Planeamiento Estratgico Logstico

Realizado por: Raimundo Veloso Socio - KOM International rveloso@komintl.com Fono (56 2) 3629082 / 362 90 10; Fax (56 2) 362 90 11 www.komintl.com Fecha Versin
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: 13 de Junio 2007 : 1.0

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Agenda
1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Tipos de Estrategias Logsticas Segmentacin de mercados por atributos de servicio Master Plan Logstico Algunos ejemplos de Iniciativas Estratgicas
5.1 Plan de Abastecimiento Estratgico 5.2 Red de Distribucin 5.3 Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning 5.4 Optimizacin de Procesos (ABC, BSC, disminucin variabilidad de los procesos, etc)

1. Introduccin Kom International: Quines somos?

40 Aos en el mercado. Oficinas en Canad, EEUU, Brasil, Venezuela,Colombia, Mxico y Chile. Proyectos slo en red de la demanda (Supply Chain). Presencia en Latinoamrica desde 1.996 Experiencia en las Amricas, Europa y Asia

Nuestra Misin: Disear e implementar soluciones de mejoramiento de Procesos de la Red de Demanda, que permitan al cliente alcanzar sus objetivos de negocio.

Ms de 50 profesionales para atenderlo. Ms de 4.000 proyectos exitosos alrededor del mundo. Operaciones en Chile desde Julio 2003.

1. Introduccin Kom International: Quines somos?

USA Texas
4100 West Eldorado Parkway Suite 100-435 McKinney, Texas Fono : (1 877) 5668832 Dotacin : 1 personas

CANADA - Montreal
Placec Du Parc 300 Leo Pariseu, Suite 200 Fono : +1 (514) 849 4000 Fax : +1 (514) 849 8888 Dotacin : 19 personas

MEXICO - Mexico
Av. Monte Lbano 235 Of 401 Col. Lomas dee Chapultepec Fono : (52 55) 5282 5553 Fax : (52 55) 5282 5553 ext. 500 Dotacin : 14 personas

VENEZUELA - Caracas
Av. Ro Caura Ctro. Emrpesarial Torre Humbolt Piso 15, Of 1501, Prados del Este, Caracas 1080 Fono : (58 212) 740 56 64 Fax : (58 212) 740 44 79 Dotacin : 9 personas

COLOMBIA Bogot
Calle 100 No. 8A-55 Torre C Piso 10 Worl Trade Center Fono : (57 1) 638 6220 Fax : (57 1) 621 1565 Dotacin : 1 personas

BRASIL Sao Paulo

Av. Vereador Jos Dniz 3707 Sal 114 Campo Bello 040603-000 Fono : (55 11) 5535 4766 Fax : (55 11) 5535 4766 Dotacin : 14 personas

CHILE - Santiago
Barros Errzuriz Of. 1701 Providencia Fono : (56 2) 362 9082 362 90 10 Fax : (56 2) 362 90 11 Dotacin : 7 personas

Dnde estamos?

1. Introduccin Jerarqua de procesos Logsticos

PROCESOS ESTRATEGICOS Segmentacin Clientes/Proveedores Definicin Poltica de Servicio (SLA) Desarrollo clientes y proveedores Configuracin de la red de distribucin Comprar versus Fabricar Balanced Scorecard y Sistema Incentivos Decisiones de Externalizacin Evaluacin y Seleccin de TIC PROCESOS TACTICOS Planeamiento de Demanda e Inventarios Plan de Distribucin ABC/ABM de la red logstica Plan de Operacin de los CDs Plan de Layout Plan de flota

Estrategia Logstica

Plan de Demanda

Plan de Layout

Plan de Distribucin

Plan de Operacin de los CDs

Plan de flota o contratacin

Plan de Inventarios

PROCESOS OPERACIONALES Administracin Segn Plan Manejo de rdenes (ventas, fabricacin, compras, servicio, reposicin, etc.)

Administracin de rdenes

Operacin de Bodegas

Control de Inventario

Mantenimiento equipos

BASES LOGSTICAS

Maestro de Productos

Maestro de Proveedores y de Clientes

Organizacin y Roles

Polticas logsticas

Generacin de reportes de la red logstica

Tipos de Estrategias Logsticas

Modelo de Hau-Lee

2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Incertidumbre de la Demanda Baja (Productos Funcionales) Alta (Productos innovativos)

Baja (Proceso Estable) Incertidumbre en el suministro Alta (Proceso Cambiante)

Red Logstica Eficiente Ej.: alimentos (bebidas), ropa bsica, productos petroqumicos

Red Logstica Sensible Ej.: Computadores, moda Productos Innovativos

Red Logstica con Proteccin a Riesgos Ej.: plantas pesqueras, centrales hidro-elctricas, algunos productores de alimentos

Red Logstica gil (ligera) Ej.: telecomunicaciones, semiconductores

2. Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Productos Funcionales
Red Eficiente: se busca la eficiencia econmica, va economas de la escala, tcnicas de optimizacin, eliminacin de actividades que no agregan valor Red con proteccin a riesgos: reuniendo y compartiendo recursos para poder reducir el riesgo en la interrupcin del suministro (economas de alcance)

Productos Innovativos
Red Sensible: estrategias orientadas a generar rapidez y flexibilidad a las cambiantes y diversas necesidades de los clientes (estrategias make-to-order, mas customization, etc.) Red gil: estrategias dirigidas a la rapidez y flexibilidad a las necesidades de cliente, con mnimas inversiones en activos.

Estudio de mercado por atributos de servicio

3. Atributos de Servicio bsicos

Evaluacin de Servicio
Percepcin de desempeo desde la perspectiva del cliente Atributos de Servicio que generan diferenciacin competitiva Tiempo de entrega (horas) Fill Rate (%) Frecuencia de visitas (veces/sem) Otros Ranking Importancia Deseado Empresa Competidor 1 Competidor 2

Tiempo de Ciclo del Pedido del Cliente

Funcin de demanda elasticidad constante

Demanda (unidades)

Nivel de servicio requerido por el mercado en trminos de Tiempo de entrega, Fill Rate y Frecuencia de Visitas, obtenido a partir de entrevistas a compradores, Jefes de Salas, Product Managers, etc.

Funcin de demanda lineal

Tiempo de ciclo en el cual el usuario queda totalmente insatisfecho, la demanda es cero Tiempo de ciclo de pedido ptimo Tiempo de ciclo del pedido (Horas)

Demandai = funcin ( Nivel de Servicio inventariosi, tiempo de ciclo de pedido de clientesi )

3. Otros atributos de Servicio

Matriz Comparativa/Competitiva
Muestra: Clientes

Plazos y Cumplimientos Servicio Toma Pedido Servicio de Entrega Calidad del Producto Calidad del Embalaje
GAP Competitivo
0,50

Posicionamiento Competitivo Desempeo de la Competencia

1,00

Posicionamiento Comparativo Expectativas del Cliente Gap (+) 0

Bajo el desempeo de la competencia y bajo las expectativas del cliente 1,00 Bajo el desempeo de la competencia y Sobre las expectativas del 1,50 cliente Sobre el desempeo de la competencia y bajo las expectativas del cliente Sobre el desempeo de la competencia y sobre las expectativas del cliente

Servicio Post-Venta
-1,50 -1,00 -0,50

0,00

Gap (-)
0,50

0,00

Vel. Resolver Problemas

-0,50

Gap (-)
Fecha Visita / Llamada

Gap (+)

Aporte en Merchandising

Disponibilidad de Productos Cumplimiento de los Items

-1,00

Cantidad Solicitada

-1,50

GAP Comparativo

3. Segmentacin de mercados (anlisis factorial)

Variables tras rotacin Varimax (ejes F1 y F2: 86,81 %)
1

Clientes con alto puntaje en el factor F2:

R e po s ic i n AUT s to c ks P o te nc ia l C re c im ie nto De s a rro llo lo gs tic o c lie nte

Resultados:

0,8 0,6 0,4 0,2 0

Alto desarrollo logstico, alto potencial crecimiento, y con sistema de reposicin de stocks

C o s to de s e rvir

C a ntida d c o m pra F re c .c o m pra Exige n.tie m po c ic lo

Exige n. F ill R a te -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1 -1

Clientes con alto puntaje en el factor F1:

Alto costo de servir, alta cantidad y frecuencia de compra, alta exigencia en tiempo de ciclo

Clientes con alto puntaje en el factor F3:

Alta exigencia en fill rate

-0,8 -0,6 Estrategias-0,4 -0,2 0 segmentadas y 0,8 1 logsticas 0,2 0,4 0,6 diferenciadas - - e je F 1 ( 5 3 ,3 0 %) - - >

Coordenadas de las variables despus Varimax rotacin: F1 F2 Desarrollo logstico cliente 0,142 0,671 Exigen.tiempo ciclo 0,888 0,006 Costo de servir 0,778 0,203 Exigen. Fill Rate 0,235 -0,125 Cantidad compra 0,896 0,281 Potencial Crecimiento 0,039 0,797 Frec.compra 0,914 0,220 Reposicin AUT stocks 0,276 0,856

F3 -0,094 0,352 0,342 0,577 0,111 -0,108 0,048 0,066

F4 -0,092 -0,104 0,058 0,011 0,331 0,017 -0,081 0,189

Master Plan Estratgico

4. Estrategia de desarrollo de madurez de la red

1 Modelo de Madurez actual de la red logstica
Modelo de 5 etapas: Bsico, Intermedio, Avanzado, Mejor Prctica, Clase Mundial Check-list debe incluir todos los tems a evaluar Varias entrevistas para reducir sesgos e informacin errada

2 Equipo multifuncional define madurez deseada de la red

Debe considerar: Estado actual de madurez Inversiones involucradas Competencias existentes en la empresa Madurez de la industria Desarrollo de competencias distintivas Curvas de madurez Se identifican gaps entre lo actual y lo deseado

3 Identificacin de mejoras e iniciativas, y calendarizacin

Mejoras e iniciativas deben eliminar los gaps Priorizar y calendarizar las iniciativas y proyectos segn: Impacto en el cliente Retorno econmico Esfuerzo necesario para la iniciativa

4. Modelo de madurez del proceso Servicio al Cliente

Concepto
Polticas de Servicio segmentadas por las necesidades de los clientes

Nivel 1 (Mnimo)
Polticas de servicio diferenciadas, pero no estructuradas ni sistematizadas en el software

Nivel 2 (Intermedio)

Nivel 3 (Calificado)

Nivel 4 (Mejor Prctica)

Polticas de servicios segmentadas dinmicamente en base a Auditoras de Servicios externas.

Nivel 5 (Clase Mundial)

Polticas de servicio segmentadas y estructuradas en base a las cambiantes condiciones de mercado, y Auditoras de Servicio peridicas. Tcnicas avanzadas de segmentacin de clientes, en base a anlisis factorial y clusterizacin. Service Level Agreement con clientes estratgicos. Manejo de Cross-Fill de pedidos, con anlisis en tiempo real de trade-off de costos de transporte entre sucursales y costos de inventario (Available to Promise: ATP global).

Polticas de servicio al Polticas de servicios cliente segmentadas, segmentadas Iniciativa x de y en base a estticas, estructuradas y dinmicamente sistematizadas en el diseo de las reas sistema informtico comerciales internas de la empresa.

IV

Para la determinacin de fechas de entrega de los pedidos de clientes: Manejo de calendarios con das hbiles, Tiempos de servicio, Das de cierre de local, Capacidad de recursos crticos, Fechas de actividades promocionales, etc

Calendario elaborado en alto nivel, no registrado sistemticamente Revisin spot de necesidades, determinadas manualmente

Calendario registrado Calendarios por localidad sistemticamente con (CD, Sucursales). fechas lmite de activacin Manejo de das de Entrega automtica de abastecimiento por cada Iniciativa z de y fechas de entrega a los sucursal pedidos, en sistema Perodos promocionales informtico. por producto. Anticipacin pre-definida Manejo de tiempos para compras estticos de procesamiento promocionales y alta en recursos crticos estacionalidad (suponiendo capacidad infinita)

II

III

Clculo en tiempo real de capacidad de recursos crticos (capacidad finita).

Donde:

I I

Situacin actual Situacin deseada

4. Identificacin de mejoras e iniciativas

Iniciativa
Sistema de Demand Planning

Descripcin
1) Organizacin: rea de Planning (comn negocios) 2) Clculo Demanda 3) Determinacin Inventarios 4) Generacin Ordenes Compras 5) Generacin Ordenes Traslados 6) Administracin de alertas (excepciones)

Inversin Requerida US$ (*)

Duracin (meses)
6 meses

Beneficios Cualitativos
El primer ao: 1) 3% disminucin inventarios (Ref.merc. (0-25%)) 2) 10% disminucin de le venta perdida, (Ref.merc. (0-10%)) 3) 50% disminucin de compra calzada de productos de stock. Segundo ao: 4) 7% disminucin inventarios (Ref.merc. (0-25%))

Ahorros KUS$/Ao

Probab. Beneficio

$ 150 mil

4 de 20 Herramientas para estimular la demanda (Demand Shaping) 5 de 20 Optimizacin Servicio al Cliente etc etc

$ 1.500 mil + Primer ao: $ 1.600 mil, una vez 2 ao: $ 3.700 mil, una vez

6 de 20

La probabilidad de captura del beneficio se grafica: Baja Media Alta Segura

Algunos ejemplos de Iniciativas Estratgicas

5. Ejemplo Iniciativas Estratgicas

Plan de Abastecimiento Estratgico Red de Distribucin Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimizacin de Procesos (disminucin variabilidad de los procesos, etc)

5.1 Plan de Abastecimiento Estratgico

Metodologa de bsqueda, evaluacin, Metodologa de bsqueda, evaluacin, seleccin y desarrollo proveedores seleccin y desarrollo proveedores
3

6 Modelo de Costo Total Modelo de Costo Total de la red de la red 7 Sistema de incentivos Sistema de incentivos de la red de la red 8 Sistema de Planeacin Sistema de Planeacin y Programacin de la y Programacin de la red red Visibilidad demanda, Visibilidad demanda, inventarios y eventos inventarios y eventos de la red de la red 9 14 Oportunidades de Oportunidades de ahorro ahorro

2 Anlisis industria Anlisis industria de proveedores de proveedores

Identificar Identificar oportunidades oportunidades significativas significativas

Criterios y Criterios y Segmentacin Segmentacin proveedores proveedores

5 Misin, Visin, valores, Misin, Visin, valores, Objetivos, polticas y Objetivos, polticas y KPIs de la red KPIs de la red

13 Estrategia de Estrategia de desarrollo de madurez desarrollo de madurez de la red de la red

Definicin y Definicin y anlisis del anlisis del proceso interno proceso interno

10 Organizacin de la red Organizacin de la red 15

Modelo aplicado por Kom en sector forestal, minero, consumo masivo y otros. Aplicable a: 1) Abastecimiento de materias primas, insumos, repuestos, etc 2) Abastecimiento de servicios: transporte, etc.

11 Tecnologa de la red Tecnologa de la red

Benchmarking Benchmarking

12 Evaluacin del nivel de Evaluacin del nivel de madurez actual de la madurez actual de la red red

Bsqueda y evaluacin interna Bsqueda y evaluacin interna

5.1 Plan de Abastecimiento Estratgico

Negociacin de Rentabilidad Se refinan los pasos: Se refinan los pasos: -Incentivos -Incentivos -Programacin // Visibilidad -Programacin Visibilidad -Organizacin -Organizacin -Tecnologa -Tecnologa -Estrategia de desarrollo // ahorros -Estrategia de desarrollo ahorros -Puede incluir KPIs -Puede incluir KPIs

18 Implementar Implementar estrategia estrategia 19 Quick Wins Quick Wins 21

Evaluacin y Evaluacin y seleccin de seleccin de proveedores proveedores

16

Desarrollo de relacin cliente-proveedor: 17 Desarrollo de relacin cliente-proveedor: -Compra puntual -Compra puntual -Acuerdo de plazo definido -Acuerdo de plazo definido -Acuerdo por varios aos -Acuerdo por varios aos -Alianza bsica -Alianza bsica -Alianza madura (Service Level Agreement) -Alianza madura (Service Level Agreement)

Seguimiento proceso Seguimiento proceso y check-list del y check-list del despliegue despliegue

Si es compra puntual

20 Despliegue en Despliegue en organizacin organizacin interna y proveedor interna y proveedor

22 Adaptar la Adaptar la estrategia si es estrategia si es necesario necesario

23
3

Mejora continua Mejora continua

Evaluacin y seleccin Evaluacin y seleccin

Desarrollo proveedores Desarrollo proveedores

5.1 Ejemplo: Paso N 3. Criterios y segmentacin de proveedores

Ejemplo de segmentacin de proveedores, por potencial de desarrollo
Alto desarrollo de proveedores

Proveedor con alto potencial

Bajar Costo Total de la solucin Proveedores no intercambiables Proveedores con Acuerdo Nivel Servicio (SLA)

Medio desarrollo proveedores

Proveedor con bajo potencial

Bajar costo transaccional Proveedores no intercambiables Contratos

No interesa desarrollo proveedores

Proveedor comn de commodities

Bajar costo transaccional Proveedores intercambiables Cotizaciones/Contratos

5.1 Ejemplo: Paso N 17. Desarrollo de relacin cliente-proveedor (Acuerdo Nivel de Servicio (SLA) u otras relaciones)
Contenido del SLA
Descripcin de los Servicios Objetivos Estratgicos de la Relacin 1) Los indicadores deben abordar los impulsores del costo, tanto del corto como del largo plazo 2) Se inspira en los principios y conceptos del Balanced Scorecard 3) Diagramas de causa efecto KPIs

El SLA es un Contrato basado en rendimiento

Indicadores Estratgicos

Roles, Planes de Contigencia, Horarios, Capacidades Prcticas, diagramas causa-efecto, renovacin contrato y trmino del contrato 1) La primera regla es la equidad y el beneficio mutuo 2) Basar los incentivos en el logro de metas 3) Buscar acuerdos para compartir el ahorro de acuerdo al riesgo involucrado 4) Seguir las reglas ptimas del funcionamiento de la red en su totalidad 5) Compatibilidad/alineamiento de los incentivos en la red

Construir un Plan de Incentivos

Establecer un acuerdo comercial (SLA) Describir un Plan de Transicin para el futuro

5. Ejemplo Iniciativas Estratgicas

Plan de Abastecimiento Estratgico Red de Distribucin Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimizacin de Procesos (disminucin variabilidad de los procesos, etc)

5.2 Red de Distribucin

Costo v/s Servicio
Almacenamiento + Transporte Primario Inventario Transporte Secundario

Modelo Clsico

Costo Total

n1

Nmero de CD

Nmero de CD (n)

Costo Total
Costo Logstico ($) Almacenamiento + Transporte Primario Inventario Transporte Secundario Prdida de demanda = f ( Leadtime, On Time, Fill Rate) n2 Nmero de CD

Modelo avanzado

Tiempo de respuesta (Hs)

Costo Total
Costo Logstico ($)

Costo Logstico ($)

5.2 Red de Distribucin

Proceso de pensamiento:
Costos dependientes del tiempo, de la distancia, de la ruta

Calibracin del Modelo

Calibrar parmetros

Flujos por localidad y plantas Costos dependientes del almacenaje

No

Minimizar el costo operacional sujeto al nivel de servicio deseado

Modelo de la Situacin actual (Base Line)

Error del Modelo < 4%

Si

Demandas por localidad (Ao actual+5)

Anlisis Elasticidad de Demanda respecto Tiempo entrega

Definicin de restricciones

Evaluacin Escenarios (perodo 1) Evaluacin de Escenarios (perodo 2)

Seleccin Escenario Optimo Seleccin Escenario Optimo

Hay CDs sugeridos en el perodo1 que hay que eliminar en el perodo 2. Estimacin Costos e inversiones
Si

Anlisis competitivo de la red Demandas por localidad (Ao actual+8)

No

Evaluacin de escenarios en el largo plazo

Ajustar Estimacin de costos Seleccin de Configuracin de la red

5.2 Red de Distribucin

550 500 450 400 350 300 250 200 150
CIUDAD

+ 6%
Localizacin: Calera de Tango Coord. : (-11, -21)

Modelo Clsico (Solo una posicin)

Sur - Norte (Km)

100 50 0 -50 -100 -150 -200 -250 -300 -350 -400 -450 -500 -550 -600 -650 -700 -750 -800 -850 -900 -950 -1.000 -1.050 -150 -100 -50 0 50

+ 3%

Lautaro

+ 5%
Localizacin: Lautaro Coord. : (-1, -643)

Modelo Avanzado (Sensibilidad ante cambios en la posicin)

+ 24%
Oeste - Este (Km)

5. Ejemplo Iniciativas Estratgicas

Plan de Abastecimiento Estratgico Red de Distribucin Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning (S&OP) Optimizacin de Procesos (disminucin variabilidad de los procesos, etc)

5.3 Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Ubicacin del proceso

Planificacin Estratgica

Planificacin de Negocios (Plan Financiero)

C A P A C I T Y P L A N N I N G

D E M A N D P L A N N I N G

Sales and Operations Planning Plan Ventas I Plan Operaciones

Participan: Ventas, Servicio al Cliente, Produccin, Marketing, Finanzas, Abastecimiento, Compras, Logstica.

Programacin Maestra (MRP)

Programacin detallada de Fabricacin y Compras

Importancia del proceso de S&OP Proceso en el cual la compaa balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.

5.3 Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)

Flujo del proceso

Proceso con ciclo mensual

Planillas 4 fase Decisiones para cada familia producto Eventos/promociones

Paso 5 Reunin S&OP -Decisiones escenarios, servicio cliente, Cambios produccin/compras, etc

Participan: Ventas, Servicio al Cliente, Produccin, Marketing, Finanzas, Abastecimiento, Compras, Logstica.

Paso 4 Reunin Pre S&OP -Resolver problemas -Desarrollo escenarios -Agenda S&OP

Planillas 3 fase Recomendaciones Plan US$ Agenda

Paso 3 Supply Planning -Planificacin gruesa capacidad recursos

Planillas 2 fase Reportes de capacidad Lista de problemas de capacidad

Paso 1 Obtencin Datos (ventas, produccin, inventarios, etc)

Paso 2 Demand Planning -Generacin de Forecasts base -Correcciones por eventos

Planillas 1 fase Supuestos claves de los Forecasts Management Forecast

Fin de mes

Datos Histricos Planillas para ventas terreno

5.3 Proceso Demand Planning Modelo de madurez del proceso de 4 estados

Estado 1 Forecast guiado por el Plan de Negocios Forecast basado solo en despachos histricos Se tratan todos los productos/clientes forecasteados de la misma forma No hay jerarqua de forecasts No hay anlisis estadstico de la demanda histrica No hay entrenamiento para el personal en tcnicas de forecasting, y no hay documentacin del proceso de forecasting

Estado 2 Aproximacin bottom-up de forecasting Forecasts basados en demanda ajustada (despachos histricos + ajustes por back-orders) Jerarqua de forecasting parcialmente definida. Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones histricos de demanda. Se reconocen que los eventos de marketing/promocin pueden impulsar la demanda. Uso limitado de herramientas estadsticas para analizar los patrones de demanda. Reconocimiento de la relacin entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia. Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentacin limitada del proceso de forecasting

Continua

Para efectos de benchmarking

5.3 Proceso Demand Planning Modelo de madurez del proceso de 4 estados

Estado 3 Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down Forecasts basados en demanda ajustada internamente (despachos histricos + ajustes por venta perdida) Se usa clusterizacin de productos y clientes, para la importancia del forecasting. Identificacin de categoras de productos que no requieren de forecasting (tems kanbans, make-to-order, demanda dependiente). Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas. Forecasts en diferentes niveles de la jerarqua de forecasting. Se incorpora forecast cualitativo desde marketing, ventas, y operaciones. El forecast impulsa al Plan de Negocios Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentacin limitada del proceso de forecasting

Estado 4 Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down con reconciliacin. Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta). Se usa completa clusterizacin de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratgica. Reconciliacin de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting. Para el anlisis de los patrones de demanda histricos, uso de series de tiempo y regresiones. Desarrollo simultneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliacin peridica entre ambos. Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas. Entrenamiento permanente en anlisis cuantitativo estadstico, cualitativo y comprensin del ambiente del negocio, soporte de la alta gerencia al proceso de forecasting.

5.4 Proceso S&OP Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados

Estado 1 Proceso marginal
Reuniones informales Programacin espordica Proceso no integrado Planes de demanda separados Planes de abastecimiento no alineados con planes de demanda Habilitacin tecnolgica mnima Multitud de planillas de clculo (Excel)

Estado 2 Proceso rudimentario

Reuniones formales Programacin habitual Proceso interfaceado Planes de demanda reconciliados Planes de abastecimiento alineados con planes de demanda Aplicaciones stand-alone interfaceadas Sistema stand alone de planificacin demanda Sistema stand alone APS (advanced planning and scheduling) Sistemas interfaceados de una sola direccin

Estado 3 Proceso clsico

Reuniones formales 100% atencin y participacin Proceso integrado Planes de demanda y abastecimiento alineados conjuntamente Colaboracin externa con un n limitado de proveedores y clientes Aplicaciones integradas Sistemas de Demand Planning y Supply Planning integrados Informacin externa trada manualmente al proceso

Estado 4 Proceso ideal

Reuniones Event-Driven Reuniones cuando se detectan desbalances entre demanda-oferta Proceso extendido Planes de demanda y abastecimiento alineados interna y externamente Colaboracin externa con la mayora de los proveedores y clientes Conjunto completo de Tecnologas integradas Wokbench o Cockpit avanzado Software colaborativo entre sistema de planificacin demanda-oferta e informacin externa Para efectos de benchmarking

Fuente: Institute of Business Forecasting

5. Ejemplo Iniciativas Estratgicas

Plan de Abastecimiento Estratgico Red de Distribucin Procesos de Demand Planning y Sales and Operations Planning Optimizacin de Procesos (ABC, BSC, disminucin variabilidad de los procesos, etc)

5.5 Optimizacin de Procesos

III) Estrategias para reducir la variabilidad de los procesos: 1) Acuerdo Nivel de Servicio con proveedores y clientes 2) Compartir forecasts 3) Acuerdo de capacidad y perodo congelado, en cantidad y tiempo 4) KPIs de la red (incluye costeo de la red) 5) Estrategias PULL-PUSH 6) Balanceo de carga 7) Reversalidad en ciertas operaciones, para lo cual se analiza: a) Variabilidad del proceso b) La probabilidad de las opciones de cada operacin c) Los Tiempos de ciclo de las operaciones d) El Valor agregado de las operaciones II) Definicin de KPIs I) Costeo total basado en actividades (uso de estndares)
Descarga y Recepcin Pallet en CD $/Pallet $38 Esperar Descarga Camin en CD $/Pallet-viaje $270 $616 Mover Pallet al Almacenaje A Piso $/pallet $61 Almacenar Pallet a Piso CD $/pallet- mes $1938 Pickear Pallet en CD $/pallet $52 Revisar Pedidos y facturar $/factura $6403 Rececpcionar Solicitud de pedidos $/pedido $2766 Efectuar Tareas Administrativas $/mes $4.739.650

Ejemplo:

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

Nombre del Indicador Macroproceso Proceso Subproceso DESCRIPCION GENERAL Objetivo

Forma de Presentacion Periodico Acumulado Grafico Reporte Rango Minimo Maximo Responsable del Analisis del Indicador Meta Diaria Semanal Quincenal Mensual

Frecuencia de Recoleccin de Datos Bimensual Trimestral Semestral Anual Tipo de Indicador Operativo DESCRIPCION FUNCIONAL

Unidad de Medida

Mover Pallet al Almacenaje En Rack $/pallet $91

Almacenar Pallet en Racks CD $/pallet- mes $865

Responsable de la Recoleccin de Datos Formula del Calculo

Reponer de Almacenamiento A picking $/pedido $2766 Pickear Caja en CD $/caja $6.7

Cargar pallet en camin Embalar $/paquete $20.3 $/pallet $27 Cargar pallet a piso en camin $/cajat $9.5

Trasnportar pallet a PDV $/Pallet-viaje $18 $36 Trasnportar kilos a PDV $/Kg-Km-viaje $0.02 $0.04

Interpretacion

Descarga y Recepcin Cajas en CD $/Cajas $8.2

Almacenar Cajas en CD $/caja- mes $14.4

KPIs: a) 40% en tiempo real (diario 7/24) b) 30% semanales y c) 30% mensuales.
Mensual Bimensual Sistema Fecha de Cierre

Frecuencia de Construccin del Indicador Semestral Anual Forma de Registro

Responsable de Construccin del Indicador

Informacion de origen

Observaciones

5.5 Optimizacin de Procesos

II) Estrategias para reducir la variabilidad de los procesos (continuacin)
ndice Variabilidad de viajes sobre variabilidad de la demanda (A/B) / (C/D) Donde: A: Desviacin estndar de nmero de viajes diarios B: Promedio de viajes diarios C: Desviacin estndar de la demanda diaria D: Promedio de demanda diaria Ejemplo real (transporte en consumo masivo): Nmero de viajes Viajes / da

Variabilidad de viajes / variabilidad de la demanda = 2,25

Ventas en cajas Cajas / da (sin estrategia para reducir variabilidad)
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 35 30 25 20 15 10 5 0

02 /1 0/ 20 06 04 /1 0/ 20 06 06 /1 0/ 20 06 08 /1 0/ 20 06 10 /1 0/ 20 06 12 /1 0/ 20 06 14 /1 0/ 20 06 16 /1 0/ 20 06 18 /1 0/ 20 06 20 /1 0/ 20 06 22 /1 0/ 20 06 24 /1 0/ 20 06 26 /1 0/ 20 06

Estudio realizado por Kom en empresa de consumo masivo Ao 2007