Aplicacion de Control de Operaciones New

Universidad Nacional De San Agustn - Administracin De La Produccin
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Pgina 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERIA DE PROCESOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
DOCENTE:
Ing. Franz Chura Quispe
TEMA:
APLICACION DE CONTROL DE PROCESOS
INTEGRANTES:
Tunque Lopez Maria Alejandra.
Villalobos Marquez Diana
Puma Flores Karla
Leon Leon Xoany Ling
Huanca Maquera Jessi
AREQUIPA PER
2011

APLICACION DE CONTROL DE OPERACIONES

INTRODUCCIN

La funcin gerencial de control es la medicin y la correccin del desempeo con el
fin de asegurar que se estn cumpliendo los objetivos de la empresa y los planes para
lograrlos. Es una funcin de todo administrador, desde el presidente hasta el
supervisor.

Las tcnicas y los sistemas de control son bsicamente las mismas, con
independencia de lo que se controle. Donde quiera que se encuentre, cualquiera que
sea el aspecto que se controla, el proceso de control bsico incluye tres etapas: 1)
establecer estndares, 2) medir el desempeo con estos estndares y 3) corregir las
variaciones con respecto a los estndares y los planes. Hay diferentes clases de
estndares y deben sealar las desviaciones en puntos crticos.

Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema sencillo de
retroalimentacin similar al termostato comn que se usa en los hogares. Sin
embargo, sin importar la rapidez con que se disponga de informacin sobre lo que
est ocurriendo (incluso informacin de tiempo real, es decir, sobre lo que est
ocurriendo en el momento en que sucede), existen demoras inevitables en el anlisis
de las desviaciones, el desarrollo de planes para llevar a cabo la accin correctiva y la
puesta en prctica de stos. Con el fin de superar estas demoras en el control se
sugiere que los administradores utilicen un enfoque con correccin anticipante y que
no se apoyen tan slo en la retroalimentacin simple. Este enfoque requiere disear
un modelo de un proceso o un sistema y supervisar los insumos del mismo con la
idea de detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los estndares
y planes, con lo que darn tiempo a los administradores para llevar a cabo acciones
correctivas.

I. OBJETIVOS

- Identificar los diferentes sistemas de control que le permitirn ayudar a que la
empresa no se desve de sus objetivos
- Proporcionar las herramientas necesarias al estudiante para que pueda realizar un
diagnstico que determine de una manera eficaz la situacin de actual de la empresa
con relacin a su entorno, facilitando de esta manera la toma de decisiones.
- Identificar el papel que juega el control de operaciones que realizan las empresas de
hoy.


II. RESEA HISTORICA

CONTROL DE OPERACIONES

La funcin de control es una de las funciones del proceso administrativo claves
para el desarrollo de la compaa, ya que proporciona las herramientas
necesarias para asegurar que la empresa no se desve de los objetivos por los
cuales existe.

De esta manera puede verse el control como una estrategia importante, el cual
debe ser planteado para todas las operaciones que se ejecuten.
Las herramientas de control facilitan la gestin organizacional, indican cuando el
plan no est siendo cumplido, e incluso determinan las razones por las cuales no
se est logrando el objetivo. Si se trasciende un poco a la primera unidad de este
mdulo, se encontrar el diagnstico, el cual constituye una herramienta de
control que se realiza al iniciar un proceso que implique la planeacin; de la
misma manera cuando se empieza a planear es necesario tambin plantear las
estrategias de control que se utilizarn para asegurar la efectividad del plan.

Cuando este se ejecuta, el control es determinante puesto que implica llevar a la
prctica el seguimiento a la gestin, lo cual significa elaborar diagnsticos
parciales y constantes durante el proceso.

Al acercarse al objetivo propuesto, el control se convierte en una herramienta
de retroalimentacin que permite detectar las causas y consecuencias del

TECNICAS Y SISTEMAS PARA LOGRARLO

1. EL CONTROL EN LAS OPERACIONES DE LA COMPAA.

As como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos,
estrategias y dems aspectos, es importante establecer como va a ser el control
de todas las operaciones de la compaa de tal manera que se aseguren su
cumplimiento.
Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organizacin. Por
ejemplo en la actividad financiera, la forma ms conocida para controlar la
gestin es el presupuesto ya que su objetivo es programar cuanto va a ingresar a
la compaa durante un periodo y producto de que operaciones se va a lograr.

De la misma manera, indica cuanto es necesario invertir para lograr los objetivos
deseados.
Este debe ser detallado y especfico, teniendo en cuenta por supuesto las
posibles variaciones segn el entorno econmico, poltico, social en que se
mueva la empresa.
Para las operaciones relacionadas con la gestin comercial de la compaa, se
utiliza el control basado los resultados logrados durante el proceso, en sta
forma de control no se evala tanto la gestin, como los resultados que se logro
a partir de la implementacin de la estrategia, identificando sus causas y
efectos.
Este control es muy normal dentro de la empresa y se basa en los logros, pero
para poder establecerlo, se debe tener en cuenta la importancia de plantear
compromisos entre la compaa y el empleado y viceversa de tal forma que este
vea la relacin costo beneficio que le rodea.

Esta misma herramienta se puede utilizar para evaluar el desempeo de la
totalidad de los empleados en la empresa, as estos realicen otras operaciones
diferentes.
El establecimiento de compromisos teniendo en cuenta que se proporcionen las
herramientas necesarias para lograr los objetivos y que adems su logro
beneficiar claramente al empleado y a la compaa, es vital en una relacin de
intercambio.
En las operaciones de produccin puede entreverse otra modalidad de control,
la cual tiene en cuenta no slo el resultado, el desempeo, sino tambin l os
recursos utilizados y los gastos generados durante el proceso.

Esta forma de control permite verificar si se malgastaron o no los recursos,
permitiendo la supresin de procedimientos innecesarios. Estudios enfocados
hacia la optimizacin de procesos productivos como por ejemplo los estudios de
tiempos y movimientos son una muestra de ello. Para el control sobre la
funciones del proceso, se evala la estrategia haciendo seguimiento a como esta
facilito o dificult la gestin.

2. TIPOS DE CONTROL

Existen diferentes tipos de control que permiten conocer como funciona la
empresa en torno a sus objetivos.Estos tipos dependen del momento en que se
implementen y a su vez tienen intrnsecas herramientas que facilitan su logro.
A continuacin se hablar a cerca de cada uno de ellos.El control preventivo y
correctivo. Relacin con el seguimiento y la evaluacin. El control puede ser de
dos formas:


a) El control preventivo; el cual como su nombre lo indica es el control que se
hace antes de identificar un problema, para evitarlo o prevenirlo.
Este tipo de control tiene una estrecha relacin con el llamado seguimiento ya
que este ltimo es un control durante el proceso, que permite encontrar fallas
posibles antes de que estas ocurran permitiendo tomar las acciones precisas en
el momento adecuado.

b) El control correctivo: es un control posterior al proceso y puede resultar an
ms costoso para la compaa. Esta modalidad de control analiza los
resultados encontrados identificando las causas que lo originaron, sin
embargo al relacionarlo con la evaluacin, esta ltima recoge toda la
informacin de lo ocurrido y detecta que pas, planteando las estrategias
necesarias para corregir una accin.
Ambas modalidades de control, utilizan herramientas tales como estndares
e indicadores que le facilitan la deteccin de problemas u oportunidades.

3. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA GESTIN

Para cada uno de los tipos de control, existen herramientas que facilitan su
actividad, estas son los indicadores de gestin los cuales pueden ser de proceso,
es decir los que ayudan durante el seguimiento a verificar que la empresa no se
est desviando de su plan, o de resultado, estos permiten verifi car el estado de la
compaa y son posteriores al proceso, mucho ms aplicables durante la
evaluacin.
Para el establecimiento de indicadores, estos deben ser planteados durante el
plan, de tal forma que puedan ser efectivos. Para ello estos deben contar con
unos estndares que verifiquen cuando las operaciones se salgan de lo ideal o
cuando estn permitiendo que la empresa logre sus objetivos.
Estos estndares as como los indicadores pueden ser construidos por los
participantes de la compaa y deben responder a las condiciones del mercado.

Despus de estudiar este captulo se debe estar en posibilidad de:

1. Describir las etapas del proceso bsico de control.
2. Enumerar y explicar los puntos y criterios bsicos del control.
3. Ilustrar las aplicaciones del sistema de retroalimentacin.
4. Demostrar que, debido a las demoras en el control de la retroalimentin, la
informacin de tiempo real solucionar todos los problemas del control
administrativo.

5. Mostrar que los sistemas de control con correccin anticipante pueden hacer
ms eficaces los controles administrativos.
6. Enumerar y explicar los requisitos para controles eficaces.

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y
los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn
estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas
funciones no se pueden separar. sin embargo, es aconsejable separarlas desde
un punto de vista conceptual y sta es la razn por la que se estudian
individualmente. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar
como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan
las dos. El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el
desempeo se debe medir con criterios establecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a
todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del
control vara segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen
responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control
es una funcin administrativa bsica en todas las reas.
Aunque en la literatura sobre administracin a menudo se trata el control de un
modo superficial, Giovanni B.
Giglioni y Arthur G. Bedeian encontraron un valioso grupo de conocimientos en
las siguientes reas: conceptos de control, proceso de control, caractersticas de
los sistemas de control, problemas que se enfrentan en el control y las lecciones
que se aprenden de ellos, la variedad de modelos y tcnicas de control, adems
de algunos principios para el control eficaz y eficiente. En la parte 6 se analizarn
stos junto con otros temas como los sistemas de informacin administrativos y
las herramientas para la administracin de la produccin y de las operaciones.

4. EL PROCESO BSICO DE CONTROL

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
dems. El proceso bsico de control, sin importar dnde se encuentra ni lo que
controle, comprende tres pasos:

a) Establecer estndares
b) Medir el desempeo con estos estndares
c) Corregir las variaciones de los estndares y los planes.


a) Establecimiento de estndares

Debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los
administradores establecen los controles, el primer paso lgico en el proceso de
control sera elaborar planes. Sin embargo, debido a que stos varan en detalle y
complejidad, y puesto que los administradores por lo general no pueden vigilarlo
todo, se fijan estndares especiales. Por definicin, los estndares son simples
criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa
de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los
administradores puedan conocer cmo van las cosas, de tal forma que no
necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.
Hay muchas clases de estndares. Entre los mejores se encuentran las metas u
objetivos verificables, tal como se sugiri en el estudio de la administracin por
objetivos. En la seccin siguiente se aprender ms sobre los estndares, en
especial aquellos que sealan desviaciones en puntos crticos.
b) Medicin del desempeo

Aunque este tipo de medicin no siempre resulta prctico, la medicin del
desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada,
con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten
mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones
puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se
cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto
posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios
para determinar con exactitud qu hacen los subordinados, la evaluacin del
desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras que son difciles de
medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para
la produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeo con estos estndares, pero si el artculo se produce por
pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tarea
debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.

Adems, en los trabajos menos tcnicos, no slo puede ser difcil elaborar
estndares sino que tambin se complicar la evaluacin. Por ejemplo, controlar
el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales
no es fcil debido a que no se pueden determinar con facilidad estndares
precisos. Con frecuencia, el superior de estos ejecutivos se apoya en estndares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de
los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los

subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general del
departamento (que con frecuencia se mide en una forma negativa por la falta de
evidencia de fracaso). Con frecuencia, las mediciones del superior son igualmente
vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se
espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros
medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin
general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos
se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su
control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

c) Correccin de las desviaciones

Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura
organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil
corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dnde se
tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas
individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar
con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir
las desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. (ste es un
ejercicio del principio del cambio navegacional.) O pueden corregir las
desviaciones ejerciendo su funcin de organizacin mediante la reasignacin o
la aclaracin de las tareas. Tambin se pueden corregir mediante la contratacin
de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de los subordinados o
por la medida ms drstica de la recontratacin: el despido. Asimismo, se
pueden corregir mediante una mejor direccin (la explicacin ms completa del
trabajo o tcnicas de liderazgo ms eficaces).

Consideraciones especiales sobre el control en compaas internacionales

Con frecuencia, el control de las compaas nacionales resulta difcil, pero lo es
ms ejercer control sobre las empresas que operan en distintos pases. La
distancia geogrfica hace que ciertos controles, como el caso de la observacin,
sean muy difciles, a pesar de los modernos servicios de aviacin.
Los estndares de control se deben adaptar al ambiente local. Las subsidiarias en
pases con bajos costos de mano de obra pueden tener presupuestos inferiores a
los de las divisiones instaladas en pases cuya fuerza de trabajo es de alto costo.
Adems, la productividad en los pases con mano de obra barata puede ser
menor que la de otros pases.
La copia de la fijacin de precios entre las oficinas centrales y las subsidiarias, o
entre subsidiarias, puede distorsionar las imgenes de la rentabilidad y del

rendimiento sobre la inversin. Puede ocurrir una distorsin similar debido a las
fluctuaciones de las monedas en los diversos pases. Ms an, una inflacin
errtica o crnica dificulta la fijacin de estndares y las mediciones con los
mismos.
En el control tambin se deben tomar en cuenta otros factores. Como se seal
en el estudio de la organizacin, la estructura organizacional debe facilitar el
control. Las corporaciones multinacionales requieren de una
departamentalizacin diferente a la de las empresas nacionales. Otra forma de
ejercer control es evitar que ocurran desviaciones contratando, en primer lugar,
administradores competentes.

5. PUNTOS CRTICOS DE CONTROL Y ESTANDARES

Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado.
En una operacin sencilla, un administrador podra ejercer el control mediante
una cuidadosa observacin personal del trabajo que se est realizando.
Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la
complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho ms
que hacer que observar personalmente el desempeo durante todo el da. Slo
puede escoger unos puntos de atencin especial y observarlos para asegurarse
de que toda la operacin avanza segn lo planeado.

Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de que
son factores limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los
planes estn funcionando. Con estos estndares, los administradores pueden
manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su tramo de
autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejora de la comunicacin. El
principio del punto crtico de control, uno de los principios ms importantes al
respecto, afirma: el control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a
aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes.

Preguntas para seleccionar los puntos crticos de control

La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la
administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin
con este tema, los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas
como sta: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me
mostrar mejor cundo no se estn cumpliendo estas metas? Qu medir
mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de

cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Con qu estndares se
puede obtener, a bajo costo, informacin?

Tipos de estndares del punto crtico

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda
actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo
presupuesto, se convierten en estndares con los cuales se puede medir el
desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica existe la tendencia a
que los estndares sean de los tipos siguientes: 1) estndares fsicos, 2)
estndares de costos, 3) estndares de capital, 4) estndares de ingresos, 5)
estndares de programas, 6) estndares intangibles, 7) metas como estndares
y 8) planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico.

a) Estndares fsicos. Los estndares fsicos son mediciones no monetarias muy
comunes en el nivel operativo donde se insumen materiales, se utiliza mano
de obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar
cantidades tales como horas de trabajo por unidad de produccin, libras de
combustible por caballo de fuerza producido, toneladas de carga
transportada, unidades de produccin por hora-mquina o metros de
alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin pueden
reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, el
cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un avin, la
durabilidad de una tela o la firmeza de un color.

b) Estndares de costos. Los estndares de costos son mediciones monetarias
y, al igual que los estndares fsicos, son comunes en el nivel operativo.
Asignan valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones.
Algunos ejemplos de estndares de costos muy utilizados son las mediciones
de los costos directos e indirectos por unidad producida, el costo de mano
de obra por unidad o por hora, el costo del material por unidad, los costos
por hora- mquina, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de
venta por importes o por unidades de ventas y los costos por metro de pozo
petrolero perforado.

c) Estndares de capital. Existen diversos estndares de capital, todos
derivados de la aplicacin de mediciones monetarias a elementos fsicos.
Estos estndares estn ms relacionados con el capital invertido en la
empresa que con los costos de operacin y, por consiguiente, se relacionan
principalmente con el balance general y no con el estado de resultados.
d) Quiz el estndar de ms amplia utilizacin para nuevas inversiones, as
como para el control general, es el rendimiento sobre la inversin. El balance

general tpico mostrar otros estndares de capital, como son las relaciones
del activo circulante con el pasivo circulante, del pasivo con el capital neto,
de la inversin fija con la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar
frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones,
as como el tamao y la rotacin de los inventados.

e) Estndares de ingresos. Los estndares de ingresos se obtienen al asignar
valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estndares como el ingreso
por pasajero-kilmetro de autobs, la venta promedio por cliente y la venta
per cpita en un rea de mercado determinada.

f) Estndares de programas. A un administrador se le puede asignar la puesta
en marcha de un programa de presupuestos variables, de uno para seguir de
un modo formal el desarrollo de nuevos productos, o de otro para mejorar la
calidad de un equipo de vendedores. Aunque puede ser necesario aplicar
algn criterio subjetivo para evaluar el desempeo del programa, la
oportunidad en el tiempo y otros factores se pueden usar como estndares
objetivos.

g) Estndares intangibles. Ms difciles de fijar son los estndares que no se
expresan ni en mediciones fsicas ni monetarias.

Qu estndares puede usar un administrador para determinar la competencia
del agente de compras de la divisin o del director de personal? Qu se puede
utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple con los objetivos,
tanto a corto como a largo plazo? O si el programa de relaciones pblicas tiene
xito? Son leales los supervisores a los objetivos de la compaa? Es activo el
personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad de establecer
estndares o metas para una medicin cuantitativa o cualitativa clara.
En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que las
investigaciones adecuadas sobre lo que constituye el desempeo deseado no se
han realizado ms all del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito, del
departamento de embarques o del departamento de contabilidad. Quiz una
razn ms importante es que cuando en el desempeo intervienen relaciones
humanas, como sucede despus de los niveles bsicos de operacin, es muy
difcil medir lo que es bueno, eficaz o eficiente. Las pruebas, encuestas y
tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y socilogos han hecho
posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles
administrativos sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basndose
en estndares intangibles, en el criterio cuidadoso, los tanteos e incluso, en
ocasiones, en simples corazonadas.


Las metas como estndares. Debido a la tendencia actual en las empresas mejor
administradas a establecer una red completa de metas cualitativas o
cuantitativas verificables en cada nivel de administracin, el uso de estndares
intangibles, aunque sigue siendo importante, est disminuyendo. Los ejecutivos
modernos han descubierto que, en operaciones complejas de programas, as
como en su propio desempeo, es posible definir, mediante la investigacin y el
razonamiento, metas que se pueden usar como estndares de desempeo.
Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los
estndares que se acaban de sealar, la definicin de las metas cualitativas
representa un desarrollo importante en esta rea. Por ejemplo, si el programa de
una oficina de ventas de distrito se expone en forma tan detallada que incluya
elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con
caractersticas especificas, tanto el plan como sus caractersticas proporcionan
estndares que tienden a objetivarse y, por consiguiente, a adquirir
tangibilidad.

Los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. Se ha
escrito mucho sobre la planeacin estratgica, pero es relativamente poco lo que
se sabe sobre el control estratgico. De acuerdo con un libro sobre este tema, el
control estratgico comprende la verificacin sistemtica en puntos de control
estratgico, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin con base
en esta evaluacin. Los autores del libro estn de acuerdo con el punto de vista
expresado en este texto, es decir, que la planeacin y el control estn
estrechamente relacionados.
Por consiguiente, los planes estratgicos requieren control estratgico. Adems,
puesto que los controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el
desempeo real, tambin proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual
a su vez es la base para el cambio organizacional. Por ltimo, mediante el uso del
control estratgico se obtienen conocimientos no slo sobre el desempeo
organizacional sino tambin del siempre cambiante medio, al estar
supervisndolo.

EL CONTR0L COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se
encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios.
En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar
informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin
correctiva.

El termostato de una casa es un sistema de retroalimentacin y de control de
informacin. Cuando la temperatura desciende por debajo del nivel fijado
previamente, se enva un mensaje elctrico al sistema de calefaccin, que
empieza a operar en ese momento. Cuando la temperatura aumenta y llega al
nivel deseado, otro mensaje desconecta el calentador. Este proceso continuo de
medicin, encendido y apagado del calentador mantiene la casa a la temperatura
deseada. Un proceso similar pone en marcha el sistema de acondicionamiento de
aire. Tan pronto como la temperatura excede el nivel fijado previamente, el
sistema de aire acondicionado refresca la casa hasta la temperatura deseada. De
igual forma, en el cuerpo humano, vanos sistemas de retroalimentacin
controlan la temperatura, la presin de la sangre, las reacciones motoras y otras
condiciones. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que reciben los
estudiantes en un examen semestral. Por supuesto que la intencin del mismo es
proporcionar al estudiante informacin sobre cmo va, y si el desempeo es
inferior a lo deseable, enviarle una seal que sugiera mejoras.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar? Este
aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en
el control administrativo que se muestra en la figura 1. Este sistema presenta el
control en una forma ms compleja y realista que si se considerara solamente
como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin
de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para
realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin
correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.

III. TCNICAS DE CONTROL

a. Explicar la naturaleza de la presupuestacin y los tipos de presupuestos.
b. Analizar las tcnicas modernas de presupuestacin, incluyendo los
presupuestos variables y de base cero.
c. Describir los dispositivos de control no presupestarios.
d. Analizar las redes de tiempos-evento como una tcnica importante de
planeacin y control.
e. Explicar la naturaleza y los problemas de la presupuestacin de
programas.
f. Analizar la necesidad de procedimientos eficaces de planeacin y control.
g. Describir la naturaleza y las aplicaciones de la tecnologa de la
informacin.
h. Reconocer la importancia de las computadoras en el manejo de la
informacin.
i. Explicar los desafos planteados por la nueva tecnologa de la
informacin.


OTRAS TCNICAS DE CONTROL

1. JUST IN TIME

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin.Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo
a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes compra- dos, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total.El concepto
parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

a) Caractersticas principales

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

- Poner en evidencia los problemas fundamentales
- Eliminar despilfarros
- Buscar simplicidad
- Disear para identifica problemas

2. CARTA GANTT
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin

previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.
La Carta Gantt ilustra la duracin y las relaciones de tiempo entre las
actividades de un proyecto en forma grfica. Esta herramienta est bastante
relacionada con la Malla Pert, en cuanto ayuda a tener una visin ms clara
de las actividades a realizar y de la duracin del proyecto.Este grfico
consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas
en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan
las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del
proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin
de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin
embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de
las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas
de trabajo (no mostradas en la imagen).Desde su introduccin los diagramas
de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de
proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases,
tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar
una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms
eficiente.Bsicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde
se establecen las actividades que constituyen.

3. CPM Y PERT
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los
Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin
de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los
tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto
total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
A) DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
1) PERT
- Probabilstico.
- Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
- El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
- Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.


2) CPM
- Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
- A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
- Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
- Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
B) USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
C. VENTAJAS PERT y CPM

1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado
de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de accin.
D. CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales

1. ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas
las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para
agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.
2. DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de
los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de
la red del CPM.
3. DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del
CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad
en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren
especificar las actividades en los arcos.
4. ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un
modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la
terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de
una actividad.

5. IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS
DE LA RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no
se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto
entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del
planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros
siguientes para cada actividad:
- ES, Principio temprano.
- EF, principio tardo.
- LS, terminacin temprana.

- LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms
temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final.
La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all
de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual
ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que
es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la
trayectoria crtica.
6. PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta
informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios
estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
7. LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista
del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.
8. METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
favorables

b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin
( )
( )
6
6
4
a b
Z
b m a
Z T
e
=
+ +
=
o

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-
pendientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
E) PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

1. Identifique las actividades y duracin especifica,
2. determine la secuencia apropiada de las actividades,
3. construya un diagrama de red,
4. determine el tiempo requerido para cada actividad,
5. determine la trayectoria critica,
6. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
1. IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos
mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y
duracin.
2. DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas
3. CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
4. TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado
en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la
variable aleatoria Tij quedan definidas por:
| | ( )
| |
( )
36
6
4
2
a b
Tij V
b m a
Z Tij E
e
=
+ +
=

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente.
Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:

| |
( )
eRuta ij
Tij
= Duracin esperada de la ruta

| |
( )
eRuta ij
Vij
= Variacin de la duracin de la ruta
5. DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades
en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La
trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el
proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el
tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara, la
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la
duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
- ES, Principio temprano.
- EF, principio tardo.

- LS, terminacin temprana.
- LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el
tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a
considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y
del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar
sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de
la red. La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es
holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs
de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la
trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el
proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal
de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la
ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.
( )
Tij CP
Ruta ij
e
=

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del
proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos
para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica.
6. LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el
proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la
nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT

El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
- Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
- Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
- Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el
tiempo de la terminacin.
- Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos
a las actividades de la trayectoria crtica.
- Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
- Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una
conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimacin.
- Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT
asume una distribucin beta para stos las estimaciones del
tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.
- Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT
asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la
terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima
constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

IV. APLICACIN DE CONTROL DE OPERACIONES
JIT
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de
fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de
fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin

sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade
valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La
figura 6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se
ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades
cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es
decir, sistema pull.

FIGURA 1. PRODUCCI N POR LOTES Y SISTEMA PUSH

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

1.000
unidades

1.000
unidades

1.000
unidades

1.000
unidades

Lotes de 1.000 unidades

Siempre 4.000 unidades de trabajo en curso Tiempo de produccin: 8 h

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin produccin total es de
alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de
tiempo son las siguientes:


Pgina 27
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1,
o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que
reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de
4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de
unidades
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de
lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo
producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y
almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo
de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de
una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los
lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una
jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo
de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la
lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.


Pgina 28
2) CARTAS GANTT Y PERT
APLICACION 1
El diseo de un prototipo electrnico se realizar de acuerdo a la siguiente pauta. Se
comenzar con la tarea A, la que durar 7 das. Luego de realizar esta actividad,
seguirn las actividades B y D. Por su parte, la tarea F (la que durar 48 horas) se
iniciar una vez que se termine con la actividad C, para posteriormente seguir con la
tarea H (cuya duracin es de 24 horas) siempre y cuando se hayan terminado las tareas
E y F. Adems, se comenzar con la tarea G al mismo tiempo que empiece C,
ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por otro lado, se iniciar la tarea I luego
que se termine con la actividad G. Por ltimo, la tarea E tendr que esperar el trmino
de B para comenzar. Los anlisis realizados entregaron los siguientes tiempos de
duracin para cada tarea:
Actividad A = 7 das
Actividad B = 3 das
Actividad C = 2 das
Actividad D = 4 das
Actividad E = 2 das
Actividad G = 6 das
Actividad I = 5 das
Se pide:
Construir una Carta Gantt que muestre el anlisis descrito. Cuntos das durar el
montaje del prototipo?
Solucin del ejercicio:
Para tener una idea ms clara de la secuencia de las actividades, se puede realizar un
diagrama del tipo:

Pgina 29

Este diagrama nos ayudar con la realizacin de la siguiente tabla, previa a la Carta
Gantt:

Actividad Despus de Duracin de la
Actividad
A - 7 das
B A 3 das
C D 2 das
D A 4 das
E B 2 das
F C 2 das
G D 6 das
H E-F 1 da
I G 5 das

Carta Gantt


Pgina 30
A continuacin, se presenta la Malla Pert:

Teniendo la Malla Pert, calculemos los tiempos totales de cada rama:
ADGI = 22 das
ABCFH = 16 das
ABEH = 13 das
De lo anterior, se deduce que la ruta crtica es ADGI. 22 das durar el montaje del
prototipo como mnimo.

APLICACIN 2
En el desarrollo de un tema de tesis, se debe realizar la elaboracin de una estructura
mecnica cuyo diseo se dividir en las tres personas que constituyen el grupo de
trabajo. El equipo I tiene a su cargo las actividades A, B y E. El equipo II por su parte,
tiene a su cargo las actividades C y D. El equipo III tiene que estar preocupado de las
actividades F y G. En la etapa de planificacin del diseo, los equipos acordaron lo
siguiente:
- El equipo I empezar con la tarea A. Una vez terminada sta, se empezar con la
actividad B. Se continuar con la actividad E solamente cuando el equipo II termine
con la actividad C. A su vez, el equipo III empezar la actividad G una vez que el equipo
I termine con la actividad E.
- El equipo III tendr que terminar con la actividad F para as iniciar la actividad G. Para
iniciar la actividad F, se deber esperar que se termine con la actividad D.
- El equipo II empezar la actividad C una vez que el equipo I termine con la actividad A.
Una vez finalizada la actividad C, el equipo II podr iniciar la actividad D.

Pgina 31
Se pide:
(a) Construya la Carta Gantt con la informacin dada. Cuntos das durar todo
el proyecto?
(b) Construya la Malla Pert que represente el plan descrito.
(c) Qu equipo puede retrasarse en la duracin de lo planeado, sin
comprometer la duracin total del proyecto? Cuntos das puede retrasarse
este equipo?
Se entrega la siguiente informacin a continuacin acerca de la duracin de las
actividades:

Equipo Actividades Duracin
(das)
I A 3
I B 3
I E 3
II C 5
II D 4
III F 3
III G 3

Se puede realizar un diagrama para facilitar el entendimiento de la secuencia de las
actividades:


Pgina 32
Teniendo este diagrama, se facilita la realizacin de la siguiente tabla, la que nos
ayudar en la construccin de la Carta Gantt:
Actividad Despus de Duracin de la Actividad
A - 3
B A 3
C A 5
D B 4
E B 3
F D 3
G E, F 3
CARTA GANTT

MALLA PERT

Pgina 33

A continuacin, veamos los tiempos totales de cada rama:
ABDFG = 16 das
ABEG = 12 das
ACX = 8 das, donde X es una actividad ficticia

De lo anterior, se puede deducir que la ruta crtica es ABDFG. El proyecto durar 16
das.
La actividad E puede retrasarse o esperar 4 das, sin comprometer la duracin total del
proyecto. Ser el equipo I el nico que podr retrasarse en esta cantidad de tiempo,
llamado tambin das de holgura.
PERT/CPM

1 2 3 4 5 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Psimo (p) K. normal K. Acelerado
A - 2 6 10 10 50
B - 5 9 13 20 100
C A, B 3 8 13 15 30
D A, B 1 7 13 20 200
E D 8 10 12 20 100
F C, E 9 12 15 50 200


Pgina 34
Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la secuencia lgica ya explicada,
respetando las actividades antecedentes.

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la frmula:
6
4 p m o
T
e
+ +
=
1 2 3 4 5 6 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo
(o)
T. Normal
(m)
T. Psimo
(p)
T. Esperado
(e)
K. normal K.
Acelerado
A - 2 6 10 6 10 50
B - 5 9 13 9 20 100
C A, B 3 8 13 8 15 30
D A, B 1 7 13 7 20 200
E D 8 10 12 10 20 100
F C, E 9 12 15 12 50 200

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se determina
mediante la formula:

1 2 3 4 5 7 8 9
7
10
6
9
D
u
m
m
y

E
D
A
1
5
4
3
2
6
B
8
12
C
F

Pgina 35

( )
( ) m o
normal K acelerado K
K
=
. .

Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos mas tempranos para cada
actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el
intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del
proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al nodo
3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9
das. En otras palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las
actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad
Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que la actividad F
solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo ms temprano para todas
las actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duracin mnima
del proyecto es de 38 das, cantidad que corresponde al camino mas largo para llegar del
nodo inicial 1 al nodo al 6.

Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para cada nodo. La idea consiste
en determinar cuanto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duracin total
del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una nica
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal
(m)
T. Psimo (p) K. normal K. Acelerado K
A - 2 6 10 10 50 10
B - 5 9 13 20 100 20
C A, B 3 8 13 15 30 3
D A, B 1 7 13 20 200 30
E D 8 10 12 20 100 40
F C, E 9 12 15 50 200 50
D
u
m
m
y

E D
A
(0,9)
(0,6)
(16,26) (9,16)
1
5
4
3
2
6
(9,17)
(26,38)
B
C F
Tiempo ruta
critica 38
das

Pgina 36
actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duracin del proyecto. La
figura muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la ltima actividad en parntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el da 26, por lo tanto, es posible
retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los intervalos de duracin de tiempo mas
tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que no es factible
retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas tarde 9 das, por lo tanto
las actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene duracin, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das.

Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin total del
proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo mas tarde de inicio de la
actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades
crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin
afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre los nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto corresponde a las actividades
B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea mas oscura.

D
u
m
m
y

E D
A
[0,9]
[3,9]
(0,6)
[16,26]
(16,26)
[9,16]
(9,16)
1
5 3 6
[18,26]
(9,17)
[26,38]
(26,38)
C F
D
u
m
m
y

E D
A
[0,9]
(0,9)
[3,9]
(0,6)
[16,26]
(16,26)
[9,16]
(9,16)
1
5
4
3
2
6
[18,26]
(9,17)
[26,38]
(26,38)
B
C F

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Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:
Los valores entre parntesis corresponden a (EF, LF)
Los valores entre corchetes corresponden a [ES, LS]
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13
Actividad Antecedente T.
Optimo
(o)
T.
Normal
(m)
T.
Psimo
(p)
K.
normal
K.
Acelerado
K ES LS EF LF
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9
C A, B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26
D A, B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26
F C, E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o
adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica, mediante la formula:

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14
Optimo
(o)
T.
Normal
(m)
T.
Psimo
(p)
K.
normal
K.
Acelerado
K ES LS EF LF S
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0
C A, B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9
ES EF s
y
LS LF s
=
=

Pgina 38
D A, B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0
F C, E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y tiempos medios
mediante la formula:
m o DC =

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Optimo
(o)
T.
Normal
(m)
T.
Psimo
(p)
K.
normal
K.
Acelerado
K ES LS EF LF S DC
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4
C A, B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5
D A, B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2
F C, E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en
promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16
Optimo
(o)
T.
Normal
(m)
T.
Psimo
(p)
K.
normal
K.
Acelerado
K ES LS EF LF S DC
DS
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4
1,3
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4
1,3
C A, B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5
1,7
D A, B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6
2,0
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2
0,7
F C, E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3
1,0

Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el
resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una
seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones
estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de 12 y una
desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar entre 13 y 11 das con el

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68% de seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 das con el 99%
de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser
la seguridad de acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del
camino crtico:
Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma
probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:

385
Esto Significa que el proyecto se va ejecutar entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La
desviacin estndar puede sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.

V. CONCLUSIONES

El diagrama se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el
tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba
intentado antes y por tanto no haba, para los tiempos de las actividades). Esto
condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados
de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una
herramienta til para administracin de proyectos.
La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los
costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de produccin,
aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los administradores financieros
para la gestin y toma de decisiones

9

1.3
7

2
10

0.7

12

1


Pgina 40
PROYECTO DE GRUPO OLINAL S.A DE C.V: ELABORACION DE UNA BARRA NUTRICIONAL Y FUNCIONAL A BASE DE
COCO, MIEL Y JARABE DE MAIZ
Para observar las caractersticas de cada una de las tecnologas propuestas, se
presentan los diagramas de flujo de cada una de ellas:
Diagrama de flujo para la elaboracin de barras de coco con extraccin de aceites Proceso B

Descascarado manual
Cortado
Secado
Esmerilado
Prensado
Rallado
Pesado
Mezclado
Moldeado y horneado
Empaquetado

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Explicando de manera sencilla cada una de las operaciones importantes encontramos:
Descascarado
Para el proceso A este paso se realiza manualmente, utilizando una estaca de madera o hierro
afilado, fijada en la tierra. El coco se clava en la punta de la misma, para perforar la
cscara y el extremo redondo del coco, luego se mueve para ir removiendo la cscara por
partes, posteriormente se lleva a cabo la separacin de la concha por medio de la aplicacin
de calor por unos cuantos minutos el cual tiene como finalidad la obtencin de la carne o
pulpa como ltimo paso se elimina la testa la cual puede realizarse con un cuchillo
curvo ya que es el mtodo ms eficiente con el que se obtienen mayores rendimientos
de obtencin de pulpa.
En cambio para el proceso B el descascarado se realizar por medio de un equipo
descascarador el cual deber contar con una capacidad mxima de 3 ton/ h, ste ltimo va
seguido de un esmerilador con el cual se pretende eliminar la testa de la pulpa de coco
donde el equipo tendr una capacidad mxima de 3 ton/h, adems de la obtencin de la
pulpa se recolectar el agua de coco en tanques de acero inoxidable. Una vez obtenida la
pulpa de coco se transportar en bandas transportadoras a una lavadora por aspersin con
la finalidad de limpiar la pulpa y eliminar restos de cscara que pudieran haber
quedado.
Rallado
La pulpa ya lista se pasa por un molino de martillos para obtener un producto de
rallado estndar y calidad uniforme en el caso del proceso A mientras que en el otro
primero se llevar a cabo un cortadora, un secado con aire a 70C, un prensado por
medio de una prensa neumtica la cual tiene por objetivo extraer los aceites presentes en
la pulpa y por ultimo el rallado con un molino rallador de acero inoxidable.
Mezclado
El mezclado de las materias primas se lleva acabo en una Marmita Express para ambas
tecnologas.
Moldeado
Para la elaboracin de las barras de coco sin extraccin de aceite el moldeado se
realizar de forma manual en moldes circulares de acero inoxidable con un tiempo
aproximado de 15 minutos por charola aunque puede realizarse por medio de una

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moldeadora de charolas de acero inoxidable con capacidad para 100 barras por cada
charola, ste mtodo ser empleado para el proceso B.
Secado
Durante el proceso A la barra de coco se secar con secadores solares donde el punto
final se determina por la consistencia, quebradizo y seco pero a la vez agradable al
paladar, o bien por un anlisis del contenido de humedad, utilizando una estufa y una
balanza analtica, y para el otro se utilizar un horneado a 50C por 10 minutos.
Empaque
El empaquetado para el proceso en el que no se extrae el aceite se llevar a cabo de
forma manual y el material que mejor proteger al producto final ser el triple
laminado (polyester, papel aluminio y polietileno) mientras que en nuestro proceso se
utilizar una empaquetadora con molde de aluminio, la cual tendr una capacidad para
empacar 60 barras por minuto en una bolsa de celopolifoil con ambos empaques se
busca proteger al producto del aire, luz y oxgeno.
Almacenamiento
El producto final por cualquiera de los dos procesos se debe mantener en ambientes
de humedad relativa uniforme y no extrema.
Diagrama del Proceso
Una vez elegido el proceso con extraccin de aceite, se realiz una representacin
grfica de los pasos del proceso elegido, la simbologa empleada se describe a continuacin:
Operacin
Ocurre cuando se modifican intencionalmente cualquier caracterstica fsica o qumica de un
objeto.
Simbologa:
El proceso de una barra nutricional y funcional a base de coco, miel y jarabe de maz, cuentan
con 10 operaciones (Tabla 14).


Pgina 43

Tabla 14. Operaciones realizadas en la elaboracin de una barra nutricional y funcional
a base de coco, miel y jarabe de maiz
Operacin Descripcin
Descascarado
Se elimina la primera capa del coco, formada por fibras
que se retiran por medio de cuchillas que posee el equipo.
Esmerilado
Se elimina la segunda capa, es una capa muy dura que
si se comprime se puede emplear para la elaboracin de
muebles.
Cortado
Permite rebanar lo que se conoce propiamente como copra
que es la parte carnosa y comestible del coco, se
obtiene en trozos. Se elimina agua contenida en el fruto.
Secado
Reduce el contenido de agua de la copra, evitando una
proporcin alta de esta en la obtencin de aceite del coco.
Prensado
Elimina una proporcin elevada de aceite, una para
obtener un subproducto y otra para evitar oxidacin del
producto final.
Rallado
Brindar la estructura y forma al producto final y se
obtendrn partculas de 5 cm de largo y 1 cm de ancho
Pesado
Para poder realizar una formulacin constante en el
producto a obtener
Mezclado Incorporacin de todos los ingredientes
Moldeado y
horneado
Obtencin uniforme en tamao, espesor y largo, mediante
el horneado favorecer reacciones de Maillard y brindar
consistencia suave al producto
Empaquetado Brinda presentacin, proteccin e identificacin al producto

Inspeccin
Se realiza para examinar un objeto; se identifica y se comprueba la calidad, finalmente se
cuantifican propiedades.

Simbologa

El proceso de una barra nutricional y funcional a base de coco, miel y jarabe de maz,
cuentan con 3 inspecciones (Tabla 15).

Pgina 44
Tabla 15. Inspecciones realizadas en la elaboracin de una barra nutricional y funcional a base
de coco, miel y jarabe de maz
Inspeccin Descripcin
En el pesado
Para poder cuantificar la cantidad de materias primas
quee adicionan.
En el mezclado Para corroborar la dosificacin de la materia prima.
En el
empaquetado
Permitir eliminar producto final daado, todo aquel que
no cumpla con las especificaciones establecidas
como producto final.

Transporte
Se realiza para trasladar de un lugar a otro un objeto, no se considera si forma parte de la
operacin.

Simbologa:

cuentan con 3 transportes (Tabla 16).
Tabla 16. Transportes realizados en la elaboracin de una barra nutricional y funcional a base
de coco, miel y jarabe de maz
Transporte Descripcin
Del almacn de
coco al proceso
Los cocos sern transportados en un montacargas
(con pala), del almacn hacia una banda
transportadora, lugar donde inicia el proceso.
En el mezclado
Aqu se realiza una incorporacin de ingredientes,
es necesario el transporte de la miel, jarabe de maz
y BHT para llevarlo a la marmita, donde se encuentra el
coco
Producto
terminado
Una vez completado el proceso de inspeccin en
control de calidad, es necesario trasladarlo al
almacn de producto terminado.


Pgina 45
Almacenamiento
Se utiliza para resguardar un objeto.

Simbologa:

cuentan con 3 almacenamientos (Tabla 17).
Tabla 17. Almacenamientos requeridos para la elaboracin de una barra nutricional y
funcional a base de coco, miel y jarabe de maz

Almacenamiento Descripcin
Para el coco
entero
Una bodega para resguardar el coco entero, esta tendr que
ser de un rea de 1505 m
2

Para la miel,
jarabe de maz y
el BHT
Una bodega para resguardar las materias primas restantes,
esta requiere 25 m
2
Para producto
terminado
Una bodega para colocar el producto terminado de 48 m
2

En la Figura 45 se describe en formalmente el diagrama de flujo del proceso.


Pgina 46

Pgina 47

DIAGRAMA DE GANTT


Pgina 48
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt (Figura 46) controla el tiempo de duracin de cada actividad
y el grado de avance de cada operacin, consiste en citar las operaciones que se llevan
acabo en el proyecto en un orden secuencial y despus se utiliza una barra o una lnea
en la proximidad de los elementos para indicar las fechas de inicio y terminacin.
Permite ver la distribucin de tiempos en las diferentes operaciones del proceso
para ver que no existan tiempos muertos que pudieran afectar el desarrollo del
proceso.
Para el Grupo Olinal el proceso comienza a las 7:00 a.m. con el movimiento de la
materia prima
(coco entero) para la alimentacin del descascarado, operacin que se denomina
recepcin, 15 minutos despus comienza la entrada al descascarador, donde se
elimina la capa de fibra, iniciando una etapa continua, donde la salida de un equipo
proporciona la alimentacin al siguiente. Para el primer ao la alimentacin del
descascarador es de 7.31 ton coco que se procesan en 4.87 horas empleando por
tanto una capacidad de 1500 kg/h, correspondiente al 50% de la capacidad del
equipo, conforme va saliendo material del descascardor (coco sin cscara) entra al
esmeril-tamizador, el cual tarda 4 minutos, el equipo procesa 4.75 ton en 4.87 horas
de forma que ese usa la capacidad de 0.98 ton/h y que corresponde a un 48.85 de
la capacidad mxima de ste equipo, el proceso continua con un lavado en una
banda con aspersores que lava 3.87 ton coco sin cscara ,ni casco en un tiempo de 4.87
horas utilizando una capacidad de 0.79 ton/h y que corresponden a un 39.9% de la
capacidad del equipo. La alimentacin de este equipo se realiza tres minutos despus
que entr al esmeril (7:22 A.M.) cinco minutos despus de que empez a entrar el
material al lavado empieza a entrar material a la cortadora que troza la pulpa
permitiendo la separacin y recoleccin del agua de coco y procesa 3.92 ton en 4.87
horas que da una capacidad de 0.8 ton/h y que corresponde a un 40.2% de la capacidad de
este equipo; tres minutos despus de entrar a la cortadora va saliendo pulpa de coco troceada
que entra por el secador que disminuir la humedad de la pulpa de 51.57% a 20% en 4.87 horas,
en este equipo se procesan 2.83 ton de material por lo que su capacidad es de 0.58 ton y
representa un 58.1% de la capacidad mxima del equipo.
Las siguientes etapas se trabajan en forma de lotes, el material acumulado 1 hora despus del
secado entra a la prensa, es decir, se procesan 0.344 ton en 15 minutos, la capacidad
utilizada es de 34.4% de la capacidad mxima del equipo. Terminado el prensado hay un

Pgina 49
tiempo muerto de 5 minutos utilizado para el paso del material al rallador el cual procesa 0.206
ton de copra en 15 minutos el cual corresponde a un 20% de la capacidad mxima del equipo,
para pasar el material rallado al mezclador existe otro tiempo muerto de 5 minutos,
simultneamente se agregan los dems ingredientes provocando que el mezclador procese
0.316 ton en 0.33 h usando 31.6% de la capacidad mxima del equipo, para pasar al dosificado
horneado se ocupan 10 minutos y este equipo procesa 0.316 ton en 0.83 horas y ocupa un
31.65 de su capacidad. Despus de15 minutos de la entrada de materia al dosificado-
horneado, salen barras que sern enfriadas por un ventilador el cual usa un 31% de su
capacidad mxima; la empacadora comienza a funcionar 15 minutos despus de llegar el
material a enfriamiento y el equipo usa una capacidad de 31%.
Esto se repite para cuatro lotes ms, elaborando finalmente 48, 735 barras/da. El proceso
termina a las 15:00 horas, es importante sealar que la limpieza del equipo se puede ir
realizando en el transcurso del proceso.
VER ARCHIVO DE ANEXOS PDF UAMI10762
VI. CONCLUSIONES

- se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades
(usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no
haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la
administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
- La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos
que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de produccin, aumentando la
posibilidad de dar una mejor visin a los administradores financieros para la gestin y toma
de decisiones


Pgina 50

VII. BIBLIOGRAFIA

- UNIVERSIDAD DE ECATEPEC - Control de operaciones - Lic. En Contadura Pblica
- http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml (Consultada el
04-06-2005)
- http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtr
uill/dev-pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG
(Consultada el 04-06-2005)
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm(Cons
ultada el 04-06-2005)
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada
el 04-06-2005)
- http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-2005)
- http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf(Consultada el 04-
06-2005)
- http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/PER
T.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start%3D110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(C
onsultada el 04-06-2005)
- https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:eCut2hMBWAcJ:josecardenas.media.offic
elive.com/Documents/carta_gantt_malla_pert.doc+cartas+gantt&hl=es-
419&gl=pe&pid=bl&srcid=ADGEESi5GszRzldy45_aP3vHCa9mfOSYbIdihAUQt_Ra-
aC4dZwNeGf5bTEqS_Myrp3K44A2OAH6uXmg8MBU8gCdbmMAA2BUKMdBA_Y4t6tLWe2
ddmYFTypRukzJkqC6FWMQOelKctGx&sig=AHIEtbSewwxP6mHA17lCD4Kx4sh-fbkeYw

VIII. ANEXO

- EN CARPETA DE ANEXOS

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