2º Entrega DEF

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
FCE - UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO
I. ANLISIS DEL MICROENTRONO (CONTINUACIN)

I.3. ANLISIS DE CMULOS O CLUSTERS DEL SECTOR RECUPERADOR DE
POLIETILENO Y POLIPROPILENO
Un cmulo o clster es un conjunto ntimamente relacionado de distintos tipos de organizaciones: empresas, asociaciones civiles, entidades gubernamentales productivas, comerciales educativas, gremiales, de contralor y de servicios. Dadas las caractersticas del sector recuperador de polietileno y polipropileno en el pas, no se puede determinar la existencia de un clster. Si bien existen diversas entidades que podran participar en el mismo junto con Baresi S.R.L., stas se encuentran dispersas geogrficamente en el territorio argentino, y no presentan relaciones de cooperacin y colaboracin, ms all de aquellas requeridas para sus relaciones comerciales. Es decir, no tienen objetivos de supervivencia, crecimiento y desarrollo comunes. Adems, como se mencion anteriormente, Baresi, y el sector en general, cuenta con un gran nmero de competidores informales no identificados, lo que complica an ms la determinacin de un clster. Algunos entes que podran participar son: Sindicato de trabajadores de la industria plstica, organizaciones no gubernamentales y ambientalistas Universidades nacionales y provinciales, mediante la formacin de profesionales capacitados y la investigacin y desarrollo tecnolgico Empresas participantes de la cadena de suministro: proveedores de materias primas, distribuidores, etc. Ministerio de Economa de la Nacin Argentina Ministerio de Industria Organizaciones profesionales La nica excepcin a lo antes mencionado es la Cmara Argentina de la industria de Reciclados Plsticos, la CAIRPLAS, formada por los principales directivos de las distintas empresas recuperadoras del pas. La misma busca promover la recoleccin y el reciclado de plsticos y crear las condiciones que posibiliten negocios rentables y sustentables. Se persigue de cierta manera, condiciones favorables para todos los participantes del sector.
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II. ANLISIS DEL MACROENTORNO Y SIMULACIN DE LOS

ESCENARIOS (CONTINUACIN)
II.4. SIMULACIN DE ESCENARIOS

Es una premisa conocida el hecho de que el futuro es impredecible. Sin embargo, para cualquier administrador o empresario, es relevante poder prever aquellas oportunidades y amenazas que afectaran a su negocio, de manera de poder desarrollar las acciones necesarias para hacerles aprovecharlas y/o hacerles frente, respectivamente. Aqu radica la importancia de la confeccin de escenarios. La definicin de distintas alternativas en que se pueden presentar las principales variables futuras, y simular distintas circunstancias, permite poder anticiparse, mediante el desarrollo de planes que consideren estas posibilidades, de modo que nos permitan tomar mejores decisiones ante cada uno de los posibles cambios del entorno (ya sean oportunidades o amenazas) para potenciar o disminuir su impacto en la organizacin. La matriz de oportunidades y amenazas es una herramienta utilizada en la simulacin de escenarios que nos permite obtener ciertas recomendaciones a seguir para cada variable analizada, segn sean sus impactos positivos o negativos, de manera de ayudar en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo a los datos obtenidos durante las entrevistas mantenidas con las personas que nos recibieron en la organizacin, el anlisis de la coyuntura poltico econmica del pas, la lectura de publicaciones relacionadas con el sector y la observacin directa de la compaa durante las visitas, se pudieron identificar aquellas variables, tanto internas como externas a la organizacin, que son de importancia para la elaboracin de los escenarios. Entre todas las variables se seleccionaron las crticas, que se estima que tendrn un considerable impacto en el desarrollo de la actividad econmica de la empresa. Las variables crticas externas son: Inflacin Estabilidad poltica y econmica Presin tributaria Rivalidad competitiva Promocin industrial Presin sindical
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Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging Precios Costos Variables Costos Fijos Ventas Calidad del producto Eficiencia del gerenciamiento Rentabilidad
Las variables crticas internas de la organizacin son:
Una vez confeccionados los escenarios posibles, se procedi a relacionar cada una de las variables externas con las internas, otorgndole un puntaje a cada relacin de acuerdo a la siguiente escala de calificacin.
Impacto Positivo Negativo Muy bajo 1 -1 Bajo 2 -2 Medio 3 -3 Alto 4 -4 Muy alto 5 -5
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Escenario Positivo
Variables Externas Inflacin Variables Internas Precios Costos Variables Costos Fijos Ventas Calidad del producto Eficiencia del gerenciamiento Rentabilidad Positivo Totales Negativo TOTALES Ponderacin 4 -2 -1 4 1 5 4 18 -3 15 2 Estabilidad poltica y econmica 3 -1 -1 3 1 3 3 13 -2 11 2 Presin tributaria -1 -1 1 1 1 4 1 8 -2 6 1 Rivalidad competitiva 1 1 1 2 2 3 1 11 0 11 2 Promocin industrial 1 1 -1 2 1 3 1 9 -1 8 1 Presin sindical 1 1 1 1 1 3 2 10 0 10 1 Preocupacin por la ecologa 3 3 2 4 3 4 4 23 0 23 3,3 Cambios en envases y packaging 3 2 1 1 3 3 3 16 0 16 2 Totales Positivo 16 8 6 18 13 28 19 Negativo -1 -4 -3 0 0 0 0
Escenario Pesimista
Variables Externas Inflacin Variables Internas Precios Costos Variables Costos Fijos ventas Calidad del producto Eficiencia del gerenciamiento Rentabilidad Positivo Totales Negativo TOTALES Ponderacin 1 -5 -3 2 1 2 1 7 -8 -1 0 Estabilidad poltica y econmica -1 -3 -2 -1 1 1 -1 2 -8 -6 -1 Presin tributaria -2 -3 -1 -3 1 1 -2 2 -11 -9 -1 Rivalidad competitiva -3 -2 -1 -3 1 2 -3 3 -12 -9 -1 Promocin industrial -3 -2 -1 -4 1 -2 -3 1 -15 -14 -2 Preocupacin por la ecologa 1 1 1 1 1 2 1 8 0 8 1 Cambios en envases y packaging -2 -3 1 -3 -2 -1 -2 1 -13 -12 -2 Totales Positivo 2 1 3 3 7 8 2 Negativo -13 -22 -8 -16 -2 -4 -13
Presin sindical -2 -4 1 -2 1 -1 -2 2 -11 -9 -1
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Escenario Ms Probable
Variables Externas Inflacin Variables Internas Precios Costos Variables Costos Fijos Ventas Calidad del producto Eficiencia del gerenciamiento Rentabilidad Positivo Totales Negativo TOTALES Ponderacin Estabilidad poltica y econmica 2 -2 -2 2 1 3 1 9 -4 5 1 Presin tributaria -1 -2 -1 -2 1 2 -1 3 -7 -4 -1 Rivalidad competitiva -1 -1 1 1 2 3 -1 7 -3 4 1 Promocin industrial -2 -1 -1 -2 1 2 1 4 -6 -2 -0,3 Presin sindical Preocupacin por la ecologa 2 2 1 2 2 3 3 15 0 15 2 Cambios en envases y packaging 1 -1 1 -2 1 1 1 5 -3 2 0,3 Totales Positivo 8 2 4 8 10 19 9 Negativo -5 -12 -6 -7 0 0 -2
3 -3 -2 3 1 3 2 12 -5 7 1
-1 -2 1 -1 1 2 1 5 -4 1 0,1
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II.5 CONFECCIN DE LAS MATRICES DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Luego de haber definido las posibles situaciones que pueden darse durante el desempeo futuro, el anlisis de las matrices de Oportunidades y Amenazas nos permite definir cules son las acciones que se deben seguir para poder hacer frente a cada una de las variables del entorno de la organizacin, de acuerdo a los posibles escenarios. Las posibles acciones, surgen de la ponderacin total de cada variable del anlisis de escenarios anterior y su probabilidad de ocurrencia. Surgen como posibles acciones estratgicas las siguientes:
Matriz de Oportunidades
Matriz de Amenazas
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Anlisis del escenario Positivo

Impacto negativo Variables Inflacin (alta) Estabilidad poltica y econmica Presin tributaria (baja) Rivalidad competitiva (baja) Promocin industrial Presin sindical (baja) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (pocos) x x x x x x Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto Muy bajo Bajo x x Impacto positivo Medio Alto Muy alto Probabilida d de Ocurrencia 80% 60% 10% 30% 10% 40% 60%
33%
Amenazas
Accin Variables Inflacin (baja) Estabilidad poltica y econmica (baja) Presin tributaria (alta) Rivalidad competitiva (alta) Promocin industrial Presin sindical (alta) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (alto)
Oportunidades
Preparan plan alternativo
Actuar de inmediato
Seguir con los planes actuales
Revisar evaluacin del impacto x x
x x x x x x x x x x x x x x
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Anlisis del escenario Pesimista

Impacto negativo Variables Inflacin (baja) Estabilidad poltica y econmica (baja) Presin tributaria (alta) Rivalidad competitiva (alta) Promocin industrial Presin sindical (alta) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (alto) x Muy bajo x x x x x x x Bajo Medio Alto Muy alto Muy bajo Bajo Impacto positivo Medio Alto Muy alto Probabilida d de Ocurrencia 40% 70% 55% 70% 10% 40% 60% 80%
Amenazas
Accin Variables Inflacin (baja) Estabilidad poltica y econmica (baja) Presin tributaria (alta) Rivalidad competitiva (alta) Promocin industrial Presin sindical (alta) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (alto)
Oportunidades
Actuar de inmediato
Seguir con los planes actuales x
Revisar evaluacin del impacto
x x x x x x x x
x x x x x x x
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Anlisis del escenario ms probable

Impacto negativo Variables Inflacin (alta) Estabilidad poltica y econmica (baja) Presin tributaria (alta) Rivalidad competitiva (alta) Promocin industrial Presin sindical (alta) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (alto) x x x x x x Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto Muy bajo x x Bajo Impacto positivo Medio Alto Muy alto Probabilidad de Ocurrencia 80% 70% 55% 60% 10% 30% 60% 70%
Amenazas
Accin Variables Inflacin (alta) Estabilidad poltica y econmica (baja) Presin tributaria (alta) Rivalidad competitiva (alta) Promocin industrial Presin sindical (alta) Preocupacin por la ecologa Cambios en envases y packaging (alto)
Oportunidades
Actuar de inmediato
Seguir con los Revisar planes evaluacin del actuales impacto x x x x
x x x x x x x x x x
x x
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IV. DIAGNSTICO DE LA GENERACIN DE VALOR EMPRESARIO (VE) DE BARESI S.R.L

IV.1 ESTIMACIN DEL FACTOR DE SOFISTICACIN DE BARESI S.R.L.
Lo mltiple de las diferencias determina mltiples estrategias empresarias para competir. Las empresas usualmente han determinado diferencias en base a la optimizacin, lo que las llevaba a un ambiente gris en el que nadie tena una gran diferencia que pudiera crear ventajas competitivas. El valor se crea mediante la innovacin como aplicacin del saber al trabajo para lograr diferencias como ventajas competitivas. Las diferencias pueden ser: Mnimas, de tal forma de alcanzar costos unitarios por debajo del promedio de las empresas que compiten en el sector. Superiores, para poder cobrar un precio unitario por encima del promedio de las empresas competidoras del sector. En cuanto a las diferencias como elementos constitutivos o no del costo unitario, cabe desagregarlas en dos tipos: Diferencias transferibles Diferencias no transferibles Tangibles: Localizacin de la empresa, tecnologa utilizada, procesos productivos y comerciales Intangibles: Conocimientos aplicados, sinergias, tiempo de respuesta ante cambios en la demanda Los impulsores de valor para generar diferencias son: Innovacin Mejoras Coordinacin Adaptacin
Las diferencias pueden ser adems:
1. INNOVACIN El concepto de innovacin, como impulsor de diferencias, debe ser entendido como el cambio planeado y controlado del proceso, considerando sus entradas, operaciones y
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salidas que, con actitud crtica, se analiza el valor generado por la novedad, su impacto y tambin su costo. Tomando como base a Hill y Jones, los pasos ms importantes para ser una empresa innovadora son: 1. Integrar las distintas reas del negocio bajo una sola visin empresaria fuertemente orientada al cliente: la empresa posee una fuerte visin que es comunicada a todos los empleados, tanto en forma escrita como verbal. De esta manera se logra una unidad de direccin y enfoque hacia el futuro. 2. Crear y desarrollar una cultura empresaria orientada a buscar formas y provocar, o al menos anticipar, cambios en los clientes: como se determin anteriormente, Baresi posee una cultura iniciadora, es decir, sus creencias y valores son orientados hacia la diferencia y prevalece un espritu emprendedor sostenido en la creatividad y la innovacin. 3. Establecer formas sistemticas de introduccin de innovaciones a travs de proyectos y programas: dado que la empresa necesita adquirir la mayor cantidad de materia prima que encuentre disponible, esto requiere de una gran coordinacin entre la funcin financiera y adquisiciones, quienes forman un equipo de trabajo. 4. Minimizar los tiempos de diseo y aplicacin de novedades que, como diferencias, sern introducidas en los procesos: la empresa cuenta con un espritu emprendedor e innovador para desarrollar nuevos procesos que le permitan reciclar materiales que antes no podan y que se adapten a las necesidades productivas y requerimientos especiales de sus clientes.
2.
MEJORA Mejorar significa darle un valor superior al proceso o a un componente del
mismo, hacindolo pasar a un estado que supera el actual. 3. COORDINACIN Coordinar significa disponer en forma ordenada de los proceso entre s, y de las actividades de cada uno de ellos, de tal manera que los resultados de su dinmica se orienten hacia un fin comn para el caso, el logro de la generacin de diferencias como valor. Existen dos tipos de factores a considerar en coordinacin: Exteriores al proceso de negocio, relacionados con proveedores, clientes y otros actores competitivos.
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Interiores al proceso, como la coordinacin horizontal entrada-proceso-salida, y la coordinacin vertical entre actividades estratgicas y operativas. A fin de lograr coordinacin en los procesos exteriores, debe hacerse el foco en la administracin de la cadena de suministro. En este sentido, debe realizarse planificacin conjunta con los proveedores de materias primas, estructurando sistemas informatizados de abastecimiento. 4. ADAPTACIN La adaptacin debe ser entendida con relacin al cliente, sea interno o externo. Es decir, todas las actividades de valor deben estar orientadas a adaptarse rpidamente a los cambios que se producen en el cliente. El anlisis de la adaptacin como generadora de diferencias debe partir de las actividades ms cercanas al cliente externo y de all hacia las ms alejadas, siguiendo la direccin inversa a la lgica del proceso. La adaptacin como valor diferencial consiste a proveerle al cliente algo diferente en el propio producto comprado, desde la pre compra hasta la post compra. Los factores determinantes para potenciar la adaptacin como valor diferencial son: a. Identificar y definir los segmentos de clientes que son objetivo del negocio: los clientes externos de Baresi S.R.L. son empresas, es decir que sus segmentos son compradores industriales y racionales a la hora de realizar los distintos tipos de adquisiciones necesarias; siendo su demanda, por ende, una demanda derivada. b. Establecer y mantener una visin y cultura empresaria de cercana al cliente: Baresi ha logrado establecer relaciones duraderas con algunos de sus compradores. Esto permite poder atender sus requerimientos especiales y lograr una alta fidelizacin. c. Desarrollar e implementar planes permanentes de deteccin de necesidades de los clientes: la empresa no realiza investigaciones de mercado formales, pero s mantiene una relacin de cercana con sus principales clientes para poder detectar sus necesidades. Adems, cuenta con un Buzn de Sugerencias, que es utilizado tanto por sus clientes externos como internos. d. Analizar las diferencias potenciales que se pueden introducir en el proceso del negocio para adaptarse a los requerimientos del cliente: la empresa se destaca por apuntar
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siempre a la incorporacin de las ltimas tecnologas para el reciclado de polietileno y polipropileno. Adems, constantemente revisa sus procesos para detectar oportunidades de mejora y tambin para adaptarlos a los requerimientos de sus clientes. Asimismo, dado que Baresi trabaja bajo los estndares de la Norma ISO 9001:2008, tiene una fuerte orientacin hacia la mejora continua. Esto se evidencia en la continua deteccin de oportunidades de mejoras y en su correspondiente implementacin en los procesos de la empresa. e. Evaluar el impacto que pueden producir las diferencias en el proceso de negocios: las diferencias potenciales a introducir se discuten informalmente en reuniones espordicas entre quienes toman las decisiones y en trminos formales cuando se rene el Comit Directivo. f. Evaluar financieramente la diferencia a introducir: Baresi realiza anlisis financieros detallados sobre los flujos de fondos actuales y aquellos potenciales consecuencia de las diferentes opciones de inversin y financiamiento que pueden presentarse. g. Implementar la adaptacin: Dado que la empresa cuenta con un Sistema de Gestin basado en la mejora continua, los cambios y adaptaciones se realizan a medida que van surgiendo y en forma permanente. El siguiente grfico muestra el proceso de negocios de Baresi S.R.L. con aquellas actividades y subactividades de valor que la empresa realmente realiza. En este sentido, en la administracin funcional slo se analizar la funcin de finanzas ya que las otras funciones tales como Recursos Humanos, Tecnologas de la informacin (Tics) y legal y contable, estn tercerizadas. En cuanto a las actividades operativas de valor, adquisiciones y operaciones son las crticas ya que el negocio se basa en conseguir la materia prima y poder procesarla y luego sta es fcil de comercializar. Por esto, la actividad de ventas no es tan importante, aunque s realiza una crucial tarea de coordinacin con adquisiciones y operaciones para asegurarse que los productos cumplan con los requisitos de los clientes y satisfagan sus necesidades.
Administracion General Finanzas
Actividades Operativas de Valor empresario
Adquisiciones
Operaciones
Ventas
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A continuacin, se desagrega el proceso de valor slo en aquellas actividades que son capaces de generar algn tipo de valor diferencial. Adems, se analiza el nivel de innovacin, mejora, coordinacin y adaptacin aportada por cada actividad para poder estimar el factor de sofisticacin.
Actividad Administracin General Cultura organizacional (Ver nota 1) Estructura organizacional (Ver nota 2) Misin (Ver nota 3) Actividad de valor Financiera Coordinacin con adquisiciones (Ver nota 4) Coordinacin con ventas y cobros (Ver nota 5) Sistemas de informacin (Ver nota 6) Actividad de valor Adquisiciones Contacto y fidelizacin de proveedores (Ver nota 7) Control de calidad (Ver nota 8) Actividad de valor Operaciones Tecnologa de produccin (Ver nota 9) Proceso de lavado para film (Ver nota 10) Enfoque de mejora continua (Ver nota 11) Coordinacin con adquisiciones (Ver nota 12) Coordinacin con ventas (Ver nota 12) Actividad de valor Ventas Innovacin Mejora Coordinacin Adaptacin Valor
0,75
0,90
0,825 0,85
0,85 0,90 0,90
0,875 0,80 0,95 0,85 0,85
0,95
0,975
0,90
0,95
0,85
0,90
0,80
0,85
0,825
0,95
0,90
0,90
0,916
0,90
0,90
0,95
0,95
0,95
0,95
60
Coordinacin con adquisiciones (Ver nota 12) Coordinacin con operaciones (Ver nota 12) Valor para cada impulsor de diferencia
0,95
0,95
0,95
0,95
0,875
0,90
0,922
0,925
0,908
Nota 1: Como se determin anteriormente, la empresa cuenta con una cultura iniciadora caracterizada por su espritu emprendedor e innovado para desarrollar nuevos procesos que le permitan reciclar materiales que antes no podan y que se adapten a las necesidades productivas de sus clientes. Nota 2: Baresi cuenta con una estructura innovadora que se observa en su estructura simple, flexible y acostumbrada a funcionar en un entorno de permanente cambio y turbulento. Adems, la empresa fomenta el cambio por s misma y no depende slo de impulsores externos. Nota 3: La misin abierta de la organizacin muestra una permanente observacin de las necesidades del cliente y la toma de acciones para ajustar el producto en funcin de las exigencias de los mismos. Nota 4: Debido a que la empresa necesita adquirir la mayor cantidad de materia prima que encuentre disponible, esto requiere de una gran coordinacin entre la funcin financiera y adquisiciones ya que es necesario contar con fondos para aprovechar las oportunidades de compra cuando estas surgen. Para esto, el personal de finanzas y de adquisiciones forma un equipo de trabajo. Nota 5: Finanzas y ventas trabajan en una estrecha coordinacin para optimizar las ventas y las cobranzas y as evitar una falta de liquidez que impida contar con los fondos para la compra de materia prima. Nota 6: La empresa ha mejorado considerablemente sus sistemas de informacin al introducir a mediados de este ao el sistema de planeamiento de recursos empresariales (ERP) SAP. Esto le permite mejorar sustancialmente la coordinacin y el intercambio de informacin crtica entre las distintas reas de la empresa, como por ejemplo, entre finanzas, ventas y adquisiciones. Nota 7: Contar con materia prima suficiente y de calidad es la clave del xito para Baresi, por esto la empresa realiza un gran esfuerzo de coordinacin externa con sus
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proveedores. En este sentido, Baresi cumple con su compromiso de retirar rpidamente el scrap de las plantas de sus proveedores ya que para estos el scrap es slo un residuo que estorba en su proceso productivo. Adems, Baresi ha mejorado su forma de medir el xito de su vinculacin con los proveedores al introducir nuevos indicadores, como por ejemplo: Nmero de nuevos proveedores de ms de 15 toneladas mensuales y porcentaje de retencin de proveedores significativos respecto al ao anterior. En cuanto a la innovacin, la empresa ha desarrollado nuevas formas de contactar proveedores, como por ejemplo, el contacto a travs de su pgina web y la presencia en ferias de la industria plstica. Asimismo, para fidelizarlos, les ofrece pagos de contado, rpido retiro del scrap y asesoramiento en cuanto al acopio y manejo del scrap hasta que es retirado de sus plantas. Nota 8: La coordinacin con los proveedores en el control de la calidad es estrecha y esto se evidencia en el sistema de trazabilidad que utiliza Baresi. Este sistema le permite conocer el origen de los lotes de materia prima en caso de que haya problemas de calidad y desarrollar acciones de mejoras con ese proveedor particular para evitar futuros problemas. Nota 9: Baresi se destaca dentro de su sector por haber apuntado siempre a la incorporacin de las ltimas tecnologas para el reciclado de polietileno y polipropileno. Adems, constantemente revisa sus procesos para detectar oportunidades de mejora y tambin para adaptarlos a los requerimientos de sus clientes. As, por ejemplo, recientemente incorpor un nuevo dispositivo desgasificador a una de sus extrusoras para disminuir la cantidad de gases producto de la evaporacin de las tintas contenidas en scraps con mucha impresin. Esto era necesario para que los clientes no tuvieran problemas de aumentos sbitos de presin en sus procesos por la presencia de estos gases en las tintas en los productos de Baresi. Nota 10: La empresa dise y construy recientemente una nueva planta de lavado para film que le permite procesar film de silobolsas (utilizadas en el campo para almacenar las cosechas). Esto es un gran avance ya que esta materia prima es abundante, de buena calidad, pero antes no se poda eliminar los agroqumicos con que estaba contaminada. Adems, esta planta cuanta con un sofisticado sistema de secado que evita que el producto terminado de Baresi presente humedad, y esto era un requisito muy importante que estaban exigiendo los clientes de la empresa. Nota 11: Como la empresa trabaja bajo los estndares de la Norma ISO 9001:2008, tiene una fuerte orientacin hacia la mejora continua. Esto se evidencia en la continua deteccin de oportunidades de mejoras y en su correspondiente implementacin en los
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procesos de la empresa. En esto contribuyen en gran medida las personas a travs de un buzn de sugerencias para la mejora. Nota 12: Baresi demuestra una eficiente coordinacin entre sus reas de adquisiciones, operaciones y ventas. Esto es crucial ya que se deben adquirir materias primas que la empresa est en condiciones de procesar y que a su vez sus clientes puedan emplear en sus procesos productivos. Adems, cuando adquisiciones descubre un nuevo potencial proveedor trabaja en conjunto con operaciones para ver la posibilidad de adaptar el proceso productivo y de esta manera poder procesar esta nueva materia prima. Asimismo, estos dos sectores se coordinan con ventas para ver si esta materia prima puede ser empleada por los clientes de la empresa. En caso de que esto no sea posible, se busca la manera de mejorar la calidad de la misma para lograr que sea viable. Finalmente, ventas trabaja para detectar nuevas necesidades de los clientes y se coordina con adquisiciones y operaciones para encontrar formas de satisfacerlas. En este sentido, por ejemplo, Baresi incorpor un dosificador de carbonato de calcio y otros reactivos a una de sus extrusoras para obtener polietileno y polipropileno con mayor ndice de fluidez a requerimiento de uno de sus principales clientes. El factor de sofisticacin alcanzado por Baresi de 0,908 refleja una gran fortaleza de la organizacin en cuanto al grado de diferencia alcanzado. Esto se debe principalmente al esfuerzo por innovar en sus procesos productivos para poder procesar scrap plstico cada vez ms complejo y para adaptarse a los nuevos requerimientos de sus clientes. Asimismo, en Baresi se observa un alto grado de coordinacin interna entre sus actividades operativas de valor y tambin una eficiente coordinacin externa con sus proveedores. Finalmente, el enfoque de gestin basado en la mejora continua le permite introducir pequeas pero constantes mejoras en todo su proceso de negocio.
IV.2. Estimacin del Valor Empresario de Baresi S.R.L
Para completar el anlisis, siendo para Baresi: Fi = 0,71 Fs = 0,908 Fo = 0,798 Se puede calcular el valor empresario obtenido por la empresa como se muestra a continuacin: Ve = 0,71 x (0,908 - 0,798) = 0,0781
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El Valor Empresario generado por Baresi S.R.L. obtenido segn el anlisis anterior es muy bajo. Esto se debe a que, si bien tiene un valor muy favorable en diferenciacin y un factor de individuacin superior a la media, el factor de optimizacin es muy alto reflejando una baja eficiencia. Por esto, la diferencia entre el factor de sofisticacin y optimizacin resulta un nmero muy bajo, lo que implicara que la diferencia generada conllevara costos demasiado altos que haran que dicha diferencia perdiera el atractivo rentable que present en un principio. Sin embargo, a partir del anlisis integral que hemos realizado de la empresa, consideramos que el factor de optimizacin como ha sido calculado no refleja la realidad de la eficiencia con la que trabaja la empresa. Para una empresa industrial y para el sector recuperador de polietileno y polipropileno, un margen sobre ventas antes de impuestos de un 20% es muy atractivo y refleja un buen aprovechamiento de los recursos. Es por esto que consideramos que el factor de optimizacin no debera calcularse solamente como el cociente entre los costos y las ventas totales sino que tambin debera complementarse con una comparacin con el margen sobre ventas antes de impuestos histrico del sector bajo anlisis. De esta manera se tendra en cuenta la eficiencia de la empresa en funcin de si su factor de optimizacin es mejor o peor que el factor de optimizacin histrico del sector. Como aclaracin final, aunque el valor empresario nos haya dado un nmero extremadamente bajo, para el resto del anlisis que se realizar en este trabajo consideraremos que Baresi genera un valor empresario superior a la media. Esto parece ser ms consistente con la posicin de lder que la empresa ocupa en el mercado y subsana la distorsin en el clculo del valor empresario ocasionada por el elevado factor de optimizacin.
V. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

Un diagnstico de la situacin competitiva de la empresa obliga a distinguir entre empresas especializadas (aquellas en las cuales hay una sola Unidad Estratgica de Negocios), y empresas diversificadas (donde se incluye ms de una Unidad Estratgica de Negocios). Una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) es una estructura organizacional independiente o foco de planificacin dentro de una misma estructura organizacional que desarrolla su proceso de negocios a partir de un grupo de clientes claramente segmentados; un conjunto de productos orientados a satisfacer al grupo segmentado; un conjunto definido de competidores; y el desarrollo de estrategias similares para imponer una ventaja competitiva.
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V.1. IDENTIFICACIN DE LA UEN

Como se explic en la introduccin el grupo empresario perteneciente a la familia Lara es diversificado ya que cuenta con cuatro unidades estratgicas de negocios con misiones diferentes: Baresi S.R.L., BairesPlast S.A., C.O.E.S. Sudamrica S.A. y Aldyl Argentina S.A. Sin embargo, la empresa bajo anlisis, Baresi S.R.L., es especializada porque cuenta con una sola UEN que podra denominarse materias primas alternativas para la industria plstica. Si bien comercializa tanto polietileno como polipropileno, no pueden considerarse dos estructuras organizacionales independientes, ya que tienen la misma misin de negocios. Es decir, poseen los mismos clientes, venden el mismo producto en funcin del atributo que ofrece (materia prima alternativa al plstico virgen) y tienen la misma ventaja competitiva, desde el punto de vista del valor que generan.
V.2. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz tiene como finalidad bsica establecer las condiciones competitivas en que se encuentra cada UEN de la empresa. Se basa en dos variables: Crecimiento del mercado: que refleja el atractivo del mercado. Participacin de mercado: que es una variable muy importante ya que esta matriz supone que al aumentar la participacin, disminuyen los costos unitarios por efecto de la escala. La matriz de 2x2 establece relacin entre las variables antes mencionadas para generar cuatro acciones estratgicas alternativas, en funcin del tipo de negocio generado en cada uno de sus cuatro cuadrantes.
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Pada cada uno de estos negocios existen ciertas y determinadas caractersticas, adems de acciones especficas que la gerencia debera realizar para cada una esas UEN. Esto se presenta en el siguiente cuadro:
Negocio Interrogante Accin Subir la participacin relativa del mercado Mantener o aumentar la participacin Sostener la participacin relativa de mercado Cosechar y liquidar Inversin requerida Muy alta Flujo de fondos neto Muy negativo Rentabilidad Ninguna o negativa Alta Muy alta
Estrella Vaca Lechera
Alta Baja
Neutro o levemente negativo Muy positivo
Perros
Desinvertir
Positivo
Baja o negativa
DETERMINACIN DE LAS MEDIANAS DE LA MATRIZ BCG Para aplicar este anlisis a la empresa, se debe tomar un valor como mediana de la
matriz para cada variable y luego evaluar si las condiciones de la UEN son superiores o inferiores a dichas medias. Utilizaremos como mediana de las variables: Crecimiento de Mercado: para obtener la mediana del crecimiento de mercado utilizaremos la tasa promedio de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) de los ltimos 5 aos. Para el clculo de dicha tasa utilizaremos los valores del PBI correspondientes a los aos 2006 a 2010, a valores constantes (expresado en millones de pesos del ao 1993), obtenidos de la pgina del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC).
PIB a precios de mercado*
Ao
2006 2007 2008 2009 2010 Promedio
8,5 8,7 6,8 0,9 9,2 6,8
* Fuente: Direccin Nacional de Cuentas Nacionales
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Participacin en el Mercado: para obtener la mediana de esta variable se toma el valor total de las ventas del sector y se divide por el nmero de participantes dentro del sector, es decir: Participacin de Mercado = Ventas totales del sector / Participantes dentro del sector Segn el seor Horacio Lara, quien es revisor de cuentas titular de la CAIRPLAS (Cmara Argentina de la Industria de Reciclados Plsticos), esta entidad estima las ventas las ventas del sector en 120 Millones de pesos anuales, aproximadamente. Como ya se mencion anteriormente, dentro del sector existen 7 competidores formales, incluido Baresi, ms un nmero indeterminado de pequeos competidores informales (cirujas) a los que consideraremos en su conjunto como un competidor ms, dado que sus nivel de actividad es muy pequeo para ser considerados en forma individual. De esta manera se estima la mediana de la participacin de mercado como: Participacin de Mercado = $120.000.000 / 8 competidores = $15.000.000
EVALUACIN DE BARESI S.R.L. Tomando esos dos valores como medianas, se procedi a encasillar la UEN de la
empresa dentro de la matriz BCG. Esto se realiz teniendo en cuenta que el crecimiento del sector es de aproximadamente 4,5% segn estimaciones de la CAIRPLAS y que las ventas de la empresa, segn sus ltimos estados contables, que corresponden al ejercicio econmico que finaliz el 31 de Marzo de 2011 fueron de $28.725.945,01. Comparando estos valores obtenidos con las medianas, se determin que la tasa de crecimiento del sector (4,5%), es inferior a la mediana de la tasa de crecimiento (6,8%) y que la participacin de mercado de la UEN ($28.725.945,01) es superior a la mediana determinada para esta variable ($15.000.000). En funcin de esto, la UEN materias primas alternativas para la industria plstica calificara como un negocio Vaca Lechera dentro de la matriz BCG, como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
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Las vacas lecheras surgen por la disminucin del crecimiento del mercado por debajo del promedio, pero conservando la empresa una alta participacin de mercado. Entonces, la accin estratgica sugerida para la UEN de Baresi S.R.L. es sostener la participacin relativa de mercado. Prcticamente no se requiere de nuevas inversiones, y la empresa (en base a su alta participacin de mercado) alcanza la escala ms eficiente, reduciendo al mnimo los costos unitarios totales. Esto lleva a tasas de rentabilidad altas para el sector, con flujos de fondos muy positivos.
V.2.MATRIZ MCKINSEY
Esta matriz es complementaria a la BCG, y de alguna forma soluciona dos inconvenientes o desventajas de esta ltima: Su construccin no requiere de datos externos a la empresa. Corrige la valoracin de las variables crecimiento de mercado y participacin relativa utilizada por BCG. El principal inconveniente de esta matriz es que los datos a utilizar poseen un alto grado de subjetividad. Sin embargo, mejora considerablemente la consideracin de variables vinculantes entre el sector externo y la posicin de la empresa. Tambin, considera que el atractivo de un sector no se mide slo por su crecimiento, sino que existen otros factores que determinan este atractivo. De la misma manera, la posicin competitiva no se puede medir
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exclusivamente por su participacin o cuota relativa de mercado, razn por la cual esta matriz considera que tanto el atractivo del sector como la posicin competitiva estn en funcin de mltiples subvariables. La matriz McKinsey es de 3x3, y cada cuadrante especifica una recomendacin estratgica a seguir como puede observarse a continuacin:
Para construir la matriz se deben seguir el siguiente procedimiento: 1. Seleccionar las subvariables ms relevantes de la variable atractivo del sector. Cuanto ms variables se consideren, mayor la precisin del anlisis. 2. Seleccionar las subvariables ms relevantes de la variable posicin competitiva. 3. Asignar una ponderacin o importancia relativa que cada subvariable posee en la variable que se trate. La suma de stas debe ser igual a 100. 4. En una escala de 1 a 5 (1 atractivo bajo, 5 atractivo alto) calificar cada subvariable de la variable atractivo del sector.
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5. En una escala de 1 a 5 (1 posicin dbil, 5 posicin fuerte) calificar cada subvariable de la variable posicin competitiva. 6. Efectuar el producto entre ponderacin de subvariable y los valores escalares asignados en los puntos 5 y 6. 7. Representarla escalarmente en la matriz. A continuacin se desarrolla este procedimiento para la UEN de Baresi S.R.L.
SUB VARIABLES DEL ATRACTIVO DEL SECTOR Crecimiento del mercado: El crecimiento del sector recuperador de polietileno y
polipropileno fue tratado anteriormente en el anlisis del microentorno y en el anlisis de la matriz BCG. Se concluy que el sector se encontraba creciendo por debajo de la mediana a una tasa de 4,5% aproximadamente. Esto se debe principalmente a la escasez de scrap posindustrial y que los costos no permiten reciclar scrap posconsumo del cual hay en abundancia. 1) Tamao del mercado: Este sector tiene un tamao estimado, segn sus ventas, de $120 millones, lo cual resulta bastante atractivo. 2) Intensidad de la rivalidad: como se desarrollo al analizar el microentorno la rivalidad de este sector tiene un atractivo medio. 3) Poder de negociacin con los proveedores: Esta variable, al analizar el microentorno, se calific con un atractivo medio/bajo tendiendo medio. 4) Amenaza de ingreso de nuevos competidores: Tal como se detall anteriormente, e el anlisis del microentorno, esta variable es atractiva, ya que en el sector existen diversas barreras para el ingreso. SUB VARIABLES DE DE LA POSICIN COMPETITIVA 1) Participacin relativa de mercado: Baresi es la empresa recicladora de polietileno y polipropileno ms grande de argentina, con una participacin del 24% del total del mercado ($28.725.945.01/120.000.000) 2) Calidad del producto: Baresi cuenta con la certificacin de normas ISO 9001 y 14001. Esto sumado a su tecnologa de avanzada y su poltica de reposicin de productos no conformes, le ha permitido lograr cierta diferenciacin, a pesar de comercializar un producto con caractersticas de commodity. 3) Capacidad de produccin: Baresi cuenta con una gran capacidad instalada, de 1600 Kg/h. La Industria Plstica es una industria de proceso continuo y que
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utiliza maquinarias que requieren poco personal en relacin a la produccin que realizan. Contar con mquinas de gran capacidad de produccin permite obtener una ventaja en costos respecto de los competidores que tienen una escala de produccin menor o de los de nuevo ingreso que entran a una escala pequea. 4) Estructuras de costos: Como se explic en el prrafo anterior, la gran capacidad instalada de Baresi le permite obtener una ventaja en costos sobre los dems competidores, gracias a sus mayores economas de escala. 5) Cultura y estructura organizacional: Tanto la cultura iniciadora, como la estructura innovadora de Baresi, le han ayudado a que esta alcance un factor de individuacin superior a la media, lo cual contribuye a aumentar su valor empresario. PONDERACIN Para asignar la ponderacin o importancia relativa, se empieza asignando un valor arbitrario a la subvariable de menor importancia. Luego se escoge la que sigue en importancia y se le asigna un valor en relacin al anterior. Se contina as hasta asignar valores a todas las subvariables. Finalmente se suman todas, y se utiliza ese total para dividir cada valor asignado. As se obtiene la importancia relativa de cada una; si el valor de la suma de stas no es igual al 100%, debido a redondees, la diferencia se coloca en la subvariable que se crea ms apropiada.
Atractivo del Sector Subvariable Valor Crecimiento del Mercado 10 Tamao del mercado 11 Intensidad de la rivalidad 14 Poder de negociacion de los proveedores 18 Amenaza de ingreso de nuevos competidores 8 Total 61
Clculo 10/61 11/61 14/61 18/61 8/61
Importancia Relativa 16% 18% 23% 30% 13% 1
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Posicin Competitiva Subvariable Valor Participacion relativa de mercado 14 Calidad del producto 6 Capacidad de produccion 12 Estructuras de costos 9 Cultura y estructura organizacional 8 Total 49
Clculo 14/49 6/49 12/49 9/49 8/49
Importancia Relativa 29% 12% 24% 18% 16% 1
CALIFICACIN DE LAS SUB VARIABLES
Atractivo del Sector Subvariable Importancia relativa Calificacin Crecimiento del Mercado 16% 2 Tamao del mercado 18% 4 Intensidad de la rivalidad 23% 3 Poder de negociacion de los proveedores 30% 2,5 Amenaza de ingreso de nuevos competidores 13% 4 Total Posicin Competitiva Importancia relativa Calificacin 29% 4,5 12% 4 24% 4,5 18% 4 16% 3,5 Total
Producto 0,33 0,72 0,69 0,74 0,52 3,00
Subvariable Participacion relativa de mercado Calidad del producto Capacidad de produccion Estructuras de costos Cultur y estructura organizacional
Producto 1,29 0,49 1,10 0,73 0,57 4,18
REPRESENTACIN EN LA MATRIZ
Los datos obtenidos de la empresa se reemplazan en la matriz de acuerdo a las escalas determinadas tanto para la posicin competitiva como para el atractivo del sector.
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La estrategia que debera seguir Baresi S.R.L., de acuerdo a este anlisis, es Estructurar Selectivamente. Esta estrategia implica concentrarse en los segmentos ms atractivos realizando inversiones. Adems se debe estructurar la capacidad y contra restar a la competencia. El resultado de este anlisis es consistente con el anlisis BCG. Si superpusiramos las 2 matrices, los cuadrantes que han resultado para Baresi serian consistentes.
V.3. MATRIZ ADL

Esta matriz vincula dos variables: Etapa del ciclo de vida de los negocios: Esta matriz incorpora cuatro fases en el ciclo de vida de los negocios iniciacin, crecimiento, madures y declinacin. Posicin competitiva de la empresa: dado que existe un estrecho vnculo entre la posicin competitiva de una empresa y la rentabilidad y riesgo emergente dentro del sector o
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del segmento. Cuanto ms fuerte es la posicin competitiva de la empresa mayor la rentabilidad y menor el riesgo.
El desarrollo del negocio implica innovar en productos si se compite en la etapa de iniciacin o poner nfasis en la marca si se compite en la etapa de crecimiento. La seleccin de segmentos implica el desarrollo de la empresa, pero no para todo el negocio, sino para segmentos especficos. Cualquiera sea la posicin competitiva de la empresa, si se encuentran en o prximos a la etapa de madurez, debern optimizar sus procesos de negocios poniendo especial nfasis en los costos. El abandono del negocio es propio de la etapa de declinacin y es propio de los rezagados, mientras que el lder y el seguidor puede evaluar otras alternativas. La posicin de la empresa dentro del sector recuperador de polietileno y polipropileno es de lder, ya que tiene una alta participacin de mercado y genera un valor empresario superior a la media, como fue explicado anteriormente en la pgina 64. Gracias a la informacin obtenida a partir de diversas fuentes (entre ellas, los datos proporcionados por el Sr. Horacio Lara y el Lic. Carlos Lara), se puede concluir que el sector en el que se encuentra Baresi se halla atravesando la etapa de madurez. De acuerdo a las caractersticas de la misma, si bien no se observa un estancamiento de la demanda, la oferta se encuentra limitada por la disponibilidad de materia prima (scrap). Los competidores se han consolidado en 6 principales en funcin de su tamao y adems, aparecen y desaparecen los denominados cirujas informales como se explic en el anlisis del microentorno.
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Conforme a lo expresado anteriormente se puede concluir que el negocio se encuentra en la siguiente posicin:
La empresa se encuentra entre la seleccin de segmentos y el desarrollo de negocio. En esta situacin los negocios poseen una buena rentabilidad, un riesgo muy bajo y una baja necesidad de efectivo, lo que se condice con la realidad de Baresi. En funcin del anlisis de las matrices BCG y McKinsey, sera lgico que la empresa desarrolle una estrategia de seleccin de segmentos para optimizar su proceso de negocios y poniendo especial cuidado en sus costos.
V.4. MATRIZ DE VALOR EMPRESARIO/PARTICIPACIN DE MERCADO
Como se expuso anteriormente, Baresi S.R.L. tiene una participacin de mercado superior a la media del sector, por lo que se sita en la parte superior de la matriz. Por otra parte genera un valor empresario superior a la media. Por esta, de acuerdo a este anlisis matricial, Baresi se posiciona como Lder de mercado.
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VI. SELECCIN DE ESTRATEGIAS

VI.1. MATRICES PARA LA ETAPA DE INFORMACIN
MATRIZ EFI La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin. La metodologa que se debe seguir para aplicar esta matriz es muy subjetiva, dada el alto nivel de intuicin involucrado es su confeccin. Por esto, un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.
Evaluacin de Factores Internos (EFI) Factores Internos Claves Valor Clasificacin Valor ponderado Fortalezas Certificacin Normas ISO 9001 y 14001 20% 3 0,6 Tecnologa de produccin 30% 4 1,2 Capacidad instalada 15% 3 0,45 Baja estructura de costos (en relacin a 5% 2 0,1 la competencia) Estructura innovadora y cultura iniciadora Plazo promedio de cobro Capacidad de negociacin con los proveedores 5% Debilidades 10% 15% Total 100% 3 1 3 0,15 0,1 0,45 3,05
El valor ponderado total de 3,05 muestra que Baresi S.R.L. tiene una posicin interna fuerte en funcin de sus fortalezas y debilidades. Si bien esto es bueno, la empresa podra mejorar su plazo promedio de cobro a sus clientes, mediante la aplicacin de descuentos por pronto pago para reducir el impacto negativo de esta debilidad. MATRIZ EFE (Ver pgina 25) MATRIZ MPC (Ver pgina 25)
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VI.2. MATRICES PARA LA ETAPA DE AJUSTE

FODA Esta herramienta contribuye al planteamiento de acciones estratgicas que vinculen los factores internos y externos de la organizacin. Del desarrollo de esta matriz, al vincular fortalezas y Debilidades internas a la organizacin, con las oportunidades y amenazas que plantea el entorno para la organizacin, surgen distintas acciones estratgicas. Es importante destacar que, del anlisis FODA no surgen las estrategias que se deben aplicar, sino acciones estratgicas. Resultan cuatro tipos de acciones: 1) Las acciones estratgicas FO utilizan las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades del entorno. 2) Las acciones estratgicas FA utilizan aquellas fortalezas internas que posibiliten impedir las amenazas del exterior. 3) Las acciones estratgicas DO buscan superar las debilidades de la empresa a travs del aprovechamiento de las oportunidades del entorno. 4) Las acciones estratgicas DA pretenden reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas en una estrategia defensiva. El propsito de esta matriz es definir acciones estratgicas posibles para poder llevar adelante las estrategias que la organizacin defina, de mejor manera, teniendo en cuenta las potencialidades y las flaquezas de la organizacin que permitan aprovechar o evitar las oportunidades y las amenazas del entorno. Nos permite, a travs de una metodologa sencilla, realizar un anlisis ms integral.
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Oportunidades
Amenazas
1) Preocupacion por la Ecologia
1) Promocion Industrial 2) Cambios en los Envases y Packaging 3) Sindicatos 4) Legislacion Laboral
Fortalezas 1) Certificacin de Normas ISO 9001 y 14001 2) Tecnologa de produccin 3) Capacidad instalada 4) Baja estructura de costos (en relacin a los competidores) 5) Estructura innovadora y cultura iniciadora Debilidades 1) Plazo promedio de cobro 2) Capacidad de negociacin con loa proveedores
Acciones estrtegicas FO
Acciones estrtegicas FA
Acciones estrtegicas DO
Acciones estrtegicas DA
ACCIONES ESTRATGICAS PARA BARESI S.R.L.: i) FO: (1) Aprovechar que las grandes empresas movidas por la preocupacin ecolgica de la sociedad estn ms interesadas por la correcta disposicin final de los residuos que producen. Baresi puede garantizar esto ya que cuenta con la certificacin de la Norma ISO 14001 de Gestin medioambiental y as obtener ms proveedores de Scrap para reciclar. (F1, O1) (2) Emplear la capacidad instalada y la tecnologa de produccin para procesar el mayor volumen de scrap que puede resultar de una sociedad ms preocupada por la ecologa y cada vez ms orientada al reciclado. (F2, F3, O1) ii) FA: (1) Mantener la ventaja en costos respecto a los competidores para sortear ms fcilmente los efectos negativos de la promocin industrial en las provincias vecinas. (F4, A1) (2) Continuar aplicando la tecnologa de vanguardia y aprovechar la cultura iniciadora y la estructura innovadora para desarrollar nuevas formas de reciclar los scraps ms complejos producto de los cambias en los envases y en el packaging. (F2, F5, A2)
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(3) Apoyarse en la ventaja en costos para sobrellevar los impactos negativos producto del gran poder sindical y de los juicios laborales injustificados. (F4, A3, A4) iii) DO: (1) Aprovechar el mayor inters de las grandes empresas por reducir su impacto ambiental para encontrar nuevos proveedores de scrap con los que se tenga una mejor posicin negociadora. (D2, O1) iv) DA: (1) Relacionarse con proveedores que tengan scraps complejos y difciles de reciclar que tienen un poder de negociacin menor porque no cualquier empresa cuenta con la tecnologa para procesar su scrap. MATRIZ PEEA El siguiente esquema de 4 cuadrantes indica qu estrategia (intensiva, conservadora, defensiva o competitiva) es la ms adecuada para una empresa. Para el anlisis de la situacin de Baresi S.R.L., se utilizan las siguientes dimensiones internas y externas:
Posicin Estratgica Interna
Posicin Estratgica Externa
Fortaleza financiera (FF)

Apalancamiento Capital de trabajo Riesgo del negocio Rendimiento sobre la inversin Liquidez Suma 5 4 3 4 3 19
Estabilidad ambiental (EA)

Elasticidad precio de la demanda Barreras de ingreso Presin competitiva Tasa de inflacin Materias primas ms complejas y difciles de procesar Suma -6 -2 -4 -5 -5 -22
Promedio FF 3,80 Ventaja competitiva (VC)

Participacin en el mercado Calidad del producto Lealtad de clientes Control sobre proveedores Conocimiento tecnolgico Suma -2 -2 -3 -4 -1 -12
Promedio EA Fortaleza industrial (FI)

Potencial de crecimiento Conocimiento tecnolgico Intensidad del capital Facilidad de ingreso Estabilidad financiera Suma
-4,40
2 5 5 4 3 19
Promedio VC
-2,40
Promedio FI
3,80
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Una vez asignados los valores, para poder definir cul es el cuadrante en el cual se sita la organizacin se debe: Sumar los valores promedios de la Fortaleza Financiera (FF) y la de la estabilidad Ambiental (EA). El valor resultante representa el valor del eje y o de las ordenadas. Sumar los valores promedios de la Ventaja competitiva (VC) y de la Fortaleza Industrial (FI). El valor resultante es el valor que toma el eje x o de las abscisas. En base a esto, los datos consignados anteriormente se registraron en la siguiente matriz.
De acuerdo con este anlisis
Baresi debera desarrollar algn tipo de estrategias
competitivas. Las posibles estrategias, compatibles con esta posicin de la organizacin, son: Integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal Penetracin y desarrollo de mercado Desarrollo del producto Alianzas estratgicas
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De las estrategias intensivas sugeridas segn este anlisis matricial Baresi debera orientar sus esfuerzos a penetrar el mercado, ampliando su participacin en el mercado actual de sus productos. Para esto debera enfocar sus esfuerzos en localizar y desarrollar nuevos proveedores de materia prima dado que su crecimiento est limitado por la disponibilidad de la misma. La factibilidad del desarrollo de las estrategias de integracin y alianzas estratgicas por parte de la empresa se analizan en el punto IX de Estrategias Corporativas en la pgina 100. MATRIZ I E La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de carteras de negocios. Este anlisis matricial consta de dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y. De acuerdo a los valores obtenidos en los anlisis EFI Y EFE una organizacin tiene 3 tipos de estrategias a seguir, dependiendo del cuadrante donde se situ: Para los cuadrantes I, II y IV, la estrategia a seguir es la de Crecer y Construir. Dentro de esta estrategia global, existen las siguientes posibles estrategias: Estrategias intensivas, que pueden ser: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Estrategias integracin, donde podemos encontrar integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal. Para los cuadrantes III, V y VII, la estrategia a seguir es la de Conservar y Mantener. Dentro de esta las posibles estrategias a aplicar son: Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Para los cuadrantes VI, VIII y IX, la estrategia a seguir es la de Cosechar o Enajenar. Dentro de esta las posibles estrategias a aplicar son: Recorte de gastos Enajenacin o desinversin
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Totales de la Matriz EFI Slido Promedio Dbil (3.0 a 4.0) (2.0 a 2.99) (1.0 a 1.99) Alto (3.0 a 4.0) Totales de la Matriz EFE Medio (2.0 a 2.99) Bajo (1.0 a 1.99)
I IV VII II V VIII III VI IX
Por los valores obtenidos en los anlisis EFE Y EFI, Baresi se sita dentro del cuarto cuadrante (con un valor ponderado total para la matriz EFE de 2,85, y para la matriz EFI de 3,05), por lo que se debera desarrollar una estrategia de Crecer y Construir. Como se describi en el punto anterior, por las caractersticas del mercado y del producto que se comercializa, la aplicacin de las estrategias intensivas es compleja dada la gran dificultad de encontrar ms proveedores de materia prima. El anlisis de la factibilidad de desarrollo de las estrategias de integracin por parte de Baresi, son analizadas en el punto IX de Estrategias Corporativas, en la pgina 100. MATRIZ MPEC La Matriz de la Planificacin Estratgica Cuantitativa permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva. Para confeccionar esta matriz tomamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el anlisis FODA y le adjudicamos a cada factor los valores relativos de importancia definidos en las matrices EFI Y EFE. De acuerdo a los anlisis anteriores, la estrategia ms congruente con Baresi, su mercado y su producto, son las alianzas. En desarrollo de esta herramienta de anlisis matricial se realiza una comparacin de alianzas con dos tipos de proveedores. Una donde se analiza una alianza con otras petroqumicas que producen Polietileno y polipropileno virgen, similar a la exitosa alianza que mantiene Baresi con Petroqumica de Cuyo, y otra con otros grandes transformadores de Polietileno (PE) y Polipropileno (PP). Este grupo de grandes transformadores est compuesto por aquellos proveedores de grandes cantidades de scrap que utilizan plstico, ya sea virgen o recuperado, como materia prima para producir productos de consumo como por ejemplo: bolsas, caos, canastos de plstico, entre otros. Estas empresas podran proveen a Baresi el scrap que generan por fallas en sus procesos productivos.
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Alianza con otras petroquimica Factores externos Claves Oportunidades Preocupacion por la Ecologia Amenazas Promocion Industrial Cambios en los Envases y Packaging Sindicatos Legislacion Laboral Fortalezas Certificacin Normas ISO 9001 y 14001 Tecnologa de produccin Capacidad instalada Baja estructura de costos (en relacin a la competencia) Estructura innovadora y cultura iniciadora Debilidades Plazo promedio de cobro Capacidad de negociacin con los proveedores Total Valor 7,5% 17,5% 12,5% 5,0% 7,5% 10,0% 15,0% 7,5% 2,5% 2,5% 5,0% 7,5% 100% Puntaje del grado de atraccin 3 4 4 0 0 3 2 3 3 2 0 4
Alianza con otros grandes transformadores de PE y PP
Puntaje Valor Clasificacion total del ponderado grado de 0,225 4 0,3 0,7 0,5 0 0 0,3 0,3 0,225 0,075 0,05 0 0,3 2,68 4 1 0 0 2 4 3 2 3 0 4 0,7 0,125 0 0 0,2 0,6 0,225 0,05 0,075 0 0,3 2,58
Como se ve en el anlisis matricial, ambas estrategias son atractivas, aunque la alianza con otras petroqumicas es levemente mayor. Ambas son muy atractivas en cuanto a la promocin industrial, ya que representan nuevas fuentes de materias primas para Baresi, que es en lo que la promocin industrial le ha afectado a la empresa, tal como se explica en el anlisis del microentorno. En cuanto al cambio en los envases y packaging, la alianza con petroqumicas es mucho ms atractiva que con grandes transformadores, ya que las primeras producen plstico virgen, sin ningn tipo de aditivo o impresin, lo que simplifica su recuperacin, mientras que los transformadores contaminan el plstico con otras sustancias, tintas, lo que hace ms compleja su recuperacin. En cuanto a las fortalezas, la alianza con grandes transformadores es ms atractiva porque permite utilizar la avanzada tecnologa de produccin con la que cuenta Baresi para procesar el scrap de estas empresas, que son ms complejos que los de las petroqumicas, generando una ventaja respecto a los competidores que no cuentan con esta tecnologa y no pueden hacerlo.
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Finalmente, cualquiera de las dos alianzas mejora sustancialmente la capacidad de negociacin con los proveedores.
VII. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

VII.1 MATRIZ DE SENSIBILIDAD PRECIO/DIFERENCIACIN
La matriz sensibilidad precio/diferenciacin es un criterio vlido a fin de determinar la estrategia competitiva.
La sensibilidad a la diferenciacin significa que cualquier alteracin o modificacin en los atributos del producto que sostengan o aumenten esa diferenciacin generar una reaccin positiva (incremento) en la demanda. Mientras que la sensibilidad al precio significa que cualquier variacin, en ms o en menos, en el precio del producto generar una reaccin, tambin en ms o en menos (no necesariamente proporcional) en la demanda del producto. De las posibles combinaciones surgen los cuatro cuadrantes indicadores de la estrategia a seguir por la empresa. Combinacin Marca/Precio: Estrategia resultante de un mercado (o segmento del mismo) que posee una alta sensibilidad a la diferenciacin con una alta sensibilidad al precio.
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Esto quiere decir que el cliente busca aquellos productos que le generen mayor satisfaccin por ms atributos diferenciales incorporados, sin embargo, busca, entre esos segmentos de productos, el de precio ms bajo. Por ejemplo, un cliente deseara un auto lujoso, pero dentro de este segmento el de menor valor. Estrategia de precios: Es la resultante de un mercado (o un segmento de l) en que los clientes poseen una alta sensibilidad al precio con una dbil sensibilidad a la diferenciacin. Esto significa que el cliente le asigna valor al producto casi exclusivamente por el precio que paga por l, de forma tal que cualquier modificacin en los atributos del producto que generen una diferenciacin no implica a reaccin proporcional o mayor en la demanda del mismo. Estrategia de marcas: Es la resultante de la combinacin de un mercado (o segmento del mismo) altamente sensible a la diferenciacin y poco sensible al precio. En estos casos el cliente est dispuesto a pagar un plus en el precio siempre que la diferenciacin a uno o ms atributos que se hayan incorporado al producto lo justifique. Negocios estancados: La posibilidad de que un mercado (o un segmento de l) ofrezca poca o ninguna sensibilidad tanto al precio como a la diferenciacin nos da la pauta de que existen ciertos productos de pequeo valor unitario y con pocas posibilidades de diferenciarse. Para el cliente este tipo de productos su compra no le representa ningn tipo de esfuerzo, son compras al paso recordadas o sugeridas pero pocas veces planificadas. La matriz de anlisis de sensibilidad es una muy buena herramienta para el acercamiento de la estrategia de negocios a seguir por la empresa, sin embargo, no es el nico elemento para tener en cuenta. Las conclusiones de esta matriz se deben combinar con las otras resultantes de anlisis que se realizarn a continuacin a fin de determinar la concordancia (o no) entre ellas. As, ya que los clientes de Baresi poseen una alta sensibilidad al precio con una dbil sensibilidad a la diferenciacin, le asignan valor al producto casi exclusivamente por el precio que pagan por l. Entonces, los consumidores que demandan sus productos estn altamente orientados al precio y no estn dispuestos a pagar un precio superior al que se determina en el mercado segn un porcentaje del valor del plstico virgen. Por lo tanto, la estrategia seguida por la empresa es una estrategia de precio.
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VII. 2 MATRIZ DE ATRIBUTOS/DESCRIPTORES

Complementaria a la anterior, esta matriz permitir, habindose optado por la marca, por el precio o por la combinacin marca precio, definir el tipo de cobertura de mercado que se debe implementar.
Concentracin:
En precio: grupo de clientes que en forma excluyente prioriza el precio y que, en general, no valora los mayores atributos potenciales que pueden aadrsele al producto; por lo que no estn dispuestos a pagar un precio por encima del promedio para justificarle. En marca: se prioriza la diferenciacin, por lo que slo un segmento de clientes est dispuesto a pagar un precio mayor al promedio por mayores atributos. Especializacin en productos:
En precio: permite generar experiencia y economas de escalas permitiendo bajar los costos. Este tipo de cobertura se justifica cuando el negocio est asociado al volumen ya que se trata de abarcar la mayor cobertura de mercado (varios descriptores).
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En marca: supone que existen grupos de clientes (varios descriptores) que estn dispuestos a pagar un plus en el precio si el producto posee diferencias que lo negocio asociado al volumen y la empresa puede obtener niveles de rentabilidad superiores a la media del sector si las diferencias del producto no producen impacto en los costos. De esa manera se fija un precio superior sobre la base de costos iguales a los de la empresa del sector. Especializacin en clientes:
En precios: un solo grupo o tipo de clientes cuyo valor percibido est asociado a los atributos vinculados con el precio. Son clientes que priorizan de sobremanera las erogaciones de la compra y que, por ese mismo motivo, no estn dispuestos a pagar ningn tipo de diferencia que eleve el precio del producto. De hecho, buscan productos altamente estandarizados. Estos clientes permiten aumentar la eficiencia de las actividades de la en sus actividades de valor con un mnimo de diferencia agregada. La escala, experiencia y aprendizaje son factores clave de esta cobertura. En marca: un solo grupo de clientes cuyo valor percibido est asociado a los atributos vinculados con la marca. Son clientes que estn dispuestos a pagar un valor diferencial en atributos que estn asociados a la marca. stos realizan una valoracin por encima de la prestacin bsica que le puede ofrecer el producto o de sus caractersticas genricas. Cobertura completa de mercado:
Orientada al precio: cobertura sustentada en un producto, altamente estandarizado (commodity) y del precio ms bajo posible. Al estar orientado a todo el mercado cuyo valor percibido es el precio, el volumen, la escala y la experiencia se insinan como excluyente, ms que en las otras coberturas donde el precio es el valor preferencial. Orientada a la marca: cobertura sustentada en un producto con un tipo de diferenciacin. Tambin al estar orientado a todo el mercado cuyo valor percibido es la
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diferenciacin deben ser un promedio, en trmino de sus atributos, que le permitan satisfacer los de la diferenciacin. As, podemos concluir que para Baresi S.R.L.: Los productos ofrecidos son percibidos por los clientes como poseedores de un solo atributo (precio). Por lo que en la matriz anterior, se ubica en la fila de UN ATRIBUTO. Ofrece sus productos a mltiples clientes, con lo cual se ubica en la categora VARIOS DESCRIPTORES. Como resultado del anlisis anterior, y encontrando una adecuada congruencia entre teora y prctica, podemos inferir que Baresi utiliza una estrategia de especializacin en productos orientada al precio. Este tipo de cobertura se justifica porque el negocio de Baresi est asociado al volumen para generar experiencia y economas de escalas permitiendo bajar los costos.
VII. 3 MATRIZ DE GENERACIN DE VALOR EMPRESARIO VE
En funcin del valor empresario analizado anteriormente en la capacidad empresaria (diferencia), Baresi est orienta da a una estrategia de precio ya que su generacin de valor est principalmente orientada al precio y mnimamente a la marca (diferenciacin).
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VII.4 ESTRATEGIA COMPETITIVA BASADA EN PRECIO

En el anlisis matricial realizado en los puntos VII.1, 2 y 3 se determin que Baresi sigue una estrategia de precios especializada en productos. Cuando el cliente considera que es el precio la variable determinante en la percepcin de valor, se muestra muy sensible ante sus variaciones. Si el mercado objetivo tiene estas caractersticas, los objetivos en la fijacin de precios deben tener en cuenta si se trata de atraer la demanda de todo el mercado o de tan slo un segmento. Para todo el mercado o para un segmento especfico requiere estrategias de precios diferentes debido a que la sensibilidad que manifiestan en la demanda de un producto es distinta. El tipo de estrategia de precio que utiliza Baresi es para todo el mercado. Esto se evidencia en las caractersticas propias que posee la empresa: gran volumen de produccin, mercado maduro, economas de escala, aprendizaje, tercerizacin de actividades y estandarizacin de productos. En cuanto a la fijacin de precios, Baresi toma una posicin meramente pasiva. En este sentido, la empresa determina sus precios como un porcentaje predeterminado del precio del plstico virgen (precio promedio de mercado) tal como se realiza en el sector para evitar perjudiciales guerras de precios. Como se ha determinado anteriormente, Baresi se encuentra en un sector maduro en cuanto a su ciclo de vida. En esta etapa, la mayora de los clientes se orientan a un producto estandarizado, prcticamente sin valor de marca, y su valor percibido se orienta al precio. Adems, existe una amplia experiencia de compra de los clientes, una fuerte elasticidad precio de la demanda e informacin completa a disposicin de los consumidores respecto a las caractersticas y precios de los productos. Por otro lado, la empresa posee gran capacidad, volumen de produccin elevado, considerable eficiencia y productos y procesos estandarizados, todas condiciones propias de un sector que ha alcanzado la madurez.
VII.5 ESTRATEGIA COMPETITIVA BASADA EN MARCA (NO

APLICA PARA BARESI S.R.L.)
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VII.6 ESTRATEGIA COMPETITIVA BASADA EN MARCA/ PRECIO (NO APLICA PARA BARESI S.R.L.) VII.7 MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIN
La posicin competitiva de una empresa est condicionada a su cuota o participacin de mercado. Los movimientos para lograr una participacin de mercado son bsicamente dos, estrategia de defensa y de ataque. Las condiciones para aplicar una u otra estrategia dependen de una serie de factores que se dividen en Aquellos incontrolables o externos a la empresa (Oportunidades y Amenazas) Aquellos controlables o internos a la empresa (Fortalezas y Debilidades)
ESTRATEGIA DE DEFENSA Se centra en mantener una posicin ganada, pero de ninguna forma es pasiva. Es de
bajo perfil, pero en algn momento puede retomar la iniciativa. La estrategia de defensa en la participacin de mercado posee 2 fases, una conservadora de la participacin lograda, y otra agresiva concentrada en mercados no cubiertos o mal cubiertos por la competencia cuyo objetivo es aumentar la participacin lograda hasta ese momento. Existen 2 tcticas: Tctica de Flancos: Acciones tendientes a cubrir segmentos de mercado donde la empresa pueda hacer valer algn tipo de fortaleza. Tctica de Retaguardia: Acciones tendientes a cubrir segmentos de mercado donde el resto de las empresas no han incursionado o han abandonado. ESTRATEGIAS DE ATAQUE Busca aumentar la participacin de mercado. Debe llevar la iniciativa y hacer uso del factor sorpresa ya que adems cuenta con fortalezas (competencias, capacidades, habilidades) Tctica envolvente: Acciones tendientes a cubrir la mayor cantidad de segmentos de mercado. Tctica de varios lados: acciones tendientes a incursionar en otros segmentos diferentes de los que se compite en ese momento.
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En funcin del anlisis del macroentorno, se determin que Baresi opera en un contexto en el que predominan las amenazas por sobre las oportunidades. Adems, las capacidades organizacionales estn dominadas por las fortalezas como se determin en el punto VI de seleccin de estrategias. Por esto, Baresi debera desarrollar una estrategia de ataque con tctica de varios lados. En este sentido, la empresa podra incursionar en el segmento de recuperado de scrap posconsumo aprovechando sus fortalezas tecnolgicas y su cultura iniciadora para dar los primeros pasos hacia la factibilidad econmica de recuperar este tipo de scrap en el pas.
VIII. ESTRATEGIAS Y LA EVOLUCIN DEL SECTOR

La etapa del ciclo de vida en la que se encuentre la compaa es un factor que influye en la aplicacin de una estrategia genrica de inversin. Cada etapa del ciclo est acompaada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazas y por lo tanto, existen diferentes implicaciones para la inversin de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva. Las etapas son: ETAPA EMBRIONARIA Todas las empresas, tanto dbiles como fuertes, hacen nfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una poltica de producto/mercado, determinando mayores necesidades de inversin. De este modo, la estrategia de inversin apropiada es una estrategia de formacin de
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participacin, la cual tiene como propsito generar participacin en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva. Si en este proceso la empresa fracasa, su nica opcin sea probablemente salir de la industria. Estrategias de Innovacin. Teniendo en cuenta cmo influyen los activos complementarios, las barreras para la imitacin y la capacidad de los competidores, se podr adoptar alguna de estas 3 estrategias: a. Estrategia de desarrollo y mercadeo de la innovacin, aplicable cuando las barreras para la imitacin son difciles, la posesin de activos complementarios para desarrollar la innovacin y la capacidad de la competencia es limitada. b. Estrategia desarrollo y comercializacin de la innovacin junto con otras compaas a travs de una alianza estratgica o joint venture, la cual tiene sentido cuando las barreras para la imitacin tambin son difciles, existen varios competidores capaces y el innovador carece de los activos complementarios. c. Estrategia de autorizacin con licencia, que conviene utilizarse en los casos de barreras de imitacin bajas, carencia de activos complementarios y existencia de muchos competidores capaces. ETAPA DE CRECIMIENTO La estrategia de inversin adecuada para esta etapa es la estrategia de crecimiento, cuya meta es mantener una relativa posicin competitiva de la empresa en un mercado en rpida expansin, y si es posible, aumentarla. Sin embargo, la adopcin de esta estrategia requiere de grandes cantidades de capital. Por su parte, una compaa dbil podra adoptar como estrategia adecuada una estrategia de concentracin de mercado. ETAPA DE RECESIN Debido a que en esta etapa la demanda aumenta de manera lenta, y al mismo tiempo se intensifica la competencia, aquellas empresas en posicin competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de la participacin con el fin de atraer clientes de empresas dbiles que salen del mercado. Asimismo, las compaas dbiles adoptan una estrategia de cosecha o liquidacin, o una estrategia de concentracin de mercado. ETAPA DE MADUREZ. En este punto, las organizaciones fuertes necesitan continuar invirtiendo intensamente para mantener su ventaja competitiva. Es as como la predominancia de una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genricas, hace eco en esta etapa. Por otro lado, puede
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suceder que la empresa opte por explotar su ventaja competitiva al mximo, involucrndose en una estrategia de utilidades, segn la cual los gerentes corporativos intentarn maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. Analizando el caso de compaas con una posicin competitiva dbil, se debe decir que la estrategia seleccionada correspondera a una estrategia de cosecha/liquidacin o desistimiento. Estrategias para impedir el ingreso: a. Proliferacin de productos: consiste en la fabricacin de una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera de contar con ampliar lneas de productos. La idea principal es llenar la mayor cantidad posible de nichos. b. Reduccin de precios: implica cargar inicialmente un precio alto a un producto y as obtener utilidades a corto plazo. Luego se disminuyen agresivamente, aumentando participacin de mercado, levantando barreras de entrada contra los competidores, bajando las curvas de experiencia, y desarrollando economas de escala. c. Mantener la capacidad sobrante: el hecho de sostener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva puede generar una reduccin de precios, y por lo tanto, una disminucin de la rentabilidad. Sin embargo, las compaas utilizan esta estrategia para impedir el ingreso al sector de nuevos competidores, advirtiendo que si lo hacen, sus rendimientos caern al punto de que el ingreso deje de ser rentable. Estrategias para manejar la rivalidad. a. Sealizacin de precios: proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a otras compaas sobre la estrategia de precios, y cmo competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales. b. Liderazgo en precios: constituye otra forma de sealizacin de precios para incrementar la rentabilidad de la poltica de productos-mercado entre organizaciones en una industria madura. Al establecer precios, el lder de la industria crea en forma implcita los estndares que seguirn otras compaas. c. Competencia libre de precios: consiste en aplicar varias tcnicas para evitar la costosa reduccin y guerras de precios, sin abandonar la competencia por diferenciacin del producto. Existen cuatro estrategias posibles: c.l. Penetracin en el mercado: implica ampliar la participacin en el mercado actual del producto, necesitando publicidad para promover y generar la diferenciacin.
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c.2. Desarrollo de productos: consiste en la creacin de nuevos productos o mejoramiento de los mismos para reemplazar a los existentes. Es una estrategia importante para mantener la diferenciacin de productos y generar participacin de mercado. c.3. Desarrollo del mercado: busca hallar nuevos segmentos de mercado para los productos existentes de una compaa. Localiza nuevos segmento en donde competir. c.4. Proliferacin de productos: Las compaas rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos de mercado. Al llenar una amplia variedad de nichos, se crea una barrera de entrada contra posibles competidores, quienes encuentran muy difcil participar en el mercado y diferenciarse en el mismo. Estrategias de oferta y distribucin. La principal estrategia que se adopta en estos casos corresponde a una estrategia de integracin vertical, cuando la empresa decide apropiarse de las operaciones de aprovisionamiento o distribucin. De esta forma, la compaa se asegura la adquisicin de insumos de manera oportuna y confiable, y por lo tanto, reduce costos y mejora la calidad de sus productos. ETAPA DE DECADENCIA Etapa caracterizada por una disminucin de la demanda del producto. Ante tal situacin, la empresa con una posicin competitiva fuerte podra decidir entre una estrategia de reduccin de activos (tambin denominada estrategia de cosecha, y consistente en la disminucin de la inversin en un negocio y su posterior explotacin al mximo), y una podran aplicar una estrategia de retorno completo (turnaround), analizando la viabilidad de seguir compitiendo en la industria en la que se encuentra, y el costo de esa competencia. En tal caso, la empresa se halla ante la posibilidad de cambiar su estrategia competitiva. Si esta estrategia no funciona, las nicas opciones disponibles son una estrategia de liquidacin o una de desistimiento, para lo cual la empresa saldra de la industria por liquidacin de sus activos o por venta de todo el negocio. En particular, existirn cuatro estrategias posibles: 1) Estrategia de liderazgo. Implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participacin de compaas que abandonan ese medio. Tiene sentido cuando la compaa posee fortalezas distintivas, y cuando la velocidad de la declinacin y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas.
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2) Estrategia de nichos. Consiste en concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria donde sta es estable o declina menos lentamente que toda la industria. Tiene sentido cuando las fortalezas de la empresa se relacionan con aquellos nichos donde la empresa es fuerte. 3) Estrategia de cosecha. Consiste en congelar todas las inversiones en Investigacin y Desarrollo, publicidad, equipo, etc. Es la mejor opcin cuando la empresa desea salir de la industria en decadencia y quizs optimizar el flujo de caja en el proceso, as como cuando se prev una decadencia pronunciada y una competencia intensa. 4) Estrategia de desistimiento. Una compaa puede maximizar su recuperacin de la inversin neta de un negocio al venderlo rpidamente antes de que la industria entre en fuerte decadencia.
VIII.1 Y VIII.2 ETAPA DEL SECTOR RECUPERADOR DE POLIETILENO Y POLIPROPILENO Y ESTRATEGIAS RELEVANTES DE INVERSIN DE BARESI S.R.L.
Gracias a la informacin obtenida a partir de diversas fuentes (entre ellas, los datos proporcionados por el Sr. Horacio Lara y el Lic. Carlos Lara), se puede concluir que el sector en el que se encuentra Baresi se halla atravesando la etapa de madurez. De acuerdo a las caractersticas de la misma, si bien no se observa un estancamiento de la demanda, la oferta se encuentra limitada por la disponibilidad de materia prima (scrap). Los competidores se han consolidado en 6 principales en funcin de su tamao y adems, aparecen y desaparecen los denominados cirujas informales como se explic en el anlisis del microentorno. Como la empresa cuenta con una posicin fuerte, est aplicando una "estrategia de sostener y mantener", lo que la lleva a continuar realizando importantes inversiones en vistas de conservar su ventaja competitiva, su innovacin en tecnologa de produccin para poder procesar nuevos y ms complejos scrap plsticos y mantener su liderazgo en costos. Asimismo, es importante recordar que en un mercado con muy pocas expectativas de crecimiento (debido a la falta de materia prima), la posibilidad de generar ms valor depende exclusivamente de la capacidad creativa de los directivos de Baresi S.R.L. para desarrollar nuevas fuentes de materias primas y nuevos procesos que permitan procesarlas.
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En cuanto a las estrategias para impedir el ingreso en el sector maduro, Baresi emplea una estrategia para mantener la capacidad sobrante. En opinin de los directivos, vender las mquinas antiguas que la empresa ya no utiliza a su valor residual slo contribuira a ayudar a los competidores informales (cirujas) a continuar distorsionando el mercado y no aportara un capital significativo a la empresa. Por eso, prefieren mantener estas mquinas como una reserva de capacidad o reconvertirlas para que puedan ser empleadas para la produccin de caos plsticos u otros productos en alguna de las empresas del grupo empresario al que pertenece Baresi, como por ejemplo Aldyl Argentina S.A. Finalmente, la empresa emplea una estrategia de sealizacin de precios para manejar la rivalidad dentro del sector. Esto se evidencia en la poltica manifiesta tanto de Baresi como de sus principales competidores de fijar sus precios como un porcentaje establecido del precio del plstico virgen. De esta manera, evitan una costosa guerra de precios y slo van realizando ajustes graduales de precios cuando los condiciones del entorno lo requieren y justifican (por ejemplo, por inflacin de costos).
VIII.3 Y VIII.4 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO Y MATRIZ DE PORTAFOLIO

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO En la matriz de posicionamiento (MAPOS) se comparan las participaciones de mercado tanto de los propios productos de la empresa, como de los productos competidores y sustitutos, permitiendo a la empresa elegir y desechar productos. Para el anlisis slo se consideraran los productos de Baresi ya que no se cuenta con informacin sobre las participaciones de mercado por producto ni de los competidores ni de los sustitutos. Es decir, que se reflejar el 24% de participacin del mercado de Baresi que se calculo al desarrollar la matriz BCG en la pgina 67 y, el restante 76%, se le asignar genricamente a productos de la competencia sin hacer una desagregacin. Segmentos: S1: Grandes Clientes (compras superiores a las 20 toneladas mensuales) S2: Pequeos Clientes (compras inferiores a las 20 toneladas mensuales) Productos: P1: Polietileno reciclado
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P2: Polipropileno reciclado P3: Polietileno y Polipropileno reciclado por la competencia.

MAPOS S2 7% 10% 56% 73%
x P1 P2 P3 Total
S1
Total 4% 3% 20% 27% 11% 13% 76% 100%
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO Complementa a la matriz de participacin. Considera el atractivo del mercado y el desempeo de la participacin. El perfil del desempeo surge de la competitividad evolutiva que est constituida por las variables de oferta: fuerza estratgica, capacidad estratgica, tiempo de reaccin, cultura estratgica y capacidad interpretativa. Tambin surge del estudio de la cadena de valor o de los bloques de diferenciacin (eficiencia, calidad, innovacin superior y capacidad de satisfaccin al cliente), Aunque el anlisis del desempeo puede derivarse del cumplimiento de los objetivos particulares propuestos para cada una de las fuerzas mencionadas anteriormente, el anlisis de desempeo ya ha sido considerado en el anlisis de la diferenciacin y de las fortalezas y debilidades de la organizacin realizado previamente en este trabajo, as como la participacin brindada por la matriz de portafolio (BCG). Por esto, el perfil de desempeo se considerar alto. El atractivo del mercado, analizado previamente en la matriz McKinsey es medio. De esta manera, utilizando las intersecciones entre el perfil competitivo y el atractivo del sector se puede determinar la estrategia de portafolio a utilizar:
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Del anlisis anterior surge que Baresi S.R.L. debera utilizar una estrategia de Construir Selectivamente que implica detectar los segmentos ms atractivos y concentrar en ellos el alto nivel de desempeo. Esto traducido a la realidad de la organizacin bajo anlisis implicara concentrar los esfuerzos y fortalezas de la empresa en satisfacer al segmento 1 de clientes, es decir, a los grandes clientes que representan una proporcin muy importante se sus ventas. Adems, Baresi debera tener esto en cuenta a la hora de decidir a qu clientes prioriza cuando por razones de falta de scrap no puede satisfacer la demanda de todos.
IX. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Toda empresa debe, de manera continua, reformular los lineamientos que guan su accionar y contribuyen a su desarrollo. Es decir, es necesario que se plantee permanentemente hacia dnde se dirige. Es por ello que el anlisis de las estrategias a nivel corporativo cobra relevancia. Las mismas buscan responder a dos preguntas bsicas: 1. En qu reas de negocios debera participar la empresa de manera de lograr maximizar las utilidades a largo plazo? 2. Qu estrategias debera utilizar para ingresar y salir de dichas reas de negocios?1 As, la configuracin competitiva de la empresa queda definida con las respuestas a estas preguntas. Existen numerosas alternativas para seleccionar el rea de negocios donde la empresa puede competir, y algunas de las que presentan Hill y Jones en su libro son: INTEGRACIN VERTICAL Esta posibilidad existe cuando una empresa consigue incorporar a su cadena de valor la elaboracin de sus propios insumos (en cuyo caso se denomina integracin vertical descendente o hacia atrs), o se encarga de la distribucin y comercializacin de sus productos (integracin ascendente o hacia adelante). La integracin constituye un elemento importante a la hora de plantear estrategias corporativas, pues la incorporacin de etapas en la cadena de produccin agrega valor para la empresa, es decir, implica seleccionar en qu etapas de valor agregado de la cadena la empresa debe competir.
1
HILL Y JONES, Administracin Estratgica, Captulo 9, pg. 260
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Algunos de los argumentos que se utilizan para justificar la integracin se exponen a continuacin: Creacin de importantes barreras de ingreso. Facilitacin de inversiones en activos especializados. Proteccin de la calidad del producto. Mejora en la programacin. Asimismo, los crticos de la integracin vertical plantean ciertas desventajas del procedimiento bajo anlisis: La integracin vertical puede generar costos superiores al comprometerse exclusivamente con empresas determinadas dentro de la cadena de valor. Si el cambio tecnolgico es rpido, una integracin vertical puede generar obsolescencia tecnolgica. La integracin vertical puede ser riesgosa en caso que la demanda sea incierta. Los costos burocrticos determinan el lmite a la integracin vertical. DIVERSIFICACIN. Esta estrategia se plantea bajo dos versiones: Relacionada, que crea valor a travs de negocios o actividades relacionados con las reas existentes en la empresa, a travs de reestructuracin, transferencia de habilidades y economas de alcance. Asimismo, los costos burocrticos que limitan su uso son la cantidad de negocios y la coordinacin entre ellos. No relacionada, donde la empresa se extiende hacia reas de negocios no relacionadas con su operatoria actual, por medio de la reestructuracin. Asimismo, la cantidad de negocios representa su principal fuente de costos burocrticos. ALIANZAS ESTRATGICAS. Como alternativa a la integracin vertical, esta posibilidad facilita a las empresas la creacin de valor con las ganancias vinculadas a la integracin vertical, pero sin asumir sus costos burocrticos. As, las empresas establecen relaciones de tipo colaborativas a largo plazo, asegurndose que los socios del acuerdo cumplirn con lo pactado por medio de garantas de mutua dependencia y contratos asegurados.
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Como alternativa a la diversificacin, y al igual que la integracin, la diversificacin puede no ser beneficiosa si los costos burocrticos son exorbitantes. Por ello, nuevamente las alianzas estratgicas surgen como una alternativa viable para obtener beneficios. DERARROLLO INTERNO Aquellas compaas que presenten la posibilidad de utilizar su tecnologa para crear oportunidades de mercado, o para crear valor, implementan la estrategia de desarrollo interno. Justamente, la empresa se enfoca en invertir en I&D, en estimular vnculos entre I&D y Marketing y con Fabricacin, buscando conformar equipos multidisciplinarios. Los proyectos que surjan de estas operaciones deben seleccionarse cuidadosamente, pues generan retornos y ganancias a largo plazo, mientras que requiere inversiones constantes y numerosas. ADQUISICIONES-FUSIONES Esta estrategia de ingreso a un mercado busca crear valor para la empresa por medio de la incorporacin de otras empresas del medio. El xito de esta estrategia depende de varios factores: identificar el objetivo de la operacin y proyectar correctamente el resultado; plantear una estrategia de cotizacin; y la integracin. ESTRATEGIAS DE SALIDA Las mismas buscan lograr una posicin competitiva para la empresa que evite su deterioro total o, en ese caso, lograr recuperar lo invertido en la misma. As, se plantean tres estrategias dentro de este grupo: reestructuracin o recorte de gastos (que implica desinvertir en aquellos negocios que no sean rentables), enajenacin (vender aquellas unidades de la empresa que provoquen prdidas o no sean rentables) o liquidacin (vender los activos de la empresa a su valor de mercado, a fin de recuperar la inversin).
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ESTRATEGIAS COORPORATIVAS RELEVANTES PARA BARESI S.R.L. Aplicando lo antedicho al anlisis de la empresa Baresi S.R.L., la posibilidad de lograr
una integracin en su cadena de valor debe analizarse en pos de la direccin que sta tome. Respecto a una integracin de tipo descendente, la misma no es muy recomendable ni factible puesto que implicara por ejemplo, la incorporacin de una petroqumica al grupo empresario al que pertenece Baresi y la inversin que requerira ya sea por adquisicin o por desarrollo interno est fuera del alcance de las posibilidades econmicas financieras del grupo. Sin embargo, es importante rescatar la posibilidad de que sus proveedores conformen una integracin hacia adelante a fines de inversin y diversificacin, perjudicando a las empresas del sector, y especficamente a la empresa bajo anlisis. En el anlisis del microentorno se contemplo esta posibilidad, y si bien se concluy que no era una amenaza muy seria, debe monitorearse su evolucin. Asimismo, la integracin hacia delante se presenta como ms promisoria para la empresa. Baresi cuenta con una estructura de distribucin y venta propia principalmente y slo depende de un distribuidor en Buenos Aires llamado Santa Rosa Plsticos S.A. Es importante destacar que como ya se explic al inicio de este trabajo Baresi presenta un cierto grado de integracin con las restantes empresas del grupo al que pertenece. Esto es porque las empresas del grupo en Buenos Aires demandan los productos de Baresi para emplearlos en sus procesos productivos y a su vez son proveedores de scrap para Baresi ya que le envan los residuos plsticos que generan por fallas en sus procesos. La principal ventaja de esta integracin es que las empresas de Buenos Aires se aseguran una cierta cantidad de plstico reciclado que les permite disminuir su consumo de plstico virgen y, por ende, sus costos. Tambin se benefician con la proteccin de la calidad de sus productos ya que saben que la calidad de la materia prima que les enva Baresi es excelente. Esta integracin vertical no supone la generacin de costos superiores ya que las empresas del grupo tambin compran plstico reciclado a los competidores de Baresi cuando esta no alcanza a cubrir su demanda por lo que si existe competencia que asegure la eficiencia. Por la misma razn, las posibilidades de diversificacin estn siendo aprovechadas por el grupo empresario. Esta diversificacin, de tipo relacionada, implica creacin de valor para la empresa en el sentido de que se pudo aprovechar las habilidades distintivas de los empleados en cuanto al manejo de maquinarias y al know-how de la industria plstica argentina y las relaciones con los proveedores de materia prima virgen principalmente. Adems, las empresas
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del grupo en Buenos Aires estn localizadas en un mismo predio de ms de 24 hectreas lo que facilita el uso compartido de recursos e instalaciones desarrollando grandes economas de alcance. En cuanto a las alianzas estratgicas con petroqumicas o grandes transformadores de polietileno y polipropileno, tal como se desarrollo en la pgina 83 debera ser la principal estrategia a desarrollar por Baresi S.R.L. El xito de la alianza con Petroqumica de Cuyo evidencia que estrategias similares contribuiran exitosamente a superar la principal barrera para el crecimiento de Baresi que es la falta de scrap plstico posindustrial. Adems, estos contratos a largo plazo que establezcan relaciones comerciales beneficiosas para ambas partes es una solucin aceptable sin incurrir en los costos burocrticos provenientes de la integracin. En concordancia con lo expuesto anteriormente, es interesante rescatar las interrelaciones tangibles que se dan entre las UEN del grupo al que pertenece Baresi, debido principalmente a la diversificacin relacionada. As, es posible listar a continuacin dichas interrelaciones: Compra conjunta de materiales y materias primas e insumos a sus proveedores, debido a que las UEN realizan productos derivados de las misma materia prima (polietileno y polipropileno). Parte de la tecnologa utilizada en las maquinarias puede aplicarse a los procesos de produccin de todas las UEN. El almacenamiento, tanto de las materias primas como de los productos terminados, se ubica en el predio que la compaa posee en Buenos Aires, con lo cual los costos del mismo se disminuyen y existen interrelaciones positivas entre los negocios de la empresa. As, Baresi emplea estos depsitos para almacenar sus productos y desde all los distribuye a sus clientes en Buenos Aires. Con todo, es en las interrelaciones intangibles en donde se pueden observar los beneficios de la vinculacin de las UEN. La facilidad de compartir el know how de las operaciones, as como las habilidades de marketing y el conocimiento del negocio del plstico han posibilitado el xito de este grupo empresario.
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X. ESTRATEGIAS ORGANIZAGONALES
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. 1) RECORTE DE GASTOS. Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades, fortaleciendo su capacidad distintiva bsica. En algunos casos, la bancarrota es un tipo eficaz de estrategia de recorte de gastos, ya que permite a la compaa evitar obligaciones de deuda importantes e invalidar contratos sindicales. 2) ENAJENACIN. Venta de una divisin o parte de una empresa, realizada para obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La enajenacin podra formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que la empresa se deshaga de los recursos no rentables. 3) LIQUIDACIN. Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Es una estrategia difcil de aplicar emocionalmente porque llevarla a cabo es un reconocimiento de derrota; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero. ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIN. Se trata de estrategias opuestas a aquellas que buscan ampliar el alcance de una compaa en nuevas reas de negocios: aqu la idea principal consiste en aplicar estrategias para reducir el alcance de la compaa al salir de las reas de negocios. 4) DESISTIMIENTO. Es la mejor manera de que una compaa recupere, por lo menos, su inversin inicial en una unidad de negocios. La idea consiste en vender la unidad de negocios al mayor cotizador. Cuando la venta se realiza a inversionistas independientes, se denomina transferencia de activos. La venta como estrategia es utilizada cuando la unidad de negocios puede venderse a una empresa que se encuentra en la misma lnea de negocios de la unidad. Otra forma posible es la venta de la unidad a su gerencia (compra de la empresa por parte de la gerencia, MBO).
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5) COSECHA Y LIQUIDACIN Con esta estrategia se detiene la inversin en una unidad, para maximizar el flujo de caja a corto plazo antes de liquidarla. El problema principal que surge de su aplicacin es que hace caer la motivacin y confianza de los empleados y clientes, por lo que los ingresos suelen caer ms rpidamente de lo planeado. ESTRATEGIA DE RETORNO COMPLETO. La estrategia de retorno completo consiste en desistir de las actividades diversificadas, y concentrarse ms en el rea principal de negocios. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES RELEVANTES PARA BARESI S.R.L. Debido a que la empresa cuenta con una posicin competitiva fuerte, genera importantes utilidades y tiene una importante participacin en el sector recuperador de polietileno y polipropileno, las estrategias organizacionales no son aplicables ni sugeridas para Baresi S.R.L.
XI. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La implementacin de la estrategia es una parte fundamental del proceso estratgico, representa la transicin del pensamiento estratgico hacia la accin estratgica. Baresi S.R.L. considera que para realizar este proceso de implementacin es fundamental motivar a todo el personal de la organizacin a participar en un esfuerzo conjunto que implica nuevos desafos y el enfrentamiento de cambios. El xito en la implementacin depende de: las cualidades personales de quienes llevan el plan a la accin. Las personas responsables del cumplimiento de las tareas. La clave para realizar este proceso es contar con un adecuado sistema de comunicacin y control.
XI.1ANLISIS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es una de las principales amenazas que existen a la hora de implementar en forma exitosa la estrategia. Consideramos apropiado para llevar a cabo este anlisis, enfocarnos en el grado de identidad logrado por la empresa. Para ello es importante analizar adems, organizacional. la cultura
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De acuerdo con la matriz de diagnostico de cultura dominante anteriormente realizada, hemos definido a la cultura de la empresa como iniciadora. En ella las creencias y valores se orientan a la diferencia, y la organizacin es capaz de generar un tipo de conocimiento que, aplicado al saber, implica la innovacin permanente. Prevalece el espritu emprendedor sostenido en la creatividad y la innovacin. Por otro lado, la empresa, a la hora de implementar cambios, suele adoptar una poltica de incrementalismo lgico, a partir de la cual se pretende realizar pequeas modificaciones da a da y no cambios traumticos que impliquen grandes costos. Esto se evidencia en su poltica de mejora continua. En este sentido, se logra crear conciencia e identidad en el personal a medida que se implementan los cambios. Adems, Baresi se concentra en hacer que sus empleados vean al cambio como una oportunidad de negocios que se debe aprovechar. Para ello se debe contar con una estructura, con impulsores endgenos y exgenos, con un proceso y con una predictibilidad respecto al mismo.
XI.2 ANLISIS DE LAS ETAPAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Para proceder a la implementacin y dado que las personas son la pieza clave, sta debe realizarse progresivamente, para lo cual deben seguirse ciertas etapas: 1- Determinacin de la necesidad del cambio Luego de un anlisis del contexto especfico y pensando en la estrategia como una situacin de construccin incremental a lo largo del tiempo, se ha determinado la necesidad de recurrir a una estrategia intensiva de penetracin de mercado y/o una alianza estratgica. En ambos casos, estas estrategias perseguiran el objetivo de aumentar la disponibilidad de materia prima de Baresi. Esta decisin responde al reconocimiento de la existencia de una necesidad de crecer dentro de su sector industrial para alcanzar un desempeo deseado. 2- Determinacin de obstculos para el cambio Aqu se analizan los factores que causan inercia organizacional y evitan que la compaa logre su futuro estado ideal. Los obstculos para el cambio pueden hallarse en cuatro niveles de la organizacin: corporativo, divisional, funcional e individual. A nivel corporativo, y en caso de que la empresa optara por ingresar en algn tipo de alianza estratgica, podran aparecer problemas debido a las diferencias culturales.
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A nivel divisional, dado que existe un importante intercambio de recursos y conocimientos (interrelaciones tangibles e intangibles), las modificaciones en la estrategia deben ser realizadas con especial cuidado para no favorecer a una UEN en perjuicio de la otra. En este caso, al hablar de las distintas UEN nos referimos a las distintas empresas del grupo empresario del que forma parte Baresi. Por ltimo, se encuentran los obstculos a nivel individual. Parte del xito de la implementacin depende en gran medida de las capacidades individuales de los lderes encargados de implementar y comunicar la estrategia. Por tanto, las caractersticas personales de los miembros de la organizacin influyen de forma importante en esta etapa. En nuestro caso particular la empresa cuenta con personal altamente capacitado e incluso propicia la realizacin de programas intensivos de desarrollo de RRHH, para que los empleados saquen a la luz sus habilidades ms sobresalientes. 3- Implementacin del cambio De acuerdo a la estrategia seleccionada de penetracin de mercado, Baresi debera estudiar el mercado para detectar nuevas fuentes de materia prima. Este cambio requiere de compromiso y sobre todo de mucha coordinacin entre las actividades operativas de valor adquisiciones, operaciones y ventas. Para este caso es ms recomendable que una persona tome el mando del proceso de cambio, a fin de evitar desordenes y para que establezca un camino a seguir. 4- Evaluacin del cambio Baresi podra conocer el estado y la evolucin de la implementacin de la estrategia a travs de ciertas herramientas, tales como el IGT o el cuadro de mando integral, y a travs del desarrollo de ciertos programas de capacitacin alentar al personal en este proceso.
XI.3 RELACIN ENTRE IMPLEMENTACIN Y LA CULTURA Y LA

ESTRUCTURA
Dado que Baresi posee una cultura iniciadora que provoca el cambio, podemos concluir que la estructura que propicia esto, es una estructura innovadora, tal como result del anlisis previo. En la estructura innovadora prevalece la estrategia sobre la estructura, con rpida adaptacin al cambio. Se destaca por la generacin, modificacin, adaptacin o combinacin de elementos de la estructura empresaria como forma estratgica de adaptacin rpida a los cambios, e incluso provocarlos. Adems, existe en Baresi una creencia empresaria
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fundada en el desequilibrio permanente por lo que mantienen una estructura simple, flexible y acostumbrada a funcionar en un entorno turbulento.
XII. CONTROL ESTRATGICO

Los sistemas de control estratgico permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalen el desempeo de las divisiones, funciones y empleados y tomen medidas correctivas para mejorarlo. Estos sistemas proporcionan informacin acerca de la forma en que funciona la estrategia y la estructura de la organizacin. El control estratgico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativos, de negocios y funcional en una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratgicos evalen si est logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa.
XII.1TIPOS DE CONTROL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

El control de rendimiento es una de los mtodos alternativos de control para configurar el comportamiento de las divisiones, las funciones y el personal. Para aplicarlo, una compaa estima o pronostica objetivos apropiados y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos objetivos. Se podran establecer estndares que incluyan metas de productividad y crecimiento en el mercado. Adems, se podran implantar incentivos para motivar a los empleados a lograr altos estndares de calidad. En la prctica, los controles de rendimiento o mercado deben utilizarse junto con el control burocrtico y la cultura si se desea lograr correctos comportamientos estratgicos. En cuanto al control burocrtico, este se podra ejercer a travs del establecimiento de un sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. Por ejemplo, se podran fijar en algunos de los procesos de la organizacin, como por ejemplo la compra de insumos. El control burocrtico tambin resulta importante por medio de la estandarizacin de normas. La cultura organizacional brinda un control a travs de la socializacin, haciendo que de esta manera todas las personas interioricen las normas y valores de la cultura y aprendan a actuar como el personal existente. El control a travs de la cultura es poderoso debido a que, una vez interiorizados los valores, se convierten en parte del individuo, y l sigue dichos valores organizacionales sin pensar en ellos. Con mucha frecuencia, la cultura de una organizacin es trasmitida a sus miembros a travs de historias, mitos y el lenguaje, como
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tambin por otros medios. Por ejemplo, Baresi se caracteriza por tener relaciones laborales informales entre sus miembros, ya que la comunicacin entre gerentes y subordinados es bastante fluida. De esta forma, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realizacin. Baresi sigue los lineamientos de control antes expuestos dado que lleva adelante un planeamiento formal con fijacin de objetivos y utiliza indicadores para evaluar el desempeo de los mismos. En lo referente al control burocrtico, como lo exige la Norma de Gestin ISO 9001:2008 que la empresa ha certificado, la misma tiene todos sus procedimientos debidamente documentados y estandarizados.
XII.2 TIPOS DE CONTROL Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tiene que ver con las mediciones generales y abstractas del desempeo organizacional. Una de las formas de medicin de control sera evaluar los rendimientos sobre la inversin, determinados al dividir el ingreso neto por el capital invertido de control. Por ejemplo, los altos gerentes pueden evaluar la forma en que sus estrategias han funcionado al comparar su desempeo frente al de empresas similares. Tambin resulta necesario recurrir al control burocrtico y el control de la cultura organizacional. El control burocrtico se refiere a las reglas y procedimientos de la organizacin, en este caso sistematizados en manuales de funciones y procedimientos. El control de la cultura organizacional se refiere a las normas y valores.
XII.3 TIPOS DE CONTROL Y ESTRATEGIAS GLOBALES

Actualmente, Baresi slo comercializa sus productos dentro del territorio Argentino. Esto es porque al ser su producto un commodity, los costos de transporte impiden que sea rentable importarlo o exportarlo.
XII.4 UTILIZACIN IGT

Las organizaciones utilizan el control estratgico para hacer que las estructuras funcionen de manera eficiente. La funcin bsica de los sistemas de control estratgico es suministrar a la gerencia la informacin que necesita para controlar la estrategia y la estructura. Para disear un sistema de control efectivo se deben seguir los siguientes pasos: 1- Establecer objetivos 2- Crear sistemas de medicin 3- Comparar el desempeo real frente a los objetivos fijados
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4- Evaluar el desempeo y emprender medidas correctivas si fuera necesario. Los pasos sealados, pueden ser guiados por la aplicacin del IGT ya que ste considera los objetivos, establece criterios de medicin, realiza la correspondiente comparacin entre los logros y los objetivos planteados y finalmente gua a los ejecutivos en la toma de decisiones correctivas. Como tablero de comando. ya se menciono anteriormente, Baresi S.R.L trabaja con indicadores de desempeo y actualmente persigue la meta de unificar todos estos ndices en un
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BIBLIOGRAFA
"Estrategia Competitiva", Michael Porter. "Estrategias de Negocios", Segunda Edicin, Hugo Ricardo Ocaa, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de Cuyo. "Gestin de Empresas con una Visin Estratgica", Amoldo Hax, Nicols Majluf, Ediciones Dolmen. "La Administracin Estratgica y la Organizaciones Empresarias", Carlos Muoz, Captulos I, II y III. "Ventaja Competitiva", Michael Porter. Filminas de Clase, Estrategias de Negocios, FCE - UNCuyo, 2011. "Mercadotecnia". Philip Kotler. 1996
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CORRECCIONES DE LA 1 ENTREGA
*1: S, es por la capacidad adquirida con la nueva extrusora mencionada, lo que a su vez le permiti aumentar su participacin en el mercado. *2: Dado sus 25 aos de trayectoria y la certificacin de normas, Baresi persigue constantemente la mejora continua. En este sentido, la empresa busca incansablemente mejorar sus procesos con lo que logra experiencia y aprendizaje al repetirlos da a da. *3: Los clientes no tienen ningn costo de cambiar de un proveedor a otro dado que el producto de Baresi es un commodity. Esto facilita el ingreso de nuevos competidores al sector. *4: Segn los datos aportados por Horacio Lara, uno de los dueos de Baresi, el tamao de la empresa se basa en la capacidad instalada y en la cantidad de toneladas procesadas mensualmente. Adems, se tienen en cuenta la facturacin y las ventas, estimadas en $2350000 promedio mensual. *5: Las variables relevantes del macroentorno para medir el desempeo del sector recuperador y de Baresi son: ndice de inflacin; Crecimiento del PBI y Presin Tributaria. *6: Conclusiones del Factor de Optimizacin: ver pgina 64 donde se desarrollan las conclusiones del valor empresario generado por Baresi S.R.L
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ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

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Las variables crticas internas de la organizacin son:

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Preparan plan alternativo

Seguir con los planes actuales x

Revisar evaluacin del impacto

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MEJORA Mejorar significa darle un valor superior al proceso o a un componente del

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0,85 0,90 0,90

0,875 0,80 0,95 0,85 0,85

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V.1. IDENTIFICACIN DE LA UEN

V.2. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

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Estrella Vaca Lechera

Neutro o levemente negativo Muy positivo

2006 2007 2008 2009 2010 Promedio

8,5 8,7 6,8 0,9 9,2 6,8

* Fuente: Direccin Nacional de Cuentas Nacionales

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Clculo 10/61 11/61 14/61 18/61 8/61

Importancia Relativa 16% 18% 23% 30% 13% 1

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Clculo 14/49 6/49 12/49 9/49 8/49

Importancia Relativa 29% 12% 24% 18% 16% 1

CALIFICACIN DE LAS SUB VARIABLES

Producto 0,33 0,72 0,69 0,74 0,52 3,00

Producto 1,29 0,49 1,10 0,73 0,57 4,18