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INTRODUCTION........................................... ......................................................................... 1 CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE...................................

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SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE.............................4
1.1 : Dfinition de la force de vente..................................................4 1.2 : La place de la force de vente dans la stratgie de l'entreprise....5 1.3 : La place de la force de vente dans la fonction commerciale.......5 1.3.1 : Dfinition de la fonction commerciale 1.3.2 : La place de la force de vente dans la fonction commerciale 1.4 : Mission et objectifs de la force de vente................................6 1.4.1 : La conduite de l'action de vente 1.4.1.1 : L'avant vente : la prospection 1.4.1.2 : La vente 1.4.1.3 : Le suivi et l'aprs vente

SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE.............................8


2.1 : Les diffrentes fonctions de l'quipe de vente.......................8 2.1.1 : Le vendeur 2.1.2 : Le chef de ventes 2.1.3 : Le directeur des ventes 2.1.4 : Le directeur commercial 2.2 : La structure de la force de vente................................10 2.2.1 : La structure gographique (par rgion 2.2.2 : La structure par produit 2.2.3 : La structure par march ou type de clientle 2.2.4 : La structure mixte

SECTION 3 : LES TYPES DE FORCE DE VENTE...................................................11


3.1 : Les types de force de vente.............................................11

3.1.1 : La typologie selon le type d'activit 3.1.1.1 : Force de vente interne 3.1.1.2 : Force de vente externe 3.1.2 : La typologie selon le lien juridique 3.1.2.1 : Force de vente propre 3.1.2.2 : Force de vente dlgue 3.2 : Les diffrents statuts des vendeurs.......................................13 3.2.1 : Le voyageur-reprsentant-placier (V.R.P.) 3.2.2 : L'agent commercial 3.2.3 : Les vendeurs non statutaires

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE.................................14


SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS.............................................14
1.1 : La prparation du recrutement.................................................................14 1.1.1 : L'valuation des besoins 1.1.1.1 : La rotation du personnel (turn-over) 1.1.1.2 : Le besoin des comptences nouvelles 1.1.1.3 : Le dveloppement ou la cration d'entreprise 1.1.2 : La dfinition du poste........................................14 1.1.3 : Le profil du vendeur..........................................14

SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE..................................16


2.1 : Les besoins en formation.........................................................17 2.2 : Le contenu de la formation.......................................................17 2.2.1 : Formation de base 2.2.2 : Autres formations 2.3 : Les modalits de la formation...................................................18 2.4 : Le cot de la formation..........................................................18 2.5 : L'valuation de la formation....................................................18

SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE..........................19


3.1 : Les composants d'un systme de rmunration...............................19 3.1.1 : Le fixe

3.1.2 : La commission 3.1.3 : La prime 3.2 : L'laboration d'un systme de rmunration performant..................19

SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE


4.1 : L'animation de la force de vente.................................................20 4.2 : La stimulation de la force de vente..............................................21

SECTION 5 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE.21


5.1 : Les types de contrle de la force de vente......................................21 5.1.1 : Le contrle quantitatif 5.1.2 : Le contrle qualitatif 5.2 : Les modalits du contrle de la force de vente................................22 5.2.1 : L'accompagnement 5.2.2 : Le contrle partir d'un tableau de bord 5.3 : L'valuation de la force de vente...............................................22 5.3.1 : Les styles d'valuation 5.3.2 : L'importance de l'valuation

CHAPITRE 3 : PRSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL.........................24


SECTION 1 : PRSENTATION DE LRG..................................................................24
1.1 : Historique..........................................................................24 1.2 : Le patrimoine......................................................................24 1.3 : Les mtiers de l'entreprise.......................................................24 1.3.1 : La production au sein du Roy Gourmand 1.3.2 : La vente au sein du Roy Gourmand 1.4 : L'effectif...........................................................................25 1.5 : La politique.........................................................................26 1.6 : Les clients et concurrents........................................................26

SECTION 2 : LA DIRECTION COMMERCIALE.....................................................26


2.1 : Mission de la direction commerciale............................................26 2.2 : Organisation de la direction commerciale......................................26

CHAPITRE 4 : TUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE........................28


SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE.....28
1.1 : Organisation et structure de la force de vente.................................28 1.2 : Objectifs de la force de vente....................................................28

SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE...............28


2.1 : Le recrutement de la force de vente............................................29 2.2 : La formation de la force de vente...............................................30 2.3 : La rmunration de la force de vente...........................................30 2.4 : L'animation et la stimulation de la force de vente...........................30 2.5 : La contrle et l'valuation........................................................31

SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE...32


SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS...........................................................34 Structure et taille Objectifs Recrutement Formation Rmunration Animation et stimulation Contrle

CONCLUSION................................................ ........................................................................3 6 BIBLIOGRAPHIE.......................................... .......................................................................... 38


Introduction

Les volutions que connat l'conomie Nationale (France), exigent des entreprises de s'apprter aux changements et s'adapter aux nouvelles donnes de l'conomie de march o la qualit des produits et services, la matrise des divers cots, le niveau des prix, le savoir et le savoir-faire managrial et commercial constituent des facteurs de comptitivit importants. Les ventes forment l'intention d'une entreprise commerciale, elle constitue l'une des principales inquitudes du manager. La force de vente est l'un des axes sur lesquels repose la vente et la commercialisation des biens et services d'une entreprise. Elle forme un lment obligatoire dans la relation d'une entreprise avec ses clients. Elle est l'expression de la comptence commerciale de l'entreprise auprs des clients. Chaque contact avec un client doit permettre de valoriser l'image de l'entreprise, et tre cueilli comme une occasion de crer, de conforter ou de dvelopper un courant d'affaire. Le prsent travail de recherche se propose d'tudier le cas d'une entreprise, en l'occurrence LE ROY GOURMAND LRG . Ma contribution dans le cadre de cette analyse sur le terrain porte sur le thme suivant : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE D'UNE ENTREPRISE COMMERCIALE EN VUE D'OPTIMISER LES VENTES ET ASSURER LA COMPETENCE COMMERCIALE. La problmatique aborde dans le cadre de cette recherche est : Comment manager la force de vente afin d'optimiser ces ventes ? . Afin de rpondre la problmatique, les questions suivantes sont se poser : Quel est le rle de la force de vente dans une entreprise ? Comment la force de vente de LRG est-elle organise et gre ? Quelles sont les oprations mettre en oeuvre pour faire progresser cette dernire ? Les hypothses suivantes peuvent tre retenues : La mise en place d'une force de vente est d'une utilit absolue pour l'amlioration des rsultats commerciaux. Un bon management de la force de vente lui permet obligatoirement d'tre performante. Dans le premier chapitre, sera prsent des gnralits sur la force de vente, en ce qui concerne ses missions et objectifs, sa structuration et ses multiples fonctions, ainsi que ses diffrents types et statuts. Le deuxime chapitre est consacr aux fondements thoriques de son management, qui englobe le recrutement, la formation, la rmunration, l'animation et la stimulation ainsi que le contrle et l'valuation. Le troisime chapitre, sera voqu une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, en occurrence LE ROY GOURMANG (LRG). Le quatrime et ultime chapitre illustre l'tude et l'analyse de sa force de vente, en matire de gestion et d'organisation, tout en prsentant ses forces et faiblesses. En ce qui concerne la dmarche mthodologique, et la nature du thme de recherche, les outils de recherches suivants sont utiliss : - Le recours l'entretien avec le personnel de l'entreprise, ainsi que l'observation. - Des ouvrages traitant du management de la force de vente.

- De l'analyse documentaire et le traitement des informations recueillies. - Des rapports d'activits de LRG. Nanmoins, il m'a t difficile d'obtenir des informations dtailles. CHAPITRE 1 : L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE La force de vente utilise une place capitale dans la marche gnrale de l'entreprise dont elle est insparable de sa politique marketing, puisque elle est dans le but d'atteindre les buts commerciaux.

SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE


1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre les produits de l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits . 1(*) Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise, galement appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial charg de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne personne avec les acheteurs actuels et potentiels . 2(*) Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure qui dfinissent les tches de chacun des commerciaux .3(*) L'activit des vendeurs ne se limite pas strictement la vente des produits ou services, mais aussi vers le perfectionnement de l'image de marque, la collecte d'information et la fidlisation de la clientle. D'autres auteurs expriment souvent de reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ce sont des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils reprsentent. 1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE L'action d'une force de vente ne peut tre isole, bien au contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actes commerciaux. Elle ajuste le plan marketing en fonction des clients, aide la prparation de la dcision, la participation la formation, et la ralisation des objectifs de l'entreprise, alors que le marketing contribue dvelopper les responsabilits de la force de vente, en l'incitant cooprer la politique de l'entreprise, transporter et crer de l'information, ainsi que d'ventuelles ides nouvelles. Pour accder une productivit, l'entreprise doit avoir une direction stratgique, c'est--dire qu'elle doit incorporer la dmarche commerciale (prvision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie dmarche stratgique de marketing mix (politique de produit, de prix, de distribution et de communication). 1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION COMMERCIALE 1.3.1. Dfinition de la fonction commerciale La fonction commerciale est examine comme un poumon pour toute entreprise, elle occupe une place plus qu'essentielle.

La fonction commerciale regroupe toutes les activits lies directement ou non la fonction de ses biens ou ses services. Elle intgre dans l'acte de vente proprement dit, la distribution, les activits d'analyse des marchs, d'tudes des comportements des consommateurs, de prvision des ventes, de communication et de promotion, avec la raffirmation de la souverainet du client et le dveloppement des outils du marketing, la fonction commerciale tend a voir dsormais un rle d'intgration de l'ensemble des fonctions oprationnelles de l'entreprise .4(*) 1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction commerciale La fonction commerciale rassemble des activits commerciales en un groupe homogne par rapport leur finalit et leur objet : acheter les produits ncessaires l'entreprise et vendre des produits. Elle comprend aussi d'autres aspects prospectifs lis la recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchs. L'entreprise peut produire les meilleurs produits, peut disposer de stratgie fine et avise, peut dfinir une politique commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose pas du bras sculier qu'est une force de vente active, entreprenante et audacieuse. Afin d'accomplir les activits qui lui son assign et de consolider sa place et son efficacit au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit tre organise et gre de faon optimale. 1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE La principale fonction pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et possder son art c'est matriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances approfondies. L'action de vendre suppose le contrle successif de la prospection, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Un bon vendeur n'est plus celui qui vend, mais galement celui qui sait installer une relation durable avec les clients (fidlisation). Lorsque les vendeurs croient au succs de leurs produits, leur argumentation est plus active et convaincante, ils jouent alors un rle important dans la reprsentation directe de l'entreprise. 1.4.1. La conduite de l'action de vente 1.4.1.1. L'avant vente : la prospection Avant d'tre un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est appel : PROSPECT . La prospection consiste rechercher de nouveaux clients potentiels auprs desquels des propositions de vente leur seront effectu. La force de vente joue un rle de prospection, il s'agit de distinguer de nouveaux clients, pour largir son portefeuille client, en renseignant leur profil et leur localisation gographique, il faudra analyser leurs problmes et peut tre provoquer des besoins. 1.4.1.2. La vente Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de prsenter un produit, rpondre des objections et conclure une affaire .5(*) La vente est le face face entre un vendeur et un acheteur. Elle contient plusieurs tapes : l'approche du client, la prsentation commerciale des produits et services, la rponse aux objections et les rclamations du client, et la conclusion de la vente. L'entretien de la vente se droule suivant 7 tapes : La prparation de l'entretien ; La prise de contact ;

La dcouverte des besoins ; La prsentation du produit et l'argumentaire ; La rponse aux objections ; La prparation du prix et l a ngociation ; La conclusion de la vente. 1.4.1.3. Le suivi et l'aprs vente Le vendeur a pour responsabilit de suivre son client, il doit dresser le bilan de l'entretien, qui consiste confronter le rsultat obtenu aux objectifs pralablement fixs, ainsi qu' identifier les causes d'un cart possible, en analysant ses points forts et points faibles afin d'assurer le suivi. Il y'a en effet deux types de suivi 6(*) : Le suivi client : mise jour de la fiche et dossier client, et prvoir la date pour le rencontrer. Le suivi de la vente : traiter la commande et assurer le suivi jusqu'au paiement. Le service aprs vente est galement important, il permet la fidlit des produits et la notorit de l'entit.

SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE


Elle est indispensable la ralisation des objectifs et la mise en oeuvre de la politique commerciale. 2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE 2.1.1. Le vendeur Il est observ comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il vhicule l'image de l'entreprise. Il est charg non seulement d'effectuer la vente, mais doit avoir une connaissance parfaite de son produit et la ncessiter de lier une relation de fidlisation avec le client. Il a pour mission d'assurer la distribution des produits. Il transmet vers la direction toutes les informations du march concernant l'environnement et les besoins des clients. Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spcifiques : Dlgu commercial : il reprsente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de produit auprs de prescripteurs sans enregistrer directement de commandes. Ingnieur commercial : Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur informatique). Technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et que la comptence du vendeur fait la diffrence. Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs, ngocie et assure la promotion des produits. 2.1.2. Le chef des ventes Le chef des ventes encadre, anime, contrle et assure des missions de ventes auprs de certains clients (gros clients). Il est responsable de l'accomplissement des objectifs de son secteur avec son quipe de vendeurs. 2.1.3. Le directeur des ventes

Il est en relation directe avec la direction, il est charg d'appliquer la politique commerciale. Il fixe les objectifs rgionaux en fonction des objectifs nationaux. Il ngocie les rfrencements avec les centrales d'achats. 2.1.4. Le directeur commercial Il dfinie la stratgie commerciale de l'entreprise (choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits de distribution privilgier, la politique de prix, la clientle cibler...). Il analyse les rsultats commerciaux de l'entreprise (ralisation des objectifs), propose les actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de ventes. 2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

2.2.1. La structure gographique (par rgion)


Elle consiste confier chaque vendeur une zone dfinie et limite. A l'intrieur de cette rgion, le reprsentant est charg de promouvoir ou de vendre la totalit de la gamme de produits auprs de toute la clientle de l'entreprise. Ce systme permet l'entreprise de : - Minimiser les frais de dplacements. - Dfinir clairement les responsabilits : chaque vendeur est responsable de son secteur, - Rduire les risques de conflits entre reprsentants, Mais il prsente des inconvnients : - Difficults de btir des secteurs plus au moins quivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus importantes. - Le vendeur doit s'adapter toutes les catgories de clients, Cette structure convient mieux, lorsque la clientle de l'entreprise est relativement homogne et sa gamme de produit est peu diversifie. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer une structure par produit ou par client.

2.2.2. La structure par produit


La structuration par produit est utilise lorsque les produits sont techniquement complexes, htrognes ou nombreux. Cette structure offre des avantages : - Meilleure connaissance des besoins spcifiques des clients, - Meilleur conseil de la part du reprsentant auprs des clients. Mais elle dispose d'inconvnients : - Risque de confusion (plusieurs vendeurs par client), - Le cot lev des frais de dplacement,

2.2.3. La structure par march ou type de clientle


Ce mode est appliqu lorsque les clients prsentent une certaine htrognit. Cette structuration permet aux reprsentants de mieux connaitre leurs clients, donc mieux les satisfaire. L'inconvnient majeur apparait lorsque la clientle est trop disperse, avec l'augmentation des frais de dplacements et un ddoublement de tches (plusieurs vendeurs sur le mme secteur).

2.2.4. La structure mixte

Les reprsentants peuvent tre spcialiss par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les diffrents responsables de produits et marchs. Il n'existe pas de structure parfaite, une structure comptitive volue en fonction du dveloppement des produits et de la clientle et de l'volution du march.

SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE DE VENTE


3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE 3.1.1. La typologie selon le type d'activit
3.1.1.1. Force de vente interne Les commerciaux oeuvrent de faon sdentaire, il s'agit des clients qui se dplacent vers les points de ventes. 3.1.1.2. Force de vente externe Les vendeurs se dplacent et ont l'initiative du contact (prise de rendez- vous, ngociation).

3.1.2. La typologie selon le lien juridique 3.1.2.1. Force de vente propre


Elle est forme de vendeurs salaris, ils sont sous le contrle de l'entreprise avec un lien de subordination juridique (contrat). Avantages - Meilleure intgration et dveloppement de l'esprit d'quipe. - L'entreprise oriente les vendeurs vers les tches qu'elle dsire. Inconvnients - Charges leves quand le chiffre d'affaire baisse. - Cette force de vente ncessite la gestion, la formation, le suivi,...etc.

3.1.2.2. Force de vente dlgue


Les commerciaux travaillent pour plusieurs entits, ils excutent leurs activits de faon permanente ou temporaire. Avantages - Vendeurs autonomes, indpendants, disposent d'un portefeuille clients. - Cot des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire (pourcentage). Inconvnients - Peu de contrle de l'activit des vendeurs. - Taux de commission lev. - L'entreprise ne peut pas orienter le vendeur vers ses objectifs. Ces diffrents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une mme force de vente.

3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS 3.2.1. Le voyageur-reprsentant-placier (V.R.P.)


Le VRP exclusif : il travaille pour le compte d'une seule entreprise.

Le VRP multicarte : il travaille pour le compte de plusieurs entreprises.

3.2.2. L'agent commercial


L'agent commercial est un mandataire charg de ngocier et de conclure des contrats de ventes, d'achats ou de locations pour le compte de son mandateur.

3.2.3. Les vendeurs non statutaires


Ils sont lis juridiquement l'entreprise par un contrat de travail. Ces vendeurs sont salaris, ils ont les mmes avantages et inconvnients que les autres salaris. La dtermination du nombre de vendeurs ncessaire est fondamentale pour optimiser la force de vente et la rendre efficace. On peut dire que la force de vente assume le lien entre l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le march. CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Diriger la force de vente, c'est un art : les reflexes, les rgles, la reprsentation, le savoir-faire sont plus importants que les outils. Grer une force de vente, c'est optimiser l'efficacit des vendeurs pour atteindre les objectifs fixs. Cela passe par plusieurs tapes : le recrutement ; la rmunration ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrle .7(*)

SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS


De nos jours, les entreprises ont utilit de vendeurs de plus en plus comptents et performants, car la concurrence est de plus en plus impitoyable ; c'est la raison pour laquelle le recrutement est d'un enjeu indispensable et capital. Le recrutement des vendeurs reprsente un enjeu important, le cot de l'chec en ce domaine est lev compte tenu des frais de recrutement et de formation et du manque gagner rsultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente.8(*) Aujourd'hui, la qualit des quipes commerciales est de plus en plus importante. Les entreprises sont alors appeles tre vigilantes, en commenant par le recrutement des vendeurs. 1.1. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT Cette tape repose sur la connaissance des besoins de l'entreprise, la dfinition du poste et du profil du vendeur. 1.1.1. L'valuation des besoins 1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over) Les dparts volontaires de certains salaris (retraite, changement d'entreprise). Les dparts provoqus (licenciements). Les promotions et mutations au sein de l'entreprise. 1.1.1.2. Le besoin des comptences nouvelles Le vendeur doit proposer ses clients des solutions adaptes leurs besoins. De nouveaux mtiers commerciaux se dveloppent (marchandiseurs, technicocommerciaux). Prsence de l'informatique et des nouvelles techniques de communication.

Frocit de la concurrence. 1.1.1.3. Le dveloppement ou la cration d'entreprise La cration ou le dveloppement d'une entreprise doit recruter pour constituer son quipe commerciale. Elle doit avoir des commerciaux qualifis afin d'accompagner et conqurir des parts de marchs. 1.1.2. La dfinition du poste Fonction (rle ou mission) : brve description du poste. Les principales responsabilits (attributions) : recensement des responsabilits du poste et des activits a exercer. Liaisons (positionnement dans la structure) : situer le poste dans la structure et dvoiler les liaisons hirarchiques et fonctionnelles. 1.1.3. Le profil du vendeur Le profil traduit les comptences (savoir-faire), le comportement (savoir tre) et les caractristiques du vendeur. Ces dernires doivent correspondre au profil du poste pourvoir. Trois caractristiques suffisent majoritairement 9(*) : L'empathie : Capacit de sentir les besoins du client et s'y adapter. L'adaptabilit : Capacit de se mettre en phase avec le poste. L'ego drive : Force qui pousse le vendeur faire la vente en ralisant ses besoins profonds. Qualits intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens du contact, esprit d'analyse et/ou de synthse, esprit logique, mmoire. Qualits morales : Srieux, sens de responsabilit, maturit, enthousiasme. Qualits d'organisation : Ordre, mthode, capacit dlguer et rendre compte, esprit d'quipe. La communication : coute, capacit d'argumentation, attitude empathique. Caractre favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit innovateur et cratif, esprit de dcision, confiance en soi. Qualits physiques : Rsistance, endurance, bon tat gnral de sant, rsistance au stress.

SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE


Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des mthodes techniques (savoirfaire) et de dvelopper les capacits d'une personne .10(*) Si le recrutement est un lment essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la dure .11(*) La formation est une exigence importante dans un dveloppement, elle reprsente un investissement pour l'entreprise, elle contribue faire de l'lment humain un facteur cl de succs. La formation a pour fin de : Contribuer l'efficacit collective, Prparer aux volutions, Prvenir les inadaptations, Atteindre les objectifs.

2.1. LES BESOINS EN FORMATION


La formation des nouveaux vendeurs contient leurs enseigner les connaissances et savoirfaire ncessaire l'excution de leur travail. Cette formation comprend : la prsentation de la culture d'entreprise, son rglement interne, ses produits et clients, ses techniques de ngociation et ses objectifs futurs. En prsence d'un nouvel investissement, une nouvelle procdure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie, un nouvel quipement, un nouveau produit. Apparition de problmes dans l'quipe de faon rcurrente, retards importants, baisses des indicateurs de performances, erreurs.

2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION 2.2.1. Formation de base


La prsentation de la gamme de produits. La prsentation de l'entreprise. La description des caractristiques de la clientle. La description du march, du domaine d'activit et du territoire de vente. La description des caractristiques des concurrents.

2.2.2. Autres formations


Elles compltent la formation de base : L'amlioration du niveau gnral : amlioration de la culture gnrale (langues, conomie, marketing...), afin de le projeter dans des possibles promotions interne. La gestion du temps, l'organisation des tournes : ces formations visent amliorer l'organisation du vendeur dans ses tches quotidiennes et planifier ses activits.

2.3. LES MODALITS DE LA FORMATION


La taille de l'entreprise, le nombre de personnel ncessitant formation et le contenu des programmes conduisent une formation. La formation est administre en interne ou par des organismes externes spcialiss.

2.4. LE COT DE LA FORMATION


Ils correspondent aux cots de la formation elle-mme (cots d'un organisme spcialis, soit le cot de formation interne). Sont inclus, les frais d'hbergement, d'organisation et de dplacement.

2.5. L'VALUATION DE LA FORMATION J.M.PERITTI distingue trois niveaux 12(*) :


Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveaux. Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle. Celui de l'volution des effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise.

SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE


Un bon systme de rmunration doit : - tre attractif et stimulant.

- Simple calculer, comprendre et mettre en place. - Equitable par rapport au march du travail et la qualification. - Utile la ralisation des objectifs. - Etre le reflet le plus exact possible de la quantit et de la qualit de travail fond. - Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualit. - Correspondre aux mutations du march de l'entreprise.

3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE RMUNRATION 3.1.1. Le fixe


Montant fix par avance sur le contrat de travail et vers mensuellement, il est indpendant du rsultat, il ne peut tre infrieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

3.1.2. La commission
L'employ est rmunr selon ses rsultats. Cette commission est chiffre partir d'une base laquelle on appose un pourcentage taux de commission .

3.1.3. La prime
La prime est une composante plus subtile, attach des objectifs temporaires .13(*) Elle permet aux entreprises d'orienter les efforts de ses vendeurs vers des objectifs prcis quantitatifs et/ou qualitatifs. Elle complte une rmunration minimale fixe.

3.2. L'ELABORATION D'UN SYSTEME DE RMUNRATION PERFORMANT


Un systme de rmunration efficace appartient au pourcentage dtermin par l'entreprise entre les diffrents systmes, et de l'adquation entre le contexte commercial et l'activit des vendeurs. L'intrt est de fournir un revenu acceptable mais surtout de guider les vendeurs vers les objectifs attendus.

SECTION 4 : L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE


4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et adapte, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et amliorer la productivit commerciale, c'est le rle de l'animation d'amliorer les rsultats . 14(*) L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le style de management adopt par le responsable commercial. Objectifs et rle de l'animateur : Motiver les vendeurs afin de vhiculer une bonne image, Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe afin d'inciter les changes et faire progresser les rsultats. En tant que chef, il doit tre connaisseur, expriment et assumer les responsabilits. En tant qu'animateur, il doit tre guide, influencer son quipe, crer un esprit d'quipe, coordonner et motiver ses troupes. En tant qu'arbitre, il doit tre droit, rgler les conflits, redonner confiance, fliciter.

Animer, c'est faire sentir une prsence permanente mme distance .15(*) L'animateur domine les situations sans dominer les hommes .16(*)

4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE


La stimulation comprend un ensemble de procds permanents ou d'oprations ponctuelles misent au service d'objectifs. Les concours : Challenge durant une priode afin d'augmenter la productivit. Les rcompenses honorifiques Accs sur le besoin de considration de chacun, elles permettent d'tendre l'esprit d'appartenance l'entreprise. Les jeux

SECTION 5 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE


Le contrle est l'outil qui permet de mettre en vidence l'existence d'un cart entre le prvu et le ralis .17(*) Il est essentiel de se prmunir d'outils de suivi et de contrle afin de percevoir la ralisation des objectifs et des expriences dgager. 5.1. LES TYPES DE CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE 5.1.1. Le contrle quantitatif Nombre de nouveaux clients. Chiffre d'affaires moyen par visite. Frquence des visites effectues. Nombre et taille des commandes prises. Frais d'exploitation du vendeur. Comparaison des ventes Rentabilit des ventes (ratios : bnfice/vente). 5.1.2. Le contrle qualitatif Ce contrle porte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, socit), sa personnalit, son niveau de motivation, son niveau d'intgration et sa capacit satisfaire les clients. 5.2. LES MODALITS DU CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE

5.2.1. L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un commercial afin de comprendre son fonctionnement, sa mthode de communication, son relationnel avec les clients et l'organisation de son travail. 5.2.2. Le contrle partir d'un tableau de bord Le tableau de bord est un document synthtique qui permet de confronter les rsultats obtenus avec ceux prvus, et dterminer les carts. Chiffre d'affaires par clients, par produit, nombre de nouveaux clients, taux moyen de remise, nombre de commandes, indice de satisfaction des clients (pourcentage de rclamation)...

5.3. L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE

L'valuation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette valuation ne peut se faire que par rapport aux objectifs assigns, en analysant les carts par rapport aux ralisations .18(*) Cette valuation constitue un ensemble de mthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d'clairer le commercial sur ses qualification et ses comptences .19(*) 5.3.1. Les styles d'valuation l'valuation mensuelle : portant sur les activits et les rsultats du mois coul et les prvisions d'activit et de vente du mois suivant. l'valuation annuelle : vnements marquants de l'anne, les progrs accomplis, les difficults rencontres, les propositions d'amlioration de l'organisation, des mthodes et des procdures internes, les progrs accomplir et les accompagnements ventuels en formation. 5.3.2. L'importance de l'valuation Vrification des objectifs ; Expliquer les carts tudis ; Hirarchiser les besoins en formation ; Faire progresser les vendeurs et amliorer la communication au sein du groupe. Grer une force de vente signifie : recruter, former, animer, stimuler, contrler et valuer. Le recrutement et la slection se ralise avec prcision afin de limiter le cot d'un salari inadapt. La formation acclimate les nouveaux entrants avec l'entreprise, ses produits, ses marchs et ses techniques de ventes. La rmunration participe la ralisation des objectifs de l'entreprise et la satifaction des vendeurs. Une stimulation et une animation efficace permet une amlioration des rsultats grce la dmotivation Enfin, une valuation et un contrle frquent permettent de faire progresser les performances.

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE L'ORGANISME D'ACCEUIL


SECTION 1 : PRSENTATION DE LRG
1.1. HISTORIQUE La Socit Responsabilit Limite LE ROY GOURMAND "LRG" cre par PIT Denis en 1998, dont le capital social est de 7500 euros. Le sige de l'entreprise est implant Chaldecoste - 48160 Saint Andol de Clergurmort. A compter de l'anne 2000, l'activit conomique est relance, ce qui permet au LRG de renforcer davantage son activit en confortant sa prsence sur le march national et en ralisant des performances en matire de rsultats financiers. 1.2. LE PATRIMOINE

Cration de magasins et d'ateliers de confection Moliets et Maa (40 660) et Remire Montjoly en Guyane (97 354) Acquisition de vignobles et laboratoire de production Bosdarros (64 290). 1.3. LES METIERS DE L'ENTREPRISE Le Roy Gourmand est produit du vin et produits base de canard (foie gras, magrets, ...) et commercialise ces derniers en coffret cadeaux destins aux comits d'entreprises prioritairement. 1.3.1. La production au sein du Roy Gourmand La production est venue aprs l'achat, suite difficult en 2002, du fournisseur de canards. L'entreprise dcide de laisser la grance l'ancienne quipe. Concernant le vignoble, une cessation d'activit donner lieu galement au refinancement afin de disposer et grer son propre chai. 1.3.2. La vente au sein du Roy Gourmand La vente La commercialisation est ralise par le service commercial qui ngocie, enregistre les commandes et suit jusqu'aux livraisons auprs des comits d'entreprises. La vente se ralise similairement au niveau des deux magasins. Les ventes sont ralises sur contrat (groupes), sur bon de commande, sans bon de commande et sans contrat (magasins). Le Prix Les prix de vente sont fixs par dcision de la direction. Cette dcision fait l'objet d'une ample diffusion auprs de la clientle existante ou potentielle. Le Paiement Le paiement intervient par avance pour les clients non contractuels, selon les termes du contrat pour les clients contractuels. Les chques, chques de banque, virements et espces forment les modalits de paiements. 1.4. L'EFFECTIF LRG emploie un effectif total de 6 salaris (force de vente) plus les salaris de l'exploitation viticole et du laboratoire qui ne sont pas rattach directement l'entit. 1.5. LA POLITIQUE L'entreprise a constamment eu pour contrarit une fabrication et une commercialisation de produits de qualit dans un contexte d'coute continuelle du client. La politique adopte par la direction est fonde sur les objectifs : Satisfaction des besoins du client, produits de qualit selon ses exigences des prix comptitifs et dans ses conditions. Dveloppement de la gamme des produits. Prservation et augmentation de la part de march de l'entreprise. 1.6. LES CLIENTS ET LES CONCURRENTS Les clients Le fichier clients possde une liste de plus de 162 clients nationaux et trangers (hors magasins).

Les concurrents L'entreprise ne dispose pas de concurrents directs sur ses produits, ce sont des concurrents de petites et grandes tailles qui proposent des produits diffrents. De plus, avec le contexte conomique actuel, la concurrence est trs accrue pour le nombre de clients potentiels (de moins en moins de cadeaux d'entreprise).

SECTION 2 : LA DIRECTION COMMERCIALE


2.1. MISSIONS DE LA DIRECTION COMMERCIALE
La mission principale de la Direction Commerciale consiste connatre et satisfaire les besoins de la clientle travers une organisation adapte et un rseau de distribution efficace. Elle doit dfinir la stratgie (avec le grant) et mettre en oeuvre les politiques de l'entreprise en matire commerciale, promouvoir les produits sur les marchs (intrieurs et extrieurs), ngocier avec les clients en fonction de leurs exigences. Les oprations de gestion commerciale sont contrler afin que l'ensemble des produits livrs font l'objet d'une facturation rgulire et dans les dlais, que les montants facturs sont correctement et intgralement saisis en comptabilits, que la situation des clients est systmatiquement suivie.

2.2. ORGANISATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE


La Direction Commerciale du LRG est structure avec un Directeur Commercial, une secrtaire-comptable et 5 commerciaux. CHAPITRE 4 : ETUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

SECTION 1 : ANALYSE DE L'ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE


1.1. ORGANISATION ET STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE La force de vente est propre et interne l'entreprise, ses vendeurs sont des salaris permanents. L'quipe commerciale dpend du Directeur Commercial qui est en charge de la rception des commandes et de la ngociation avec les clients trangers. Chaque vendeur est libre dans son travail, aucun secteur gographique n'est tablie (Comits d'entreprises gnralement concentrs sur la rgion parisienne). Ce type de structure (national) n'est pas trs adopt pour rduire les cots de transports qui sont trs levs. Nanmoins, les commerciaux peuvent vendre sur tout le territoire national ce qui offre une palette adapte la taille de l'entreprise. 1.2. OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE L'objectif principal de la force de vente est de contribuer l'atteinte du chiffre d'affaire annuel prvu par le grant et directeur commercial. Chaque vendeur a des tches propres et des objectifs propres lui qui doivent atteindre.

SECTION 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE

Suit l'tude sur les lments constitutifs de la gestion de la force de vente au sein du Roy Gourmand, tels que le recrutement, la formation, la rmunration, l'animation et la stimulation et enfin le contrle et l'valuation.

2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE


L'entreprise conduit une politique de recrutement en fonction des besoins lis ses activits et perspectives. Si elle est dans le besoin, elle recrute. Un turn-over important permet une vision extrieure nouvelle utile une PME. Le recrutement est une action essentielle dans une entreprise commerciale. C'est un ensemble de faits mises en oeuvre pour trouver un candidat correspondant la volont du dirigeant. La premire phase mener au cours de la procdure de recrutement consiste dans l'analyse prcise du besoin, dans la dfinition exacte du poste pourvoir et dans le respect de l'organigramme de l'entreprise. Pour raliser le recrutement, l'entreprise doit avoir connaissance du profil recherch (formation, comptence, exprience professionnel, qualit personnelles,...) et tudier les candidatures possibles ou bien consulter les annonces. Le vendeur est recrut comme n'importe quelle autre personne, ceci est ngatif pour l'entreprise, car du point de vue de son rle trs important, o il est charg de la vente et reprsente l'entreprise auprs de la clientle. Dans ces conditions, cette procdure de recrutement n'est pas trs adapte la slection du bon candidat, car elle ne met pas en valeur les qualits recherches. Cette slection doit se faire selon plusieurs critres : tre motiv. aptitude au travail en quipe. disposer d'une communication adapt. avoir la capacit de conviction. avoir la capacit de s'adapter chaque situation. tre organiser. avoir une bonne prsentation.

2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE


La formation consent de faire voluer les connaissances et comptences afin de se prsenter comme un levier capital la croissance de l'entreprise. Le budget allou la formation reprsente 3800 HT pour l'anne 2010 plus la formation trimestrielle ralise en interne par le directeur commercial (rduction des cots et connaissance parfaite des besoins et objectifs). Le Roy Gourmand compris l'importance de la formation de sa force de vente avec des retours clientle satisfaisants, ainsi qu'une volution du chiffre d'affaire.

2.3. LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE


La productivit et l'efficacit de la force de vente sont troitement lies au systme de rmunration des vendeurs. Le systme de rmunration adopt par Le Roy Gourmand est constitu d'un salaire fixe auquel sont ajoutes des primes. Les primes sont tablies en fonction des rsultats obtenus par rapport aux prvisionnels. Le salaire fixe

Tous les membres de l'quipe de la force de vente ont un salaire fixe proportionnel au poste occup et la responsabilit de ce dernier. Les primes Mensuelle : elle reprsente un pourcentage du salaire fixe. Annuelle : elle est calculer aprs les rsultats de l'entreprise en fin d'anne. Elle est gale tous les salaris.

2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE


Les techniques d'animation et de stimulation au sein de l'entit se basent particulirement sur la rmunration. Les vendeurs ont un certain espace dcisionnel, ce qui leur permet d'affirmer et d'amliorer leurs comptences. L'entreprise accorde une forte importance aux runions, aux rapports et notes d'information comme moyen de communication et d'animation de sa force de vente. Ainsi que les aides techniques, telles que les chantillons de produits et le fichier clients. Les runions sont usuellement organises, o surgit une remonte de l'information et une coute des vendeurs, ce qui permet une interaction entre les membres, et cela dans l'objectif d'amliorer les rsultats commerciaux et de crer un climat de travail favorable. Le niveau de motivation n'est pas trs important, car la routine du travail s'est installe, ainsi que le manque des autres types de motivation et de stimulation tels que les cadeaux, les rcompenses honorifiques et les concours, sont totalement absents. Le contexte conomique actuel ne facilitant pas galement la ralisation des rsultats attendus.

2.5. LE CONTRLE ET L'VALUATION


LRG contrle ses vendeurs par l'analyse des documents qu'ils remplissent constamment, ces documents sont : les bons de commandes, les bon de livraison et les comptes rendues d'activit, ce qui permet de connatre au jour le jour l'tat des ventes, c'est--dire les quantits vendues, la valeur des ventes, les produits livrs et non encore livrs, ainsi que clients concerns par la vente. Ces valuations permettent dtecter les besoins en formation pour amliorer leur rendement. On constate l'absence de tableau de bord, qui pourrait se rendre utile en permettant un contrle en temps rel.

SECTION 3 : LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE LA FORCE DE VENTE


Suite la prsentation et l'tude globale de la force de vente du Roy Gourmand, et l'aide des informations que j'ai pu recueillir et traiter, ses forces et faiblesses sont illustres ci-aprs : Tableau I : Les forces et faiblesses de la force de vente du ROY GOURMAND. DESIGNATION Structure FORCES . Libert et autonomie d'action de la force de vente. . Forte responsabilit FAIBLESSES . Risque de conflits entre les vendeurs . Les clients diffrent d'un vendeur l'autre (problme des doublons).

. Entente parfaite entre les divers . Trop de turn-over vendeurs . Confiance aveugle du dirigeant

. Charges de travail quilibr entre les quipes de vente. Objectifs . Fixation des objectifs par le grant. . Rpartition des objectifs par vendeurs. Recrutement . Procdure rigoureuse. . Analyse prcise du poste. . Chaque vendeur est seul grant de son chiffre (risque de conflits dans l'quipe)

. Les offres d'emploi ne sont pas trs mdiatises. . Mme procdure de recrutement pour les vendeurs que pour les autres salaris.

Formation

. Formation technique. . Formation selon les besoins individuels.

. Formation commerciale peu approfondie. . Absence d'une formation sur les nouvelles techniques de vente et de ngociation. . Cots trop important

Rmunration

. Salaire fixe + primes (scurisant pour le vendeur).

. Absence de commissions . Systme de rmunration peu motivant, la prime ne dpasse jamais le salaire fixe. . Absence d'une politique claire d'animation. . Techniques de stimulation totalement absentes. . Absence de tableaux de bord.

Animation et stimulation

. Organisation rgulire de runions. . Rapports et notes comme moyen de communication.

Contrle et valuation

. Contrle des vendeurs par l'analyse des documents de vente. . valuation des carts mensuellement.

Ce prsent chapitre a permis de constat : La procdure de recrutement rigoureuse mais classique. Le recrutement ne met pas en valeur les qualits recherches pour la slection du bon candidat. La formation commerciale est peu approfondie. Le systme de rmunration est scurisant mais peu motivant. Absence d'une politique claire d'animation. Les techniques de stimulation sont totalement absentes. Absence de tableaux de bord pour le contrle des vendeurs.

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS STRUCTURE ET TAILLE - Donner chaque vendeur, une rgion gographique dtermine et des moyens par rapport sa taille, aux charges de travail et au nombre et l'importance de ses clients. OBJECTIFS - Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs gnraux, parce que les rsultats de l'entreprise sont directement lis eux, de ce fait ils se sentiront importants. - Responsabiliser et associer les vendeurs en leurs donnant une marge de manoeuvre. RECRUTEMENT - Diffuser les offres d'emploi dans les mdias pour avoir plus de demandeurs d'emploi, afin de dnicher l'oiseau rare . - Mettre en place une procdure spcialement destine au recrutement des hommes et des femmes de la force de vente, avec des critres de slection pertinents. FORMATION - Assurer une formation priodique pour actualiser les connaissances et dvelopper l'esprit d'adaptation aux nouvelles techniques commerciales (ngociation, techniques de vente, communication) et aux ralits du march en volution et de plus en plus incertain. RMUNRATION - Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une stabilit du revenu, c'est-dire opter pour le salaire fixe + commissions visant la croissance et favorisant l'esprit d'initiative des vendeurs. ANIMATION ET STIMULATION - Organiser des runions rgulires avec les vendeurs pour le feed-back, pour expliquer les situations clients afin de ragir dans des dlais respectables. - Maintenir le climat de confiance et grer l'esprit d'quipe, afin d'encourager les changes d'informations et d'ides, et d'amliorer les actions et les rsultats de tous. - Rcompenser les performances avec des cadeaux. CONTROLE - Mettre en place un tableau de bord pour un contrle en temps rel, qui permet de comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de dterminer les carts qui peuvent tre favorables ou dfavorables. Conclusion travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, la SARL Le Roy Gourmand (LRG) a su se positionner et s'imposer dans le cercle des entreprises activant dans le mme secteur (la commercialisation de coffrets cadeaux aux comits d'entreprises), alimentant un march amont et aval en pleine dcroissance (march du canards et du vins mais aussi celui des comits d'entreprises de plus en plus restreint). L'tude mene sur le terrain a permis de mieux comprendre l'importance de la force de vente pour une entreprise commerciale, comme tant le nerf de la guerre . la lumire des analyses accomplies, on peut signaler que le rle de la force de vente est primordial, vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remonte des informations rcoltes du terrain aux responsables hirarchiques.

Etant donn l'activit de l'entreprise, elle doit se doter d'une force de vente efficace et performante afin d'accompagner les efforts et les investissements raliss en amont en matire de production, et ainsi amliorer les ventes et donc les rsultats. Une entreprise performante ne se dfinit pas seulement par sa capacit de production ou la qualit de ses produits, mais aussi bien par l'image que lui procure son quipe de vente auprs de ses clients, et sa capacit rpondre leurs attentes et exigences. Une force de vente efficace doit tre gre et manage d'une manire professionnelle, en pratiquant un management moderne en ce qui concerne le recrutement, la formation, la rmunration, la stimulation, l'animation, le contrle et l'valuation des vendeurs. Mme si, au sein de l'entit, l'quipe de vente est organise et gre d'une faon rigoureuse, ma recherche a permit de dtecter certaines dfaillances, qui diminuent un certain degr l'efficacit souhaite. Les principales dfaillances constates sont : Gestion classique et non optimise de la force de vente. Faible effectif de la force de vente d la taille de l'entreprise ne permettant pas de couvrir le territoire et encore moins l'international. Systme de rmunration peu motivant entrainant beaucoup de turn-over dans l'effectif Animation et stimulation faibles par manque de moyens cause des rsultats. Ainsi, cette tude a permit de formuler des suggestions et recommandations pour attnuer ces dfaillances, et qui peuvent tre approfondies et analyses dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuit. Il est opportun de signaler que j'ai rencontr beaucoup de problmes et contraintes lors de la ralisation de ce travail, dont les difficults d'accs l'information et aux pratiques lis chaque vendeur. Bibliographie Ouvrages : J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, d. DALLOZ, 5me dition, Paris, 1997, page 392. Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, d. Ellipses, Paris, 2003, page 66. R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68. P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230. P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10e dition, Publi-Union dition, Paris, 2000, page 734. C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243. Y. CHIROUZE, Le Marketing, tome 2, d COTARD, Paris, 1997, page 90. C. DEMEURE, Marketing, d DALLOZ, Paris, 1996, page 256. MACQUIN, Vendre : Stratgie, Hommes, Ngociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3me dition, Edition d'Organisation, Paris, 2003, page 232.

P. RAMOND, Management Oprationnel, direction et animation des quipes, 2e dition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page 143. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente, Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38. J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 5me dition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436. J.P. FERY, Manager sa force de vente, les ditions d'Organisation, 1e dition, Paris, 1988, page 9. C. DEMEUR, Marketing, 2me dition, dition SIREY, Paris, 2001, page 262. R.MOULINIER, Les 500 mots cls de la vente, dition DUNOD, Paris, 1997, page 119. * 1 J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, d. DALLOZ, 5me dition, Paris, 1997, page 392. * 2 Y. CHIROUZE, le marketing, tude et stratgie, d. Ellipses, Paris, 2003, page 66. * 3 R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001, page 68. * 4 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page 230. * 5 P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10e dition, Publi-Union dition, Paris, 2000, page 734. * 6 C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243. * 7 C. DEMEURE, Marketing, d DALLOZ, Paris, 1996, page 256. * 8 A. MACQUIN, Vendre : Stratgie, Hommes, Ngociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196. * 9 A. ZEYL, A.DAYAN, Force de vente : Direction, Organisation, Gestion, 3me dition, Edition d'Organisation, Paris, 2003, page 232. * 10 P. RAMOND, Management Oprationnel, direction et animation des quipes, 2e dition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, page 143. * 11 C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion commercial et Management de la force de vente, Edition DUNOD, Paris, 1993, page 38. * 12 J. M. PERITTI, Gestion des ressources humaines, 5me dition, Edition Vuibert, 2000, Paris, page 436. * 13 A. ZEYL, A. DAYAN, Op. Cit, page 411. * 14 C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 261. * 15 J.P. FERY, Manager sa force de vente, les ditions d'Organisation, 1e dition, Paris, 1988, page 9. * 16 J.P. FERY, Manager sa force de vente, les ditions d'Organisation, 1e dition, Paris, 1988, page 9. * 17 A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit., page 62. * 18 C. DEMEUR, Marketing, 2me dition, dition SIREY, Paris, 2001, page 262. * 19 R.MOULINIER, Les 500 mots cls de la vente, dition DUNOD, Paris, 1997, page 119.