UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE ADMINISTRACION

ESCUELA DE GESTION

ASIGNATURA: METODOLOGIA Y ESTUDIO DOCENTE: CLAUDIA PATRICIA RIVERA CHAVEZ TEMA: LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO

MONOGRAFIA ELABORADA POR:

ROXANA ALVAREZ QUICO ALEJANDRA HUAYHUA BARREDA ANNIETH SARHUANAY TICONA KARINA AYALA DEL CARPIO

AREQUIPA_ PER 2010

- A todas esas personas que nos Instruyen, Logrando conocimientos eficientes para Desenvolvernos adecuadamente como Futuros profesionales de xito.

INTRODUCCIN
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. Pero, qu es trabajar en equipo? En que se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: sin embargo, esto es mucho mas. Es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta comn esta definicin debe agregarse un concepto bien importante: SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como individuo.

CONCEPTO DE EQUIPO
Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores: desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa Cmo espera que trabajen, En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados, Dnde pueden solicitar ayuda, Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo

La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa.

COMUNICACIN

Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicacin dentro del mismo. El trabajo en equipo exige ante todo coordinacin y esto slo se logra con una comunicacin fluida entre sus miembros. La comunicacin debe darse en todas las direcciones: De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores). De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe). Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicacin. Adems, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde (pareca que todo iba bien, que el ambiente de trabajo era bueno, que no haba conflictos, pero problemas de comunicacin hacen que al final las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido supuestos diferentes, que las fechas no se cumplan). Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicacin en el equipo. Si el equipo empieza a funcionar con una comunicacin fluida entre sus miembros es posible que sta se mantenga durante todo el proyecto. Si por el contrario en un principio falla la comunicacin es posible que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia. La comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe. Si ste es una persona accesible, con una poltica de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la informacin que recibe, que fomenta el dilogo y el debate dentro del grupo, est sealando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo. Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden informacin: la informacin es poder). El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin dentro del equipo. Una comunicacin fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relacin personal entre ellos. El lder debe favorecer esta relacin personal, siendo para ello muy til promover actividades extra-laborales (el aperitivo del viernes, comidas de cumpleaos, jornadas de camping con toda la familia, etc.). Como ya se ha comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos ntimos pero s que exista una relacin cordial entre ellos.

Por ltimo, sealar que tambin el equipo debe preocuparse por mantener una comunicacin fluida con el resto de la organizacin. El equipo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que involucrarse en la misma. Adems, el equipo necesitar con toda seguridad informacin generada dentro de la organizacin por lo que tendr que establecer los canales oportunos

QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores. Ejemplos de trabajo en equipo: Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

INTRODUCCIN DEL EQUIPO EN LA EMPRESA

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la organizacin. Las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy definidas y con reas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de trabajo rompen con estas estructuras jerrquicas. En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo coordinador. Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos departamentos de la organizacin. Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinacin. El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras unidades. Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de lo que inicialmente desconfan. Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponene una prdida de tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha dio bien, por qu cambiar?". Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la organizacin, algo extico, diferente. El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa, integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte. Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a su posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus departamentos, etc. Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos de no prestarles el apoyo necesario. Puede que no se trate de un rechazo directo, evidente, pero s de un enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy daino (no facilitndole la informacin necesaria, no dndole el apoyo necesario, etc.). Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no cuenten de entrada con la simpata de parte de la organizacin lo que exige que se les apoye desde la direccin, si no es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o vaco que encuentran. La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible de los niveles superiores.

Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe cualquiera sino que responden a una nueva visin de la organizacin del trabajo dentro de la empresa. Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor. Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido del equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio equipo como al resto de la organizacin. Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado y la poltica de incentivos. En ambos casos no se podrn basar nicamente en el trabajo individual sino que tambin tendrn que tener en cuenta el desempeo del equipo en el que participa. Adems, la formacin que se brinde al empleado tendr que considerar este nuevo mtodo de trabajo. Habr que ensear a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello comporta respecto al trabajo individual.

JUSTIFICACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difcilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemtica. En estos casos s sera necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las reas afectadas. Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) s debera organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que aborden los distintos casos. Como condiciones principales para justificar la constitucin de un equipo de trabajo podemos sealar las siguientes: Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales. Entidad organizada por especialidades. En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen. Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas. Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.

JEFE DEL EQUIPO

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen. El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo. El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un autntico lder. Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento. Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente. Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario. Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores. Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar las culpa a

un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente. Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador. El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado. Cules son los principales cometidos del jefe del equipo? Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.). Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (tcnicos, materiales, humanos, etc.). Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas. Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano supervisor. Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente con los niveles superiores.

MIEMBRO IDEAL DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Sealamos a continuacin algunas de las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. Espritu de equipo: debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo. Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos. Buen carcter: una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaigue en otro compaero. Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho mas.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin:

Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos; Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno.

Otras caractersticas de los equipos eficientes segn Rudolph F. Verderger son:

Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener una integracin completa; Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interaccin; La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control; El compromiso con la tarea y con el grupo; Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo; El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo total; La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores:

Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido con la organizacin; Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los miembros; Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes entrenamientos y prcticas en el mismo espacio fsico o virtual; Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin holstica de la empresa.

ROLES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con produccin: los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro. PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido del trabajo. los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo.

PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est agotado y que con sus apuntes mejoran el espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicacin abiertos y en equilibrio en la participacin de los integrantes.

Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento.

ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EQUIPO

Uno de los estilos de administracin participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarn los procedimiento de control para lograr metas. Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere:

Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeacin; Explicar los principales puntos del plan general; Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que ms conocen o que ms experiencia tienen para que lideren la labor; Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general; Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan; Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo; Comunicar las expectativas de la direccin general sobre la actuacin del equipo; Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar.

PENSAMIENTO DE EQUIPO

El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva a tener una visin particular, propia, de la realidad. Es un proceso que se desarrolla de forma gradual. Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relacin muy estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciacin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y los "otros" (el resto de la organizacin). Los miembros del equipo terminan vindose como una clase especial, una especie de lite. El equipo deviene una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia. "Nosotros tenemos razn y los dems estn equivocados". Esta percepcin se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente. En los equipos de trabajo puede resultar a veces difcil expresar una opinin que se aparte de la lnea oficial. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinin discrepante por miedo a ser tachados de desleales. Ante la falta de opiniones crticas, el equipo va desarrollando su propia visin de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la voz de alarma. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinin "oficial" termina convencido de que era l quien estaba equivocado. Y en base a esta visin distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente errneas. No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy experimentados tomen decisiones completamente equivocadas debido a que parten de premisas errneas. Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser: Se toman decisiones en base a la visin que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles alternativas. Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisin es correcta no se analizan las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada. Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisin adoptada falla. Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea mas propenso al pensamiento de equipo se pueden sealar los siguientes: Equipos de tamao mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.

Equipos con un lder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros. Equipos que confunden la cohesin con el pensamiento nico, en los que se impone de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la lnea oficial. Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberacin. La diversidad de opiniones no tiene por qu amenazar la unida del grupo. Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el mximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la direccin. El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes: Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar. el trabajo se realiza

Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel. El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un autntico desafo profesional. La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios humanos y tcnicos requeridos, el acceso a la informacin pertinente. Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesin dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso. El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento nico. La critica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura.

El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y colaboracin con el resto de departamentos. La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado. La organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.

EQUIPO QUE NO FUNCIONA

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una seleccin muy rigurosa de sus miembros. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse, que se produzcan conflictos con otras reas de la organizacin por invasin de competencias, que no se aborden temas que en cambio s le corresponden. Escasa comunicacin: tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin. La labor de un equipo exige ante todo coordinacin: los miembros conocen en profundidad un mbito determinado del proyecto pero les falta una visin global del mismo. Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicacin entre todos los componentes del equipo. Sin comunicacin la coordinacin es imposible. Desmotivacin: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia. Complejidad del proyecto: tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y experiencia necesarias. En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecucin muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando. De ah la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.

A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin. El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa. Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confan en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias. Los proyectos iniciales pierden inters y el equipo va quedando sin cometido. A veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo. Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y remuneracin enfocados nicamente en el individuo. Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles econmicamente. Dificultades de relacin dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. La tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeos roces personales, etc, van enturbiando las relaciones. El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.). La qumica personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el xito o fracaso de un equipo. Lo que s suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difcil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. De ah la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia. Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el dao resultante puede ser difcil de superar

EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GESTOR DEL TALENTO HUMANO

Hoy da, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de xito en el logro de los propsitos corporativos, ms all del mejoramiento del desempeo, por cuanto reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo. Dificultades tales como los conflictos, ausencia de compromiso, desmotivacin laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al reconocimiento de que el impulso para superar los desafos que plantea el trabajo en la organizacin, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte de un equipo de trabajo donde su aporte no slo es valorado sino requerido. En todos los equipos habr personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los soportes necesarios para desarrollar con xito la gestin. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresin colectiva y no slo individual. Citando a Pilar Jrico, El talento slo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde y efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se concluir que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos los integrantes. Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de trabajo la seleccin de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cul es la contribucin esperada, reconocer que su trabajo ser definitivo independientemente de que se trate de un trabajo humilde o quiz no tan aplaudido a la hora de las celebraciones,

pero

con

seguridad

recordado

reclamado

si

se

fracasa.

Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecnico que le cambia la rueda trasera derecha al campen mundial de FRMULA UNO cuando entra a los garajes; por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le protege e impide que pueda ser reconocido, es un trabajo annimo pero de la mxima vala, ya que si hace mal su trabajo el campen puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es peor, puede producir un accidente de impredecibles consecuencias. El hecho de que al final los aplausos puedan ser para una persona es una invitacin a incluir a todos los que hicieron posible los resultados superiores obtenidos. Esta reflexin se orienta a validar la importancia de contar en nuestros equipos de trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relacin a la gestin y por tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeos ptimos, pero al mismo tiempo identificar la necesidad de motivar, mediante el reconocimiento y la capacitacin, los aportes realizados por cada uno de los miembros del equipo. Encontramos en las organizaciones personas que sienten que pueden dar mucho ms de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesariamente les representa un reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece la motivacin inicial llevndolos a estados de postracin anmica y en muchos casos a salir de la organizacin en la bsqueda de horizontes y organizaciones que les permitan una mayor participacin. Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del equipo, no basta slo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cul es la meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores estn perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestin que realizan. Los equipos de trabajo no slo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben compartir tambin con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la creatividad y la innovacin. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique, como dice Ken Blanchard las reglas de juego de tal manera, que reconociendo su rea de accin pueda en ella disear nuevas maneras de hacer las cosas. Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los ltimos tiempos, en ltimas, podemos preguntarnos qu es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea especfica con objetivos y tiempos?, quiz no. Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la gestin, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeo, etc.., de tal manera que los dems integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradiccin se refleja en el clima organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos. El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe entonces acompaarse la compensacin con un componente colectivo, que permita establecer modelos de equidad y participacin. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para disear un modelo de gestin que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organizacin y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de relacin entre las personas o entre las reas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los sntomas que vuelven a

surgir por la sencilla razn de que no hemos intervenido en los orgenes de la problemtica que se expresa de mltiples maneras y que seguramente tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto.

El talento surge entonces como una manifestacin de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinacin de mltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organizacin. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se ver muy rpidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas. Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestin tiene que ver con la manera como ponemos a disposicin del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros. En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un smil con tres animales, el primero, el espritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condicin estaremos sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos. El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los lmites de nuestra gestin, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los dems y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en las tareas de los dems. Cada persona del equipo debe saber no slo qu hace sino tambin para qu lo hace, como dice S. Covey permanecer con el fin en la mente ayuda a que el trabajo tenga sentido. Por ltimo, el don del ganso, el cual es una invitacin a fortalecer los vnculos entre las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinmica de la cual nos sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los xitos de otros, de apoyar y felicitar, un espacio donde no slo encontramos culpables de los errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada da ms. El equipo de trabajo es el sitio donde cada da entregamos nuestra vida, donde compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vnculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafiados a ir ms all de la tarea y de lo esperado. Los invito entonces a revisar los diagnsticos que tenemos en la organizacin, definamos cules de ellos son slo sntomas de problemas que no se resuelven con una accin de capacitacin, con un traslado, con un incremento de salarios, con una bonificacin, etc.. Encontremos las causas profundas que han dado origen a esas situaciones que hoy reconocemos como obstculos para el buen desarrollo de la gestin y definamos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones. Una de las tendencias actuales en el mercado laboral tiene que ver con el llamado teletrabajo que ha permitido que muchos profesionales desarrollen sus tareas y trabajos desde sus casas o por lo menos sin asistir regularmente a una oficina donde tenga la oportunidad de encontrarse fsicamente con sus compaeros de trabajo para compartir ideas o establecer acuerdos y por tanto las reuniones son sesiones virtuales. Considero que todo lo dicho aplica igualmente en razn de que nuestra condicin de seres gregarios nos lleva a buscar la permanente relacin con quienes reconocemos como nuestros compaeros de trabajo. Finalmente, es importante reconocer que el talento individual y el equipo de trabajo van de la mano, el uno no aparecer sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para

evidenciar los aprendizajes que permitirn ajustar y mejorar individual y colectivamente. Espero que estas reflexiones contribuyan de alguna manera a disear un modelo de gestin que permita mejores desempeos individuales y grupales que impacten positivamente en los resultados esperados por la organizacin.

Los lderes silenciosos, pacientes y observadores

CUALIDADES DEL LDER DE HOY

Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el lder debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso.

El estilo de liderazgo desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles para el personal operativo, debe quedar desechados si las organizaciones quieren formar equipos de trabajo sostenibles y slidos en el mediano y largo plazo. Los puestos de liderazgo deben cambiar, es decir, dejar de ser la punta de la pirmide dentro de la estructura para convertirse en la base la misma dentro de la organizacin. El lder de la organizacin debe tener como funcin principal el identificar y satisfacer las necesidades de los integrantes de su equipo de trabajo; para que as, estos puedan contar con las herramientas y motivacin necesaria para lograr la satisfaccin de los clientes externos y el cumplimiento de las metas trazadas. La satisfaccin de las necesidades del equipo de trabajo debe estar basada en dar y/o facilitar lo que los integrantes de la organizacin necesitan realmente y no siempre en lo que desean o piensan que requieren. Este trabajo, si bien muy minucioso, es de vital importancia para el xito y la consecucin del emergente sistmico buscado permanentemente como pilar para un buen desempeo organizacional.

Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la organizacin en general, el lder debe fomentar las relaciones humanas con cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el lder debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Slo bajo estas cualidades se puede romper las barreras de comunicacin y prejuicios que pudieran existir para as poder interiorizarse en las necesidades reales de cada uno de los miembros de la organizacin. El lder debe convertirse en un servidor y en un ejemplo de y para su equipo de trabajo. Cuando nos referimos al hecho de que el lder debe ser paciente, quiere decir que debe tener dominio de s mismo, aspecto importante al momento de guiar a la organizacin. El lder debe dar un ejemplo con su comportamiento. Es importante tener en mente que el lder es el espejo de lo que la organizacin es en realidad. ste debe transmitir seguridad. El lder debe tener como cualidad la afabilidad, esto significa que debe prestar atencin, apreciar y animar a su equipo de trabajo. Esto se refiere a cmo actuamos, a la forma en cmo prstamos atencin a los dems dentro la organizacin, dentro de lo cual debemos practicar

la escucha activa. Tenemos la capacidad de pensar cuatro veces ms deprisa de lo que los dems pueden hablar, por tal situacin por lo general tenemos un montn de ruido de comunicacin interna mientras estamos escuchando; lo cual genera que no siempre comprendamos en su totalidad el mensaje. La escucha activa requiere de prctica disciplinada que permita poder silenciar esa comunicacin interna para poder prestar atencin total mientras escuchamos a los dems. La escucha activa se basa en tratar de ver las cosas como el que habla las siente, lo cual est relacionado con la empata. As mismo, el ser afable tiene que ver con el hecho de poder resaltar las cualidades y buenos actos de las dems personas, y no slo basarnos en encontrar lo que se est haciendo mal. La tercera cualidad mencionada es la humildad, la cual significa ser autnticos, sin pretensiones, no ser arrogantes ni jactancioso. Se debe ser autentico, ser uno mismo, no ser presumido, engredo y autosuficiente. El ego obstaculiza y levantan barreras entre las personas. La humildad no es sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar ms en el equipo de trabajo. Hay que tener en cuenta que como un equipo, en la organizacin todos dependen de los dems para el xito global. Otra de las cualidades es el respeto, el mismo que significa tratar a los dems como si fueran personas importantes, que en el caso de las organizaciones es cierto porque cada uno de los integrantes de la misma cumple una funcin especfica que ayuda al cumplimiento del propsito global. El lder debe tener inters personal en el xito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a conseguir su xito. La quinta cualidad de un lder es la generosidad, lo cual es satisfacer las necesidades de los dems. Otro de las cualidades de un lder debe ser la indulgencia, es decir el no guardar rencor al que lesione los intereses del equipo u organizacin. Las personas no son perfectas, y un lder por su posicin puede ser blanco de varios ataques o discordancias. Esto no significa que se tenga que pasar por alto los actos errneos; ms bien significa la prctica de un comportamiento positivo hacia los dems, no un comportamiento pasivo o en su caso agresivo que denigre la dignidad de las personas. El lder debe ser abierto, honrado y directo con los dems, guardando el respeto ante todo. El comportamiento indulgente consiste en resolver a situaciones segn surgen de manera positiva y en dejar de lado cualquier prejuicio de rencor. La penltima de las cualidades bsicas de un lder es la honradez, la cual es estar libre de engaos. Esta suele ser la cualidad que mayor cantidad de personas colocan en su lista de lo que espera de un lder. La confianza se cimienta sobre la honradez, esto es lo que mantiene slidas las relaciones humanas. La honradez implica ayudar a las personas a tener perspectivas claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener reacciones previsibles, ser consecuentes y ser justo. La ltima de las cualidades bsicas de un lder es el compromiso, el mismo que puede definirse como limitarse a las propias elecciones. Esto significa cumplir con las elecciones que se han tomado. Es diferente implicarse en algo que comprometerse, por lo general las personas se implica en un tema especfico, pero es papel del lder lograr que se comprometan con el mismo y para esto es este ltimo el primero que debe estar comprometido. El verdadero compromiso es una visin de desarrollo personal y del desarrollo del grupo junto con la mejora continua. El lder comprometido est consagrado a un desarrollo integral de si persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor lder que puede llegar a ser. No se puede exigir que las personas a las que dirigimos den su mejor esfuerzo cuando el lder mismo no est dispuesto a crecer y llegar a ser lo mejor posible. Un buen lder debe trabajar duro en desarrollar las cualidades mencionadas anteriormente. En ningn momento se puede pensar que podemos alcanzar a la perfeccin, ms bien son cualidades que podemos y debemos mejorarlas constantemente. Los verdaderos lderes se ven cuando nos vemos en la

necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando estamos en una encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o tenemos que ser afables y respetuosos con personas que no son de nuestro agrado. (Marcelo Vsquez lema)

EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL XITO GERENCIAL

Los gerentes, en la mayora de las organizaciones, desarrollan cada da, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestin como un elemento clave en la asimilacin de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al xito a la organizacin mediante la accin adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de direccin en la empresa. Como he reflexionado en anteriores artculos, la labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organizacin contar con personas idneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el ttulo de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez ms cambiantes y dinmicas del entorno empresarial. Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una funcin y responsabilidad diferente en la organizacin y de esta manera permite elaborar una reflexin que se aproxima a la urgencia de reconocer que la funcin pragmtica de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompao, que no todo gerente es lder ni todo lder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribucin del lder y del gerente en la gestin organizacional. Sin embargo, con el fin de invitar a los gerentes a reconocer que el liderazgo sigue siendo una condicin necesaria para el ejercicio gerencial integramos en esta reflexin el liderazgo desde la perspectiva gerencial. El da de hoy quiero detenerme brevemente en una reflexin sobre tres caractersticas, de las muchas que tiene y desarrolla el lder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relacin de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores. Partimos entonces del reconocimiento de que no existe un lder sin seguidores y en las organizaciones el lder primario y natural, el reconocido por el equipo de trabajo es precisamente, o por lo menos inicialmente, el que ocupa el cargo de jefe, de tal manera que existen unas expectativas iniciales por parte de los colaboradores con relacin a este lder nombrado por la organizacin pero a su vez, y en sentido igualmente interesado, est la expectativa que tienen los jefes de sus colaboradores frente a los resultados esperados. De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres

factores que a continuacin describo y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafos a los cuales debe enfrentarse el lder en la organizacin. El primer componente es la confianza, trmino que durante mucho tiempo se ha utilizado en la descripcin cotidiana de la manera como se identifica la relacin entre las personas y que en los ltimo aos ha sido enmarcada en un modelo terico promocionado por varios autores, entre ellos y slo por citar algunos autores; S. Covey Jr.,Niklas Luhmann y Rosabeth Moss, quienes logran caracterizar la importancia que tiene en las relaciones empresariales (que trascienden al plano personal y profesional) la confianza como un factor diferenciador en la relacin empresarial y su influencia en los resultados corporativos. Los jefes que son capaces de construir, desarrollar y mantener la confianza en el equipo de trabajo logran un alto nivel de motivacin y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas, la confianza nace entonces del reconocimiento de un lder capaz de ser reconocido y valorado por la combinacin entre credibilidad y capacidad. La confianza es un elemento de difcil construccin y de fcil evaporacin, las relaciones de confianza apuntan tambin al componente econmico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociacin en los equipos trabajo. Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organizacin y de alguna manera transferimos esta confianza a la institucin en el juicio que hacen nuestros Stakeholders por cuanto la confianza se extiende a los comportamientos de la organizacin. De tal manera que los lderes naturales en la organizacin no slo transmiten (o deberan hacerlo) la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades que afloran en la comunicacin y la gestin. En segundo lugar, la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de accin apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestin empresarial por cuanto se asocia tambin con la integridad que demuestra el lder del equipo en todas sus acciones. Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no sern producto del azar sino por el contrario producto de la conjuncin entre la confianza y el conocimiento demostrado por el lder. En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto conlleva a que los procesos de consolidacin de los equipos sean ms lentos o incluso propician la dispersin de criterios frente a un mismo objetivo. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores o colaboradores mediante evidencias concretas y no slo con promesas efmeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo. El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa, con la capacidad del lder de mover su grupo de trabajo mediante la motivacin y el nimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinmica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribucin de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo. La iniciativa se convierte entonces en una caracterstica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener

mejores

resultados.

Es comn encontrar organizaciones donde las cosas se hacen siempre de la misma manera, desde tiempos inmemoriales, es ms, se contrata con el convencimiento de que ya todo est inventado y que no es necesario modificar nada, tan slo repetir lo hecho o propuesto por otros. Esta caracterstica entonces se rebela contra lo esttico y lo inmodificable, es la invitacin a reconocer que siempre ser posible encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Claro que una tentacin para los gerentes es quedarse en la llamada zona de confort y alimentar este espacio que nos aisla de la realidad empresarial, de tal manera que es posible que un buen da nos cambien y no sepamos ni siquiera la razn. La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinmicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestin todo aquello que aporte al desarrollo de una gestin capaz de mantener nuestra organizacin en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestin competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como frmula de xito gerencial.

EL LIDERAZGO QUE FASCINA A LAS EMPRESAS

Con frecuencia se habla acerca de que las empresas buscan verdaderos lderes, personas que sean altamente competentes para guiar los destinos de una compaa en todas sus reas. Sin embargo, muchas veces los aspirantes al cargo no entienden o no conocen las competencias que de ellos se requiere, es decir, no comprenden claramente cul es el tipo de comportamientos que se asocian al liderazgo y cmo ste se manifiesta concretamente en el mundo empresarial. Para todos aquellos que alguna vez hemos tenido esta inquietud, a continuacin se relacionan algunos de los aspectos tpicos del liderazgo que fascina a las empresas. Un lder fascinante: Es capaz de planificar, coordinar y destinar personal y otros recursos para trabajar con eficiencia y lograr objetivos de largo y corto plazo, de manera planificada y organizada. Cree en la planificacin con antelacin para aprovechar al mximo el tiempo y otros recursos limitados. Puede priorizar eficientemente sus objetivos y su cronograma diario. Resuelve conflictos y desacuerdos para generar y fomentar la confianza mutua. Es atento, confiado y paciente con los dems. Respeta a los integrantes del equipo y coopera con ellos. Puede ayudar y apoyar a otros, puede expresar y regular sus emociones de tal forma que no ofende a los dems. Es competente y eficiente para instruir y capacitar a otros. Puede detectar con facilidad las necesidades de aprendizaje, le gusta compartir sus

conocimientos con los dems. Est seguro de sus conocimientos y de su capacidad para ensear a otros. Es convincente y eficiente para comunicar mensajes y para cambiar la opinin de otras personas. Est seguro de s mismo, es dominante y capaz de responder con rapidez e influenciar a otras personas. Es creativo, se le ocurren ideas ingeniosas y soluciones inusuales cuando se encuentra frente a un problema. Tiene confianza en s mismo, est abierto a experimentar y es flexible. Puede manejar tareas complejas bien y eficientemente. Es flexible para cumplir con condiciones laborales cambiantes; se ajusta adecuadamente a situaciones nuevas en el trabajo; est dispuesto a cambiar su comportamiento o forma de pensar para alcanzar nuevos objetivos. Disfruta del cambio y de las situaciones impredecibles; se lleva bien con personas de diferentes tipos y niveles jerrquicos con rapidez y facilidad. Es paciente y tiene buenos modos. Es respetuoso, considerado, sensible y est atento ante las necesidades y los sentimientos de los dems. Es fcil de conformar y es sencillo llevarse bien con l, es servicial. Tiende a transigir y a evitar conflictos. Es sensible a la belleza y a la esttica de su entorno y busca crear un ambiente fsico prolijo y adecuado a sus necesidades. Da importancia al aspecto personal presentable y a la moda. Le gusta observar diferentes tipos de obras de arte y le atraen las personas con inclinacin artstica. Es sistemtico, metdico, prolijo y bien organizado para llevar a cabo sus obligaciones y responsabilidades. Planifica con antelacin todo lo que hace, le gusta tener una rutina de trabajo estable y conocida, prefiere trabajar segn las normas. Es sociable, gregario, abierto, interacta con facilidad con los dems, disfruta de estar con otras personas; comparte informacin personal abiertamente; es activo, locuaz, persigue el aliento y el estmulo, es optimista y enrgico. Est dispuesto a colaborar y trabajar junto con otras personas y puede hacerlo. Tiende a ser confiado y a no criticar a otros. Prefiere estar con otras personas antes que solo, est dispuesto a transigir para llegar a un acuerdo o para ayudar a otras personas. Siempre hace un esfuerzo adicional para mejorar y crecer personalmente, intenta desarrollar sus habilidades y adquiere conocimientos nuevos para mejorar su desempeo laboral. Le encanta aprender y cree en ello. Puede renunciar a sus propios intereses para ayudar a colegas y a otras personas; acta por el bien de los dems, especialmente por aquellos que lo necesitan, a costa de su propio bien, y segn principios morales. Cree firmemente en su propia capacidad para manejar eficientemente diferentes situaciones y desafos y cuenta con ello. Por la confianza que se tiene, es capaz de alentarse y pedir cosas, no tiene temor de negar o que le nieguen algo. Sabe cmo mostrar sus puntos fuertes y es seguro de s mismo.

Est siempre disponible, responde con rapidez cuando se lo necesita. Es compasivo y abierto, le gusta ayudar y consultar a otras personas, es emotivo y comprensivo. Establece relaciones con otras personas a nivel personal con rapidez y facilidad; tiene buena comunicacin con los dems; establece contactos nuevos con facilidad, disfruta de crear y mantener relaciones sociales. Evidencia un elevado ritmo, fuerza y vitalidad para la actividad; puede mantener el nivel de actividad sin cansarse; necesita estar permanentemente ocupado y ser productivo. Lidera, delega e influencia a los dems y hace que otros lo sigan independientemente de su autoridad o estatus formal, ejerce la autoridad. Seguro y responsable, se involucra con lo que sucede en su entorno y le gusta estar en el centro de la cuestin. No reacciona sin haber meditado y reflexionado bastante. Piensa detenidamente las consecuencias de sus actos. No es impulsivo ni impaciente y no toma decisiones riesgosas ni apresuradas. Prefiere el trabajo intensivo y exigente, est muy comprometido con su trabajo y con su carrera. Procura mantenerse concentrado en lograr sus objetivos y est resuelto a lograrlos; procura hacer su trabajo de manera precisa y detallada. Valora el trabajar duro, trabaja a conciencia y es meticuloso. Asume tareas desafiantes y aventuras nuevas, y no le complace realizar tareas rutinarias y repetitivas. Se aburre con facilidad con la repeticin. Presta atencin a los dems, es considerado y est atento al comportamiento, sentimientos y necesidades de otras personas. Es sensible a su entorno y trata de que las personas con las que interacta se sientan cmodas y a gusto. Trata a los dems con empata. Se comunica con los dems en forma eficaz, le gusta crear y mantener relaciones sociales, le gusta ser el centro de la atencin y compartir con los dems sus pensamientos y sentimientos. Puede expresarse tanto en forma verbal como no verbal. No se siente intimidado por figuras con autoridad. Soporta situaciones y eventos estresantes y tolera presiones, tensiones o esfuerzos mentales manteniendo un nivel de desempeo eficiente. Lo estimula el estrs y puede tomar decisiones adecuadas an ante circunstancias difciles. Toma decisiones con bastante facilidad y ayudar a otras personas a tomar decisiones. No se arrepiente ni duda de las elecciones y decisiones que tom con anterioridad. Le gusta tener que tomar decisiones, an en situaciones en las que la informacin es limitada. Resuelve problemas con rapidez y eficiencia analizando en forma crtica la informacin pertinente. Puede integrar con facilidad informacin de varias fuentes y llegar a soluciones efectivas y creativas. Tiene muy buena capacidad analtica, aprende con rapidez las tareas y los mtodos.

Se puede confiar en que ser consecuente con sus objetivos y que cumplir con sus compromisos y responsabilidades. Disciplinado y preciso en su trabajo, se esfuerza por realizar sus tareas en tiempo y forma. Cumple con sus promesas y asume la responsabilidad que le cabe por sus errores. Tiende a experimentar emociones placenteras y no angustiosas, tiene buen espritu y no es depresivo, ansioso, aprensivo ni nervioso. Tiene una autoestima alta, funciona bien en situaciones nuevas y estresantes y se siente cmodo con ellas. Es calmo, optimista y estable. Puede trabajar, planificar y tomar decisiones en forma independiente y as lo prefiere. Disfruta de pasar tiempo solo y le importa la independencia econmica. No necesita que lo dirijan ni lo supervisen de cerca. Se atiene a las normas, polticas y prcticas de las instituciones y personas a las que est asociado y se identifica con ellas; tiende a seguir de buena gana las instrucciones de figuras con autoridad. Cree en la jerarqua y en el ascenso lento y gradual.

EQUIPO EFICAZ

CONCLUSIONES
Perfecto, todo esto est muy bien pero en conclusin Qu necesitamos tener, un Gerente o un Lder? Menuda pregunta con una simple respuesta: necesitamos a alguien que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, necesitamos un Gerente Lder. Definitivamente el directamente en Definitivamente, el siglo XX nos galopante avance de la ciencia y la tecnologa impacta la jungla competitiva en la que estamos inmersos. pretender manejar y dirigir una empresa al mero estilo del condena a un eminente cierre de actividades.

Solo a manera de ejemplo, haga una pequea bsqueda en Internet y se dar cuenta del universo competitivo en el que est inmersa su empresa. Solo un staff de gerentes lderes le garantizar la sobrevivencia. Recuerde, es imprescindible elaborar en slida Planificacin con sus correspondientes Objetivos Estratgicos, es crucial formular acertadamente los programas que permitirn la cristalizacin de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente necesarios Indicadores de Gestin que nos permitir medir la

temperatura durante todo el ciclo de vida de estos Objetivos, pero por favor, no se olvide que sern las diferentes gerencias que conforman su empresa los que se encargaran de hacer realidad esa Planificacin Estratgica que se formul. Esas gerencias no son ms que grupos de profesionales, de seres pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo de metodologas y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un Lder que los oriente, que les de el ejemplo en su quehacer diario; pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros cuadrados, con corbata, maletn de cuero y con un letrero tan grade como la puerta que dice Gerente, dificulto realmente que logre concretar sus objetivos y olvdese de la Planificacin Estratgica, fue tan solo un sueo. Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrnelos para que sean Lderes y entrene a Lderes para que sean Gerentes. Descarte la idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas; el entrenamiento del que estamos hablando es de un mnimo de un ao con la mas alta calidad profesional posible y no se alarme, esta ser la mas imprtate inversin que pueda realizar. El retorno de capital no se har esperar, al cabo de seis meses se sorprender del cambio socioeconmico y cultural de su empresa, quedar abismado al ver los delta incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de pertenencia de sus empleados. La decisin es suya, se queda atrapado entre los rboles o se abre caminos en la jungla competitiva.

BIBLIOGRAFIA

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370 http://www.degerencia.com/articulo/como_ser_lider_cuando_no_se_es_jefe http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-2.htm http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htm