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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Sabrina Loufrani
Matre de Confrences en Sciences de Gestion Universit de Nice-Sophia Antipolis sabrina.loufrani@unice.fr

Introduction
Comment dfinir les Ressources Humaines ?
Ensemble des individus uvrant activement dans lentreprise, temps plein ou temps partiel, qui sont rmunrs pour le travail effectu

Comment dfinir la GRH ?


Un corps de connaissances Une fonction de lentreprise
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Dfinitions et enjeux de la GRH


Deux exemples de dfinitions (revue HRM)
La GRH concerne la gestion des personnes uvrant au sein d'une organisation La GRH, cest lensemble de politiques, de pratiques et de programmes inter-relis qui ont pour but dattirer, de motiver et de fidliser les employs dune organisation, tout en crant une dynamique sociale

Deux ides principales pour dfinir la GRH


Satisfaire les besoins en RH de lentreprise Animer et dynamiser ces ressources particulires

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Satisfaire les besoins en RH


BESOINS
Constats et futurs

RESSOURCES
Disponibles et potentielles

Modes d'organisation et de gestion

ANALYSE DES ECARTS

Evolutions et valorisation

Mesures Correctrices

Animer et dynamiser les RH


La motivation individuelle au travail
ce qui pousse lindividu agir pour atteindre ses buts et/ou raliser ses projets

effets sur lefficacit et la productivit au travail

Les diffrents collectifs de travail


intgrer, faire travailler ensemble et dvelopper le sentiment dappartenance lentreprise

effets sur la performance et le climat social

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Pourquoi tudier la GRH ?


Elle est cratrice de valeur dans lentreprise Elle a des implications sur la vie des individus Elle est au cur des proccupations actuelles des managers
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Limportance accrue accorde la GRH aujourdhui


Changements dappellations Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS, ANDRH) Apparition de nombreuses formations en GRH Courants de recherche Revues scientifiques et professionnelles
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Objectifs du cours
Prendre conscience de limportance de la GRH dans les organisations Prsenter et expliquer les fondements de la GRH Connatre le principe des principales pratiques et actions de la GRH
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Plan du cours
Introduction : Dfinitions et enjeux de la GRH 1re partie : Prsentation de la fonction Ressources Humaines 1. Naissance et histoire de la GRH 2. Les diffrentes coles de pense 3. Lidentification de la fonction RH 2nde partie : Les principales pratiques de la GRH 1. La gestion des emplois et des comptences 2. Recrutement et intgration 3. Lvaluation des ressources humaines 4. La rmunration 5. La formation professionnelle 6. Orientation, mobilit et gestion des carrires
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Autres sujets importants et non traits en cours


La gestion des relations sociales (ou professionnelles), les dysfonctionnements sociaux, le climat social, lamnagement des temps et des conditions de travail, laudit social, linformation et la communication interne, le management interculturel, la responsabilit sociale des entreprises (RSE), la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, la fidlisation des ressources humaines, le dsengagement des salaris, la gnration Y, la mobilit internationale, stress et puisement professionnel, les discriminations et la gestion de la diversit, la gestion des conflits, limpact des TIC sur la GRH, les instances reprsentatives du personnel (IRP), etc.
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Bibliographie indicative (1/3)


Les ouvrages de rfrence en GRH
ALLOUCHE J. (Coord.) (2003), Encyclopdie des ressources humaines, Paris, Vuibert. BRABET J. (Coord.) (1993), Repenser la gestion des ressources humaines?, Paris, Economica. MARTORY B. et CROZET D. (1998), Gestion des ressources humaines : manuel de pilotage social, Paris, Nathan. PERETTI J.M. (2011), Ressources humaines, 13me Edition, Paris, Vuibert. THEVENET M., DEJOUX C., MARBOT E. et BENDER A.F. (2007), Fonctions RH : politiques, mtiers et outils des ressources humaines, Paris, Pearson Education. WEISS D. (Coord.) (1999), Les Ressources Humaines, Paris, Editions dOrganisation. Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani 11

Bibliographie indicative (2/3)


Ressources pour recherches en GRH
Les livres thmatiques de la collection Vuibert
http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/04-ouvrages.html

Les actes de lAGRH


http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/01-actes-congres.html

Les revues gnralistes en gestion


Organization Science; Organization Studies; Journal of Organizational Behavior; Gestion 2000; Management & Avenir; Revue Franaise de Gestion; La Revue des Sciences de Gestion

Les revues spcialises en GRH


La Revue de Gestion des Ressources Humaines http://www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/03-revue-rgrh.html
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Liste des revues classes CNRS octobre 2007 en GRH / Human Resources Management
Industrial and Labor Relations Review Journal of Human Resources Personnel Psychology Human Relations Human Resource Management Human Resource Management Review Industrial Relations Journal of Occupational and Organizational Psychology Journal of Organizational Journal of Vocational Behavior Leadership Quarterly Work and Occupations British Journal of Industrial Relations European Journal of Industrial Relations Group and Organization Management Human Resource Management Journal International Journal of Human Resource Management International Journal of Manpower International Labour Review Journal of Business Ethics Labour: Review of Labour Economics and Industrial Relations Organizational Research Methods Personnel Review Relations industrielles / Industrial Relations Revue de Gestion des Ressources Humaines Work and Stress Work Employment and Society Asia Pacific Journal of Human Resources Business Ethics Quarterly Employee Relations European Journal of Work & Organizational Psychology Gender, Work and Organization Human System Management Journal of Labor Research 13 Journal of Managerial Psychology

Bibliographie indicative (3/3)


Revues professionnelles
La revue Personnel de lANDRH Liaisons Sociales Entreprises et Carrires Entreprise & Personnel

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Modalits dvaluation
Contrle de connaissances final Dure : 1 heure 2 questions de cours traiter (pas de questions au
choix)

Supports autoriss : aucun

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1re partie Prsentation de la fonction Ressources Humaines


1. Naissance et histoire de la GRH 2. Les diffrentes coles de pense 3. Lidentification de la fonction RH

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1. Naissance et histoire de la GRH


1.1. De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines 1850-1944 : Lmergence de la fonction Personnel
Taylor et la premire organisation scientifique de la gestion du personnel Apparition des services du personnel Gestion du personnel = gestion des postes
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1945-1974 : Les Trente Glorieuses


De 1945 1964 :
Laccroissement de la population salarie Lvolution du cadre rglementaire Lvolution des ides relatives de lhomme au travail La professionnalisation de la fonction Personnel (ANDCP)

De 1965 1974 :
Larrive des baby-boomers sur le march du travail Lvolution rapide des courants socioculturels Le dveloppement du cadre rglementaire
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1975-2000 : La fonction face la crise Un renouvellement du cadre rglementaire Une diversit de dfis Une nouvelle approche de la fonction
Changements dappellations Professionnalisation accrue de la fonction (AGRH, IAS) Apparition de nombreuses formations en GRH
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1.2. La GRH des annes 2000


1.2.1. Les dfis de la GRH aujourdhui Les dfis technologiques Le dfi dmographique
Une pnurie de main-duvre qualifie Le dclin de la population en ge de travailler Le vieillissement de la population active Lvolution de la fcondit et de la natalit

Les dfis sociaux Les dfis rglementaires Les dfis conomiques


Une acclration de linternationalisation de la concurrence Le manque de visibilit conomique Une inflation faible

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1.2.2. Les logiques du management des ressources humaines


La personnalisation touche tous les domaines de la GRH Ladaptation dans cinq directions
Flexibilit quantitative externe (CDD, intrim, etc.) Flexibilit quantitative interne (heures supplmentaires, chmage partiel, modulation et rcupration, amnagement des temps de travail, etc.) Flexibilit qualitative ou fonctionnelle (mobilit, polyvalence, etc.) Externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage, etc.) Flexibilit salariale (intressement, rmunration rversible alatoire, collective et individuelle, etc.)

La mobilisation Le partage : Tous DRH ! Lanticipation


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2. Les diffrentes coles de pense


2.1. Lcole classique du management et lmergence de la fonction Personnel
FAYOL, TAYLOR et WEBER se sont proccups de dgager les rgles respecter pour grer de faon optimale une entreprise Trouver la bonne faon dorganiser le travail au sein dune unit productive. Cest le ONE BEST WAY
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2.1.1. FAYOL (1916) et la rationalisation de ladministration


Il sest principalement intress aux problmes de direction de lentreprise et a jet les bases de la thorie administrative Il est possible de classer en six grandes fonctions les activits de lentreprise :
La fonction technique La fonction commerciale La fonction financire La fonction comptable La fonction de scurit La fonction administrative ou de direction

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Ce quAdministrer signifie
Prvoir et planifier Organiser Commander Contrler Coordonner
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Les 14 grands principes dadministration selon FAYOL


Principes 1 - Division du travail 2 - Autorit, responsabilit Objectifs La spcialisation permet l'efficience, l'efficacit, la productivit Distinction autorit statutaire / autorit personnelle : la sanction est la marque de l'autorit 3 - Discipline 4 - Unit de commandement 5 - Unit de direction 6 - Recherche de l'intrt gnral 7 - Rmunration 8 - Dcentralisation 9 - Hirarchie 10 - Ordre L'obligation de subordination et d'obissance dpend de la valeur des chefs Un homme ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef Une communaut d'intrts doit se constituer autour d'un projet Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les objectifs individuels Elle devrait tre proportionnelle aux efforts Elle dpend de l'activit et de la qualit du personnel Ncessaire mais la communication galement Chacun sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de l'entreprise 11 - Equit Elle rsulte de conventions et de contrats tablis ; cela demande une trs grande exprience 12 - Stabilit du personnel L'instabilit du personnel est une maladie de l'entreprise. La stabilit un facteur de russite 13 - Initiative La conception et la russite d'un projet est l'une des plus vives satisfactions de l'Homme intelligent 14 - Union du personnel Eviter de diviser pour mieux rgner et d'abuser des communications non-verbales

2.1.2. TAYLOR (1911) et lorganisation scientifique du travail (OST)


Le point de dpart du taylorisme est la relation entre la productivit et la prosprit de lentreprise : une entreprise prospre est une entreprise productive La flnerie systmatique des ouvriers :
La conviction des ouvriers quun travail supplmentaire ne leur rapporterait rien Louvrier organise seul son travail, de faon purement empirique

Objectif : mettre en place une vritable organisation scientifique du travail , cest--dire dtermine par les experts
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Les principes du management scientifique selon TAYLOR


La dcomposition du travail Lautorit dans la spcialit Les temps imposs La sparation rigoureuse de la conception et de lexcution du travail La rmunration la pice La slection et lentranement des travailleurs La collaboration entre le management (les experts) et les ouvriers
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Les apports des travaux de TAYLOR


La productivit des entreprises a fortement progress Naissance de la premire organisation scientifique de la gestion du personnel Le taylorisme lgitime la direction, dans son rle dagent de contrle

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Les critiques adresses au taylorisme


Le caractre dshumanisant du travail La cration de tches rptitives, monotones, contraignantes et sans intrt Considrer que la seule motivation possible pour lhomme est largent

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2.1.3. WEBER et la bureaucratie


Une bureaucratie est un type dorganisation formelle, caractrise par une hirarchie administrative complexe, une spcialisation des comptences et des tches, des limites discrtionnaires tablies par un ensemble de rgles et un comportement impersonnel vis--vis des consommateurs

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3 formes dautorit pour 3 organisations diffrentes


Lautorit charismatique fonde sur les qualits personnelles du leader Lautorit traditionnelle prcdents et les usages fonde sur les

Lautorit bureaucratique fonde sur des rgles prcises, gnralises et tablies de faon lgale et rationnelle
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Critiques adresses lcole classique du management


Le caractre normatif et universel des thories Non prise en compte des interactions entre les individus et lorganisation Ignorance des interrelations entre lentreprise et son environnement

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2.2. Lcole des relations humaines et la rorientation des activits de la gestion du personnel 2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines et de la sociologie du travail
Lcole des relations humaines trouve ses fondements dans les expriences ralises aux Etats-Unis, entre 1924 et 1932, lusine Hawthorne de la socit Western Electric Company ( Chicago) lexprience dHawthorne Les conditions de travail ne peuvent tre considres comme le seul facteur explicatif de la productivit
L'amlioration de la performance est lie au sentiment de valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une attention particulire Les personnes ragissent positivement au fait que lon soccupe d'eux pour amliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe, attentif, l'coute

2.2.1. MAYO : fondateur des relations humaines et de la sociologie du travail


Des expriences complmentaires ont ensuite t menes sur un atelier de femmes
Plus que les conditions matrielles de travail, ce sont les conditions sociales qui influencent la productivit La rmunration nest pas la seule forme de motivation Des facteurs psychologiques, tels que la participation, la coopration et la discussion au sein du groupe de travail, ont une incidence dterminante sur le comportement

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2.2.2. La pyramide des besoins de MASLOW


Met laccent sur lanalyse des besoins de lhomme pour mieux comprendre ce quil recherche travers son activit professionnelle

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La pyramide des besoins de MASLOW applique la GRH


Niveau 5 : Besoins de ralisation Spanouir, exercer un travail en total accord avec son projet de vie

Niveau 4 : Besoins destime Etre reconnu et respect dans son travail

Niveau 3 : Besoins dappartenance Etre bien intgr, bien sentendre aves ses collgues, sa hirarchie

Niveau 2 : Besoins de scurit Bnficier dune scurit demploi, dune protection sociale

Niveau 1 : Besoins physiologiques Avoir un salaire et des conditions acceptables


Source : Julien POUGET, Intgrer et manager la gnration Y, 2010

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2.2.3. HERZBERG et les 2 natures de lhomme au travail


LHomme connat 2 facteurs de motivation au travail
Les facteurs dhygine correspondent des besoins de scurit, daffection, de prestige, de reconnaissance, de considration Les facteurs de motivation correspondent des besoins de lesprit, de cration, de ralisation dans la tche, dvolution

2 remarques
La motivation est une force Le contraire de la satisfaction nest pas linsatisfaction

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2.2.4. McGREGOR et la Thorie Y


THEORIE X : Lhomme nest pas fait pour travailler (aversion inne) Les hommes doivent tre contraints travailler Lhomme dsire viter les responsabilits

Prconiser une direction et un contrle permanent des individus Le seul systme de motivation est de nature conomique
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La Thorie Y
THEORIE Y : Le travail nest ni agrable ni dsagrable pour lhomme Lengagement personnel est en fait le rsultat dune recherche de satisfaction de besoins sociaux Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de responsabiliser lindividu

Importance du rle de la direction dans la dcouverte du moyen de raliser le potentiel reprsent par les ressources humaines. Sil existe des problmes (paresse, faible esprit dinitiative), la cause est rechercher dans les mthodes dorganisation et de contrle : "Il ny a pas de mauvais soldats, il ny a que de mauvais chefs."
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Apports de lcole des relations humaines


Les personnes recherchent un maximum de rtribution de leur travail et un cadre de vie satisfaisant LHomme a besoin de faire partie dun groupe, dun clan o il a sa place et o il est reconnu La communication, lchange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacits sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera delle-mme sa contribution aux rsultats de lunit et de lentreprise auxquelles elle appartient
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2.3. Les coles modernes


2.3.1. Les thories contingentes des organisations Le bon modle est celui qui met lorganisation en accord avec son milieu Les thories contingentes insistent sur lincidence des variables, telles que la technologie (WOODWARD), lenvironnement (BURNS et STALKER, LAWRENCE et LORSCH) et la taille, sur le comportement des organisations
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2.3.2. Lapproche socio-technique des organisations (1/2)


EMERY et TRIST ralisent des recherches au Tavistock Institute de Londres Influence des psychosociologues et de lcole des relations humaines Laccent est mis sur le rle des groupes restreints, des quipes de travail et sur linterdpendance des facteurs techniques et humains dans le travail Optimiser laspect technique du travail et laspect social du travail Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani 43

2.3.2. Lapproche socio-technique des organisations (2/2)


Rendre louvrier plus productif en le rendant plus heureux
Proposer des tches suffisamment varies Faire connatre et comprendre la nature du travail Favoriser lapprentissage Autoriser un certain degr de libert et dinitiatives Reconnatre socialement le travailleur

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2.3.3. Le modle des ressources et des comptences (R&C)


Objectif = proposer une identification des ressources de lorganisation, afin de slectionner les comptences stratgiques (distinctives, fondamentales ou cls) de lentreprise Les 3 courants thoriques du MRC :
La thorie des ressources ou Resource-Based View (RBV) La thorie des comptences fondamentales La thorie des capacits dynamiques

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Le concept de ressource
Ressource = un actif tangible ou intangible, ou une force ou faiblesse, rattache de manire semi-permanente la firme, en vue de concevoir et de mettre en uvre sa stratgie (Wernerfelt, 1984) 6 catgories de ressources (Grant, 1991) :
Physiques Financires Technologiques Organisationnelles Rputationnelles Humaines
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La notion de comptences de lentreprise


Comptences de lentreprise = la rsultante de la combinaison coordonne et valorisante des diffrentes ressources de lentreprise 2 principales diffrences entre ressource et comptence :
La notion de ressource est plus gnrale que celle de comptence Les ressources sont des stocks alors que les comptences de lentreprise sont des flux

Une ressource reprsente ce que lentreprise possde, alors quune comptence organisationnelle reprsente ce que lentreprise sait faire
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Quatre catgories de comptences dentreprise


Les comptences managriales Les comptences fonctionnelles Les comptences transversales (ou dintgration) Les comptences individuelles
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Conclusion : Lvolution des modles RH


Modle taylorien Modle flexibilit 1870-1970 1970-1990 Principes Organisation Fonction RH Carrires Tout faire soimme Pyramidale Administration du personnel Promotion hirarchique Lemployeur gre la carrire Etre multitches Matricielle Management des RH Accumulation de spcialits Lemployeur accompagne la mobilit Modle talent 2000Valoriser ses Sadapter et comptences proposer rares Rseau Globale RH BusinessTalent Business partner Integrator Transversalit des Nomadisme postes volontaire Gestion de carrire par soiMulti-employeur mme Lemployeur en support Plan de Outils de succession dveloppement Formation la des comptences gestion des Rfrentiels motions et au Evaluation leadership annuelle Coaching Cartographie Challenging Mentoring Modle GPEC 1990-2000

Responsable

Outils

Paie Classification

Gestion des carrires Recrutement Formation

Source : Dejoux et Thvenet (2010, pp. 102-103)

3. Lidentification de la fonction RH
Exemple offre demploi DRH
Description de lemploi : Rattach(e) au Directoire, vous prendrez la responsabilit de l'ensemble de la fonction Ressources Humaines et vous serez charg(e) de donner la Direction des Ressources Humaines une dimension stratgique. Force de proposition, vous serez amen(e) proposer des solutions innovantes, ce qui signifie : Piloter le dveloppement des Ressources Humaines ainsi que la gestion des comptences Dfinir et mettre en uvre la politique de recrutement, en partenariat avec les directeurs de dpartements, dans le respect des valeurs et de la culture d'entreprise et du niveau d'excellence des tablissements : analyse des besoins, validation de ces besoins, lancement des actions de recrutement, intgration et suivi des collaborateurs, etc. Recueil des besoins en terme de formation auprs des oprationnels, participer la dfinition et la mise en uvre de la politique de formation. Dtection des potentiels, management de la performance et valorisation de la comptence par une politique de gestion des carrires. Piloter et animer les relations collectives de travail : animation et suivi des Institutions Reprsentatives du Personnel. Conseiller les oprationnels : Assistance en matire de lgislation sociale (droit disciplinaire, interprtation de la convention collective ou d'un accord d'entreprise, etc.) et de recrutement. Participer l'animation de la communication interne sur les domaines lis aux Ressources Humaines. Administration du personnel : mise en place de tableaux de bord sociaux et d'indicateurs sociaux permettant le suivi de la gestion du personnel. Cette description prend en compte les principales responsabilits ; elle n'est pas limitative.
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3.1. Le DRH et ses clients


Pour Les dirigeants Le DRH doit tre Support de la STRATEGIE Acteur de la COMPETITIVITE Crateur de VALEUR Garant du PARTAGE de la fonction Partenaire daffaires Accompagnateur du changement Garant de lEQUITE Garant de lEMPLOYABILITE Garant de lETHIQUE Garant de lECOUTE Garant de la CONFORMITE Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE
Source : Peretti, 2011, p. 34
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Les managers (n + 1)

Les salaris

Les reprsentants des salaris

Dfinition dune charte du partage entre DRH et managers


Le partage de la vision stratgique de lentreprise en matire de RH Le partage des savoirs Le partage des pouvoirs
Le pouvoir de suggestion Le pouvoir dorganisation Le pouvoir de dcision des managers
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3.2. Les objectifs de la fonction RH


Objectifs Attirer et identifier Pratiques RH RH externes : dvelopper une image de marque employeur attractive RH internes : identifier les comptences rares et dtecter le potentiel humain le processus de recrutement lentretien de recrutement accueillir et intgrer le nouvel entrant dvelopper de nouveaux arguments en direction de la gnration Y valuer les comptences former en continu coacher mentorer challenger cocooner comprendre les facteurs motivationnels rmunrer les comptences : politique salariale et avantages investir dans la qualit des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien organiser la mobilit interne piloter les carrires faire des managers et des seniors des dveloppeurs de talents
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Recruter et intgrer valuer et dvelopper Motiver et fidliser -

3.3. Les activits de la fonction RH

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3.4. Lorganisation de la DRH


3.4.1. La DRH dans lorganigramme
Elle est la seule fonction tre partage dans lentreprise La taille qui justifie lmergence de la fonction varie avec la nature des problmes de personnel Au-del de 200 personnes, le poste de DRH devient lun des postes cls de lquipe de direction
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3.4.2. Les emplois RH


Gnralistes
Directeur des RH Chef du personnel (devenu responsable des RH)

Spcialistes internes
Responsable de ladministration du personnel Responsable paie Juriste droit social Responsable des relations sociales Responsable du dveloppement RH Responsable recrutement Responsable relations coles ( Campus managers ) Responsable mobilit Responsable formation Responsable de linformation et de la communication

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Les emplois RH externes


Consultant RH Charg de recherche Ergonome Consultant en recrutement Directeur de dpartement conseil RH Consultant formateur Charg dtudes RH Consultant en accompagnement
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Les nouveaux emplois RH


Responsable des rmunrations et avantages sociaux (ou directeurs compensations and benefits , appels galement Comp and Ben ) Responsable du systme dinformation ressources humaines (SIRH) Gestionnaire de carrire Charg de mobilit interne Gestionnaire des talents Responsable bien vivre au travail ou qualit de vie au travail Responsable diversit Responsable de la mission handicap Responsable organisation Community managers Auditeur social et de RSE
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Conclusion sur la fonction RH


Les missions et rles de la GRH sont multiples La GRH est une fonction part entire de lorganisation La GRH ne peut se maintenir quen tant en relation permanente et troite avec toutes les autres fonctions/services/activits de lentreprise Le mtier de DRH est un mtier de passion
Pour motiver les autres, pour travailler sur lhumain, il faut croire en son action Pour russir, il faut garder une foi intacte dans un mtier choisi par vocation
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2me partie Les principales pratiques de la GRH


1. La gestion des emplois et des comptences 2. Recrutement et intgration 3. Lvaluation des ressources humaines 4. La rmunration 5. La formation professionnelle 6. Orientation, mobilit et gestion des carrires

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1. La gestion des emplois et des comptences


Terminologie Le geste Les oprations/activits La tche La fonction Le poste Lemploi Le mtier La comptence Lemployabilit
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1.1. Lanalyse des emplois

Pourquoi mener une analyse des emplois? Obtenir des informations sur les emplois pour les activits de la GRH

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Dfinition de lanalyse des emplois

un processus permettant de tracer le profil dun emploi une mthode permettant de recueillir et danalyser tous les faits relis cet emploi

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Les mthodes pour analyser les emplois

Lobservation Lentretien Le questionnaire La mthode des incidents critiques Le journal La confrence technique
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Les tapes du processus danalyse des emplois La prparation Lidentification des emplois Le choix de la mthode Le recueil de linformation La description des emplois La spcification des emplois Lvaluation des emplois
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La description des emplois


Que fait le travailleur ? Comment le fait-il ? Pourquoi le fait-il ?

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Exemple de fiche de description demploi


Direction ou service : Localisation gographique : Dpend hirarchiquement de : Travaille avec : Polyvalence sur lemploi avec : Intitul de lemploi :

Finalit de lemploi : Activits principales : Activits secondaires : Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) : Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et comptences) Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 50 000

La spcification des emplois


Les connaissances, linstruction Lexprience antrieure Les responsabilits Les comptences requises pour laccomplissement des activits de lemploi Les conditions de travail
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Exemple de fiche de profil demploi


Intitul de lemploi : Diplme : Mission : Comptences requises : Qualits requises : Evolution dans lemploi (en intgrant les nouvelles technologies) : - mettre en uvre la formation - voir si lexprience acquise est transfrable vers dautres emplois et/ou dans dautres familles professionnelles
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1.2. Le management des comptences


1.2.1. Reprage smantique
Une succession de notions cls ont permis depuis 30 ans la GRH de soprationnaliser Trouver des talons mesurant lactivit humaine et permettant une projection dans lavenir Lindividu est caractris par ses aptitudes, sa qualification, ses comptences, son potentiel et son talent
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Laptitude
Laptitude correspond au pouvoir de faire Elle renvoie une conception taylorienne du travail Exemples types : travail des ouvriers la pice, vendanges dans un vignoble, travaux du chantier, extra dans lhtellerie-restauration, personnels supplmentaires pour raliser un inventaire La proccupation organisationnelle est de disposer des aptitudes ncessaires la tche
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La qualification
La qualification dsigne lensemble des savoirs et savoir-faire utilisables par un individu dans lexercice dun emploi dtenu Elle est reconnue par un jugement qui se veut objectif Elle est lattribut dune personne et non dun poste La qualification est troitement lie au systme de classification La question essentielle est celle de la reconnaissance des salaris La qualification traduit lappartenance dun individu un collectif et lui attribue un certain statut social
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De la qualification la comptence
Qualification et comptence doivent tre penses en termes complmentaires Comptence responsabilit du salari lgard du rsultat Le problme de la reconnaissance de la comptence par autrui et donc de sa valorisation
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La comptence
La comptence individuelle est devenue lun des termes cls de la GRH Zarifian (1988) voit dans la comptence, lmergence dun nouveau modle dorganisation et de gestion de la mainduvre

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Les quatre niveaux de la comptence


Environnement /inter-orga
Stratgie/ Economie territoriale

CIO

CT

Entreprise/organisation

CO

CS

Stratgie

Equipe

CC

Management

Individu

CI
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GRH

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De la logique de postes la logique de comptences


Remise en cause de la notion de poste
prescriptive, procdurale, individuelle et stable

Passage du couple poste/qualification au couple emploi/comptence

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Dfinitions de la comptence
un savoir-faire oprationnel valid : savoir-faire, cest--dire capacit faire (et pas seulement connatre) ; oprationnel, cest-dire mis en uvre concrtement en situation de travail ; valid, cest--dire reconnu par lenvironnement. Cest une autre faon de dire utile, utilisable, utilis (Accord A. CAP 2000) ensembles de connaissances, de capacits daction et de comportements, structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, p. 44) la comptence nest pas un tat ou une connaissance possde. Elle ne se rduit ni un savoir, ni un savoir-faire (). Il ny a de comptence que de comptence en acte (). La comptence ne rside pas dans les ressources (connaissances, capacits) mobiliser mais dans la mobilisation mme de ces ressources (). Le concept de comptence dsigne une ralit dynamique, un processus, davantage quun tat. Cest en mettant en uvre la comptence que lon devient comptent (). La comptence fait ses preuves dans laction (Le Boterf, 1994, pp. 16-18)
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Les 4 paramtres de la CI

Comptence = savoir + savoir-faire + savoir-tre + savoir-voluer


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La dfinition du mtier sur la base des 4 paramtres de comptence


LES SAVOIRS
Connaissances gnrales Savoirs spcialiss Matrise des langages Matrise des concepts

LES SAVOIREVOLUER

Adaptabilit Mobilit Aptitude tre form Potentiel

Les comptences approches par le mtier

Savoir diriger Savoir organiser Savoir dcider Savoir contrler Savoir communiquer

Technicit Exprience ncessaire Adaptation un type dactivit Matrise de technologies spcifiques

LES SAVOIRSFAIRE

LES SAVOIRS-ETRE
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Les 4 types de la CI
Comptences requises (pour exercer un mtier) Comptences mobilises (valides) =
comptences reconnues, effectivement mises en uvre dans une organisation

Comptences dtenues (disponibles) = ensemble


des comptences, effectivement ou non, mises en uvre

Comptences potentielles (le potentiel) =


comptences projetes dans le futur
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Le potentiel
Le potentiel se dfinit comme lensemble des ressources de tous ordres que possde en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un tre vivant (dfinition du Larousse) En gestion, le terme de potentiel voque le devenir de lhomme au travail Dans la dimension gestion des carrires , le potentiel est peru comme la probabilit dun individu de recevoir une promotion
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Le potentiel en GRH
Dans le cadre spcifique de la GRH, le concept de potentiel se dfinit comme un ensemble daptitudes ou de qualits susceptibles de spanouir dans lavenir chez un individu (Boumrar et Gilson, 2004) Le potentiel sassimile plus ou moins une sorte de capacit gnrale dapprentissage Les quatre caractristiques majeures du potentiel
Le potentiel comme capacits virtuelles Le potentiel dvolution ou potentiel ultime Le potentiel apprhend de faon globale Lattribution du potentiel par autrui
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Les hauts potentiels (HP)


Le haut potentiel est une personne dont lorganisation estime quelle a la capacit occuper un poste de direction Le label haut potentiel ne vaut que pour une entreprise dtermine 2 grandes dimensions pour caractriser un HP
Les comptences cur de mtier et les comptences transversales Le comportement, la personnalit et la motivation
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Le talent
Le talent comporte un fort contenu positif
Il renvoie des capacits, des habilets, des savoirfaire Il voque la personne qui le dtient Il voque la reconnaissance

Le talent est une combinaison rare de comptences rares (Dejoux et Thvenet, 2010)

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Le talent : inn ou acquis ?


Deux courants dfinissent la notion de talent de manire complmentaire Le talent repose sur une grande partie dinn Le talent est surtout le rsultat dun grand travail
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Le talent, un ensemble de comptences rares


Le talent = un ensemble de comptences personnelles rares, originales, cls, distinctives = un savoir mieux faire individuel Le talent va faire que lindividu qui le dtient va se distinguer des autres
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1.2.2. De la notion de comptence au management des comptences


Un intrt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de lorganisation Une certaine normalisation du management des comptences (AFNOR, norme X50-750 ; ROME) Les comptences : un objet de certification dans la version 2000 des normes ISO 9000 Une rponse la transformation des structures organisationnelles des entreprises
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Dfinition du management des comptences


Cest lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et de dvelopper (= exploiter et explorer) les comptences

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Les pratiques RH de gestion des comptences


Objectif de la GRH
Obtenir chez les salaris le meilleur niveau de comptences individuelles, cest--dire le meilleur niveau de savoirs, savoir-faire, savoir-tre et savoir-voluer, au regard de ce qui est exig pour chaque emploi

Instrumentation de la gestion des comptences


Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, recrutement, valuation, rmunration, formation, gestion des carrires, mobilit inter-mtiers
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1.3. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)


Une terminologie diversifie : prvisionnelle , prventive , anticipe , anticipatrice Mais une seule proccupation : lanticipation

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Dfinition de la GPEC
La GPEC correspond la conception et la mise en uvre dactions prventives permettant danticiper des problmes dajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des comptences, la fois sur le plan individuel et collectif, face des contraintes internes et/ou externes

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Les deux objectifs de la GPEC


Un objectif de contrle : adapter les ressources humaines dans une dmarche danticipation Un objectif dautonomie : faire des ressources humaines un facteur de dveloppement conomique
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Les diffrentes formes dadaptation


Ladaptation court terme (0 2 ans)
Ladaptation aux variations saisonnires Ladaptation aux pointes dactivit Ladaptation aux baisses dactivit La rgulation de labsentisme

Ladaptation moyen terme (2 5 ans)


Prvoir la demande requise en ressources humaines pour faire fonctionner lorganisation Comparer cette demande requise avec le personnel disponible cette date

Ladaptation long terme (plus de 5 ans)


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Les outils de la GPEC


La pyramide des ges

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Pyramide des ges au 31/12/2002 (ANGDR) Pyramide des ges quilibre, avec une rpartition globalement satisfaisante par tranche d'ge. Les salaris ayant moins de 35 ans reprsentent 27 % de l'effectif total.
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Rpartition de l'effectif total par catgorie professionnelle et par sexe L'ge moyen des salaris de l'Agence s'tablit 41,5 ans. L'ge moyen des hommes est suprieur celui des femmes (43,63 ans et 38,64 ans).
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Les outils de la GPEC


La pyramide des ges La nomenclature des emplois ou le rfrentiel des mtiers
Lemploi-type (ou mtier) dsigne un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes, communes, pour faire lobjet dune gestion des comptences adapte La nomenclature des emplois est constitue de la liste des emplois-types dune entreprise agence par familles et sous-familles professionnelles
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Les outils de la GPEC La carte des emplois ou la cartographie des mtiers


Exemple

Le rfrentiel des comptences


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Les tapes cls de la GPEC


Un diagnostic de lexistant, bilan quantitatif et qualitatif des effectifs et des ressources Une anticipation des besoins venir, en effectifs et en comptences La comparaison entre les ressources actuelles, et ce quelles seront demain et les besoins venir, et la mesure des carts entre besoins et ressources La mise en uvre de plans daction collectifs et individuels
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Du modle la ralit : acquis et limites


Les acquis
La remise plat des organisations La mise en place de systmes fonds sur lanticipation et le traitement prventif plutt que sur le ractif et le curatif Les effets induits sur dautres dispositifs de GRH (formation, entretiens annuels dapprciation des RH et gestion des carrires)
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Les limites du modle GPEC


La difficult de faire des prvisions fiables dans un environnement incertain La persistance de la confusion entre poste et emploi La difficult assurer la cohrence, dans la gestion concrte, entre la GPEC et les systmes conventionnels de GRH La lourdeur de la mthodologie L effet mtonymique
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Les deux grandes tendances de la GPEC


La GPEC est une approche de plus en plus individualise Les entreprises privilgient le pilotage des salaris par le contrle, au dtriment de lautonomie
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2. Recrutement et intgration
Historique du recrutement
Pendant longtemps, les mthodes de slection sont restes rudimentaires A partir des annes 1950, recours aux moyens externes de recrutement et dveloppement de cabinets de recrutement ainsi que dentreprises de travail temporaire laboration de la fonction recrutement
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Dfinition et objectifs du recrutement


Attirer des candidats qui possdent les aptitudes, les comptences et la personnalit ncessaires pour occuper un emploi vacant Slectionner les candidats, cest--dire choisir parmi les candidatures, celle qui satisfait le mieux aux exigences de lemploi et aux besoins des deux partenaires Intgrer le collaborateur
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Importance du recrutement
Les cots du processus Les cots dadaptation Les cots ventuels dchec La lgislation Les syndicats Le march du travail Limage dentreprise La culture Lefficacit
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2.1. Le processus de recrutement


ETAPE 1 : PRPARATION DU RECRUTEMENT ETAPE 2 : RECHERCHE DES CANDIDATURES ETAPE 3 : SELECTION DES CANDIDATS ETAPE 4 : ACCUEIL ET INTEGRATION Expression de la demande

Analyse de la demande Dfinition du poste et du profil


Prospection interne et cooptation

Choix de la mthode de recherche Recherche des candidatures externes


Premier tri

Entretiens Tests ventuels


La dcision

La proposition Laccueil Lintgration


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1re tape : La prparation du recrutement Lexpression de la demande Lanalyse de la demande La dfinition de lemploi et du profil
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2me tape : La recherche des candidatures


La prospection interne
Lexistence dun systme dinformation sur les emplois pourvoir Lexploitation directe des fichiers existants Lexistence de plans de carrire

Le choix de la mthode de recherche


Mener elle-mme la recherche Faire appel un cabinet de recrutement Recourir lapproche directe

La recherche des candidatures externes


candidatures spontanes, petites annonces, approche directe, APEC et Ple Emploi, associations danciens lves, annonces des demandeurs demploi, parrainage par un salari de lentreprise, partenariat avec les grandes coles et les universits, relations de proximit, rseaux, foires demploi, rseau Internet
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3me tape : La slection des candidats


Le premier tri Les entretiens
Informer le candidat sur lentreprise, lemploi pourvoir et ses caractristiques Lui permettre de sexprimer

Les tests ventuels


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4me tape : Laccueil et lintgration La dcision La proposition Laccueil Lintgration


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2.2. Les mthodes de recherche des candidatures externes


Les canaux traditionnels : candidatures spontanes, annonces, cabinets de recrutement, agences pour lemploi (Ple Emploi et APEC), journaux spcialiss, chasseurs de ttes, internet, forums et salons, parrainage, sponsoring, rseaux professionnels, liens avec les coles et les universits, prsence dans lespace mdiatique, cooptation Le mixage des outils reste la rgle
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Les petites annonces


Etre vu Etre lu Etre compris Etre incitatif

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Lapproche directe
Le consultant auquel vous faites appel tudie votre problme de recrutement dans le dtail : votre entreprise, sa personnalit, la fonction remplir, son environnement, le profil idal du cadre recruter Lanalyse approfondie de lemploi et son environnement La rdaction dun contrat reprenant lanalyse de lemploi et fixant prcisment les conditions dintervention Lapproche directe discrte et systmatique des personnes Lvaluation, au cours dun ou de plusieurs entretiens, de la personnalit, de lexprience, du potentiel et de la motivation des candidats La prsentation de dossiers complets sur les candidats retenus La confrontation des jugements et lassistance la dcision du recrutement Le suivi de lintgration du cadre dans lentreprise

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Lvolution des modes de recrutement vers le web 2.0


Limportance dInternet dans la recherche des candidatures
Les sites de recrutement gnralistes (CVthques)
www.pole-emploi.fr www.apec.asso.fr www.apr-job.com www.cadremploi.fr www.cadronline.com www.emailjob.com www.monster.fr

Propre portail de recrutement des entreprises Les rseaux sociaux


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Les principaux rseaux sociaux pour se faire reprer

Source : Management, avril 2010, p. 49

Cibler le monde avec des jeux vido lchelle plantaire (1/3)

LOral, pionnier des jeux virtuels


http://www.revealthegame.com/

Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur digitale Agence : TMPNEO

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Cibler le monde avec des jeux vido lchelle plantaire (2/3)


4 objectifs
Grer rapidement une masse de candidatures tout en restant slectif Tester efficacement les comptences de jeunes talents travers diffrentes zones gographiques Faire connatre les valeurs, les produits et les atouts de lentreprise Sinscrire dans le cadre de rfrence suppos des gnrations actuelles

2 avantages
Dvelopper une image de marque employeur dynamique auprs de publics cibls Identifier des potentiels en situation quasi professionnelle
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Cibler le monde avec des jeux vido lchelle plantaire (3/3)


Pour recruter, larme sincruste dans les jeux vido en ligne
http://www.rue89.com/2010/02/08/pour-recruter-larmee-sincruste-dans-les-jeuxvideo-en-ligne-137428

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2.3. La communication RH ou comment dvelopper une image de marque employeur attractive

Afin dattirer le maximum de potentiels humains, les entreprises cultivent et soignent leur image sociale On parle communment du pouvoir de la carte de visite

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Classement 2010 des entreprises les plus attractives

http://www.universumglobal.com/Top50

Limage de marque employeur


Cest la reprsentation, favorable ou dfavorable, que le public se fait dune marque ou dune entreprise en tant quemployeur, travers ses pratiques en termes de conditions de travail, de rmunration, de prise en compte du bien-tre Cette attractivit peut tre value quantitativement et/ou qualitativement
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Les candidatures spontanes


Le nombre de candidatures spontanes reste lindicateur central pour mesurer lattractivit et limage de marque employeur dune entreprise Les entreprises mettent en place des progiciels de gestion des recrutements permettant de les traiter
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Les caractristiques des entreprises qui dveloppent leur marque employeur et attirent des talents (Younger, Smallwood et Ulrich, 2007)
Elles positionnent le dveloppement de leurs employs comme une cl de leur stratgie Elles sappuient sur la croissance interne Elles identifient les comptences des employs et leurs qualifications Elles recrutent pour le long terme Elles dveloppent des parcours de carrire Elles investissent dans la formation Elles sinscrivent dans un management de la performance Elles ralisent srieusement de nombreux coaching et mentoring Elles comptent sur le pouvoir dun rseau efficace (salaris, Gestion des Ressources Humaines anciens) 124 Cours de Sabrina Loufrani

La communication RH
Recrutement ou sensibilisation, les entreprises communiquent sur leurs ressources humaines Le 3 fvrier 2011, avait lieu le Grand Prix de la crativit RH 2010 l'initiative des Agences de conseil en communication pour l'emploi (ACCE) Originalit du message, esthtique des visuels et vise stratgique ont t les principaux critres

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Vous n'avez pas pu y chapper, la nouvelle campagne de recrutement de L'ARME DE TERRE : "Devenez-vous-mme" a envahi les crans tl, les sites internet et les panneaux d'affichages Tous les films, affiches et tmoignages ont t raliss avec le concours de militaires, sans effets spciaux, sans acteurs professionnels, pour obtenir une campagne moderne qui interpelle les jeunes sur leur capacit se dpasser, leur envie d'action et leur soif d'panouissement et rtablir le dialogue avec eux Distinction : 1er prix d'or de la campagne employeur print Agence : TBWA Corporate
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La campagne de recrutement DARTY "Prenez de l'avance" a t rcompense dans son volet print, c'est--dire pour les affiches. Cinq portraits en noir et rouge illustrent l'tendue des mtiers dfinis avec humour par des nologismes : "surmesurologue", "espritdequipiste" "noproblemologue"... Ponctus par la signature "Des mtiers tellement en avance que nous les inventons ensemble", les visuels refltent la volont de rompre avec les ides reues et promouvoir la possibilit de carrires originales dans un groupe qui essaie par la mme occasion de se rinventer Distinction : 2e prix d'argent de la campagne employeur print Agence : Euro RSCG CO 127

La campagne print de l'Inserm nous rappelle que les instituts scientifiques les plus prestigieux ne sont pas forcment dpourvus d'originalit. L'institut national de la sant et de la recherche mdicale (INSERM) recrute en effet de nombreux ingnieurs et techniciens administratifs et le fait savoir travers cette campagne Dans le cadre des concours qu'il organise, l'institut fait appel des cerveaux bien faits pour contribuer au dveloppement d'une science qui nous concerne tous, la sant de chacun Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur print Agence : Publicorp
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Ce sont l'ergonomie du site dont l'architecture a t mrement pense et l'interactivit qu'il offre qui ont sduit le jury des jeunes et le jury des experts en ressources humaines. Ce site reflte la volont de CARREFOUR de recrer du lien avec les jeunes diplms en les informant sur l'histoire du groupe, les mtiers existants et les perspectives de dialogue Site : Recrute Carrefour Distinction : 1er prix d'or de la campagne employeur digitale Agence : Publicorp

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C'est une plonge dans le monde de L'ORAL que vous propose ce site imagin par l'agence TMPneo. "Reveal by l'Oral" se prsente comme un rvlateur de talents qui vous propose ni plus ni moins que de vous immerger dans un monde o virtuel et rel s'entremlent. Tout le long d'une aventure interactive et pdagogique, vous dcouvrez la multitude de mtiers qu'offre le groupe de cosmtique et valuez votre adquation la culture de l'entreprise Dans une dmarche "gagnant-gagnant", ce serious game se destine aux tudiants qui peuvent valoriser leur candidature et dcouvrir tout un panorama et permet l'Oral de dcouvrir les meilleurs talents de demain. Site : Reveal the game Distinction : 3e prix de bronze de la campagne employeur digitale Agence : TMPneo
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Stress, discrimination, mal tre... En 2010, les salaris ont t affects par ces phnomnes qui, s'ils taient dj prsents avant, ont pris une toute autre ampleur. COCA-COLA ENTREPRISE a bien pris la mesure du problme, en tmoigne cette campagne prime qui donne l'coute des salaris, dans le cadre de la dmarche "well-being", une toute nouvelle dimension. La campagne "tu vas bien, on va bien" met ainsi en exergue l'ide d'une coute active et rciproque et installe une promesse qui reste positive, juste et finalement humaine. Les typologies des risques psycho-sociaux sont en outre mentionnes dans le dispositif Distinction : 1er prix d'or de la communication RH interne Agence : Zcomme
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Grce un partenariat fructueux avec un collectif d'artistes de BD et la maison d'dition Steinkis, les collaborateurs franais de SOCIT GNRALE ont reu en septembre dernier une bande dessine, intitule "Y'a pas de malaise" Elle comprend 10 histoires sur les bons comportements entre personnes valides et handicapes en entreprise. Avec 82 000 exemplaires imprims en 2010, cet ouvrage constitue mme l'un des plus gros tirages de l'anne dans l'univers de la bande-dessine. Distinction : 1er prix d'or de la communication handicap et diversit Agence : Publicis Consultant
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Conclusion : Vers un marketing des ressources humaines ?


Il sagit dune volont dappliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidliser les salaris (Liger, 2007) Vers llaboration dun plan marketing RH (Panczuk et Point, 2008)

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2.4. Les principaux outils de la slection


Le curriculum vitae
Ct forme : simplicit et sobrit Nindiquez pas Curriculum vitae Ct prsentation : comptences, expriences professionnelles, formations, activits extraprofessionnelles (ou centres dintrt) Ct style : soyez simple et direct Joindre une photo condition quelle soit rellement valorisante Relisez-vous
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La lettre de motivation
Les informations de base :
Vos prnom, nom et adresse (en haut gauche) La rfrence de lannonce laquelle vous rpondez (numro, lieu et date de parution) (en-dessous de ladresse) Lieu et date de lenvoi (en haut droite) Le nom de lentreprise et ses coordonnes (en haut droite)

Le contenu :
Indiquer le motif clair de votre candidature (recherche demploi, volution de carrire, etc.) Expliquer ladquation de votre candidature au poste convoit Solliciter un entretien, en terminant par une formule indiquant que vous tes disponible pour un rendez-vous

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Quelques recommandations pour la lettre de motivation


Evitez les lettres passe-partout Prenez la peine, pour chaque candidature, dexpliquer pourquoi vous postulez l et pas ailleurs Se mettre en avant et mettre en avant lentreprise o lon postule Evitez de rcrire votre CV dans votre lettre de motivation Privilgiez les phrases courtes, vitez les formules passistes, les ngations, et ne multipliez pas les pronoms personnels Je Aujourdhui, sauf mention explicite, la lettre de candidature peut ne pas tre manuscrite Pour un envoi par e-mail, la politesse veut que lon accompagne le CV dun message

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Les attitudes des responsables de recrutement face la prsentation des lettres de candidature
Prsentation de la lettre Dactylographie Simple carte de visite Lecture difficile Papier fantaisie Format inhabituel Sans signature Sans formule de politesse Photocopie Sale, tache Avec des fautes dorthographe Sans alinas, sans effort de prsentation Rejet total % 15 48 17 30 11 49 27 35 80 32 6 Rejet partiel % 49 34 65 47 51 40 47 43 17 60 44 Indiffrence % 25 15 17 20 35 10 23 17 3 7 47

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Lentretien de recrutement
3 objectifs suivis
Faire connaissance avec le sujet Recueillir un ensemble dinformations Recueillir un ensemble dimpressions

Les entretiens peuvent tre passs individuellement ou en groupe Lentretien de recrutement doit se drouler dans de bonnes conditions matrielles et psychologiques
Laccueil du candidat La recherche dinformations La prsentation de lemploi et de lentreprise au candidat

Quelques recommandations pour lentretien de recrutement


Ct apparence, la tendance est plutt au conformisme Pour lallure, lidal cest dtre en forme, laise sans en faire trop, la fois dtendu et attentif Surveiller ses gestes Les questions invitables
Quels sont vos principales qualits et vos dfauts ? Que pensez-vous apporter lentreprise ? Etes-vous prt travailler tard le soir ou le week-end ? Ou changer de ville pour travailler dans une filiale ? Etes-vous autonome dans votre travail ?
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Les tests ventuels


Deux objectifs
Faire apparatre les points faibles ventuels Classer les aptitudes des candidats

Quatre catgories principales de tests


Les tests psychomtriques Les tests cliniques (les questionnaires de temprament ou de personnalit tels que le test Guilford-Zimmerman ou GZ Test, la graphologie, les tests projectifs, les tests de groupe) Les assessments centers La mthode de recrutement par simulation (Ple Emploi)

Les techniques parallles


Lastrologie La morphopsychologie Les groupes sanguins

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2.5. Laccueil et lintgration du nouvel entrant


Les procdures daccueil
Exemples de procdures daccueil : visite dusine, prsentation de la socit au sein du groupe, informations sur la paie, la scurit sociale, la mutuelle entreprise, les services communs, remise dun dossier comprenant un organigramme, une fiche de conseils pratiques, un rglement intrieur, un exemplaire du journal entreprise, etc. Dans certaines entreprises, lintgration du nouveau cadre est confie un tuteur
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Le suivi de lintgration
La priode dintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil Certaines entreprises organisent galement un suivi collectif

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Lutilisation des pratiques dintgration


Pratiques daccueil et dintgration Trs frquente 72 45 23 23 17 15 14 12 9 7 7 7 6 5 0 Frquente Moyenne Rare Accueil formel par le responsable hirarchique 2. Information orale sur lentreprise 3. Visite du site 4. Remise du livret daccueil 5. Information scurit 6. Prsentation aux cadres de ltablissement 7. Informations sociales 8. cho dans le journal dentreprise 9. Rencontre avec la direction gnrale 10.Formation spcifique 11.Entretien rgulier de suivi 12.Sminaire daccueil 13.Information audiovisuelle 14.Dsignation dun responsable de lintgration 15.Parrainage par un plus ancien
1.

23 42 37 21 17 30 27 14 18 26 19 14 16 12 7

5 11 31 37 26 35 32 32 31 35 39 23 31 22 22

2 9 19 40 19 42 27 42 32 35 56 47 61 71

2.6. Le recrutement encadr par un contexte lgal toujours prsent


QUELS SONT VOS DROITS ? Vous tes en droit de vous abstenir de rpondre une question touchant la vie prive Vous tes en droit de savoir sur quels critres vous allez tre jug et dobtenir les rsultats dun test, dun questionnaire ou dune analyse graphologique Vous tes en droit encore de faire appel aux tribunaux si vous estimez quil y a atteinte au respect de votre vie prive
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Quels sont les devoirs des recruteurs ?


Ils nont pas le droit : dexclure dun emploi un candidat en raison de son origine, de son sexe, de ses murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille, de ses caractristiques gntiques, de son appartenance ou non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son tat de sant, dun handicap ou dune grossesse dexiger le dossier scolaire dun candidat dobliger un candidat fournir son casier judiciaire de prendre une dcision de slection sur les seuls rsultats dun test informatis
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Les initiatives pour lutter contre la discrimination


Trois courants qui saffrontent : Le modle anglo-saxon privilgie la discrimination positive et le principe des quotas Le modle paritaire se bat pour lgalit en nombre des hommes et des femmes Le modle social tente de promouvoir des actions pour favoriser lgalit des chances avec les CV anonymes La mise en place en 2005 de la HALDE (Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit) Signature de la Charte de la diversit par certaines grandes entreprises des Ressources Humaines Gestion
Cours de Sabrina Loufrani 146

3. Lvaluation des ressources humaines


3.1. Dfinition, importance et objectifs de lvaluation
Lvaluation des RH consiste porter un jugement sur des activits exerces par un employ pendant une priode dtermine dans une organisation Ce jugement doit sappuyer sur des critres explicites et des normes tablies de faon ce que lvaluateur puisse formuler une opinion globale et objective sur le rendement et le potentiel de lvalu
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L'importance de lvaluation des RH


Une ncessit au plan conomique Une ncessit au plan organisationnel Une rponse un besoin humain

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Les objectifs poursuivis par un programme dvaluation


La reconnaissance dune chelle de valeurs commune Objectif essentiel : valuer lindividu dans son rendement prsent ou ses performances passes afin de le comparer soit une norme de production, soit aux autres individus occupant des postes quivalents Impacts de lvaluation sur les diffrents plans de formation, de rmunration ou de mobilit
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3.2. Les fondements de lvaluation


Comment valuer ?
Lentretien dvaluation ou dapprciation est un systme dapprciation qui permet dvaluer la performance et les comptences du salari ainsi que doptimiser la gestion des hommes Les rsistances principales lentretien annuel dvaluation
Le manager peut se demander sil a une lgitimit pour juger ses collaborateurs Le salari peut tre effray par la notion dvaluation et/ou la subjectivit de son manager

Importance de lattitude du manager lors de lentretien Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani 150

Quoi valuer ?
Les critres objectifs Les critres subjectifs

Quand valuer ?

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Qui value ?
Le suprieur immdiat Le comit dvaluation Les collgues de travail Le collaborateur Les subordonns
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Le cas Hewlett-Packard
Lentretien de dfinition des objectifs (le job plan) Lentretien dvaluation des objectifs (le job review)

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3.3. Les principales mthodes dvaluation Les mthodes traditionnelles


La mthode par rangement La mthode par incidents critiques (ou faits significatifs) La mthode par chelles graphiques

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Les mthodes modernes


La mthode par objectifs Lvaluation 360 Les centres dvaluation ou assessment centers

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Le principe de lvaluation 360


N+1

N-1

Clients

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Conclusion
Lvaluation constitue dabord un outil de management Cest loutil de base de la GRH Lacceptation de lvaluation par lemploy est primordiale Lvaluation rciproque, pour quand en France ?
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4. La rmunration
4.1. Importance et facteurs influenant la rmunration
Pour lemployeur Pour lemploy Pour les pouvoirs publics
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Les facteurs influenant la rmunration


Ltat du march du travail Les interventions de lEtat dfinissent des contraintes
SMIC 2011 = 1.393,82 euros bruts mensuel pour 35 heures hebdomadaires, soit environ 1.091,71 euros net mensuel

La nature des emplois occups La nature des diplmes dtenus par le titulaire dun poste La performance individuelle des salaris La performance collective des salaris
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4.2. Les composantes de la rmunration globale La rmunration directe Les priphriques de la rmunration

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La rmunration directe

Le salaire de base Les primes et gratifications

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Les priphriques de la rmunration


Les priphriques lgaux
La participation financire des salaris aux rsultats de lentreprise Lintressement collectif Le plan dpargne entreprise (PEE) Le plan partenarial dpargne salariale volontaire (PPESV) Le plan dpargne interentreprises (PEI) Les stock-options (options sur actions)
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Les priphriques de la rmunration


Les avantages divers
Les avantages dont bnficie lensemble du personnel Les avantages attribus de manire slective Les avantages sociaux
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4.3. La politique de rmunration


Dfinition et objectifs
Dfinition Elle consiste dfinir les composantes de la rmunration, le niveau des salaires, la hirarchie des rmunrations et leur volution dans le temps Objectifs Prserver lquilibre financier de lentreprise Assurer la satisfaction et la motivation des salaris

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Les tendances actuelles


La disparition de lindexation des salaires Le dveloppement du salaire au mrite, fond sur la performance et les comptences La tendance la compression de la masse salariale Le dveloppement des augmentations individuelles
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Lindividualisation des rmunrations


Cest une politique salariale dentreprise souhaitant motiver et fidliser les salaris en rmunrant leurs performances individuelles Avantages
Elle est cense stimuler lindividu Elle introduit un lment de justice Elle permet de comprimer la masse salariale Elle constitue un moyen de mieux asseoir le pouvoir des dirigeants

Limites
Elle peut tre une cause de stress, de fatigue, voire daccidents du travail Elle suppose une marge de manuvre relle et des moyens suffisants Elle peut casser la solidarit du groupe
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Le triple quilibre du systme de rmunration dune entreprise


Le niveau de la masse salariale La comptitivit externe compte tenu du march du travail Lquit interne
Un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires Le caractre incitatif de la rmunration
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Les grands choix dune politique salariale


Le niveau relatif des rmunrations par rapport lextrieur Lvolution des rmunrations dans le temps La structure interne Les modalits de rmunration, avantages sociaux et intressement La rmunration de lencadrement La construction dun patrimoine social Lapproche caftria
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Conclusion
Une politique de rmunration doit reposer sur un dosage quilibr et tre adapte aux spcificits de lentreprise Des entreprises peuvent avoir recours des audits de rmunrations
Laudit de conformit Laudit defficacit Laudit stratgique
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5. La formation professionnelle 5.1. Le dveloppement de la formation


La formation est un ensemble dactions, de moyens, de mthodes et de supports laide desquels les travailleurs sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux qui leur sont personnels ou sociaux
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Les principaux objectifs de la formation (1/2)


Assurer ladquation entre les capacits et les connaissances des employs Adapter les employs des activits bien dtermines et au changement dans les emplois Maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs Contribuer au programme dexpansion et la politique dacquisition des ressources humaines
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Les principaux objectifs de la formation (2/2)


Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives Accrotre chez chaque employ lestime de soi Aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs dans des situations spcifiques Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelles organisations Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant Amliorer le climat social
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Le cadre rglementaire de la formation


Anciennement soumise la loi Astier sur lapprentissage (1919), la formation est dornavant rglemente par la loi du 16 juillet 1971 La gnralisation du cong individuel de formation La consultation obligatoire du comit dentreprise Lobligation faite toutes les entreprises dau moins dix salaris de participer au financement de la formation continue
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La participation financire des entreprises la formation professionnelle continue (FPC) Toute entreprise, quel que soit son effectif, doit concourir au dveloppement de FPC en contribuant chaque anne au financement dactions de formation, de bilan de comptences ou de validation des acquis de lexprience (VAE), lintention de salaris Le montant des contributions se calcule en pourcentage de la masse salariale brute annuelle
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Les principales dispositions rglementaires


La participation financire des employeurs la formation professionnelle continue Le cong individuel de formation (CIF) Le passeport formation Lentretien professionnel Le droit individuel la formation (DIF) Le cong de bilan de comptences
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Les principales dispositions rglementaires


Le rle du comit dentreprise La ngociation obligatoire Le cong de formation des jeunes travailleurs Le cong denseignement et de recherche Le cong examen La validation des acquis de lexprience (VAE)

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La politique de formation
La formation est une variable daction La formation est un moyen de dveloppement La ncessit de la formation
La spcialisation des tches La croissance des organisations Les obstacles rencontrs par les organisations La correction de linsuffisance des acquis

La formation est un levier stratgique

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5.2. Le processus de formation


1re tape Recenser et analyser les besoins
Lorganisation, i.e. ce qui dcoule des projets de lentreprise (nouveaux produits, nouvelle organisation, gains de productivit, etc.) La motivation individuelle, i.e. ce qui dcoule des attentes conscientes des individus La pdagogie, i.e. ce qui dcoule du niveau rel des individus face au manque combler
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2me tape Dterminer les principaux choix


Les objectifs de la formation Le budget Les contenus Les bnficiaires La dure des formations Une formation intra ou inter ? Une formation par moyens internes et/ou par organismes extrieurs ? Une formation pendant ou hors des heures de travail ? Choisir la bonne formule pdagogique ?
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Les arbitrages raliser


Les formations linitiative du salari ou celles linitiative de la hirarchie Les formations gnrales ou les formations techniques Les formations court terme ou moyen terme
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3me tape Dfinir le plan de formation


Lentreprise a une obligation lgale de faire un plan annuel de formation Le plan de formation organise, planifie, les actions de formation en fonction des objectifs retenus Cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinitifs La qualit de la formation repose sur la pertinence du cahier des charges Le responsable hirarchique doit considrer la formation comme faisant partie de ses responsabilits
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4me tape Mettre en uvre le plan et valuer les rsultats Lvaluation des ractions Lvaluation des acquis Lvaluation des activits de travail Lvaluation des effets organisationnels
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3.3. La panoplie pdagogique du formateur


Ltude de cas Lapproche documentaire Le jeu de rle Le jeu dentreprise La rotation de postes Le e-learning
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Le dveloppement du e-learning
Lide de dpart est de fournir tous les acteurs de lentreprise, au moment o ils en ont besoin, lendroit o ils se trouvent, et suivant les rythmes qui leur conviennent, un ensemble doutils de formation Avantages : faire des conomies, intressant lorsque le temps manque Limites : une grande autonomie de lapprenant, supprime totalement les interactions humaines
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Conclusion
Pas de formation sans motivation Prise de conscience de lutilit de sa formation par le participant

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6. Orientation, mobilit et gestion des carrires 6.1. Lorientation professionnelle


Dfinition Lorientation professionnelle est un outil danticipation qui permet aux salaris de sapproprier leur volution par une meilleure connaissance deux-mmes et de leur environnement, dacqurir de la mthode pour se positionner ou se repositionner
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Les objectifs de lorientation


Dvelopper des stratgies conduisant les salaris faire les meilleurs compromis possibles entre leurs aspirations personnelles et les attentes de lentreprise Atteindre, grce aux mobilits internes, une meilleure adquation qualitative des comptences Rduire les cots du recrutement et ceux de sparation Agir sur le climat social, la satisfaction et la motivation des salaris
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Les dispositifs internes Linformation des salaris


Intranet ; affichage de la liste des emplois disponibles ; publication dune lettre de la mobilit ; des prsentations dtailles des emplois et des tmoignages de salaris ayant rcemment chang demploi ; une bourse de lemploi, etc.

Lvaluation ou lauto-valuation Le conseil gestionnaires de carrire ou des mobility managers


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Un exemple : la bourse aux emplois de Hewlett-Packard Le HP way est rgi par le principe du changement La mobilit est un des fondements du HP way Depuis lautomne 1997, la bourse aux emplois est sur Intranet (nom du site : Job Posting)
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Les acteurs de lorientation


Le salari Le manager = le superviseur Le conseiller en orientation professionnelle (conseiller en orientation, charg de mobilit, gestionnaire de carrire, etc.)
La rdaction dune charte des mobilits Cerner les besoins humains de lentreprise et trouver une bonne adquation entre ressources et besoins Recevoir les salaris, les orienter en fonction de leur formation et de leurs ambitions et rgler les difficults dintgration des collaborateurs
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6.2. Les politiques de mobilit et de promotion


La mobilit est ce qui permet lindividu de multiplier les expositions et dexprimer au mieux son potentiel Elle permet galement lindividu de tirer le maximum de valeur conomique de son potentiel

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6.2. Les politiques de mobilit et de promotion


Quatre formes de mobilit interne
Verticale promotion Horizontale Gographique Fonctionnelle

Un double intrt
Pour lentreprise, un outil efficace de fidlisation et de motivation Pour le salari, un outil lui permettant de varier les tches, de senrichir, notamment du point de vue de son employabilit Gestion des Ressources Humaines Cours de Sabrina Loufrani 192

6.2. Les politiques de mobilit et de promotion


Deux politiques de promotion
La promotion au coup par coup La promotion organise

La mise en place de dispositifs adapts


Informer les salaris des postes ouverts Dfinir les modalits de dpose des candidatures Traiter les candidatures srieusement et bien grer les refus Accompagner la mobilit par de la formation Dcider dun rythme de mobilit
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La gestion de la mobilit internationale des salaris


Les dterminants individuels de la russite des expatriations Ladaptation internationale apparat comme la variable cl Les politiques de mobilit internationale mises en place par les DRH sont la formation interculturelle, le soutien logistique et social, la rmunration ou encore le recrutement et la slection des expatris
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6.3. Le pilotage de carrire


Une carrire est une succession des emplois, des expriences professionnelles dun individu La gestion dune carrire inclut le suivi dans le pass, le prsent et lavenir des affectations dun salari au sein des structures de lentreprise Grer les carrires, cest prendre en compte la fois, pour le prsent et le futur, les besoins de lentreprise, les attentes exprimes par chaque salari et les potentiels individuels
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Les 5 tapes du pilotage dune carrire


Lanalyse du pass professionnel Lanalyse des aspirations, des motivations et des potentialits Le choix professionnel et lorientation Les moyens dadaptation La stratgie de changement et de plan daction
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6.4. Lorganisation de la mobilit chez XEROX Trois options de progression de carrire sont possibles
Se professionnaliser dans son mtier Changer de domaine en conservant son mtier Evoluer vers le management

Pour encourager la mobilit, lentreprise a mis en place un Forum des mtiers


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Conclusion
Pour enrichir le capital humain de lentreprise et viter la fuite des talents, il devient indispensable de mettre en uvre des dispositifs dorientation professionnelle, de mobilit et de gestion des carrires Importance des carrires nomades
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Merci de votre attention !

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