parties. Les prcautions prendre sont sensiblement diffrentes suivant les fonctions que l'on externalise. Lue erreur dans le choix d'une entreprise de transport, si elle est gnante, est loin d'tre dramatique. Les marchandises confies simultanment dpassent rarement la production ou les ventes d'une journe. Une grve, des indlicatesses ou des malveillances, si elles se produisaient, auraient donc des consquences relativement limites. Par ailleurs, il existe plusieurs dizaines de milliers de transporteurs en France qui pourraient rapidement prendre la relve de la socit dfaillante mme si cela ne se fait pas dans des conditions idales. L'externalisation de l'informatique de gestion, l'infogrance, peut poser des problmes de confidentialit et des problmes de sret de fonctionnement. Un changement d'entreprise prestataire en informatique est beaucoup moins facile que dans le cas d'une entreprise de transport. Une socit ne peut pas vivre aujourd'hui sans son systme informatique. la redondance des machines et des programmes, il est indispensable d'ajouter une autre prcaution : garder une comptence certaine en interne. En ce qui concerne les prestations logistiques de stockage et de prparation de commandes, les marchandises confies au logisticien peuvent reprsenter la totalit du stock. En cas de dfaillance caractrise du prestataire, le client peut perdre un grand nombre de ses
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A NALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

clients. Il est souvent dit que l'abandon d'un prestataire logistique est pratiquement impossible. La moindre des prcautions est de sparer un tel march en deux contrats : le premier concernera la location du btiment un bailleur spcialis et l'on signera un second contrat pour la prestation logistique proprement dite un logisticien. Ainsi, en cas de dfaillance de celui-ci, les difficults d'un transfert des marchandises ne s'ajouteront pas aux difficults du changement d'quipe. Un transfert d'entrept est dj une opration trs lourde, alors si celle-ci doit se drouler dans le climat dltre d'une rupture de contrat, cela devient carrment mission impossible. Ici encore, il est primordial de prvoir des clauses de fin de contrat.

// convient de prendre les dispositions adaptes aux caractristiques trs particulires de certains marchs. Parmi ceux-ci : - les marchs publics; - des marchs d'tudes; - les prestations logicielles; - l'externalisation de service.

196

INDEX

alignement technique 143 AMDE 165 AMDEC 165, 167 appel d'offres XVII assistance contrat de travaux 6 assistance march de travaux XIV attestations fiscales 103 avant-projet dtaill 5 avant-projet sommaire 5

bordereau 56, 145

cadiv de rponse 16, 21, 96, 136 cahier des charges XIV, XVII cahiers de recette 26 calendrier 16, 23 certification HQE 159 certifications 158 certifications ISO 14 000 159 certifications ISO 9 000 158 chronogrammes 52 clauses juridiques 16, 24 cl en main 11 comparaison multicritres 117 conditions commerciales 16, 23 conditions de paiement 146 contrle gnral des travaux 7

costplusfee 57, 145

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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

dlai d-Option 146 devis XVII DOE69 dossier de consultation des entreprises XIV, 6 dossiers des ouvrages excuts 8

irtter-acteurs 72

lettre d'envoi 16 logigrammes 49 lots 11, 12

chancier 146 enchres inverses 64 ensemblier 12 externalisation de services 195 matre d "uvre XIII, XVII matre d'ouvrage XIII, XV, XVII marchs publics 189 mthode APTE 34 mthode des inter-acteurs 33, 34 mthode FAST 33. 38, 74 mthode Merise 43 mthode SADT 47 mthode SAFE 33. 36. 73 mieux-disant 119 moins-disant 1 19

forfait 55, 145 formule de ractualisation 150 formule de rvision 148

garantie 151 GEMMA 52 GRAFCET 49

NFCX 50-151 27. 119 notation 124

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INDEX

OPC 13 ordinogrammes 42

pnalits de retard 147 plan directeur 4 planning 155 pondration 123 prestations logicielles 190 progiciels 67

rception des travaux 148 recette 24 recette site 20 recette usine 20 recettes et dcomptes dfinitifs des travaux 7 rgie 57 rgression 193 rquisition 16 retenue de garantie 148 RFI XVII RFI-RFP 60 RFP XVII

questionnaire 16, 20

srie des architectes 57, 145 short lis 133 simulation de partie operative 20, 192 simulations de dimensionnement 20 spcifications gnrales 16, 17 spcifications particulires 16, 18 sret de fonctionnement 140

199

BIBLIOGRAPHIE

11 existe trs peu de publications traitant de l'art de rdiger un appel d'offres, d'laborer une proposition ou de dpouiller une offre commerciale. Les rares ouvrages qui peuvent clairer le sujet sont des travaux qui s'intressent la rdaction des cahiers des charges de produits et non de travaux ou de projets. Ils peuvent nanmoins apporter des lments intressants.

DOCUMENTS GENERAUX
La norme NF X 50-151, Guide pour l'laboration d'un cahier des charges fonctionnel, Afnor. La norme NFX 60-510, Technique d'analyse de la fiabilit des systmes. Procdure AMDE, Afnor. Tassinari Robert, Pratique de l'analyse fonctionnelle, Dunod, 1992. Association Franaise pour l'Analyse de la Valeur, Exprimer le besoin, Applications de la dmarche fonctionnelle, Afnor Gestion, 1992.

DOCUMENTS SE RAPPORTANT A L'AUTOMATIQUE


Le sujet tant difficile et les drives de projets plus frquentes que dans d'autres disciplines, les crits sont plus nombreux. ISO 12207, Acquisition, fourniture, dveloppement maintenance et exploitation de produits logiciels.

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ANALYSER UNE OFFRE COMMERCIALE

Standard IEEE 1220, Standard for application and management of the Systems engineering process. Standard EIA 632, Processes for engineering System. ISO 15504 Modle SPICE, Software Process lmprovement & Capability dtermination. Ouvrage collectif, Problmatique de l'laboration des cahiers des charges des quipements de production, l'ADEPA, 1994. L'EXERA (dir.), Systmes automatiss de (Guide d'analyse des besoins). GIMELEC (Groupement des Industries de matriels d'Equipement Electrique et de l'Electronique Industrielle associe) (dir.), Systmes d'automatisation. Recommandations l'usage des contractant. SEE, Recueil des communications de la journe d'tude du 4.02.98, Cahier des charges et spcification des besoins. Lissandre M., Matriser SADT, Armand Colin. IGL Technology, SADT Un langage pour communiquer, Eyrolles. Tardieu H., A Rocheld., Coletti R., La Mthode Merise, ditions d'Organisation. 1994. Ouvrage collectif, La Mthode Racine Mthode pour l'utilisation de schmas directeurs informatiques, 1993. diffus par La Documentation franaise. Neel Jacques, Hillion Jean-Claude, La Mthode d'analyse NEEL ou Comment dfinir ses besoins et les analyser en vue d'une automatisation, Technique et documentation Lavoisier, 1990. Ministre de l'Industrie, Mission l'informatique, Centre technique informatique. Cahier des charges et conduite de la sous-traitance de logiciel d'application. 1979. Voir notamment le fascicule 2 Formulation du besoin.

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Optimisez vos appels la conus


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d'tudes diverses que d'applications logicielles.

Michel ROUX est consultant indpendant en productique et intra-logistique. Concepteur d'outils mthodologiques, il a t co-rdacteur du rapport d'tude tabli par les membres de la Commission nationale du cahier des charges, runis au sein de l'ADEPA, sous l'gide du ministre de l'Industrie, II est l'auteur de plusieurs ouvrages concernant les plates-formes logistiques.

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