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L’univers des services

Qu’est-ce qu’un service ? « C’est un acte ou une performance proposée par une partie à une autre. Les services sont des activités économiques qui créent de la valeur et délivrent des bénéfices aux consommateurs à des périodes et endroits spécifiques et comme résultat d’un désir de changement » ; LOVELOCK, Ch. (2001), Services Marketing : People, Technology, Strategy, fourth edition ; « Something which can be bought and sold, but which you cannot drop on your foot », LOVELOCK et alii, 1996 Définition du Marketing des Services :

« Le marketing des services est alors l’agrégat d’éléments (humains et techniques) plus ou moins standardisés pour répondre le plus favorablement (notion d’efficacité) et de manière efficiente à la demande formulée, contingente et donc évolutive », Callot, 2002.

Philippe CALLOT - 2006

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La fleur des services (1)

Conseils

Commande

2 La fleur des services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité
2 La fleur des services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité
2 La fleur des services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité
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Facturation

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2 La fleur des services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité
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2 La fleur des services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité

Les exceptions

services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1)
services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1)
services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1)
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services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1)
services (1) Conseils Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1)

Paiement

Informations

Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1
Commande Facturation Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1

Hospitalité

Les exceptions Paiement Informations Hospitalité La sécurité 1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1 999),

La sécurité

1) LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1999), Marketing des Services, Publi Union

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Le Marketing et le Management des Services

Cinéma, Théâtres, Salles de concert, loueurs de véhicules, Centres de Congrès DentisteDentiste ??

Agence de voyages, Hôtels,

MusMusééeses ??

• Pressing, Coiffeur, Maintenance, Réparation, EducationEducation ??

• Banque, Assurances, Poste,

Clinique,Clinique, HôpitalHôpital ??

S.A.V., transporteurs (aériens, maritimes, frêt…), GrandeGrande distributiondistribution ??

• Consultants, professions libérales

AdministrationsAdministrations ??

• Concessionnaires automobiles

Eglise,Eglise, O.N.G.O.N.G. ??

• Tourisme

? ? • Concessionnaires automobiles • • Eglise, Eglise, O.N.G. O.N.G. ? ? • Tourisme Philippe

Philippe CALLOT - 2006

McDonald’s, encore et encore (30000 restaurants dans le monde, dans 130 pays) Climatisation, Quotidiens à

McDonald’s, encore et encore (30000 restaurants dans le monde, dans 130 pays)

Climatisation, Quotidiens à disposition, Chaises bébé, D.A.B. Juke Box gratuit, Drive thru (through), Jeux pour enfants, Jouet cadeau,

Service café et thé, Toilettes propres, Service anniversaire, Assistance parents, Cartes bancaires pour petits prix, Chèques déjeuners, Modifier la prestation, Service petit déjeuner.

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Philippe CALLOT - 2006 5
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Schéma : L’extension du mix classique aux éléments spécifiques du marketing des services (Callot, 2005)

PersonnelPersonnel

PilotePilote

(e,(e, c,c, n)n)

Produits/ServicesProduits/Services

PrixPrix

ParticipationParticipation dudu clientclient

SupportsSupports

PhysiquesPhysiques

Place,Place, e.bize.biz

Supports Physiques Physiques Place, Place, e.biz e.biz Promotion Promotion Processus Processus Philippe CALLOT -

PromotionPromotion

ProcessusProcessus

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PfPf ++

Hôtel Capital, Sydney

Climatisation, Blanchisserie,

Réservations « on line »,

Plateau d’aisance (thé, café, décaféiné), Réfrigérateur, Piscine, Sauna, massage, Coffre fort, Réveil matin,

Room service, Parking surveillé,

Consigne à bagages, Restauration, bar, mini bar Boutiques, Informations touristiques, Concierge 24h/24, Check in avant l’heure

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Cas du dentiste :

Dear Dr Swagell, William, R., 35, Scarborough Street, Southport, A.

Carte de crédit acceptée, Café offert, Fontaine à eau, Revues de qualité et intactes, Carte de visite et Magnets disponibles Hôtesse prévenante, souriante,disponible, Ambiance musicale douce, Décor (setting) confortable

Ecran vidéo et K7 anti- stress de circonstance, Visualisation du mal et projections sur écran, Explications et conseils, Ponctualité, Confidentialité, Rapidité, Conformité.

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La boutique de la poste (Australia)

Cartes postales, Large choix de souvenirs, Timbres pour collection, Conseils, Cartes de crédit acceptées, Comptoir pour écrire, File d ’attente matérialisée, Accès internet

Toutes les fournitures liées aux envois postaux disponibles Fournitures de bureau, calculette, blocs, crayons, colle, post-it, bobine fax…, Distributeur automatique, Envoi self service (type Lisa, Distra)

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Quelques définitions (suite)

Le marketing c’est vivre comme un client, La démarche marketing est un processus social orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d’individus, d’organisations pour la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités (Lambin, J.J.), La pratique du marketing consiste, pour une entreprise, à construire une offre compte tenu de la demande, du jeu des autres et des moyens dont elle dispose dans le cadre politique qu’elle a choisi.

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Raisons de la croissance des services

Politiques gouvernementales :

privatisation (téléphone, secteurs bancaires, aciéries…),

réduction des régulations (assurances, compagnies aériennes),

nouvelles

règles

de

protection

des

consommateurs

(informations,

rétractations)

Changements sociaux :

Augmentation

des

d’expériences,

désirs

et

souhaits

des

consommateurs

(plus

moins de matérialisme --> voyages, évasions, émotions…,

plus de personnes moins de temps disponible,

flux migratoires plus importants ;

Tendances du business :

services ajoutés aux produits manufacturés,

plus d’alliances stratégiques,

influence de la qualité,

croissance de la franchise comme mode de distribution,

concentration sur la productivité et costs control ;

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Raisons de la croissance des services (suite)

Développement des TIC :

Convergence des réseaux (computers, télécoms),

miniaturisation (aspect compact des mobiles),

WAP (Wireless Application Protocol), iPod, Pad…,

Internet (16,40% de la population mondiale, chiffres novembre

2005)

Internationalisation (globalisation) :

Opérations transnationales,

nouveaux opérateurs & alliances,

croissance et intensification des voyages internationaux ;

Aspects socio-économiques :

Vieillissement des populations (sécurité, dépendance, santé, loisirs),

croissance démographique plus ou moins forte selon les régions du monde,

souhait d’une meilleure qualité de vie,

travail féminin, mono ménages en forte hausse… ;

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Evolution et prévision de la structure des dépenses des Français

(source Insee)

100%

21,4

20,7

19,3

17,9

14,4

4,3

7,3

7

6,5

5,2

 

17,5

19,1

18,9

22,5

19,4

       

6,2

9,6

8,4

8

7,3

13

7,7

8,6

9,5

10,3

16,6

16,9

17

16,3

18,4

7,3

7,1

7,7

7,4

10,7

12,6

12,2

13,1

13,1

13,6

1980

1985

1990

1997

2010

80%

60%

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20%

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1980 1985 1990 1997 2010 80% 60% 40% 20% 0% Philippe CALLOT - 2006 Aliment. Habil.
1980 1985 1990 1997 2010 80% 60% 40% 20% 0% Philippe CALLOT - 2006 Aliment. Habil.

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Aliment. Habil. Logement Equip. Foyer Santé Tran & Com. Lois. & Cult. Autres 13
Aliment.
Habil.
Logement
Equip. Foyer
Santé
Tran & Com.
Lois. & Cult.
Autres
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Le Tourisme : Un phénomène planétaire… 1600 1018 702 564 458 327 287 Millions d'arrivées
Le Tourisme :
Un phénomène planétaire…
1600
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Millions d'arrivées
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Source OMT

Critères de différences entre les biens et les services

Les clients ne peuvent s’approprier les services ;

Les prestations de service présentent des performances intangibles (qualité de…, degré de satisfaction…) ;

Participation importante des clients dans le processus de production du service (on parle de servuction) ;

La promiscuité des autres personnes (people) est à prendre en compte (environnement direct de proximité qui peut modifier la perception de la qualité du service) ;

La variabilité des consommations (inputs) et des productions (output) est importante (notion de variabilité et d’hétérogénéité) ;

De nombreux services restent difficiles à évaluer par le consommateur ;

L’absence d’évaluation après la production du service reste fréquente ; le facteur temps est relativement plus important ;

Les systèmes de distribution doivent englober autant les canaux électroniques que les points de vente physiques ;

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Degré de tangibilité entre les biens et les services

élevé

éléments tangibles
éléments
tangibles
les biens et les services élevé éléments tangibles faible Sel Raquette de tennis éléments intangibles

faible

biens et les services élevé éléments tangibles faible Sel Raquette de tennis éléments intangibles Fast-food
Sel
Sel

Raquette de tennis

éléments

intangibles

Fast-food

Nettoyage maison

Conseil

en Mgt

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Le service comme système

Cœur

technique

Supports

physiques

Personnel en contact

Backstage

Front stage

Clients

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Autres clients

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Comment chaque service diffère d’un autre ?

Cœur de métier et services ajoutés, supplémentaires (voir ex. hôtel de luxe transparent suivant), Degré de tangibilité ou d’intangibilité dans le processus de service, Qui ou Quoi est directement concerné (the recipient) par le service délivré ?

de service, dans sa

production, Adaptation systématique au consommateur (customisation) ou standardisation ? Nature de la relation avec les consommateurs ? Comparaison de la demande et des fournisseurs mis en balance (offre/demande et question de la variabilité) Comprendre comment les facilités (physical evidence) et gens (people) font partie intégrante de l’expérience du service.

La place jouée par le temps dans l’acte

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Cœur du service et services supplémentaires dans un hôtel de luxe

Restaurant Room Bar(s) service Fitness Pressing Center Une nuit… Parking Réservation Surv. On line
Restaurant
Room
Bar(s)
service
Fitness
Pressing
Center
Une
nuit…
Parking
Réservation
Surv.
On line
Téléphone
Infos
Réveil
Tourisme
Pay Tv
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Exemple :

l’offre de service du segment Individuels Affaires

Réservations Internet Check out Blanchiss. Coffres Service périphérique gratuit et obligatoire Pay TV Bouquets
Réservations
Internet
Check out
Blanchiss.
Coffres
Service périphérique
gratuit et obligatoire
Pay TV
Bouquets satellites
Parking
Chambre
Service de base
Check in
Tel/Fax
Mini bar
Bar
Petit Déjeuner

Service périphérique gratuit et facultatif

Room Service
Room Service

Restaurant

Service périphérique payant et facultatif

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Déterminants de l’organisation d’un séminaire

Restaurants Salle Animations équipée Pressing Matériels Un séminaire Imprimante Navettes T.O. Internet +
Restaurants
Salle
Animations
équipée
Pressing
Matériels
Un
séminaire
Imprimante
Navettes
T.O.
Internet
+ Résas
Pay Tv
Philippe CALLOT - 2006
Pressing Matériels Un séminaire Imprimante Navettes T.O. Internet + Résas Pay Tv Philippe CALLOT - 2006
Qui est le Pilote ? Personnel, implication du Produit (services, processus…) Supports physiques Polyvalence et
Qui est le Pilote ?
Personnel, implication du
Produit (services, processus…)
Supports physiques
Polyvalence et
personnalité, et
éducation
Performance
Progrès technologiques
People (client et autres
clients) et participation
Place (cyberspace, temps)
Promotion et
commercialisation
Proximité
Partenariat
Prix
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La roue de la qualité de service d’Heskett

Employé

= motivation

Impliqué,

récompensé

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Satisfait

Client

Achète plus

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La servuction

Supports

Physiques

Implication

du

Personnel

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Participation

du client

Acte de

service

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Fabrication

Distribution

Vente

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La servuction

• Le client est directement, individuellement, et en général physiquement, impliqué dans la fabrication du service ; il est coproducteur du service. Ex : transport collectif urbain.

• C’est un système où le client est actif ce qui représente un élément (le plus souvent hétérogène) suffisant pour le distinguer de la production classique (usine) ;

• On trouve des services sans personnel en contact (DAB, stations de carburant en libre-service, billetterie…) ;

• On peut fabriquer des services de nature identique avec des servuctions différentes. Ex : argent liquide au guichet ou au DAB ;

• On distingue les services à la personne et les services aux objets ou aux biens possédés par les personnes ;

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les services à la personne et les services aux objets ou aux biens possédés par les
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La participation du client

• Le client, dans une situation de service, participe au système, soit pour spécifier, soit pour réaliser le service (exemple du supermarché entre autres) ;

• Sa participation constitue une opportunité majeure d’amélioration de la productivité (plus le client travaille, plus le personnel est disponible pour d’autres tâches) ;

• La décision du client découle logiquement de son degré de participation (qui peut plaire ou ne pas plaire) et du degré de complexité du système (réparation, détachage…) ;

• Il est donc de la responsabilité de l’entreprise de mettre en place des systèmes d’apprentissage pour que le client sache exactement ce qu’il doit faire ;

• La participation du client nécessite une forme de compensation (financière, qualité accrue, rapidité).

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du client nécessite une forme de compensation (financière, qualité accrue, rapidité). Philippe CALLOT - 2006
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Le personnel en contact

• Aux yeux du client, le personnel en contact est l’entreprise, il constitue l’image de l’entreprise de service ;

• Le personnel est sujet à des pressions contradictoires entre celles des impératifs liés à l’entreprise et les exigences et l ’agressivité des clients ;

• Le personnel a un rôle opérationnel celui d’effectuer sa tâche et un rôle relationnel (marketing) évident. En ce sens le marketing des services est avant tout un marketing interne et interactif ;

• La formation (au relationnel) et la valorisation du travail du personnel en contact sont des actions essentielles à mettre en œuvre. Le management revêt ici une importance fondamentale dans l’approche de la servuction.

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œuvre. Le management revêt ici une importance fondamentale dans l’approche de la servuction. Philippe CALLOT -

Les supports physiques

Réduisent

l’intangibilité

des

services,

Contribuent à augmenter la qualité des services,

Permettent

une

meilleure

productivité des employés,

Contribuent à augmenter la qualité des services, Permettent une meilleure productivité des employés,
la qualité des services, Permettent une meilleure productivité des employés, Philippe CALLOT - 2006 28
la qualité des services, Permettent une meilleure productivité des employés, Philippe CALLOT - 2006 28

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Le Yield Management

C’est la gestion des capacités et des rendements Opérationnel dès qu’il y a une capacité fixe à gérer « Vendre les bons sièges aux bons consommateurs au bon moment » (American Airlines) Alloue un tarif différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources

différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29
différent pour le même service C’est l’optimisation et l’agencement des ressources Philippe CALLOT - 2006 29

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Yield Management Dans quel cas préférez-vous être ?

Vous êtes gestionnaire d’une unité fixe pouvant recevoir jusqu’à 3000 personnes. Axes de réflexions (coûts fixes et variables, ventes annexes…) Plusieurs scenarii s’offrent à vous :

2 500 places louées à 6,10 € 2 000 places à 7,62 € ou 1 500 places à 10,16 € ? Quel scénario préférez-vous ? justifiez

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Les 4 étapes du Revenue Management

Analyser historique

Prévoir

demande

Optimiser demande

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Vérifier démarche

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Exemple appliqué à une Compagnie aérienne

Frais fixes : 13 000 € Frais variables : 30 € Prix maximum = 230
Frais fixes : 13 000 €
Frais variables : 30 €
Prix maximum = 230 €
Capacité = 150 places
a) vente de 40 places à 220 € et
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places avec 20% de
réduction. Résultat, RevPas ?
b) vente de 70 places à 154 € et
50
places à 122 €

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33

Frais fixes

Frais variables n passagers

13000 € 30 € T.O.

15

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60%

105

70%

120

80%

135

90%

150

100%

unités 150 places

Coût 896,67 € 463,33 € 318,89 € 246,67 € 203,33 € 174,44 € 153,81 € 138,33 € 126,30 € 116,67 €

463,33 € 318,89 € 246,67 € 203,33 € 174,44 € 153,81 € 138,33 € 126,30 €

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The Servqual model (voir poly)

Tangibles. The appearance of physical facilities, equipment, personnel and communication materials Reliability. The ability to perform the promised service dependably and accurately, Responsiveness . The willingness to help customers and to provide prompt service, Assurance. The knowledge and courtesy of employees and their ability to convey trust and confidence, Empathy. The provision of caring, individualized attention to customers

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Le logigramme dans les services

Permet de bien cibler les services supplémentaires à proposer à côté du service de base ; Permet d’élargir sa vision des « choses » ; Permet de suivre le cheminement que va vivre le client lors d’une expérience de service et ce tout au long des étapes ; Permet de distinguer les activités amont de celles de l’aval, les activités de back office de celles du front office et d’appréhender ainsi la probabilité de problèmes ou d’opportunités commerciales ;

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Le logigramme : Les points clés

Définir l’objet du logigramme clairement. Ce que vous souhaitez savoir et pourquoi, à propos de quel type de services avec quels clients ; Rassembler une liste d’activités qui constitue l’expérience d’un client type. Au départ notez ces activités globalement. Dessiner chaque étape de l’expérience client, dans l’ordre où elles se déroulent ; Pour chaque activité en front office dessiner les activités de support en back office. Interviennent ici les notions de qualité et de marketing interne ; Vérifier la description des services en sollicitant des avis externes (clients) pour être sûr de bien impliquer le personnel concerné ; Compléter le logigramme par une brève description des activités et leurs inter-relation pour être sûr d’avoir clairement identifié tous les acteurs.

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Logigramme : le cas d’un hôtel

FrontFront OfficeOffice

Réservation Voiturier Enregistrement à la réception Bagagiste Utilisation de la chambre Apéritif au bar Repas au restaurant Film payant Sommeil Petit-déjeuner en chambre Téléphone Départ, paiement, voiture

BackBack OfficeOffice

Saisie des données

Garage (gestion du parking)

Accès à la base de données

Nettoyage de la chambre

Préparation + stocks + achats

Préparation + stocks + achats

Système proposé

Préparation + stocks + achats

Gestion du système

Accès à la base, voiturier

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Le logigramme dans les services :

passer une nuit dans un motel

Le logigramme dans les services : passer une nuit dans un motel
Le logigramme dans les services : passer une nuit dans un motel
Garer le véhicule Check in (enregistrement) Passer la nuit dans la chambre Check out Action
Garer le
véhicule
Check in
(enregistrement)
Passer la nuit
dans la chambre
Check out
Action visible

Cœur du service

Action invisible

Bénéfice reçu

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dans la chambre Check out Action visible Cœur du service Action invisible Bénéfice reçu Philippe CALLOT

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Le logigramme dans le cas de l’Aéroport de Tours

1) Se renseigner, réserver, 2) Se rendre à l’aéroport, 3) Garer le véhicule
1)
Se renseigner, réserver,
2)
Se rendre à l’aéroport,
3)
Garer le véhicule
2) Se rendre à l’aéroport, 3) Garer le véhicule Action visible Cœur du service Action invisible

Action visible Cœur du service Action invisible

Vol au jour J, au prix P, pour la destination D

invisible Vol au jour J, au prix P, pour la destination D Bénéfice reçu Philippe CALLOT

Bénéfice reçu

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Organiser le

vol

Mise en marché des places

Vente du billet « on line »

Correspondance à Stansted ou navette pour Londres

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Cœur du service et services supplémentaires :

FedEx

Conseil en information Résolution de problèmes Prise de commande
Conseil en
information
Résolution de
problèmes
Prise de
commande

Factures

Suivi

L’exemple de FedEx

Core Service

Do-or-die

Fournitures

Enlèvement

Documentation

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Les cinq forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur (M.E. Porter)

Menace de nouveaux entrants Entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Concurrents du secteur
Menace de nouveaux
entrants
Entrants potentiels
Pouvoir de négociation
des clients
Concurrents du
secteur
Fournisseurs
Clients
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Rivalité entre
firmes existantes

Substituts

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Menace des produits ou services substituables

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Le modèle L.C.A.G.

Analyse de l’environnement

identification des menaces et opportunités

Diagnostic de l’entreprise

forces et faiblesses par rapport aux concurrents identification de la compétence distinctive

Recensement et évaluation des possibilités d’action

avantages/inconvénients risques/résultats compatibilité/incompatibilité

Intégration des valeurs des dirigeants et de l’environnement Formulation de la stratégie

Activités, objectifs, voies et moyens

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Stratégie

Les objectifs sont les buts que l’entreprise s’est fixée, alors que la stratégie est le moyen d’y parvenir

(Ansoff, H.I.)

La stratégie est conçue pour le L.T.

La stratégie n’est pas l’apanage des seuls grands groupes

voir schéma Saporta

Les options stratégiques :

Porter, M.E., (3 stratégies de base),

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What about innovation in the service business?

Adapted

from

Flipo

Existing in the firm

Not existing in the firm

(2001)

 

1

2

Existing on the market

(modification, adaptation, revival)

(new service for the firm iPod, MP3)

 

3

 

(service existing but adapted to a new market)

4

Not existing on the market

(totally new service)

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Classification séquentielle des options stratégiques de la PME (B. Saporta)

Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation

Stratégie d’innovation

Stratégie d’innovation
Stratégie d’innovation
Stratégie d’innovation
Stratégie d’innovation
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie de renforcement
Stratégie de renforcement

Stratégie de renforcement

Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement
Stratégie d’innovation Stratégie de renforcement

Spécialisation Gestion de la dépendance

LaLa surviesurvie dede lala firmefirme estest--elleelle assurassurééee ??

Oui

Stratégie de redéploiement

Non

Diversification

Internationalisation

Philippe CALLOT - 2006

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Les 3 stratégies de base (M.E. Porter)

Différenciation Domination par les coûts Concentration
Différenciation
Domination par
les coûts
Concentration

Philippe CALLOT - 2006

Le secteur tout entier

Un

segment

particulier

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Services Marketing

Services Marketing Un autre problème avec les services c’est qu’ils sont difficiles à stocker ! Philippe
Services Marketing Un autre problème avec les services c’est qu’ils sont difficiles à stocker ! Philippe

Un autre problème avec les services c’est qu’ils sont difficiles à stocker !

Marketing Un autre problème avec les services c’est qu’ils sont difficiles à stocker ! Philippe CALLOT
Marketing Un autre problème avec les services c’est qu’ils sont difficiles à stocker ! Philippe CALLOT

Philippe CALLOT - 2006

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48
48

Les principales étapes d’un plan marketing The SOSTAC model

S for situation analysis, which means where are we now?

O for Objectives, which means where do we want to go?

S for Strategy, which summarises how we are going to get there?

T for Tactics, which are the details of strategy

A for Action or implementation - putting the plan to work

C for Control which means measurement, monitoring, reviewing, updating and modifying.

work • C for Control which means measurement, monitoring, reviewing, updating and modifying. Philippe CALLOT -
work • C for Control which means measurement, monitoring, reviewing, updating and modifying. Philippe CALLOT -

Philippe CALLOT - 2006

Segmentation ACCOR

ClientClientèèlele

hhéébergbergééee

Client Client è è le le h h é é berg berg é é e e

ClientClientèèlele

nonnon

hhéébergbergééee

IndividuelsIndividuels Affaires GroupesGroupes IndividuelsIndividuels Loisirs GroupesGroupes JournJournééee dd
IndividuelsIndividuels
Affaires
GroupesGroupes
IndividuelsIndividuels
Loisirs
GroupesGroupes
JournJournééee dd ’é’étudetude
RestaurationRestauration extextéérieurerieure
BanquetBanquet sursur mesuremesure Philippe CALLOT - 2006

Plein tarif Corporate Abonné Long séjour/Résidence Congrès out/Foires Prix spéciaux/Promo

Equipages Séminaires résidentiels Convention, Congrès in Groupes pros & incentive

Couple actif Famille Senior Prix week-end affiché Abonnés Vouchers Prix spéciaux Long séjour/Vacances

Groupes série Groupes ponctuels Groupes sportifs et assocatifs

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Leaner company infrastructure
Leaner
company
infrastructure
Leaner company infrastructure Philippe CALLOT - 2006 G.D.S. Yield Internet Crew Training Internal logistics No

Philippe CALLOT - 2006

Leaner company infrastructure Philippe CALLOT - 2006 G.D.S. Yield Internet Crew Training Internal logistics No
Leaner company infrastructure Philippe CALLOT - 2006 G.D.S. Yield Internet Crew Training Internal logistics No

G.D.S.

Yield

Internet

Crew

Training

Internal

logistics

No agencies, Word-of-mouth

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Working horses, “no frills”

CLIENT

ENTREPRISE

Marketing Qualité attendue Qualité voulue Mesure de la satisfaction Performance de l’entreprise Qualité
Marketing
Qualité attendue
Qualité voulue
Mesure de la
satisfaction
Performance
de l’entreprise
Qualité accomplie
Qualité perçue

Communication

Source : AVEROUS, Bernard (1993), Exposé sur l’amélioration de la qualité à la Régie des Transports de Marseille, séance annuelle de l’Académie des Sciences Commerciales sur les Services à la recherche de la satisfaction de leurs clients, 24 novembre. AVEROUS, B et AVEROUS, D. 1999, Mesurer et manager la qualité de service : La méthode CYQ, INSEP

Philippe CALLOT - 2006

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Aufour – Un service à votre service

Dir. magasin

Aufour – Un service à votre service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef
Aufour – Un service à votre service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef
Aufour – Un service à votre service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef
Aufour – Un service à votre service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef

Mr Auvi Responsable Chef de rayon

service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef SAV A B C Resp. x
service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef SAV A B C Resp. x
service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef SAV A B C Resp. x
service Dir. magasin Mr Auvi Responsable Chef de rayon Chef SAV A B C Resp. x

Chef SAV

A

B

C

Resp. x

Resp. y

Technicien 60

Philippe CALLOT - 2006

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Schéma : Diagnostic d’un problème (diag. Ishikawa

CausesCauses

MatMatéérielsriels

(diag. Ishikawa Causes Causes Mat Mat é é riels riels Main Main d d ’Œ ’Œ

MainMain dd’Œ’Œuvreuvre

MatiMatièèresres P.P.

MMééthodesthodes

MilieuMilieu

Philippe CALLOT - 2006

ConsConsééquencesquences

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