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Sous la direction de Pierre DELORME 1990 Presses de l’Université du Québec Case postale 250,

Sous la direction de Pierre DELORME

1990

Presses de l’Université du Québec Case postale 250, Sillery, Québec G1T 2R1

ISBN 2-7605-0587-1 Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 1990 Presses de l’Université du Québec

Dépôt légal — 4 e trimestre 1990 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada Imprimé au Canada

Table des matières

Avant-propos

XI

INTRODUCTION

1

Sur l’unité de la recherche Pierre Delorme

3

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ? R. Claude Boucher

7

Introduction

7

Henri Fayol

8

Frederick W. Taylor

17

Conclusion

22

Références

22

PREMIÈRE PARTIE. L’ORGANISATION

25

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs dans la perspective d’une saine gestion des ressources humaines Robert-Paul Bourgeois

27

Introduction

27

La nature changeante de la notion de carrière

29

Les problèmes particuliers en début de carrière et des tentatives de solution

30

Les carrières : aperçu théorique

31

Discussion et conclusion

50

Références

54

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986 Pierre Collerette et Paul Aubry

57

Introduction

57

La méthodologie

58

L’état de l’entreprise des hommes d’affaires

59

Les antécédents des hommes d’affaires

61

VIII

Table des matières

Le choix de l’entrepreneurship

63

Le fonctionnement des hommes d’affaires

67

Leur conception du domaine des affaires

71

Le régime de vie

72

Le profil en résumé

74

Conclusion

75

Références

76

Le climat organisationnel : l’harmonisation de deux personnalités R. Claude Boucher

79

La recension des écrits

80

La problématique du climat organisationnel

83

La personnalité de l’organisation

83

La personnalité de l’individu

86

Conclusion

88

Références

90

Une analyse stratégique des communications de l’avenir :

la cryptographie à clé révélée Jean-Paul Paquin et Raymond Paquin

93

Introduction

93

Les

innovations

95

Les marchés financiers

95

La signature électronique

96

La cryptographie à clé révélée

98

Conclusion

106

Références

107

DEUXIÈME PARTIE. L’ENVIRONNEMENT

109

Du respect de l’exercice de la liberté d’association dans les rapports collectifs de travail Denis Brochu et Lucien G. Boucher

111

Introduction

111

De certains textes en matière de droits et libertés

113

Des interprétations de la liberté

119

De la liberté d’association

127

Conclusion

137

Références

138

Table des matières

IX

Les rapports entreprise État : éléments d’une problématique Pierre Delorme

141

Introduction

141

Perspectives théoriques et méthodologiques

144

Notions générales sur l’État moderne

146

Notions générales sur l’entreprise moderne

153

Les rapports entreprise — État au Canada

159

Conclusion

164

Références

165

Essai de modélisation des comparaisons entre le secteur privé et l’université Luc Chaput

167

Introduction

167

La problématique

168

Les hypothèses

169

Méthodologie

170

Vérification de l’hypothèse relative à la stratégie

171

La détermination du pouvoir de la présidence

174

La vérification de l’hypothèse relative au leadership

177

Vérification de l’hypothèse relative à la fonction marketing

181

Essai de modélisation (par comparaisons) entre le système d’enseignement supérieur et l’entreprise

184

Conclusion

186

Références

187

Avant-propos

Rattachés à la même institution universitaire, les collaborateurs du présent ouvrage se sont regroupés voilà plusieurs mois afin de mettre en commun leurs recherches et de les articuler au thème « Théories et pratiques actuelles du management ». Le choix de ce thème vise à témoigner d’une compréhension des récents développements de la science administrative et des multiples ouvertures qu’elle offre aux chercheurs. Les différents chapitres de ce collectif représentent ainsi les préoccupations de leurs auteurs pour des sujets que l’on pourrait qualifier de pointe dans l’étude du management moderne, et rendent compte des diverses orientations de recherche actuellement privilégiées au sein du Département des sciences administratives de l’Université du Québec à Hull.

Le livre que nous présentons aujourd’hui s’adresse particulièrement aux étudiants en sciences administratives. Nous n’avons aucune autre prétention que celle de suggérer de courts textes résumant quelques thèmes que nous avons jugés pertinents pour l’analyse et la compréhension d’aspects spécifiques de la gestion moderne. Dans cet esprit, les documents regroupés viennent compléter les ouvrages généraux utilisés dans les divers cours de management et devraient servir dans ce contexte.

Tous les textes ici rassemblés ont subi la contrainte de l’évaluation par les pairs ; ainsi, plusieurs collaborateurs ont souvent dû se transformer en juges du travail de leurs collègues. Cette démarche d’évaluation a certes contribué à améliorer la qualité et la clarté des écrits. Malgré le travail, parfois difficile, de rédaction, de correction, d’évaluation, je peux affirmer que l’exercice s’est déroulé dans les meilleures conditions.

Tout travail de préparation et de rédaction d’un ouvrage — en particulier d’un ouvrage collectif - nécessite la collaboration de plusieurs personnes autres que celles dont les noms figurent en tête des chapitres. Je voudrais, au nom de mes collègues et en mon nom propre, remercier

XII

Avant-propos

sincèrement les collaboratrices du Département des sciences administratives, Marie Brûlé, Monique Cloutier, Micheline Dupuis, Hélène Mercier, Linda Pépin et Louise Séguin qui, par leur talent et leur efficacité, ont contribué à mener à terme notre projet. J’aimerais également remercier Martine Scuvée pour sa précieuse collaboration.

Je voudrais enfin adresser des remerciements à Jacki Dallaire, directeur des Presses de l’Université du Québec, pour la confiance qu’il nous a manifestée et pour son accueil sympathique, de même qu’à Marie-Josée Drolet, linguiste, pour la révision linguistique de l’ouvrage.

Pierre Delorme

INTRODUCTION

Sur l’unité de la recherche

Pierre Delorme

L’étude du management moderne est multiple et pluridimensionnelle. Elle emprunte à diverses disciplines ses méthodes et ses démarches d’analyse empirique. La psychologie, les sciences humaines et sociales, les sciences exactes concourent toutes aujourd’hui au développement de la science administrative. Le manager moderne est confronté à une variété impressionnante de problèmes que les seules techniques de gestion sont incapables de solutionner. Les facteurs humains, administratifs, environnementaux, associés aux processus décisionnels, aux stratégies de développement, aux communications, exigent un savoir polyvalent et réclament une discipline scientifique apte à cerner ces multiples aspects dans leur dimension spécifiquement organisationnelle. La science administrative peut et doit devenir ce point de convergence des disciplines, permettant ainsi la compréhension de la variété des critères à la base du management des organisations modernes.

Notre recueil témoigne — modestement — de cette polyvalence en regroupant, sous le thème du management, des spécialistes de la gestion, de la psychologie, du droit, de la statistique et des sciences sociales. Chacun, à sa façon, aborde diverses facettes du savoir gestionnel et l’unité de la recherche tient précisément dans le rapprochement des disciplines, reflétant ainsi la multidisciplinarité de cette science-carrefour qu’est la science administrative. Ce paradoxe — l’unité de la recherche dans la diversité des apports — présente, selon nous, les nouvelles avenues que doivent emprunter les recherches en administration. Même doté d’un savoir encyclopédique, le chercheur qui prétendrait pouvoir cerner les pourtours et les liens essentiels à tisser pour comprendre la gestion moderne susciterait

4

Introduction

plus d’inquiétude que de confiance. Saisir la complexité du management moderne requiert plutôt la réunion d’une gamme d’experts qui mettront leurs connaissances respectives au profit d’un objectif commun : comprendre les organisations modernes et leurs modes spécifiques de gestion.

Notre recueil de textes n’a aucunement la prétention d’être exhaustif, ni sur le plan des sujets abordés ni sur le plan des disciplines rassemblées. Il illustre plutôt une certaine ouverture vers la pluridisciplinarité et montre quelques-unes des multiples facettes indispensables à l’analyse et à la compréhension du management moderne. Les textes réunis ici indiquent également les préoccupations de recherche de certains collègues du Département des sciences administratives de l’Université du Québec à Hull*.

L’étude du management moderne repose sur un rapport essentiel entre théorie et pratique. Le lien entre ces deux aspects complémentaires est très étroit au sein de cette discipline qui, plus que d’autres, cherche fondamentalement à saisir le réel. La dimension théorique prendra ainsi tout son sens dans la mesure où elle nous permettra de mieux comprendre les pratiques administratives. Et inversement, c’est dans l’empirisme que prendront forme les réflexions théoriques et les démarches méthodologiques résultantes. Par nos contributions dans le présent ouvrage, nous avons cherché précisément à unir théorie, méthodologie et recherche empirique au sein des divers aspects du management étudiés. Encore ici nous sommes conscient d’avoir privilégié certains points spécifiques pour leur pertinence, mais sans avoir aucunement épuisé les sujets. Ce que nous proposons relève plutôt d’un exercice d’intégration de réflexions théoriques, de démarches méthodologiques et de considérations pratiques.

Nous avons choisi deux thèmes principaux auxquels se sont greffés les recherches de nos collaborateurs. Dans la première partie de l’ouvrage, notre étude du management est envisagée dans ses dimensions proprement organisationnelles : l’individu y trouve une place prioritaire, conforme à celle qu’il détient au sein des organisations, puis certains aspects complémentaires liés au fonctionnement de l’entreprise moderne sont mis en évidence pour enfin laisser place à une réflexion originale sur quelques problèmes associés à l’introduction de technologies hautement sophistiquées.

* Tous les auteurs des chapitres sont professeurs au Département des sciences administratives, sauf Pierre Collerette (auteur d’un texte en collaboration avec Paul Aubry) qui enseigne au Département des sciences humaines.

Sur l’unité de la recherche

5

Dans la seconde partie du livre, notre analyse du management porte sur l’environnement des organisations. Il s’agit là d’un thème qui nous a paru fondamental pour saisir la complexité du fonctionnement des entreprises modernes.

L’organisation et son environnement constituent ainsi la trame sur laquelle s’est articulé le présent travail. La section sur la gestion des organisations comprend le texte de Robert-Paul Bourgeois sur les profils de carrière au sein du processus de gestion des ressources humaines, et celui de Pierre Collerette et Paul Aubry sur les hommes d’affaires québécois ; ces textes, de nature complémentaire, ouvrent la voie à celui de R. Claude Boucher sur le climat organisationnel ; enfin, cette première section se termine par le texte de Jean- Paul Paquin et Raymond Paquin sur de nouveaux outils de communication liés au développement accéléré des technologies modernes.

La seconde section, sur l’environnement, regroupe les textes de Denis Brochu et Lucien G. Boucher sur la dimension juridique des rapports collectifs de travail (environnement juridique), de Pierre Delorme sur les relations problématiques entre l’entreprise et l’État (environnement politique) et de Luc Chaput sur l’analyse comparative du management dans les secteurs privé et public.

Afin de mieux situer notre propos général, nous avons choisi d’amorcer ce recueil par une réflexion théorique sur la pertinence d’étudier aujourd’hui deux auteurs devenus au fil des ans des classiques de l’analyse du management :

Taylor et Fayol. R. Claude Boucher présente, en effet, une interrogation sur l’actualité de la pensée de ces auteurs et sur l’utilité de leurs propos dans la gestion des organisations modernes.

L’étude du management couvre un large éventail de domaines et nous sommes conscients de n’aborder que des aspects spécifiques et limités. Toutefois, nous voulons contribuer, à notre façon, à l’échafaudage d’un savoir sur la gestion des organisations modernes et ouvrir la voie à de futures recherches.

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

R. Claude Boucher

INTRODUCTION

Nous ne saurions guère parler de la théorie et des pratiques actuelles dans le domaine du management sans faire un retour au passé et remonter aux sources des sciences administratives. C’est la condition à remplir si nous voulons être en mesure d’évaluer la portée ou le caractère innovateur d’un courant de pensée. Pour pouvoir porter un jugement sur l’évolution des sciences administratives, nous n’avons guère le choix que de lire et d’approfondir la pensée des grands classiques.

On a souvent tendance à mettre de côté la pensée des grands théoriciens à cause du caractère vieillot de leurs principes. On peut facilement dire que la

science évolue et qu’on a plus intérêt à tenir compte des idées contemporaines qu’à s’intéresser à l’histoire desdites sciences. Par exemple, dans les écoles de médecine, il n’est plus nécessaire que le futur disciple d’Esculape apprenne à appliquer correctement le fer rouge sur les morsures d’animaux atteints de la

rage. La science médicale a évolué au cours des derniers siècles

heureusement

pour les patients. Cependant, certains principes demeurent encore valables de nos jours. On peut penser à la pasteurisation, à la découverte accidentelle de la radiographie par Pierre et Marie Curie. On ne peut non plus rejeter, à cause du facteur âge, les découvertes de Banting et de Best dans le domaine du diabète, ou celles de Flemming dans le domaine de la pénicilline. Les sciences évoluent, mais certaines connaissances demeurent d’actualité.

Le domaine des sciences administratives ne fait pas exception à la règle. Combien de fois entendons-nous les étudiants demander le bien-fondé de l’enseignement d’une théorie qui remonte à plus de cinquante

8

Introduction

Pourtant, certains enseignements dispensés par les précurseurs dans le

domaine des sciences administratives sont encore très actuels. Si l’on examinait attentivement les problèmes observés dans les milieux de travail à la lumière de principes « dépassés », on y trouverait peut-être encore quelques éléments de solution valables de nos jours.

Dans le cadre de la présente publication, nous nous proposons de présenter d’abord les principes d’administration de Fayol, ingénieur français du début du siècle, ensuite les recommandations de Taylor, ingénieur américain de la même époque, concernant l’implantation de la direction scientifique. Nous tenterons ainsi de vérifier si les principes mis en relief par ces deux précurseurs des sciences administratives sont encore d’actualité.

ans

HENRI FAYOL

Fayol énumère quatorze principes d’administration : la division du travail, l’autorité, la discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction, la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, la rémunération, la centralisation, la hiérarchie, l’ordre, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative et l’union du personnel. Voyons dans quelle mesure ces principes de base se retrouvent dans les organisations d’aujourd’hui ou comment, à la lumière des découvertes récentes dans le domaine, on pourrait encore les appliquer.

La division du travail

Pour Fayol, la division du travail a pour but d’arriver à faire produire plus et mieux avec les mêmes efforts. En fait, plus l’employé sera appelé à poser les mêmes gestes mécaniques, plus il deviendra habile dans leur exécution. En ce sens, la division du travail entraîne comme conséquence la spécialisation du travail. Les recherches modernes dans le domaine des sciences du comportement apportent un nouvel éclairage à la notion de division du travail. Le principe demeure valable, mais son application a changé. Afin que l’ensemble des tâches soit effectué, quelqu’un a pour fonction de répartir les différentes tâches parmi son personnel. Cependant, l’exécution répétitive de certaines tâches peut devenir monotone. Mintzberg (1986) a donc proposé, au point de vue du partage des tâches, la double notion d’élargissement et d’enri- chissement des tâches. Selon cette perspective, on ne doit pas seulement distribuer les tâches parmi le personnel, mais également penser aux responsabilités à attribuer à ses membres ; en d’autres

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

9

termes, on doit déterminer qui sera responsable de quoi au sein de l’organisation. Plus le travail sera répétitif, plus il deviendra monotone pour l’employé. Les risques que ce dernier ne voie plus de défi à relever dans son travail s’en trouvent accrus et, de là à parler d’insatisfaction dans un milieu de travail, de stress, de tensions intra-organisationnelles, il n’y a qu’un pas à franchir.

Le principe de la division du travail demeure encore valable de nos jours. L’employé doit savoir ce qu’il doit faire et connaître les critères d’évaluation de ses performances. Cependant, on ne conçoit plus aujourd’hui la division du travail comme on le faisait au début du siècle. L’application du principe a évolué, mais ce n’est toutefois pas une raison suffisante pour le rejeter systématiquement.

L’autorité

Pour Fayol, l’autorité est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. La notion du cadre qui dirige son organisation demeure un thème actuel non seulement dans le domaine des sciences administratives. Pensons notamment à Mintzberg (1986) qui décrit les rôles du cadre supérieur et aux organisations de type autocratique, où l’on accorde une importance primordiale au rendement et un caractère accessoire à la satisfaction du personnel. La notion d’autorité telle que décrite par Fayol représente bien la mentalité de l’époque, c’est-à-dire le caractère non contestable de l’autorité. Cependant, au sein des organisations d’aujourd’hui, les théories du leadership occupent une place plus importante que les théories de l’autorité. Pensons notamment aux styles de leadership décrits par Blake et Mouton (1974) de même que par Lebel (1986). Selon Likert (1974), un pouvoir très centralisé ne favorise pas la pleine participation des employés.

Le poste de la personne en autorité demeure encore une réalité en 1990. L’étendue de son rôle, sa marge de manoeuvre, la délégation de pouvoir figurent parmi les notions analysées de nos jours dans le domaine des sciences administratives et venant nuancer les propos de Fayol.

La discipline

La discipline, pour Fayol, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformes aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents. Pendant longtemps, on a associé la notion de discipline au système militaire ou encore à certaines

10

Introduction

dictatures organisationnelles, en somme au caractère autoritaire du leader, où la participation des individus n’avait pas sa place. Dans les années 1960, on a pu observer un contre-courant au phénomène « discipline » ; la vague hippie n’est qu’un exemple parmi tant d’autres. Pour mieux faire comprendre à l’autorité en place leur désir de participation, les jeunes de ce mouvement ont balayé du revers de la main le code de discipline en vigueur au sein de ses institutions. Ce n’est peut-être pas en se laissant pousser les cheveux ou encore en se rasant complètement le crâne qu’on trouvera une oreille prête à écouter. Cette immense vague de contestations observées au sein de la société s’est même manifestée dans les systèmes scolaires, par le déferlement des grèves menées par les étudiants pour différents motifs.

Laisser tomber la discipline ou, si l’on préfère, les codes établis ne constitue pas nécessairement une solution adéquate à un problème donné. La notion de discipline, telle que décrite par Fayol, demeure un thème d’actualité au sein des organisations. On ne saurait gérer une organisation qui n’aurait pas de lignes de conduite précises, connues et respectées de l’ensemble du personnel.

L’unité de commandement

L’unité de commandement pourrait se définir comme suit : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef. Il ne fait aucun doute que ce principe a sa place dans les organisations d’aujourd’hui. Imaginons un peu la situation cocasse d’un employé qui recevrait des ordres contradictoires de deux patrons. Il ne saurait guère sur quel pied danser et avec raison. Au sein d’une organisation, un individu doit savoir de qui il relève, qui fera son évaluation de rendement, à qui il devra s’adresser pour la résolution de problèmes, etc.

La clarification des rôles, par le biais de l’unité de commandement, peut facilement éviter la situation de « l’individu-sandwich » au sein de l’organisation, situation dans laquelle un individu se trouve entre deux feux. Bref, ce principe d’administration, prescrit par Fayol, a encore toute sa raison d’être dans l’organisation actuelle.

L’unité de direction

Le cinquième principe d’administration selon Fayol se formule comme suit :

« Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ». En d’autres mots, ce que Fayol préconisait au début

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

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du siècle était qu’un patron ne devait pas coiffer deux chapeaux différents ou encore assumer la direction de départements sans lien entre eux. Essentiellement, il s’agit ici d’une question de design organisationnel ou, si l’on préfère, de structuration d’organisation. La notion de clarification des rôles au sein d’une organisation s’applique à tous les échelons hiérarchiques. Ce n’est pas parce que l’on est cadre que l’on peut se permettre d’avoir un rôle ambigu. Un tel problème peut se poser en particulier dans les organisations qui viennent de vivre une réorganisation ou une restructuration, d’autant plus si l’on s’est donné une nouvelle structure sans tenir compte des processus ou des individus en place.

Ce principe s’applique pleinement dans les organisations modernes. Si l’on tenait compte davantage de la dimension « clarification des rôles » lors des réorganisations touchant les différents surveillants du centre opérationnel et les différents cadres de la technostructure et du soutien logistique, il y a lieu de croire que les périodes d’adaptation ou de flottement au sein des organisations seraient plus brèves et bien souvent moins douloureuses.

La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général

Pour Fayol, ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents ne doit pas l’emporter sur l’intérêt de l’entreprise. Ce principe d’administration s’applique encore de nos jours dans les organisations. Un employé doit se soucier des intérêts de l’entreprise qui l’a embauché. Il y va de la survie de l’organisation et, par voie de conséquence, de la sécurité d’emploi de l’individu. Ce principe rejoint celui de fidélité à l’organisation. On accepte de fournir un certain travail en vue de recevoir la rémunération correspondante. Il s’établit donc un équilibre entre la contribution de l’employé et ce qu’il retire de l’organisation.

La notion de subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général ne se limite pas au seul domaine du travail. La société en général fonctionne selon les mêmes principes. Les lois adoptées par les politiciens sont également conçues dans cet esprit. Ce principe d’administration de Fayol nous paraît donc encore applicable aujourd’hui. Il rejoint dans une certaine mesure la notion de valeurs partagées mise en relief par Peters et Waterman (1982), notion selon laquelle l’employé épouse les valeurs de l’organisation, ce qui le guide dans l’exécution de sa tâche. On ne saurait atteindre un objectif organisationnel élevé si chacun des individus composant l’organisation poursuivait des objectifs particuliers ne convergeant pas vers l’objectif général.

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Introduction

La rémunération du personnel

Les principes touchant la rémunération du personnel, tels que formulés par Fayol au début du siècle, sont-ils encore d’actualité ? La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. Retenons les notions d’équité et de satisfaction mutuelle.

Nous pouvons nous demander si les impasses observées dans des négociations collectives ne sont pas souvent reliées à la question de la rémunération. En effet, combien de conflits de travail pourraient être évités si les employeurs se préoccupaient de l’équité salariale. Mais à quoi correspond la notion d’équité ? La rémunération doit-elle être basée sur le nombre d’années de scolarité, sur l’ancienneté ou sur les responsabilités inhérentes au poste ? Dans ce dernier cas, comment en arriver à définir et à mesurer objectivement les responsabilités d’un poste ? Le problème demeure entier. Comment être en mesure de pondérer les responsabilités de chacun et, de là, établir une grille salariale mutuellement avantageuse ? On doit aussi se demander si les différentes parties concernées dans le processus de négociation collective font réellement et toujours preuve de bonne foi. Comment la conciliation peut-elle apporter satisfaction à la fois au personnel et à l’organisation ? Un tel rapprochement demeure tout aussi difficile qu’il ne l’était au début du siècle. Toutes ces questions démontrent, au-delà des conflits ponctuels et spécifiques, que le principe de Fayol ne peut paraître révolu, même en 1990. Les problèmes liés à la rémunération demeurent, dans leurs fondements, toujours les mêmes.

La centralisation et la décentralisation

Les notions de centralisation et de décentralisation sont omniprésentes dans les écrits contemporains du management. Pensons notamment à Rice et Bishoprick (1971), à Mintzberg (1986), à Boisvert (1986) et à Paquin (1988). Pour Fayol :

La centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi, pouvant être adopté ou abandonné au gré des dirigeants, ou des circonstances ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise (1970, p. 36).

Il

parle de centralisation ou de décentralisation selon le type de décision à

dans les organisations d’aujourd’hui. On

en

est encore de même

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

13

prendre, selon l’urgence de la situation, les pressions environnementales, le nombre d’employés, le type de structure organisationnelle, les processus préconisés au sein de l’organisation et aussi selon la nature ou la composition des ressources humaines. Ainsi, il serait normal d’observer une plus grande décentralisation au sein d’une bureaucratie professionnelle qu’au sein d’une bureaucratie mécanique, à cause de l’autonomie accordée aux individus. La théorie de la contingence développée par Lorsch et Lawrence (1973) vient là encore confirmer le caractère toujours actuel des propos de Fayol.

La hiérarchie

D’après Fayol :

La hiérarchie est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées (1970, p. 37).

Sauf les organisations de type égalitaire ou collégial, la notion de hiérarchie occupe encore une place prépondérante dans le domaine des sciences administratives. Pour s’en convaincre, on peut se référer à l’étude des réseaux de communication formelle et aux processus de prise de décision de Mintzberg (1986). Au chapitre des réseaux de communication, on peut aussi penser à ceux mis en relief par Leavitt (1973). C’est donc dire que Fayol est toujours d’actualité ici encore. Cependant, au point de vue de la hiérarchie, il ne fait pas mention de l’importance de la dimension informelle de l’organisation. On sait pourtant qu’aujourd’hui un grand nombre de problèmes organisationnels peuvent être résolus par le biais d’ententes informelles, d’autant plus dans le cas des organisations de très grande taille. L’organisation informelle vient au secours de l’organisation formelle et l’aide, dans une certaine mesure, à atteindre ses objectifs.

L’ordre

Fayol fait la distinction entre l’ordre matériel et l’ordre social. Nous pourrions expliquer le premier cas par la maxime suivante : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place », et le deuxième par : « Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. »

Le premier cas se passe de commentaires. Si l’on veut se retrouver dans ses choses, il ne fait pas l’ombre d’un doute qu’on doit avoir de l’ordre.

14

Introduction

La notion d’ordre social est plus problématique mais peut encore paraître d’actualité. Elle rejoint dans une certaine mesure la notion de clarification des rôles mise en lumière par Schmuck et Runkell (1972). On peut facilement imaginer le chaos organisationnel qui surviendrait si la nature de la tâche de chacun n’était pas clairement définie, si les zones de responsabilité de chacun n’étaient pas précisées, si on ne savait pas qui supervise et qui est supervisé. Les théoriciens de la gestion des ressources humaines, Bélanger (1979), Barnabé (1980), Castetter (1976), Glueck (1978), pour n’en nommer que quelques-uns, font tous état de l’importance cruciale de clarifier les rôles de chacun au sein de l’organisation.

En ce sens, le principe d’ordre mis en évidence par Fayol au début du siècle demeure lui aussi actuel. En fait, tous les théoriciens qui ont suivi Fayol, et ils sont fort nombreux, ont retenu ce principe.

L’équité

Pour Fayol, « l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice » (1970, p. 42). Ce principe a encore une importance primordiale en gestion des ressources humaines. Comment pourrait-on parler de motivation au travail, de satisfaction de l’employé dans l’exercice de ses fonctions, d’atteinte des objectifs organisationnels si l’on ne se souciait pas de l’équité ? Selon les termes de Getzels (1968), comment pourrait-on parler d’intégration de l’individu dans l’organisation si on ne la faisait pas reposer sur le principe d’équité ?

Du point de vue opérationnel, l’équité peut s’appliquer à la répartition des tâches, aux politiques de rémunération, aux privilèges accordés aux employés, par exemple. Une organisation qui n’accorderait pas une très haute priorité à l’équité verrait rapidement naître des conflits intergroupes et des conflits individus — organisation. Le temps que l’on passe à régler des conflits au sein d’une organisation pourrait facilement être consacré à des activités plus profitables.

La stabilité du personnel

La notion de stabilité du personnel mérite d’être nuancée. D’une part, nous devons faire la distinction entre une stabilité absolue de personnel et une instabilité totale de personnel. Dans un cas comme dans l’autre, l’émergence de dysfonctions organisationnelles pourrait en découler. D’autre part, la stabilité de personnel peut favoriser l’émergence et la réalisation de

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

15

projets d’envergure. Par contre, en matière d’innovations, d’idées nouvelles, de recherche, il est bon qu’une organisation puisse bénéficier de l’arrivée de nouveaux employés. Enfin, une grande instabilité sur le plan du personnel entraîne des inconvénients majeurs pour l’organisation. Qu’il nous suffise de mentionner les coûts reliés au recrutement et à la formation du nouveau personnel, sans oublier tous les coûts investis dans les ressources qui ont quitté. Plus le taux de roulement du personnel au sein d’une organisation sera élevé, plus les taux d’efficacité et d’efficience diminueront. Bien souvent, un taux de roulement élevé est associé à un niveau d’insatisfaction élevé. L’arrivée de nouveaux employés ne solutionnera que temporairement le problème des postes laissés vacants, lesquels le redeviendront à plus ou moins brève échéance.

Le problème de la stabilité du personnel est encore omniprésent dans les organisations d’aujourd’hui. Il constitue même un enjeu majeur de la gestion moderne. Le discours de Fayol au début du siècle pourrait encore garder ici toute son importance.

L’initiative

Fayol décrit l’importance de l’initiative au sein d’une organisation. L’initiative est associée au changement. Une organisation qui ne cherche pas à innover risque fort d’être dépassée rapidement par ses compétiteurs.

Ce principe rejoint la notion d’excellence organisationnelle (Peters et Waterman, 1983), de même que la notion de survie organisationnelle. Si on ne permet pas à l’employé de faire preuve d’initiative dans l’exercice de ses fonctions, on peut se demander dans quelle mesure il pourra satisfaire son besoin d’estime de soi et d’actualisation de soi (Maslow, 1972).

La notion d’initiative a également été reprise par Herzberg (1975) comme source de motivation au travail. Ne pas permettre à l’employé de faire preuve d’initiative dans l’exercice de ses fonctions, c’est l’amener progressivement à travailler mécaniquement, à faire les choses comme elles ont toujours été faites sans se demander s’il y aurait lieu d’améliorer les façons de procéder. On peut également se demander dans quelle mesure les organisations cherchent à utiliser le plein potentiel des membres de leur personnel. Ne cherchent-elles pas à les programmer à la manière de robots ? Cette perspective tend heureusement de plus en plus à disparaître au sein des organisations. On remplace progressivement l’élargissement des tâches par l’enrichissement des tâches (Mintzberg, 1986), ce qui permet aux employés de faire preuve d’initiative.

16

Introduction

McGregor (1971), par le biais de la théorie Y, a également mis en évidence l’importance de l’initiative d’un individu dans l’exercice de ses fonctions.

Bref, la notion d’initiative telle que décrite par Fayol au tout début du siècle demeure encore un thème fort utilisé dans le domaine des sciences modernes de la gestion.

L’union du personnel

On peut encore concevoir l’organisation comme un groupe d’employés visant l’atteinte d’un but spécifique. Cette mise en commun d’énergie autant physique que psychique devrait permettre à une organisation d’atteindre ses fins. On pourrait mal imaginer le bon fonctionnement d’une équipe dont les membres auraient des intérêts divergents. En d’autres mots, plus l’harmonie régnera au sein d’une équipe de travail, plus l’organisation en bénéficiera. Que l’on songe un peu à l’impact des conflits de travail sur le fonctionnement d’une organisation ; les tensions entre les membres du personnel cadres et ceux de la base ne sont pas de nature à favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels.

Pour parler d’union du personnel, on devra, dans la sélection des ressources humaines, choisir des individus qui sauront s’intégrer à l’équipe existante, selon différentes caractéristiques comme les connaissances, la scolarité, l’expérience, les traits de personnalité. Les tensions entre individus et celles entre les différents groupes de travail constituent bien souvent un facteur consommateur d’énergie physique et psychique, énergie qui ne peut être mise à profit pour l’organisation et qui entraîne conséquemment du temps improductif. De plus, même une fois les conflits réglés, les séquelles qui en résultent risquent, elles, de durer pendant beaucoup plus longtemps. Le bon vieux principe de l’union du personnel formulé par Fayol au début du siècle a donc encore sa place dans nos organisations actuelles. Toutefois, outre la participation générale nécessaire en vue d’arriver à l’atteinte d’un objectif commun, outre l’intégration essentielle de l’individu et de l’organisation, on doit aujourd’hui mettre l’accent sur la solidarité des individus pour permettre l’atteinte de buts communs.

Dans la première partie de ce texte, nous nous sommes demandé si les principes d’administration de Fayol étaient encore d’actualité. Nous croyons avoir fait la démonstration que ses quatorze principes ont encore toute leur place dans les organisations de nos jours, même si l’applicabilité diffère de celle de 1910. Bien sûr, la science a évolué. Les recherches

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

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postérieures à celles de Fayol dans le domaine de la psychologie organisa- tionnelle et des relations industrielles ont permis de nuancer ou d’approfondir certaines dimensions. Somme toute, la théorie de Fayol a encore sa place dans le domaine des théories de l’administration et de l’organisation. Fayol ne doit pas être relégué au domaine de l’histoire des sciences administratives et encore moins aux oubliettes.

FREDERICK W. TAYLOR

Examinons maintenant de plus près les recommandations de Taylor à ceux qui voulaient implanter la direction scientifique au sein de leur unité de travail.

Si on lisait quelque chose du genre : « Il faut comprendre l’expression prospérité maximale dans son sens le plus large, celui du perfectionnement de chaque partie de l’entreprise afin qu’elle atteigne son plus haut niveau d’excellence », ou encore des conseils du genre :

n’utilisez pas les mécanismes en laissant de côté la philosophie de la méthode ;

n’essayez pas de modifier trop rapidement les méthodes de direction, il vous faut de trois à cinq ans ;

assurez-vous le concours de spécialistes ayant une réelle expérience ;

n’entreprenez pas une mise en route du système tant que la haute direction n’est pas pleinement convaincue.

On serait porté à croire qu’ils sont tirés de volumes récents dans le domaine de l’administration. Par exemple, on pourrait facilement rattacher la notion d’excellence aux concepts élaborés par Austin (1985), et Peters et Waterman (1983). En ce qui touche les différents conseils, on pourrait facilement les retrouver dans les écrits contemporains traitant de développement organisationnel, et plus précisément dans les écrits portant sur l’implantation du changement (Bennis, 1976). Pourtant, ces différents propos ont été écrits au tout début du siècle par nul autre que Frederick W. Taylor, ingénieur américain qui a innové dans le monde de l’industrie en introduisant les principes scientifiques de la direction de l’entreprise.

Bien souvent, lorsqu’on parle de Taylor, on se limite à parler de l’étude des temps et mouvements, de la rémunération à la pièce et aussi d’une certaine forme d’exploitation de l’individu dans son milieu de travail. Dans

18

Introduction

le cadre du présent texte, nous nous proposons de présenter certains concepts de ce précurseur dans le domaine des sciences administratives et de nous demander ici encore si Taylor est aujourd’hui dépassé.

Le perfectionnement de chaque partie de l’entreprise :

pour un plus haut niveau d’excellence

On ne saurait faire abstraction de l’évolution technologique et de ses effets sur le fonctionnement de l’organisation. Il suffit de penser à l’impact de l’informatique pour s’en convaincre. Les différents changements qui se produisent dans l’environnement en entraînent d’autres dans l’organisation. On ne saurait implanter un nouveau système, par exemple, sans préparer les employés à s’y adapter. Dans certains cas, il s’agit de les préparer psychologiquement à une

transformation organisationnelle ; dans d’autres cas, il s’agit de leur enseigner de nouvelles habiletés afin qu’ils puissent répondre adéquatement aux nouvelles exigences du poste. C’est ici qu’entrent en jeu les politiques de formation et de perfectionnement du personnel. Une organisation ne saurait survivre si elle n’est

à la fine pointe de la technologie. Elle produirait alors des biens désuets qui

resteraient « sur les tablettes ». De même, une organisation produisant des biens

à des coûts dépassant ceux des concurrents serait vouée à l’échec. La société

évolue rapidement, on ne peut l’ignorer. La formation et le perfectionnement du

personnel peuvent devenir des moyens de survivre pour une organisation.

Outre l’excellence sur le plan des extrants, toute organisation qui désire prospérer doit viser l’excellence sur le plan des intrants et sur le plan des processus. Même si une organisation recrute les meilleurs employés potentiels, ceux-ci seront vite dépassés si elle ne se soucie pas de tenir à jour leurs connaissances. En effet, irait-t-on consulter un professionnel de la santé dont les méthodes de travail remontent à vingt ans ?

Dans certaines organisations, on a tendance à considérer les budgets de la formation et du perfectionnement comme des dépenses inutiles que l’on s’empresse de comprimer en premier lors de restrictions budgétaires. Ces budgets sont alors perçus comme des facteurs qui viennent gruger les bénéfices de l’entreprise. Il n’est guère surprenant dans ces conditions qu’on accorde si peu d’importance à la formation du personnel. Les politiques de formation et de perfectionnement du personnel constituent un moyen privilégié pour intégrer la notion d’excellence des processus organisationnels. Songeons également aux effets d’une session de formation des employés en matière de motivation, de valorisation de soi, bref, à toute la dimension psychologique rattachée à la formation.

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

19

L’utilisation des mécanismes dans le respect de la philosophie de la méthode

Lorsque Taylor conseille de ne pas utiliser les mécanismes si on laisse de côté la philosophie de la méthode, il veut nous mettre en garde de confondre une recette avec l’art de cuisiner. Ce n’est pas tout d’adopter une méthode, encore faut-il savoir comment cette méthode s’inscrit à l’intérieur des autres méthodes utilisées au sein de l’organisation. Selon les termes de l’approche systémique de Bertalanffy (1973), on ne saurait faire abstraction de l’interrelation individu — groupe — organisation. Un changement apporté au sein d’une de ces composantes organisationnelles entraînera inévitablement des répercussions ailleurs.

Dans l’esprit de Taylor, l’utilisation de la méthode scientifique a pour objet d’amener l’employé à produire davantage tout en lui apportant une plus grande satisfaction, occasionnée notamment par une meilleure rémunération. La satisfaction de l’individu influe à son tour sur la prospérité de l’entreprise. A-t- on déjà vu des employés insatisfaits de leurs conditions de travail et fournir un rendement exceptionnel, se dévouer corps et âme dans les intérêts de l’organisation ? Les recherches effectuées par Maslow sur la satisfaction des besoins de l’individu et par Herzberg sur l’importance de la reconnaissance de l’individu dans son milieu de travail viennent confirmer la thèse de Taylor. On ne peut considérer qu’un seul élément d’un ensemble ou, si on préfère, prendre ce qui fait notre affaire et laisser le reste de côté.

Ce même principe s’applique encore de nos jours. Pourrait-on parler d’intégration de l’individu au sein de l’organisation sans faire appel à sa participation (Likert, 1974) ? Pourrait-on parler de participation de l’employé au sein de l’organisation sans lui témoigner de la confiance (McGregor, 1971) ?

L’évaluation des temps et mouvements ne constitue qu’un élément de la philosophie de gestion de Taylor. Malheureusement, certains n’ont retenu que ce seul élément pour en faire une critique exhaustive, alors qu’ils auraient dû le considérer comme faisant partie d’un tout. Les aspects négatifs auraient alors sûrement été atténués.

20

Introduction

Les méthodes de direction :

leur modification demande de trois à cinq ans

Les méthodes de direction adoptées au sein des organisations doivent être méticuleusement analysées avant d’être implantées. En fait, il s’agit ici de la dynamique du changement organisationnel. Combien de fois des réorganisations sont-elles suivies d’autres réorganisations ? On croit volontiers qu’un changement de structure va tout solutionner au sein de l’organisation. On déplace les boîtes de l’organigramme et on croit que le tout est réglé. Si l’on reprenait le modèle de Leavitt, on se rendrait compte qu’un changement dans la structure peut entraîner des modifications sur le plan des objectifs poursuivis, des individus et des processus mis en place par l’organisation. Si l’on se contente d’apporter des changements seulement dans la structure en faisant abstraction des autres composantes organisationnelles, on risque à brève échéance de faire face à une nouvelle structuration.

En d’autres mots, on doit étudier en détail les changements avant même de les implanter. Les techniques telles que celle de l’arbre de décision peuvent permettre aux dirigeants d’anticiper les changements secondaires qui accompagnent un changement majeur, et de prévoir certaines stratégies afin d’assurer un meilleur ajustement des objectifs poursuivis et des différents processus actuels, de même qu’une meilleure adaptation des personnes en place. Bref, tout cela prend du temps. On ne peut se permettre le luxe d’improviser des changements organisationnels en se disant : « Advienne que pourra » ! En ce sens, Taylor est toujours d’actualité. Il n’est pas dépassé.

Le concours de spécialistes ayant une réelle expérience

Une organisation ne peut pas fonctionner en vase clos, les interrelations organisation — environnement sont trop importantes. L’engagement de plus en plus répandu de consultants organisationnels externes ne vient que confirmer la thèse de Taylor. Une organisation ne peut prétendre avoir toute l’expertise adéquate dans tous les domaines. C’est le rôle du consultant d’offrir des services de qualité à ses clients. Le consultant externe peut également faire preuve d’une plus grande objectivité en ce qui concerne le diagnostic organisationnel.

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

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La mise en route du nouveau système requiert d’abord l’accord de la haute direction

Examinons de plus près les différents types de décisions prises au sein des organisations : il y a les décisions opérationnelles, gestionnelles et stratégiques (Mintzberg, 1986). Les rôles doivent être clairement définis au départ, sinon il risque de se produire de la confusion sur le plan des décisions gestionnelles et des décisions stratégiques. Pour Taylor, une décision gestionnelle qui pourrait avoir des répercussions sur l’ensemble de l’organisation devrait être sanctionnée soit par le directeur général, soit par le conseil d’administration. On peut facilement prévoir à court terme et à moyen terme les effets d’une décision quelconque ; par contre, les effets à long terme ne sont pas aussi facilement prévisibles. C’est l’organisation dans son ensemble qui risque de subir les effets d’une décision dont la portée des conséquences n’aurait pas été mesurée avec soin.

Le comité stratégique d’une organisation a une vision plus large du fonctionnement de l’organisation. C’est lui qui est à l’écoute des clients, des fournisseurs, qui essaie de prévoir la stratégie des concurrents et d’analyser les moyens à utiliser afin d’y faire face. Un changement apporté au sein de la voie hiérarchique est susceptible d’entraîner d’autres changements à d’autres paliers organisationnels. En ce sens, Taylor est toujours d’actualité lorsqu’il affirme qu’on ne doit pas entreprendre la mise en route d’un système si la haute direction n’est pas pleinement convaincue.

Comme on a pu le constater tout au long de la deuxième partie de ce texte, nous avons voulu remettre en évidence certains principes mis en relief par Taylor et qui sont bien souvent négligés. Quand on parle du taylorisme, on se limite souvent à présenter les aspects reliés à la division du travail, à la spécialisation, à l’étude des temps et mouvements et à la rémunération à la pièce. L’analyse de ces dimensions peut facilement faire ressortir les aspects négatifs du système établi par Taylor ; on peut même être enclin à promouvoir les avantages organisationnels au détriment de la satisfaction des employés. Les autres volets de la théorie de Taylor, dont les notions de formation et de perfectionnement, l’importance de la philosophie de gestion, le rythme d’implantation des changements, le besoin de spécialistes et l’importance de l’appui de la haute direction dans la réalisation de projets constituent des thèmes d’importance traités dans les écrits contemporains du domaine des sciences administratives. En ce sens, nous sommes justifiés à affirmer que Taylor, ou du moins certains aspects de sa théorie, sont encore d’actualité.

22

Introduction

CONCLUSION

Taylor et Fayol sont sans contredit de sages théoriciens dont on peut encore tirer plusieurs leçons applicables dans les organisations d’aujourd’hui et de demain. Loin d’être devenue désuète malgré l’époque de sa conception, la philosophie de gestion de ces grands classiques constitue la pierre angulaire sur laquelle repose le succès d’une organisation. Pour utiliser une image de l’art culinaire, disons qu’ils ne nous ont peut-être pas appris à assaisonner un plat, mais ils nous ont montré toute l’importance du feu de cuisson dans la préparation d’une recette.

Références

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1985.

BARNABÉ, C., Gestion des ressources humaines en éducation, Montréal, Agence d’Arc, 1980.

BÉLANGER, L., Gestion des ressources humaines : une approche systémique, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 1979.

BENNIS, W. G. et L. D. BENNE, The Planning of Change, New York, Holt, Rinchart et Winston, 1976.

BERTALANFFY, L. Von, Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 1973.

BLAKE, R. R., W. E. Avis et J. S. MOUTON, Faites le diagnostic de votre employeur, Paris, Les Editions d’Organisation, 1974.

BOISVERT, M., L’organisation et la décision, Montréal, Agence d’Arc, 1986.

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CASTETTER,

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HERZBERG, F., Le travail et la nature de l’homme, Paris, Entreprise moderne d’édition, 1975.

LEAVITT, J. J., Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise, Paris, Éditions Hommes et Techniques, 1973.

LEBEL, P., Le triangle du management, Paris, Les Éditions d’Organisation,

1986.

Fayol et Taylor sont-ils dépassés ?

23

LIKERT, R., Le gouvernement participatif de l’entreprise, Paris, Gauthier- Villars, 1974.

LORSCH, J. W. et P. R. LAWRENCE, Adapter les structures de l’entreprise :

intégration ou différenciation, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1973.

PREMIÈRE PARTIE

L’organisation

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs dans la perspective d’une saine gestion des ressources humaines

Robert-Paul Bourgeois

INTRODUCTION

Le gestionnaire, appelé à superviser un nombre considérable d’employés professionnels et de soutien, a souvent l’impression d’administrer son personnel selon une approche pifométrique (Riverin et coll., 1981) par laquelle, tant bien que mal, il essaie de tenir compte des multiples différences individuelles qui caractérisent ses employés. Avec la meilleure volonté du monde, il tente de naviguer dans des eaux parfois bouillonnantes en considérant les différentes réactions de ces travailleurs, leurs demandes variées, leurs contraintes personnelles et familiales et leurs capacités distinctes.

Il a parfois l’impression d’agir dans un environnement turbulent sans disposer suffisamment d’outils de travail ou de modèles théoriques qui lui permettraient de mieux saisir la complexité des différences individuelles caractérisant les ressources humaines sous sa responsabilité. Comment devrait-il se comporter avec son « jeune loup » ambitieux qui prend de plus en plus d’initiatives ? Avec son adjoint administratif

28

Première partie. L’organisation

qui lui rappelle de menus détails plusieurs fois par jour ? Avec le professionnel qui semble désabusé depuis quelque temps et qui songe à quitter le service ? Avec un chef de service qui a du mal à s’acquitter de ses tâches administratives et gestionnelles et qui, idéalement, aimerait reprendre ses fonctions professionnelles antérieures ?

L’objet du présent chapitre est la mise en lumière des développements récents dans un domaine précis de la gestion des ressources humaines, soit la dimension carrière. Le jeune lecteur ayant moins de vécu organisationnel pourra ainsi, nous l’espérons, se sensibiliser à des problématiques actuelles qui le toucheront tôt ou tard dans sa carrière professionnelle.

Il sera d’abord question de l’importance de la culture organisationnelle qui entraîne le travailleur à adopter certains types de comportements, ensuite de l’évolution de la notion de carrière et enfin de recherches récentes menées aux États-Unis et au Canada français dans le domaine.

La gestion des ressources humaines et la culture organisationnelle

L’exercice de la fonction de gestion des ressources humaines doit cesser d’être purement réactive et accorder une place de choix à la planification stratégique des ressources humaines, en fonction de la mission et des plans stratégiques clés de l’organisation. Elle doit donc tenir compte de l’environnement et interne et externe plus global qui l’entoure.

Certaines politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines devront désormais englober la culture organisationnelle. Selon Dalton et ses collaborateurs (1977), il existe dans nos organisations au moins quatre types de culture, regroupés autour de deux axes : l’axe orientation vers le rendement et l’axe orientation vers les gens. La figure 1 représente ces quatre types.

Une culture organisationnelle de type sympathique, comme il existe chez J.C. Penney, Corning, American Telephone and Telegraph, plutôt paternaliste dans son orientation, ne mettra pas l’accent sur la compétition et valorisera les récompenses du type promotion à l’interne, formation et perfectionnement, statut et sécurité d’emploi dans un milieu où règne peu de stress et où les responsabilités de chacun sont limitées. Par conséquent, les récompenses ne seront pas rattachées au rendement individuel.

Une culture organisationnelle de type exigeant promouvra la productivité et un volume de travail élevé et varié. Le succès individuel sera évalué

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

29

FIGURE 1 Axes de la culture organisationnelle

29 FIGURE 1 Axes de la culture organisationnelle à court terme et l’on favorisera l’expérience et

à court terme et l’on favorisera l’expérience et la compétitivité. Les organi- sations de ce type seront parfois caractérisées par un taux d’épuisement professionnel (burnout) élevé, de la méfiance entre les employés, une crainte du congédiement, etc.

Une culture organisationnelle apathique ne valorise ni les primes au rendement, ni le défi du travail, ni la mobilité verticale interne. Souvent on y trouve de la manipulation ou du favoritisme. Par contre, elle accorde beaucoup d’importance au statut.

Enfin, la culture organisationnelle intégrative favorise les primes au rendement, un travail varié et valorisant pour les employés ainsi que la possibilité de faire une carrière intéressante à l’intérieur de l’entreprise. On met l’accent sur des qualités telles l’innovation et l’indépendance d’action, l’équité interne et externe et l’identification du personnel performant.

À la fin du présent chapitre, nous reviendrons sur des notions semblables en approfondissant les liens existant entre diverses stratégies organisationnelles et les types d’individus au service de ces organisations.

LA NATURE CHANGEANTE DE LA NOTION DE CARRIÈRE

Dans les textes classiques sur la vie organisationnelle dans nos entreprises nord- américaines pendant les années 1950, on soulignait le manque de contrôle des cadres et des gestionnaires sur l’évolution de leur propre carrière. À l’époque, le succès d’une carrière était en grande partie déterminé par la volonté des employés de se conformer aux attitudes et aux valeurs organisa- tionnelles prônées, et ce tant par leur comportement au travail que par leur style de vie personnel. Ainsi, lorsque de grosses entreprises

30

Première partie. L’organisation

américaines comme General Electric examinaient le potentiel de certains de leurs employés à devenir cadres supérieurs, les évaluateurs observaient non seulement leur comportement dans des situations simulées, mais également le comportement du conjoint lors de cocktails et de réceptions officielles. Dans un autre ordre d’idées, les psychologues élaborant des instruments de mesure pour évaluer les intérêts professionnels semblaient émettre l’hypothèse que les intérêts des jeunes étudiants allaient demeurer stables pendant toute leur vie ; on semblait donc croire implicitement que la profession ou le type de travail choisi par un individu dans la vingtaine déterminerait la carrière entière de cette personne.

Or la notion de carrière a bien évolué depuis. D’abord, le terme carrière est utilisé pour décrire l’ensemble des expériences de travail d’un individu, peu importe son niveau ou son type d’occupation. Le concept ne s’applique donc plus uniquement aux professions libérales traditionnelles ou aux dirigeants d’entreprises.

Bien qu’un grand nombre de travailleurs valorisent toujours les promotions ou la mobilité verticale, certains mettent l’accent sur la satisfaction technique ou professionnelle dans l’exercice de leurs fonctions, d’autres encore privilégient l’épanouissement personnel et la créativité beaucoup plus que l’ascension vers les hauts postes à l’intérieur d’une organisation. On constate donc la possibilité d’une mobilité latérale ou horizontale, qui permettra habituellement au travailleur d’aller chercher de nouvelles expériences éventuellement utiles lors d’affectations subséquentes. On observe également de plus en plus le phénomène des « multiples carrières », en ce sens qu’un travailleur pourra être appelé à changer d’emploi et de type d’organisation selon des cycles fréquents. Ces nouvelles philosophies nous indiquent que les travailleurs, de plus en plus nombreux et pour des motifs divers, prennent une part active à la planification de leur carrière. On sait également que la norme d’un emploi garanti à vie s’effrite graduellement en raison de facteurs divers : instabilité économique, fermeture d’usines, fusion d’entreprises, compétitivité des marchés, etc.

LES PROBLÈMES PARTICULIERS EN DÉBUT DE CARRIÈRE ET DES TENTATIVES DE SOLUTION

L’ajustement d’une ou d’un jeune diplômé au marché du travail prend souvent la forme d’un choc culturel pour plusieurs raisons :

l’adaptation au supérieur : alors qu’à l’université un étudiant est exposé à la supervision de quatre ou cinq professeurs sur une courte période, par exemple un trimestre, il peut, en milieu de travail, être

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

31

sous l’autorité du même superviseur pendant des années, lequel a des attentes très précises à son égard ;

le manque de rétroaction de la part de certains superviseurs, ou l’inverse, un feed-back presque quotidien avec directives très précises ;

le manque de prise de décision ou de participation et la lenteur de la prise de décision ;

la complexité des problèmes organisationnels auxquels il fait face.

Pour pallier certaines de ces difficultés, les entreprises ont mis en place des processus multiples de socialisation organisationnelle. Parmi ceux-ci, soulignons l’importance d’un premier emploi qui stimule le nouvel employé et l’incite à produire le plus possible. On a tout intérêt également à lui fournir les connaissances et les outils qui lui permettront d’être confiant pendant cette période initiale. Un programme de formation de courte durée et un feed-back immédiat concernant leur travail deviennent essentiels. Un programme d’intégration à l’entreprise est également à conseiller. Enfin, s’il est possible d’affecter les nouveaux employés à des unités de travail où le climat est sain et le superviseur compétent et compréhensif, le niveau d’anxiété sera plus bas et l’apprentissage probablement plus rapide.

LES CARRIÈRES : APERÇU THÉORIQUE

Au cours de leur vie active, les travailleurs font des choix de carrière cruciaux dont la trame dans le temps détermine des stratégies de cheminement de carrière. Ces choix stratégiques de carrière ont été conceptualisés dans les écrits selon deux perspectives : les « étapes » de carrière et les « concepts » de carrière.

Les modèles des étapes de carrière

Les premiers auteurs de modèles de carrière ont conceptualisé les choix de carrière selon une perspective dynamique et déterministe (Erikson, 1950 ; Super, 1957, 1978 ; Hall et Nougaim, 1968 ; Hall, 1975, 1976). Ainsi, ces modèles postulent que le travailleur fait des choix de carrière en obéissant à une série d’étapes quasi déterministes fondées sur le cycle biopsychosocial de la vie. Erikson (1950, 1968) a même suggéré que la majorité des travailleurs font face à des problèmes semblables de carrière à des moments

32

Première partie. L’organisation

particuliers de leur vie active. Les étapes et les problèmes de carrière qu’il a expliqués (1950) sont les suivants : 1) période d’exploration jusqu’au début de la trentaine ; 2) période de transition de 30 à 35 ans ; 3) période d’avancement de 36 à 40 ans ; 4) période de transition de mi-carrière de 41 à 45 ans ; 5) période de stabilité de 46 à 55 ans ; et enfin 6) période de préretraite, d’épanouissement personnel et de désengagement du travail.

TABLEAU 1 Étapes de carrière

1)

Période d’exploration (jusqu’à 29 ans environ) : engagement provisoire ou temporaire pendant les cinq premières années de travail, familiarisation avec le monde du travail et ses attentes, recherche d’un gestionnaire dans l’organisation, qui peut nous conseiller dans notre cheminement de carrière.

2)

Période de transition (de 30 à 35 ans environ) : changement d’occupation ou de direction, retour possible à l’école ou à l’université, choix d’une direction précise afin de poursuivre son cheminement de carrière.

3)

Période d’établissement (de 36 à 40 ans environ) : adhésion à part entière à une organisation ou à un groupe occupationnel, promotions possibles.

4)

Période de transition de mi-carrière (de 41 à 45 ans environ) : essai d’établissement d’une meilleure harmonisation entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, changement possible de carrière, besoin de croissance personnelle, remise en question possible de ses valeurs de travail, sentiment d’être plafonné depuis quelques années, sentiment d’être dépassé au point de vue des connaissances.

5) Période de stabilité et de formation d’autrui (de 46 à 55 ans environ) :

parrainage d’autres employés dans l’organisation ou dans le milieu, apport d’une production soutenue et sentiment d’une solide contribution personnelle, possibilité d’une période de promotion, mais pas nécessairement.

Période de préretraite (de 46 à 55 ans environ) : acquittement du travail considéré comme nécessaire, sans préoccupation relative d’une carrière future et à des promotions.

Jusqu’à présent, le modèle traditionnel des étapes de carrière n’a reçu qu’un appui empirique partiel. Plusieurs études ont montré l’existence de l’étape d’exploration (Super et Hall, 1978 ; Rothstein, 1980 ; Rabinovitch et Hall, 1981 ; Phillips, 1982) ou bien l’importance accrue de la réussite financière et la diminution du besoin d’actualisation de soi au travail par les travailleurs de 50 ans et plus (Porter, 1961). Cependant, plusieurs choix stratégiques de carrière ne peuvent être expliqués par ce modèle. Certains travailleurs ne semblent jamais connaître la période d’exploration ou la

6)

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

33

crise de mi-carrière. D’autres peuvent prolonger leur phase exploratoire jusqu’à 36 ans (Phillips, 1982) ou même plus tard. Enfin, la motivation et la productivité des travailleurs ne plafonnent pas au début de la quarantaine. En bref, le modèle traditionnel des étapes de carrière ne peut pas à lui seul expliquer toute la complexité des cheminements de carrière.

Modèle des concepts de carrière

Ces aspects des cheminements de carrière, inexpliqués par les modèles des étapes de carrière, ont incité certains chercheurs à s’intéresser à l’étude des mobiles dominants ou « concepts de carrière » (traduction de career anchors). En analysant le cheminement de carrière des diplômés de MBA du Massachussets Institute of Technology pendant environ vingt ans, Schein (1978) a montré que cinq mobiles fondamentaux de carrière peuvent expliquer des orientations de carrière différentes : le besoin d’autonomie (typique des professeurs), le besoin de créativité (caractéristique des artistes et des entrepreneurs), le besoin de stabilité et de sécurité (ressenti par les fonctionnaires et les professionnels) et le besoin de mobilité verticale (caractéristique des gestionnaires généralistes).

Le modèle de concept de carrière porte donc sur l’analyse des choix de carrière selon une perspective plus statique que le modèle des étapes de carrière, puisque les mobiles de carrière expliquent les cheminements de carrière décidés par les différents types de travailleurs. Cette identification des mobiles de carrière proposés par Schein a cependant permis à d’autres chercheurs d’élaborer des systèmes de classification des cheminements de carrière, c’est-à-dire des typologies de carrière.

Les typologies de carrière

Burke (1983) et ses collaborateurs de l’Université York, en étudiant le phénomène de l’épuisement professionnel chez les travailleurs sociaux et les policiers de la police provinciale d’Ontario, ont décelé quatre types de travailleurs dans ces milieux : les self-investors privilégiant le développement personnel où les activités familiales et les loisirs dominent ; les « activistes sociaux », très idéalistes, valorisant le changement organisationnel et la réforme sociale ; les « carriéristes », plus traditionnels, visent les récompenses organisationnelles, la responsabilité et les postes de prestige ; enfin les « artisans », pour qui priment le développement professionnel, l’épanouissement professionnel et l’acquisition de nouvelles compétences.

34

Première partie. L’organisation

Sur le plan des résultats, on peut noter que les activistes sociaux ont une orientation négative et pessimiste à l’égard de leur travail, qu’ils ressentent davantage d’ambiguïté, d’isolement social et qu’ils vivent plus d’expériences conflictuelles avec leurs supérieurs immédiats que leurs collègues carriéristes ou artisans. Les self-investors éprouvent davantage de stress que ces derniers et deviennent progressivement moins orientés vers les carrières et l’atteinte des buts organisationnels, se sentent aliénés par le travail et vivent parfois un épuisement émotif. Ils ont le pourcentage d’absentéisme le plus élevé des quatre types. Les activistes sociaux et les self-investors manifestent également le plus de symptômes psychosomatiques, consomment davantage d’alcool, de médicaments divers, de café et de tabac. D’ailleurs, les témoins de l’enquête qui s’identifiaient à ces deux catégories avaient tendance, avec le temps, à faire dévier leur orientation vers des modes de comportement organisationnel plus traditionnels et plus valorisés par leurs collègues et leurs supérieurs.

Les carriéristes et les artisans étaient plus appréciés dans leur unité de travail, ressentaient moins de stress ou d’épuisement et faisaient preuve d’une plus grande satisfaction au travail. Par contre, leur forte orientation vers la tâche avait tendance à avoir un impact négatif sur leur vie personnelle et familiale.

À partir de deux traits de personnalité (confiance – méfiance et internalité – externalité), Lesage et Lesage (1982) des HÉC (École des Hautes Études Commerciales de Montréal) ont identifié quatre types de travailleurs : les internes confiants, les internes méfiants, les externes confiants et les externes méfiants. Les auteurs ont réussi à cerner les occupations caractéristiques des internes et des externes, lesquelles sont consignées au tableau 2.

Les internes confiants recherchent plutôt des postes à défi, qu’il s’agisse d’une contribution individuelle ou d’un poste de gestion. Pour eux, la planification de carrière est importante. Ils ont tendance à se recycler périodiquement en suivant des cours à l’université ou en changeant de poste sans qu’il y ait nécessairement promotion, et ce dans le but de diversifier leur expérience de travail. Ils ont tendance à s’engager dans des situations où la probabilité de succès est raisonnable et ils ont le souci de la progression de leurs subalternes.

Les internes méfiants agissent plutôt selon la loi de la jungle. Leur but est de triompher sur le milieu. Ils se méfient de leurs supérieurs et font souvent des coups de maître dans l’unique but d’épater leurs collègues.

Les externes méfiants n’aiment pas les responsabilités de supervision et préfèrent les systèmes non compétitifs de récompenses. Ils sont essentiellement motivés par la sécurité d’emploi et les avantages sociaux.

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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Enfin, les externes confiants ont un grand besoin de directives person- nalisées et de contacts presque quotidiens avec leurs supérieurs immédiats.

TABLEAU 2 Occupations rapportées le plus souvent par les internes et les externes

INTERNES

Arpenteur-géomètre (municipalité) Professeur d’université (divers) Médecin Conseiller en gestion Infirmière, salle d’opération Ingénieur de conception (navigation aérienne) Secrétaire de direction (multinationale) Architecte (chargé de projets) Pharmacien Avocat (entreprise privée) Représentant (services techniques, ordinateurs) Directeur du personnel Directeur de département (dessin industriel) P.-D.G. (diverses entreprises privées) Contrôleur (multinationale) Éducateur-thérapeute Planificateur-acheteur (usine) Sous-intendant à la production (usine) Gérant de district régional (banque) Ingénieur en circulation (ministère provincial) Vice-président (marketing) Analyste-programmeur (compagnie pétrolière) Directeur (école élémentaire) Directrice (soins infirmiers) Gérant (boutique de vêtements pour dames) Instituteur clinique (formation techniciens en radiologie) Courtier d’assurance Traductrice-terminologue Technologiste médicale (coordonnatrice) Orthopédagogue Chef d’équipe (technicien en aéronautique)

EXTERNES

Commis de bureau Secrétaire Aide-infirmier Infirmière (milieu scolaire) Teneur de livres Pompiste (station de service) Vérificateur public Serveur (restaurant) Ambulancier Caissière Acheteur (municipalité) Scénographe (télévision) Réceptionniste Technicien en personnel Vendeur (grand magasin) Mécanicien-débosseleur Enquêteur de crédit Souscripteur (prêts hypothécaires) Technicien de laboratoire Opticien Facteur motorisé (livreur) Aide-général (ligne de production) Journaliste sportif (journal de quartier) Assistant-pépiniériste Animateur sportif (municipalité) Projectionniste (cinéma de répertoire) Démonstratrice (produits de cuisine) Conducteur de chariot - élévateur Graphiste (maison d’édition) Inspecteur (qualité des travaux) Préposé (réception des marchandises) Concierge (édifice à bureaux) Recherchiste (station radiophonique)

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Première partie.

Gérant régional (crédit et opérations, grande entreprise) Médecin, chef de département (psychiatrie)

Agent de bord (aviation) Responsable de l’entretien (terrain de camping) Technicien en informatique

Typologie de Driver

Parmi les différentes typologies de carrière, la plus validée est celle de Driver (1979). Nous expliquerons d’abord les quatre cheminements de carrière identifiés par Driver, puis nous en ferons la critique.

À partir d’une population de travailleurs de l’entreprise American Telephone and Telegraph aux États-Unis, Driver (1979) a réussi à identifier quatre types de travailleurs : le transitoire, caractérisé par un besoin élevé de changement et d’indépendance ; l’homéostatique, qui accorde une importance considérable à la compétence technique ou professionnelle ainsi qu’à la sécurité d’emploi ; le linéaire, centré sur le pouvoir et les responsabilités administratives ; et le spiral, manifestant un besoin élevé de croissance personnelle et professionnelle. Guidé par la toile de fond des mobiles de carrière, Driver (1982) donne une définition plus complète de ces cheminements de carrière :

1. Le concept de transitoire est celui par lequel un travail ou un champ occupationnel n’est jamais choisi de façon permanente. Un transitoire va simplement de travail en travail sans dessein particulier. Il y a rarement chez ce dernier un mouvement vers le haut dans le sens de l’acquisition d’un statut plus élevé.

2. À l’opposé, le concept de carrière homéostatique s’applique à celui qui choisit un travail ou un champ occupationnel tôt dans la vie et y demeure à jamais. Chez ce dernier, il n’y a aucun mouvement, sauf peut-être pour obtenir un revenu élevé ou une qualification professionnelle.

3. Le concept de carrière linéaire est celui où un champ occupationnel est choisi très tôt dans la vie. Un plan de mobilité ascendante à l’intérieur du champ est développé et mis en application. Le mouvement vers le haut peut se faire à l’intérieur d’une hiérarchie organisationnelle ou à l’intérieur d’un groupe de référence s’y rattachant, telle une association professionnelle.

4. Le concept de carrière en spiral suppose une approche développée par un travailleur dans un champ d’occupation donné pendant une période de temps ; l’individu se dirige alors vers un secteur relié ou

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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peut-être totalement nouveau. Des indicateurs préliminaires suggèrent qu’un mouvement cyclique peut souvent s’opérer à intervalles de cinq à sept ans.

La typologie de Driver postule que différents types de travailleurs optent pour différents types de cheminements de carrière, et ce peu importe leur âge. De plus, il postule que ces choix stratégiques de carrière reflètent des différences sur le plan des dynamiques de la personnalité ou du style de prise de décision des travailleurs (Driver, 1979). Les résultats de nos propres recherches (Bourgeois et Wils, 1985, 1986 ; Bourgeois et Rosenberg, 1985) ont confirmé les résultats préliminaires de Driver à partir d’un échantillon de travailleurs canadiens. Cependant, si nos résultats nous ont amené à mieux comprendre les mobiles les plus importants pour différents types de travailleurs, ils nous ont également permis de mettre en évidence des résultats inattendus et inexpliqués par la typologie de Driver.

Les types purs et les types mixtes

Les types de cheminements décrits par Driver sont des types purs puisque, implicitement, chaque travailleur poursuit un cheminement réel qui correspond à son cheminement idéal. Or une étude récente (Bourgeois et Wils, 1986) portant sur un échantillon de 177 travailleurs montre que certains poursuivent un type pur de cheminement de carrière (par exemple, un linéaire qui aimerait idéalement rester un linéaire), alors que d’autres poursuivent un type mixte (par exemple, un linéaire qui aimerait idéalement devenir un spiral).

Plus précisément, 38 % des transitoires aspirent à des carrières en spirale ; 31 % des homéostatiques aspirent à devenir des linéaires ; 21 % des linéaires aspirent à une carrière en spirale ; et 18 % du type spiral aspirent à devenir des linéaires. La proportion de travailleurs poursuivant un type mixte de cheminement est généralement plus élevée chez les transitoires et les homéostatiques que chez les linéaires et les spiraux. D’ailleurs, Driver (1983) lui- même avait noté que le manque de mobilité pouvait devenir embarrassant pour certains homéostatiques qui voyaient leurs collègues gravir les échelons organisationnels. Nous avons également montré (Bourgeois et Wils, 1986) que les travailleurs poursuivant un type pur de cheminement ont un schème de valeurs et une dynamique de personnalité différents de ceux des travailleurs poursuivant un type mixte de cheminement. Ainsi, le non-ajustement du schème de valeurs et de la dynamique de personnalité avec le type de cheminement de carrière poursuivi peut pousser certains travailleurs à passer d’un type pur jugé inapproprié à un autre type pur, créant ainsi un type mixte de cheminement de carrière.

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Première partie. L’organisation

L’existence des types mixtes de cheminement de carrière peut d’ailleurs expliquer pourquoi certains travailleurs ont eu des difficultés à s’identifier à 100 % à un des quatre types purs de Driver lors de notre enquête.

Vraisemblablement, les quatre types purs de la typologie de Driver ne permettent pas de saisir toute la complexité des cheminements des travailleurs stables, c’est-à-dire des travailleurs poursuivant tout au long de leur vie le même type pur de cheminement de carrière. En ce sens, la typologie de Driver peut être considérée comme plus statique que les divers modèles des étapes de carrière, car elle postule que chacune des étapes peut se poursuivre durant toute la vie active. Ainsi, le transitoire est un travailleur en période d’exploration continuelle ; le linéaire est un travailleur en période d’avancement continuel ; quant à l’homéostatique, c’est un travailleur en période de stabilité continuelle. Autrement dit, chacun de ces types purs privilégie une des étapes de carrière au détriment des autres. La dimension dynamique des modèles traditionnels des étapes de carrière ne se retrouve donc pas dans la typologie de Driver, laquelle ne peut saisir qu’une partie du phénomène des cheminements de carrière. Afin de mieux rendre compte de la complexité de ces cheminements, nous devons reformuler la typologie de Driver de façon à y inclure et les types purs (aspect statique concernant le type de mobilité occupationnelle) et les types mixtes (aspect dynamique concernant le type de mobilité occupationnelle).

Un nouveau mode de systématisation de la typologie de Driver

Avant d’introduire une conceptualisation dynamique entre les différents types de carrières, nous pensons qu’il est préférable de commencer par présenter une systématisation plus large et plus précise de la typologie de Driver, afin de mieux cerner l’univers des attributs propres aux divers types de cheminements de carrière. Pour ce faire, nous énumérerons une série d’opérations typologiques de transformation visant à reconstruire plus systématiquement puis plus dynamiquement la typologie de Driver. De telles opérations typologiques, basées essentiellement sur les travaux classiques de Barton (1965), Boudon (1967), Lazarsfeld (1955, 1970) et Gagnon (1979) visent à identifier ou à restructurer la logique combinatoire des dimensions existantes ou implicites des types purs à partir des éléments de contenu existants.

Nous pouvons systématiser cette typologie selon trois dimensions implicitement présentes dans la définition proposée par Driver pour ses types de cheminements.

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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La première dimension oppose les types mobiles (spiral, transitoire et linéaire) aux non mobiles (homéostatique), indépendamment de la forme de mobilité. Cette première dimension renvoie non seulement au contenu mais aussi à l’intitulé des types, qui implique toujours la notion de mouvement ou de non-mouvement.

La deuxième dimension oppose les types mobiles dans le champ occupationnel (mobilité horizontale ou verticale du linéaire) aux mobiles hors du champ occupationnel (spiral et transitoire). Par définition, l’homéostatique est un non-mobile qui demeure toujours dans le même champ occupationnel.

La troisième dimension met en relief la fréquence de la mobilité. Elle oppose les types mobiles non fréquents aux mobiles fréquents (transitoire et linéaire). Par définition, l’homéostatique est un cheminement non mobile qui n’a aucune fréquence de mobilité.

Nouvelle construction

Le croisement des catégories des dimensions nous permet ainsi de systématiser la typologie de Driver comme il est illustré à la figure 2.

FIGURE 2 Nouvelle construction de la typologie de Driver

2. FIGURE 2 Nouvelle construction de la typologie de Driver Cette nouvelle construction présente trois avantages.

Cette nouvelle construction présente trois avantages. Premièrement, elle systématise la typologie de Driver. Deuxièmement, elle élimine la polysémie de certains de ses types, telle linéaire dont la notion de fréquence

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Première partie. L’organisation

de mobilité n’est pas précisée par l’auteur, ou encore le spiral, dont la notion de mobilité selon le champ occupationnel n’est pas claire chez l’auteur. Troisièmement, elle met en relief la présence d’un nouveau type oublié par Driver ; nous l’appellerons l’étapiste, nous référant ainsi aux travaux de Mercure (1983,1987). Alors que le linéaire correspond plutôt au type « jeune loup » dans l’organisation, l’étapiste correspond davantage au carriériste moyen qui, à tous les cinq à sept ans, connaît une mobilité verticale dans son champ occupationnel. La présence de ce type nous permet également de mieux cerner les attributs du spiral dont la fréquence de mobilité est similaire à celle de l’étapiste, à la différence que sa mobilité se caractérise par un changement de champ occupationnel.

Des résultats de recherches

Une de nos recherches (Bourgeois et Wils, 1985) avait pour but, d’abord de vérifier la typologie de Driver sur une population québécoise de travailleurs, et ensuite d’approfondir les dynamiques de la personnalité, les schèmes de valeurs et les variables de satisfaction individuelles au travail pour chacun des quatre sous-groupes de travailleurs ; par la suite, nous avons tenté de dégager à partir des résultats certaines des répercussions sur les politiques et pratiques organisationnelles en gestion des ressources humaines. Nos recherches s’inspiraient d’une des suggestions faites par Brousseau :

Afin d’orienter de futures recherches dans ce domaine, nous avons besoin de connaître de nouvelles caractéristiques individuelles (par exemple le seuil de tolérance face à l’inconnu, l’intérêt personnel par rapport à un genre d’occupation, les valeurs recherchées dans un milieu de travail), qui influenceront le choix de carrière des

travailleuses et travailleurs [

].

(1983, p. 39, traduction libre)

Méthodologie

Cent soixante-huit travailleurs participèrent à l’étude. La majorité étaient inscrits à différents programmes universitaires dans l’Ouest québécois en administration, relations industrielles, gérontologie, gestion de projets, administration publique, soit au premier ou au deuxième cycle. S’ajouta la coopération d’autres travailleurs provenant d’organisations locales (secteurs du transport en commun, des télécommunications et de l’administration municipale, provinciale ou fédérale). Les données furent recueillies sur une période de trois ans. Tous les travailleurs devaient avoir à leur actif un minimum de quatre années de travail à temps complet.

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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La version originale du questionnaire de Driver fut modifiée afin de rendre les informations recueillies plus claires et plus complètes. La première partie visait à obtenir du répondant des renseignements à caractère biographique et démographique ; la deuxième exigeait qu’il s’identifie à l’un des quatre paragraphes décrivant les quatre cheminements de carrière représentés par la typologie de Driver, par rapport à sa carrière actuelle, à sa carrière future probable et à sa carrière idéale. On lui posait également un certain nombre de questions additionnelles sur la fréquence du changement de groupe occupationnel, la fréquence du changement d’emploi et d’endroits géographiques de travail, ainsi que sur l’importance accordée à la mobilité verticale et horizontale. On lui demandait par la suite de s’identifier à deux des quatre paragraphes concernant sa carrière actuelle, sa carrière future probable et sa carrière idéale étant donné la difficulté, rapportée par Driver lui-même, de s’identifier à cent pour cent à une seule des quatre catégories. Dans notre enquête, le répondant devait aussi établir le pourcentage respectif de chacune des deux catégories identifiées et de chacune des trois mesures (carrière actuelle, future probable et idéale). Dans la troisième partie du questionnaire, le répondant indiquait, sur une échelle de type Likert, le degré d’importance accordé à vingt- trois facteurs pouvant expliquer la satisfaction au travail ou la motivation d’un employé. Enfin, il signalait, par ordre décroissant d’importance, les cinq facteurs les plus importants à ses yeux dans l’exercice de ses fonctions.

Aux fins de cette étude, nous avons d’abord décidé de classer les 178 individus dans l’un des quatre cheminements de carrière en utilisant de façon arbitraire la dimension « cheminement de carrière actuel » comme point de référence initial. Les résultats publiés par Driver ne démontrent pas clairement s’il utilise carrière actuelle, carrière future probable, carrière idéale ou une synthèse des trois dimensions pour décider de l’appartenance d’un travailleur à une des quatre catégories de carrières. Afin de vérifier la stabilité de l’identification du travailleur à un des quatre types de cheminements de carrière actuel, nous avons demandé à dix individus de reprendre le questionnaire une deuxième fois après trois mois d’intervalle. Dans tous les cas, le même paragraphe de cheminement de carrière fut identifié. L’ensemble des travailleurs participant à l’étude ne rapporta aucune difficulté d’identification à ces quatre types de carrières, ni aucune suggestion quant à d’autres catégories ou modifications possibles au texte des quatre paragraphes, même si nous invitions systématiquement les répondants à émettre des commentaires sur ces sujets.

Par la suite, nous avons administré à tous les candidats le questionnaire de recherche sur la personnalité de D. N. Jackson (20 variables) et l’échelle de valeurs Allport-Vernon-Shevenell (6 variables). Puis nous avons procédé à l’examen des différences significatives par rapport à ces

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Première partie. L’organisation

variables au moyen de l’analyse de variance simple, suivi, dans certains cas, du test de signification de Duncan afin de vérifier l’ampleur des différences de moyennes.

Résultats

Onze des vingt variables de personnalité se sont révélées significatives à 0,02 ou plus à l’échelle des tests F. Comme on peut le constater au tableau 3, plusieurs des différences de moyenne entre les quatre groupes considérés deux à deux reflètent également des différences significatives, toutes de 0,001.

Le linéaire

Le linéaire a un besoin de réalisation très élevé ; il aspire à de plus grandes responsabilités et est disposé à travailler dans le but de gravir les échelons organisationnels. Sa capacité d’endurance physique et psychologique est également très élevée, comme en fait état le tableau 3. Il est persévérant même en face de grandes difficultés et a l’habitude de travailler avec acharnement et sans relâche. Son besoin de changement de poste et même d’organisation est supérieur à celui de l’homéostatique spécialiste. Probablement parce qu’il sera amené à superviser des employés, il fait preuve de sociabilité, il s’efforce d’entretenir de bonnes relations interpersonnelles avec ceux et celles qui l’entourent. Le linéaire, relativement préoccupé par les faits, est plutôt méticuleux de nature si on le compare au transitoire en particulier. Il n’aime pas l’ambiguïté ni l’incertitude et désire prendre ses décisions à partir de connaissances précises plutôt qu’à partir de spéculations. Le linéaire est plus élevé que l’homéostatique ou le spiral pour la dimension domination, c’est-à- dire qu’il s’efforce de contrôler son milieu et de jouer un rôle de leader. Il est cependant plus prudent ou moins impulsif que le transitoire quant à la prise de décisions. Par opposition à la dimension importance du travail, l’importance du jeu ou des loisirs chez le linéaire est très faible par rapport au transitoire. Le linéaire est indépendant et autonome de nature, contrairement au spiral, et il est très motivé par l’apprentissage intellectuel, c’est-à-dire qu’il aime comprendre le pourquoi théorique de plusieurs choses auxquelles il serait exposé.

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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TABLEAU 3 Variables de personnalité significatives selon l’identification des travailleurs à chacun des types de carrières

3 Variables de personnalité significatives selon l’identification des travailleurs à chacun des types de carrières

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Première partie. L’organisation

44 Première partie. L’organisation Les résultats de l’échelle de valeurs (tableau 4) confirment les données

Les résultats de l’échelle de valeurs (tableau 4) confirment les données précédentes, en ce sens que le linéaire a des valeurs politiques et économiques plus élevées que l’homéostatique. En d’autres termes, le linéaire est très motivé par la notion de l’exercice du pouvoir dans n’importe quel champ d’activité, et pas nécessairement sur le terrain spécial de la politique. Il est actif, dynamique, souvent autoritaire, aimant la lutte et la compétition. Le linéaire est également une personne d’affaires motivée par l’utilité et l’application possible des choses.

TABLEAU 4 Variables de valeurs significatives selon la classification de carrière

l’application possible des choses. TABLEAU 4 Variables de valeurs significatives selon la classification de carrière

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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sur les carrières des travailleuses et travailleurs 45 Sur les cinq facteurs les plus importants au

Sur les cinq facteurs les plus importants au sujet de la satisfaction ou de la motivation au travail dans le questionnaire des carrières (tableau 5), nous pouvons donc constater sans surprise l’importance accordée aux trois domaines suivants : le pouvoir et la domination, les bonnes relations interpersonnelles avec l’équipe de travail et l’occasion de pouvoir améliorer ses capacités de supervision et de gestion.

TABLEAU 5 Choix d’éléments de satisfaction-motivation au travail par les répondants s’identifiant à chacun des types de carrières

de satisfaction-motivation au travail par les répondants s’identifiant à chacun des types de carrières

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Première partie. L’organisation

46 Première partie. L’organisation Fait intéressant, il existe au moins deux types de linéaires : le

Fait intéressant, il existe au moins deux types de linéaires : le linéaire, tel que nous venons de le décrire, et l’étapiste que nous avons mentionné précédemment. Rappelons que la mobilité de ce dernier est plus lente et qu’il a tendance à accepter des postes de supervision uniquement dans son champ de spécialisation. Cette sous-catégorie est ressortie dans une recherche récente (Bourgeois, Wils et Plouffe, 1989), à partir d’une population de quatre-vingts travailleurs à la retraite qui nous faisaient état de leur cheminement total de vie en milieu du travail, c’est-à-dire à partir de leur premier emploi jusqu’au dernier.

Réflexions sur les carrières des travailleuses et travailleurs

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L’étapiste, un peu comme l’homéostatique, veut l’indépendance d’action mais ne recherche pas une grande flexibilité. Ce qu’il semble valoriser, c’est la possibilité de créer ou de développer quelque chose de nouveau et dont la portée sociale est claire. Il aime se perfectionner et valorise la sécurité d’emploi et les avantages sociaux. Sur le plan de la personnalité, il se caractérise particulièrement par la domination et le contrôle, il est sûr de lui.

L’homéostatique

Par opposition au linéaire, l’homéostatique a un faible (et légèrement inférieur à la moyenne) besoin de réalisation, d’ambition ou de progression verticale dans l’organisation. De la même façon, sa capacité d’endurance physique et psychologique est significativement moins élevée que celle du linéaire. Le besoin de changement est très faible par comparaison aux individus des trois autres groupes. Il ne s’adapte pas facilement aux changements qui peuvent se produire dans son milieu. La dimension structure cognitive est d’ailleurs très élevée comparativement aux trois autres groupes : il n’aime pas l’ambiguïté dans les informations et a tendance à être très perfectionniste, recherchant les choses exactes et les milieux structurés. La dimension domination étant significativement plus faible que celle du linéaire ou du transitoire, il n’aime pas, par nature, la supervision ou les rôles d’autorité, préférant travailler seul ou à peu près dans un domaine bien circonscrit. N’étant pas exhibitionniste de nature, il n’apprécie pas se trouver dans les situations très visibles où il est le point de mire de tous les regards et préfère se comporter de façon à éviter l’attention de ses collaborateurs. Il obtient d’ailleurs un pointage significativement plus élevé que le transitoire pour la dimension prudence craintive et plus faible que ce dernier pour la variable impulsivité ; en d’autres termes, il n’aime pas les activités excitantes et cherche à assurer au maximum sa sécurité personnelle. Enfin, il a un ratio significativement moins élevé que le linéaire pour la dimension compréhension globale des phénomènes ou des événements qui l’entourent. Il est probable qu’il s’intéresse beaucoup plus à un domaine précis et spécialisé qu’aux champs d’intérêts plus vastes du gestionnaire.

Sur le plan des valeurs ou des mobiles dominants, l’homéostatique obtient une proportion significativement plus élevée que le spiral (par exemple pour la valeur religieuse), c’est-à-dire qu’il a un sens élevé des valeurs morales traditionnelles. La proportion est significativement plus faible que celle du spiral pour la valeur théorique ou la dimension compréhension intellectuelle globale des événements, et significativement plus faible que celle du spiral, du transitoire et du linéaire pour la dimension

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Première partie. L’organisation

valeur économique. Ayant le résultat le moins élevé des quatre groupes pour la dimension valeur politique, il accorde peu d’importance au pouvoir et n’aime ni la lutte ni la compétition.

Quant aux variables de satisfaction au travail les plus importantes pour l’homéostatique, les relations interpersonnelles avec les collaborateurs, un climat organisationnel sain, un souci de perfectionnement sur le plan professionnel et technique et la sécurité d’emploi occupent les premiers rangs. Considérant le peu de mobilité organisationnelle de l’homéostatique, on peut facilement comprendre pourquoi de tels éléments prennent à ses yeux une importance relativement grande.

Le transitoire

Sur le plan de la personnalité, le transitoire a un besoin de réalisation ou d’ambition significativement plus élevé que l’homéostatique, mais plus faible que le linéaire. D’après les résultats de l’échelle de valeurs, il semble que le mobile dominant qui puisse expliquer ce score pour la variable réalisation soit la valeur économique, le transitoire étant habituellement préoccupé par la dimension rémunération, surtout quand il s’agit de travail rémunéré au mérite, du moins en partie.

En ce qui concerne la dimension sociabilité ou contact avec les gens dans les relations interpersonnelles, le transitoire est le plus faible des quatre groupes identifiés et significativement plus faible que le linéaire. Un tel résultat pourrait signifier que, même si le transitoire a tendance à graviter autour d’occupations exigeant beaucoup de contacts avec les gens (services au public, vente), ces contacts ne représentent qu’un moyen de satisfaire d’autres mobiles encore plus fondamentaux. Les résultats nous portent également à croire qu’il ne sera pas motivé par des postes de plus grande responsabilité de supervision, d’administration ou de gestion. Le besoin de changement du transitoire est très élevé par comparaison aux travailleurs des trois autres sous-groupes, et il n’est pas porté vers les types de travaux exigeant beaucoup de détails ou une approche méticuleuse dans l’exécution des tâches (faible sur le plan structure cognitive). Par contre, ayant une dimension domination relativement élevée, il s’efforcera de contrôler son milieu et d’influencer ou de persuader ceux qui l’entourent. Sa capacité d’endurance ou d’énergie physique et psychologique à déployer pour une tâche donnée est relativement élevée et il aime être le point de mire de tous (exhibitionnisme élevé).

Le transitoire aime prendre des risques, étant plus impulsif que prudent de nature ; il a tendance à accorder davantage d’importance au jeu

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(loisirs, activités personnelles) que le linéaire, par exemple. Il accorde également moins d’importance que ce dernier à la dimension compréhension théorique ou intellectuelle des événements.

Bref, le profil de personnalité du transitoire est nettement extraverti, et il accorde peu d’importance à la dimension ou valeur théorique, mais beaucoup plus à la dimension économique. Cette dernière assertion est d’ailleurs en partie confirmée par les éléments de motivation en milieu de travail le plus souvent rapportés par le transitoire : avoir une variété de tâches à accomplir ; gagner un salaire très élevé ; avoir des objectifs de travail clairs et précis ; faire un travail qui a un impact ou une portée sociale claire.

Le spiral

Le spiral, par comparaison au transitoire, a une dynamique de personnalité qui s’apparente beaucoup plus à l’introversion, c’est-à-dire à la réflexion, à l’indépendance de pensée et d’action. Chez le spiral, bien que le besoin de réalisation traditionnel (mobilité verticale) soit relativement plus faible que chez le linéaire, par exemple, le besoin de changement est significativement plus élevé que chez le spécialiste homéostatique, mais relativement plus faible que celui chez le transitoire ; il préfère la compréhension théorique ou la vue d’ensemble d’un problème. Le spiral ne semble pas motivé par la dimension pouvoir et supervision du personnel (domination significativement plus faible que celle du linéaire ou du transitoire, par exemple) et sa capacité d’endurance ou capacité à accomplir un volume de travail élevé est plus faible que celle du linéaire. Contrairement au transitoire, le spiral n’a pas une dimension exhibition élevée et est significativement plus prudent dans la prise de décision, mais il est plus impulsif de nature que l’homéostatique. Le spiral a cependant un besoin élevé de compréhension de la part des gens qui l’entourent (dépendance significativement plus élevée que le linéaire).

Sur le plan des valeurs et des éléments de satisfaction au travail, la valeur prédominante du spiral est la valeur théorique. Il n’est donc pas surprenant de constater que le spiral a souvent tendance à choisir une deuxième ou troisième carrière qui nécessite même un recyclage universitaire à temps complet ; il accorde une importance considérable au souci de se perfectionner à la fois sur le plan des capacités personnelles et sur le plan des habiletés professionnelles. Il préfère rester libre de contraintes organisationnelles (besoin d’autonomie, d’indépendance d’action) de créativité et d’innovation.

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Première partie. L’organisation

Il est intéressant de noter que, dans une étude récente (Bourgeois, Rosenberg, 1985) ayant pour but d’approfondir la compréhension du type spiral pur chez 25 travailleurs identifiés uniquement à la catégorie spirale pour leur carrière actuelle, future probable et idéale, nous avons observé une confirmation encore plus détaillée des propos précédents à partir des résultats de plusieurs inventaires et techniques projectives de personnalité (California Personality Inventory, Jackson Personality Inventory, Minnesota Multiphasic Personality Inventory, Rorschach, Hand Test). Il est également intéressant de noter que sur ces 25 répondants au questionnaire des carrières, aucun n’a accordé une importance considérable à la mobilité verticale, mais tous mettaient l’accent sur un besoin de mobilité horizontale et sur la nécessité d’effectuer un travail valorisant sur le plan personnel avec beaucoup d’autonomie et très peu de supervision de la part d’un chef hiérarchique. D’ailleurs, bon nombre des travailleurs à orientation spirale pure privilégiaient les professions libérales traditionnelles qui leur permettraient de fonctionner à leur propre compte (droit, psychologie clinique-pratique privée, entreprise personnelle, cabinet de consultation, etc.).

D’autres résultats obtenus auprès d’une population de 65 professionnels de type spiral (Bourgeois, Wils et Plouffe, 1989) vont toujours dans le même sens et confirment encore une fois nos observations initiales.

DISCUSSION ET CONCLUSION

Les résultats de ces études nous permettent de mieux saisir les mobiles les plus importants pour différents types de travailleurs afin d’être en mesure de mieux les orienter dans leur cheminement professionnel d’une part, et de mieux adapter nos politiques et pratiques en personnel d’autre part, à l’intérieur des organisations.

Plus précisément, les résultats d’études typologiques sur la carrière devraient inciter les praticiens et les conseillers vocationnels à accorder une plus grande place à un ensemble de variables de personnalité et de mobiles qui faciliterait des choix plus éclairés que la simple considération des champs d’intérêts et des aptitudes de leurs clients véhiculés dans les modèles traditionnels de carrière de Super (1962).

Ces résultats ont tendance à confirmer les résultats préliminaires obtenus par Driver (1983) auprès d’une population américaine. Ils viennent en outre renforcer la notion selon laquelle il est important de répondre aux attentes des travailleurs à l’intérieur de nos organisations, les responsables des politiques de gestion des ressources humaines et les gestionnaires responsables de l’application de telles politiques devant être en mesure de

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les adapter aux besoins divers de différents ensembles de travailleurs en tenant compte de leurs schèmes de valeurs et de leurs dynamiques de personnalité bien distinctes.

Plus spécifiquement, pour le linéaire, l’évaluation de son rendement devrait être annuelle et porter exclusivement sur ses capacités de gestion et les occasions de promotion. Pour le spiral, elle devrait porter davantage sur les possibilités d’épanouissement et de croissance personnelle, incluant l’occasion de prendre un congé sabbatique, ou du moins, l’occasion de suivre des cours régulièrement. Pour le transitoire, il est évident que l’évaluation devrait être plus régulière et porter sur l’atteinte d’objectifs très précis, reliés à une rémunération au mérite ou à la pièce. Enfin, pour l’homéostatique, étant donné son peu de mobilité, l’évaluation pourrait être moins fréquente et ne porter que sur ses compétences techniques ou professionnelles, et pourrait prendre la forme d’échelles de notation axées sur le comportement ; en d’autres termes, on devrait pouvoir arriver à identifier les éléments professionnels précis à partir desquels l’homéostatique peut améliorer son rendement.

En ce qui concerne la formation, le perfectionnement et la planification de carrière, les caractéristiques motivant chacun des quatre types apparaissant clairement au tableau 6. Les implications par la rémunération et les avantages sociaux ainsi que la dotation découlent clairement de ce qui a été mentionné précédemment.

Les liens entre stratégies individuelles et stratégies organisationnelles

Les organismes de type défenseur

Les organisations en mode défenseur ont pour mission de protéger leur mandat et leur raison d’être. Elles font preuve d’une grande résistance au changement et fonctionnent selon des dispositions juridiques obligatoires. Elles sont souvent en phase de réduction de personnel et de décroissance, ont un taux de rendement faible mais un système de contrôle élevé. Tout recrutement se fait à l’interne, il y a un grand respect de la hiérarchie organisationnelle et on se préoccupe souvent davantage de la gestion financière que de la gestion des ressources humaines. Poussé à outrance, ce mode de fonctionnement hautement bureaucratisé risque de devenir irrationnel.

Le genre de travailleur attiré par ce type d’entreprise a tendance à être homéostatique, caractérisé par une identification marquée à l’organisation

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ainsi qu’à son domaine précis de spécialisation. Le supérieur a tendance à valoriser le pouvoir, à inspirer la crainte à ses subalternes.

Les organismes de type prospecteur

Ces organismes sont en pleine diversification ou expansion. Le genre de personnel recherché est très polyvalent. Il s’agit d’une structure administrative décentralisée et nouvelle, davantage soucieuse des résultats que des systèmes de contrôle. Les unités administratives sont de petite taille et la rémunération est souvent au mérite. On met l’accent sur le développement organisationnel et la formation. La gestion par projet prédomine.

Ce genre d’organisation favorise la prise de risque et le développement des subalternes. Ceux-ci, souvent appelés des craftsmen, sont plutôt de type transitoire ou spiral. Ils mettent cependant beaucoup d’heures au travail, valorisent leur autonomie et se sentent bien dans une stratégie d’acquisition et d’expansion. Ce sont donc souvent des professionnels moins scolarisés, qui, par ailleurs, s’identifient moins à l’organisation qu’à leur domaine d’expertise et qui changeront facilement d’organisation et de type d’emploi si les circonstances s’y prêtent.

Nous espérons que ces quelques réflexions ont pu sensibiliser les lectrices et lecteurs à la nature changeante de la notion de carrière et au fait qu’on doit tenir compte de la culture organisationnelle d’une entreprise de même que du type de travailleur susceptible de s’y plaire.

Malgré ces développements, il reste beaucoup de travail additionnel à faire. Nous soupçonnons par exemple l’existence de sous-types de linéaires, de transitoires et d’homéostatiques, pour ne mentionner que ceux-là. Sur le plan organisationnel, il faudra déterminer comment se fera la formation des superviseurs à l’utilisation de ces notions théoriques. Enfin, les responsables de services du personnel devront savoir adapter les systèmes de gestion des ressources humaines aux différentes catégories de travailleurs.

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Première partie. L’organisation

Références

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Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

Pierre Collerette

Paul Aubry

INTRODUCTION

Le thème de l’entrepreneurship a beaucoup gagné en popularité au Québec depuis le début des années 1980. Non seulement le sujet a-t-il suscité de l’intérêt, mais en plus on a assisté à une véritable revalorisation des gens d’affaires et à leur contribution à l’essor économique de la société.

Dans le passé, les auteurs d’études en management se sont rarement penchés sur les caractéristiques des entrepreneurs. Le plus souvent, leurs études ont porté sur le style de management, le style de leadership, les pratiques gestionnelles, les modèles décisionnels des gestionnaires. L’objet d’étude était alors concentré sur les enjeux de gestion ; on ne prêtait guère attention aux particularités des bâtisseurs et des développeurs d’entreprises. Pourtant ce sont des acteurs importants dans le management des entreprises privées et leur contribution est déterminante pour l’évolution de leur organisation.

Mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle l’étude de l’entrepreneurship est intéressante en management. Dans la perspective où une proportion appréciable des nouveaux emplois créés durant les années 1980 se situaient dans la petite et moyenne entreprise, on a tout intérêt à mieux connaître les caractéristiques des personnes aux commandes de ces entreprises que l’on désigne désormais par le terme « entrepreneurs ».

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Première partie. L’organisation

En outre, étant donné la faiblesse du marché de l’emploi des années 1980 et 1990, il est probable que plusieurs travailleurs et qu’un bon nombre de diplômés des cégeps et des universités songeront à démarrer leur propre entreprise pour s’assurer un emploi. Voilà une autre raison venant justifier la connaissance des caractéristiques des entrepreneurs qui ont résisté à l’épreuve du temps, afin de pouvoir mieux former et conseiller les nouveaux entrepreneurs. Il importe également que l’on comprenne avec réalisme les exigences de l’entrepreneurship, car le mode de vie des entrepreneurs ne convient pas nécessairement à toutes et à tous.

Dans le présent chapitre, nous nous attacherons précisément à dégager un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec. Nous dégagerons leurs traits dominants sur le plan de leurs antécédents, de leur mode de fonctionnement, de leur approche du réel et de leur style de vie personnelle. De plus, nous effectuerons quelques comparaisons avec le portrait type obtenu des femmes d’affaires du Québec afin de mettre en relief les similitudes et les différences de ces deux groupes. Les résultats spécifiques aux femmes d’affaires ont fait l’objet d’autres publications (Collerette et Aubry, 1988).

LA MÉTHODOLOGIE

Le Centre de la petite et moyenne entreprise (PME) de l’Université du Québec à Hull a produit en 1986 deux études dans le domaine de l’entrepreneurship. L’une d’elles, réalisée pour le ministère de l’Industrie et du Commerce du Québec, portait sur le profil des femmes d’affaires au Québec ; les résultats de cette étude ont été publiés au printemps 1987. L’autre, effectuée pour le Centre de la PME lui-même, portait sur le profil des hommes d’affaires du Québec. Nous présentons ici certains résultats de cette recherche. L’objet de cette étude consistait à mettre en lumière diverses caractéristiques des hommes d’affaires afin de mieux cerner leur profil, ainsi que les facteurs contribuant à leur émergence et à leur développement.

Il s’agit d’une étude réalisée auprès de 441 hommes d’affaires répartis dans l’ensemble du Québec. Cet échantillon est le plus important en nombre que nous connaissions au Québec. En fait, cette étude compte parmi les plus vastes et les plus représentatives qu’on ait pu retracer en Amérique (Brockhaus, 1980,1982 ; Hornaday, 1982 ; Jacobowitz et Vidler, 1982). L’information a été obtenue au moyen d’un questionnaire envoyé par le courrier en 1986 à 2 600 hommes d’affaires choisis au hasard à travers le Québec. Le questionnaire était anonyme et 441 hommes d’affaires y ont répondu.

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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Le tableau 1 décrit la structure de l’échantillon par rapport aux régions administratives du Québec. Les comparaisons faites avec les données disponibles sur la distribution des entreprises au Québec montrent que quatre régions sont surreprésentées dans l’échantillon, alors que la région du Grand Montréal est sous-représentée, bien qu’elle occupe une place considérable. Par ailleurs, toutes les régions du Québec sont représentées et les petites régions ne souffrent pas de sous-représentation.

TABLEAU 1 Structure de l’échantillon selon les régions administratives du Québec

selon les régions administratives du Québec Le tableau 2 décrit l’échantillon selon les secteurs de

Le tableau 2 décrit l’échantillon selon les secteurs de l’activité écono- mique. Après comparaison avec la réalité du Québec en 1986, il ressort que l’échantillon représente bien les secteurs primaire et secondaire, alors que le secteur tertiaire est sous-représenté. Ce dernier conserve néanmoins un poids déterminant dans l’échantillon.

Dans l’ensemble, l’échantillon étudié reflète adéquatement les diverses régions du Québec et leurs différents secteurs économiques.

L’ÉTAT DE L’ENTREPRISE DES HOMMES D’AFFAIRES

Avant d’aborder dans le détail le profil psychosocial des gens d’affaires, voici quelques données sur les entreprises qu’ils dirigent et sur l’évolution de ces entreprises. La lectrice et le lecteur intéressés à plus de détails pourront consulter le chapitre 3 de notre volume Femmes et hommes d’affaires qui êtes-vous ?

(1988).

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Première partie. L’organisation

TABLEAU 2 Structure de l’échantillon selon les secteurs de l’activité économique

selon les secteurs de l’activité économique Une proportion élevée d’hommes d’affaires travaillent

Une proportion élevée d’hommes d’affaires travaillent dans une entreprise qui a déjà atteint une certaine maturité : trois sur quatre possèdent une entreprise âgée de plus de cinq ans et les trois quarts en sont propriétaires depuis plus de cinq ans. Chez bon nombre, la capitalisation lors du démarrage de l’entreprise n’était pas très élevée : un peu plus de la moitié des hommes d’affaires (58 %) ont investi moins de 25 000 $, alors qu’un sur cinq a investi plus de 50 000 $.

Au cours des dix dernières années, la croissance des investissements au démarrage de l’entreprise a surtout servi à compenser la perte de valeur du dollar résultant de la poussée inflationniste des années 1970. En conséquence, il est raisonnable de penser que le niveau réel des investissements au démarrage de l’entreprise est resté a peu près inchangé depuis 1976.

Plus de la moitié des hommes d’affaires, soit 60 %, sont propriétaires uniques de leur entreprise. Les propriétaires associés avec d’autres personnes le sont surtout avec des membres de leur famille. Seulement 19 % sont associés à leur conjointe. Par ailleurs, les nouveaux entrepreneurs des années 1980 ont nettement plus tendance que leurs prédécesseurs à se lancer en affaires avec des partenaires.

Les deux principales sources de financement lors du démarrage de l’entreprise sont les institutions financières et les épargnes personnelles, et ce, dans des proportions comparables. Dans 16 % des cas, les institutions financières ont exigé un endosseur pour fournir du capital, proportion qui s’élève à 35 % dans le cas des femmes d’affaires.

Les hommes d’affaires du Québec sont concentrés surtout dans la petite et moyenne entreprise (PME). On peut les regrouper sous trois grandes catégories selon leur chiffre d’affaires pour l’année 1985-1986 :

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

61

ceux qui ont eu un chiffre d’affaires inférieur à 100 000 $, soit 39 % ;

ceux qui ont eu un chiffre d’affaires variant entre 100 000 à 1 million $, soit 3 % ;

ceux qui ont eu un chiffre d’affaires supérieur à 1 million $, soit 23 %, dont 5 % ont fait un chiffre d’affaires de plus de 5 millions de dollars.

Les hommes d’affaires semblent assez dynamiques puisque près de la moitié d’entre eux (47 %) envisageaient de prendre de l’expansion au cours des deux années suivantes. C’est dans les jeunes entreprises que l’on observe la plus forte tendance à la croissance : 79 % des entreprises de 2 ans et moins. Quelque 54 % des entreprises étaient en croissance au moment de l’étude et seulement 7 % étaient en décroissance.

La petite taille des entreprises fait qu’elles comptent peu d’employés. Un peu plus de la moitié des hommes d’affaires emploient 5 personnes et moins (55 %) et 93 % ont 50 employés et moins à leur service. La faible taille de leur entreprise colore sûrement leur style de management, car ils doivent souvent couvrir toute la gamme des activités de gestion.

LES ANTÉCÉDENTS DES HOMMES D’AFFAIRES

La moyenne d’âge des hommes d’affaires au Québec en 1986 était de 43 ans ; celle des femmes, de 37 ans. On compte 72 % des hommes d’affaires âgés de 45 ans et moins. Un grand nombre de ces personnes relativement jeunes ont sans doute été influencées par les théories contemporaines sur le management et leur façon de diriger leur entreprise en est sûrement empreinte. La très grande majorité d’entre eux, 86 %, sont mariés ou vivent en union de fait. C’est une proportion supérieure à celle de l’ensemble de la population québécoise où environ 75 % des personnes de plus de 18 ans vivraient avec un conjoint. Du côté des femmes d’affaires, 74 % vivent avec un conjoint.

personnes de plus de 18 ans vivraient avec un conjoint. Du côté des femmes d’affaires, 74

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Première partie. L’organisation

Il est intéressant de remarquer qu’en majorité, les hommes d’affaires (75 %) sont issus d’une famille de plus de 4 enfants ; 40 % sont même issus d’une famille de 7 enfants et plus. Ces proportions sont nettement supérieures à la moyenne québécoise : par exemple, en 1942 (donc avant la naissance de la moitié de l’échantillon), le nombre moyen d’enfants par famille était de 2,4. On observe un phénomène identique chez les femmes d’affaires.

On serait porté à croire que ce sont surtout les hommes plus âgés qui sont issus d’une famille nombreuse à cause de l’ancienne tradition des grosses familles au Québec. Ce n’est cependant pas le cas, ce phénomène se manifestant dans tous les groupes d’âge de l’échantillon. Pour l’instant, on manque de données pour expliquer ce fait curieux et plutôt inusité.

Les hommes d’affaires occupent assez souvent le rang d’aîné de leur famille. Parmi ceux qui viennent d’une famille de 2 à 6 enfants, 35 % sont des aînés, alors qu’une distribution au hasard n’en justifierait que 15 %. On observe une tendance analogue chez les femmes, mais de façon moins marquée : 25 % prennent le rang d’aînée de leur famille, alors qu’une distribution au hasard n’en donnerait pas plus de 20 %. On peut faire l’hypothèse que les aînés apprennent plus jeunes à assumer des responsabilités et à se fier à eux-mêmes, de sorte qu’ils sont mieux préparés à prendre la responsabilité d’une entreprise.

TABLEAU 4 Le rang dans la famille pour les familles de 2 à 6 enfants

Le rang dans la famille pour les familles de 2 à 6 enfants Selon une certaine

Selon une certaine croyance populaire, il y aurait chez les hommes d’affaires une forte proportion de personnes peu scolarisées ; certains auteurs d’études américaines suggèrent même que plusieurs seraient des décrocheurs du système scolaire ou des personnes présentant des tendances délinquantes. Les données recueillies au Québec n’appuient pas de telles hypothèses. Il est possible cependant que ce genre de personnes n’ait pas répondu au questionnaire et qu’en conséquence l’échantillon soit biaisé.

On ne peut donc pas conclure que l’homme d’affaires se distingue par une sous-scolarisation. Au contraire, il semble un peu plus scolarisé que

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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l’ensemble de la population des 15 ans et plus, tout comme la femme d’affaires du reste. Par ailleurs, il est possible que l’audace dont il doit faire preuve pour développer son entreprise ait pour effet de rappeler certains traits associés à la délinquance.

TABLEAU 5 Scolarisation des hommes d’affaires

TABLEAU 5 Scolarisation des hommes d’affaires LE CHOIX DE L’ENTREPRENEURSHIP Quels motifs poussent une

LE CHOIX DE L’ENTREPRENEURSHIP

Quels motifs poussent une personne à s’orienter vers les affaires ? Certaines théories évoquent des motivations à caractère psychologique, alors que d’autres suggèrent des motivations de nature culturelle ou économique. Les données obtenues dans l’étude du Centre de la PME fournissent quelques indications sur les motivations dominantes des gens d’affaires du Québec.

TABLEAU 6 Motivations d’une personne à se lancer en affaires

motivations dominantes des gens d’affaires du Québec. TABLEAU 6 Motivations d’une personne à se lancer en

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Première partie. L’organisation

Pour 74 % des hommes de l’étude, la volonté d’être son propre patron représente la motivation principale pour se lancer en affaires ; les deux suivantes sont la recherche d’une valorisation personnelle et la volonté d’améliorer leur situation financière. Chez les femmes, ce sont les mêmes trois motivations qui dominent. Ces tendances suggèrent que les renforcements psychologiques ont primé sur les renforcements économiques.

En fait, plusieurs personnes semblent s’être orientées vers les affaires en vue d’une plus grande indépendance personnelle. En effet, une plus grande proportion de ces personnes correspond aux propriétaires uniques :

78 % d’entre eux étaient motivés par la volonté d’être leur propre patron, contre 69 % des copropriétaires ;

% des propriétaires uniques cherchaient un travail sur mesure contre

50

40

% des copropriétaires.

Fait intéressant, ceux qui ont déjà créé ou acheté une autre entreprise par le passé se disent très motivés par la recherche d’une valorisation personnelle (65 %) et le goût de relever un défi (62 %). Le sens de l’entrepreneurship correspondrait donc à un profil psychologique particulier.

En plus de la motivation, d’autres déclencheurs ont incité les individus à démarrer ou à acquérir une entreprise. Voyons quels ont été ces déclencheurs. Chez 74 % des hommes et 82 % des femmes, ce fut une occasion qui s’est présentée qui s’est révélée nettement le principal déclencheur. L’insatisfaction au travail, pour sa part, a été un déclencheur pour 43 % des hommes et 40 % des femmes d’affaires, c’est-à-dire pour près de la moitié, déclencheur plus marqué chez les propriétaires uniques (46 % contre 39 % pour les copropriétaires).

TABLEAU 7 Déclencheurs incitant une personne à se lancer en affaires

incitant une personne à se lancer en affaires Parmi ceux dont le déclencheur était d’avoir du

Parmi ceux dont le déclencheur était d’avoir du temps disponible, on peut présumer qu’un bon nombre étaient en chômage ou ne travaillaient qu’à temps partiel. Ils auraient créé une entreprise pour suppléer à un manque d’emploi. Ajoutons que la proportion est encore une fois plus élevée chez les propriétaires uniques (41 % contre 28 %).

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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Les facteurs associés au potentiel ou aux caractéristiques du marché semblent avoir été plutôt secondaires dans le choix du secteur d’activités. Les deux facteurs d’influence majeurs sont la connaissance et l’intérêt de la personne à propos du secteur en question. Ici encore, les facteurs psycholo- giques se révèlent plus déterminants que les facteurs économiques.

révèlent plus déterminants que les facteurs économiques. Si, à partir de ces données, nous tentons d’esquisser

Si, à partir de ces données, nous tentons d’esquisser un portrait type de l’homme d’affaires, nous pouvons dire que c’est une personne qui recherche l’autonomie, qui investit ses énergies dans un secteur qui l’intéresse et qu’elle connaît, et qui se lance en affaires au moment où une occasion favorable se présente.

Ajoutons que, d’après les résultats de l’étude, la moitié des hommes d’affaires (55 %) avaient 4 ans et plus d’expérience dans leur secteur d’activités au moment où ils se sont lancés en affaires. Les femmes pour leur part étaient moins expérimentées, car seulement 38 % d’entre elles avaient 4 ans ou plus d’expérience.

TABLEAU 9 Expérience pratique dans le secteur d’activités avant de se lancer en affaires

le secteur d’activités avant de se lancer en affaires On associe souvent entrepreneurship et sens du

On associe souvent entrepreneurship et sens du risque. Le simple fait de se lancer en affaires comporte en soi un risque évident. Toutefois, les données précédentes montrent que plusieurs hommes d’affaires ont mani-

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Première partie. L’organisation

festé d’abord de la prudence, en plus de compter sur une expertise certaine dans le domaine choisi. Ils ont donc minimisé les risques. Les études réalisées auprès des femmes d’affaires du Québec par le Centre de la PME montrent qu’elles aussi paraissent plutôt prudentes. Le goût du risque semble donc un mythe qu’il faudra détruire. Les gens d’affaires, du moins ceux qui survivent dans le domaine, ne sont pas des aventuriers ; ce sont des personnes à la recherche de défis mesurés.

Qu’en est-il maintenant de l’influence parentale ? Certains auteurs prétendent que le désir d’être entrepreneur est principalement conditionné par les antécédents familiaux (MacDonald, 1985 ; Belcourt, 1988). Ils ont observé dans divers échantillons que les personnes dont les parents (père ou mère ou les deux) étaient en affaires avaient plus tendance que le reste de la population à s’orienter vers ce domaine.

TABLEAU 10 Membres de la famille les plus proches qui sont en affaires

Membres de la famille les plus proches qui sont en affaires Comme on peut le constater

Comme on peut le constater au tableau 10, il n’y a que 8 % des hommes d’affaires dont soit le père, soit la mère, soit les deux ont été en affaires. Chez les femmes, la proportion est de 14 %. Ces pourcentages sont peu élevés et ne vont pas dans le sens de l’hypothèse du déterminisme parental. Par ailleurs, il est étonnant de constater que 33 % des hommes ont un frère ou une sœur (ou les deux) également en affaires (28 % chez les femmes d’affaires). Cette observation nous porte à penser que certaines caractéristiques dans l’éducation familiale favorisent probablement l’apparition de l’entrepreneurship, sans que nécessairement le père ou la mère aient été en affaires. Il est possible, par exemple, que ce soient des familles où l’on a toujours valorisé la débrouillardise, l’initiative, l’autonomie, qualités habituellement associées à l’entrepreneurship.

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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LE FONCTIONNEMENT DES HOMMES D’AFFAIRES

Compte tenu que la plupart des hommes d’affaires oeuvrent dans une entreprise comptant peu d’employés, il peut sembler normal qu’ils doivent assumer eux- mêmes la plupart des fonctions administratives de l’entreprise ; celles auxquelles ils se consacrent le plus sont les relations avec les institutions financières, la planification, l’engagement du personnel, les achats et le contrôle de la qualité. L’activité qu’ils délèguent le plus souvent est la comptabilité, sans doute parce que c’est l’activité qui demande le plus d’expertise spécifique non reliée directement à la production du bien ou du service offert par l’entreprise.

TABLEAU 11 Les heures-semaine consacrées à l’entreprise

TABLEAU 11 Les heures-semaine consacrées à l’entreprise En général, les hommes d’affaires consacrent beaucoup de

En général, les hommes d’affaires consacrent beaucoup de temps à leur entreprise : 78 % y consacrent plus de 40 heures par semaine, 61 % plus de 50 heures et 37 % plus de 60 heures. Chez les femmes d’affaires, 59 % consacrent plus de 40 heures par semaine à leur entreprise. Cet horaire de travail pour le moins chargé montre que, pour réussir dans ce domaine, on doit être disposé à travailler beaucoup.

Quel style décisionnel adopte l’homme d’affaires ? Est-il plutôt rationnel ou plutôt instinctif dans ses décisions ? En fait, ni l’un ni l’autre de ces styles ne le caractérise vraiment. On en trouve presque autant qui se définissent comme rationnels (33 %) que comme instinctifs (29 %). En outre, plusieurs favorisent un mélange des deux modes de pensée, puisque 38 % d’entre eux disent être autant rationnels qu’instinctifs dans leurs décisions. Les femmes privilégient encore davantage ce mode de fonctionnement (45 %). Les gens d’affaires ne semblent donc pas afficher une façon particulière d’aborder les prises de décision ; leurs styles sont plutôt diversifiés.

Comme on le sait, les occasions de négociation sont fréquentes dans le domaine des affaires ; le dirigeant est appelé régulièrement à discuter avec les clients, les fournisseurs, les financiers, les partenaires ou les collègues, le personnel. En général, il semble que les hommes d’affaires du Québec

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Première partie. L’organisation

aiment négocier, car 63 % d’entre eux ont manifesté ce goût. Chez les femmes d’affaires, la proportion baisse à 53 %. Parmi ceux qui disent ne pas aimer négocier, la très grande majorité considère néanmoins s’en tirer plutôt bien, ce qui est rassurant.

Phénomène curieux, les propriétaires uniques (44 %) ont tendance à moins aimer négocier que leurs semblables en propriété collective (27 %). Également, ceux qui avouent avoir souvent des problèmes à se faire accepter dans le monde des affaires ont tendance à ne pas aimer négocier. En proportion, on trouve plus de personnes qui aiment négocier chez celles qui ont créé ou acheté plus d’une entreprise (75 %) que chez celles qui en sont à leur première expérience (56 %). On est probablement ici en présence de deux types d’entrepreneurs différents et il serait intéressant dans des recherches ultérieures d’explorer davantage ces tendances.

TABLEAU 12 L’homme d’affaires et la négociation

TABLEAU 12 L’homme d’affaires et la négociation Les deux principaux problèmes que disent rencontrer les

Les deux principaux problèmes que disent rencontrer les hommes d’affaires consistent à trouver l’argent nécessaire au fonctionnement de leur entreprise et à concilier la famille et le travail. Cette dernière difficulté n’est pas surprenante étant donné le grand nombre d’heures qu’ils investissent dans leur entreprise. D’ailleurs, comme on le verra plus loin, ils investissent peu de temps dans les activités domestiques ou les activités familiales à la maison. La femme d’affaires fait face aussi à ces deux obstacles.

Peu d’hommes se plaignent d’avoir de la difficulté à se faire accepter dans le monde des affaires. Ce sont les moins scolarisés qui mentionnent le plus cette difficulté. C’est l’inverse chez les femmes où celles qui détiennent un baccalauréat soulignent davantage ce problème.

Fait intéressant, les hommes d’affaires qui, dans le passé, ont déjà créé ou acheté une autre entreprise semblent avoir un profil qui les distingue :

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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TABLEAU 13 Problèmes rencontrés par les hommes d’affaires

13 Problèmes rencontrés par les hommes d’affaires − ils se disent plus motivés par la recherche

ils se disent plus motivés par la recherche d’une valorisation personnelle (65 %) et le goût de relever un défi (62 %) ;

ils sont plus nombreux à aimer négocier (75 % comparativement à

56 % pour les autres) ;

ils insistent davantage sur un bon programme de publicité- promotion et de relations publiques (31 %) que les autres (15 %) ;

ils considèrent plus souvent le goût du risque comme une qualité pour réussir en affaires (58 % comparativement à 47 %) ;

ils disent davantage souhaiter consacrer plus de temps à leur famille (64 % comparativement à 51 %) ;

leur entreprise est en croissance dans une plus grande proportion (66 % comparativement à 46 %) ;

ils sont plus souvent associés avec d’autres personnes (53 % com- parativement à 33 %) ;

lorsqu’ils sont associés, ils désirent plus souvent un pourcentage plus élevé des actions de l’entreprise (19 % comparativement

à 10 %) ;

dans ce groupe, une plus grande proportion a investi plus de

50 000 $ lors du démarrage de l’entreprise (29 % comparativement

à 14 %) ;

ils ont financé la moitié et plus de leur investissement par leurs épargnes personnelles (58 % comparativement à 36 %).

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Première partie. L’organisation

Les propriétaires uniques de leur entreprise présentent également quelques caractéristiques distinctives :

ils se disent plus motivés par la recherche d’un travail sur mesure (50 % comparativement à 40 % pour les autres) et par la volonté d’être leur propre patron (78 % contre 69 %) ;

l’insatisfaction au travail a été plus souvent un déclencheur chez eux (46 % comparativement à 39 %) ;

le fait d’avoir du temps disponible a été plus souvent un déclencheur (41 % comparativement à 28 %) ;

ils ont moins souvent que les autres créé d’autres entreprises dans le passé (28 % comparativement à 46 %) ;

leur entreprise est moins souvent en croissance (47 % comparativement à 59 %) ;

ils songent moins à prendre de l’expansion (38 % comparativement à 59 %) ;

ils sont moins souvent membres d’une association de gens d’affaires (33 % comparativement à 49 %).

Il semble donc exister deux styles d’hommes d’affaires : ceux qui semblent surtout rechercher les défis et que nous qualifierons de développeurs ; ceux qui semblent surtout rechercher l’indépendance et que nous qualifierons de travailleurs autonomes.

Le travailleur autonome cherche surtout un travail qui puisse lui plaire et lui fournir une certaine indépendance financière et professionnelle. Ne trouvant pas ces conditions dans un travail salarié, il opte alors pour l’entrepreneurship dans l’espoir de les y trouver. Il n’a pas de grandes ambitions ; il lui suffit que son entreprise lui fournisse l’aisance financière et la satisfaction professionnelle qu’il recherche. Dans cette catégorie, on trouvera des professionnels travaillant en cabinet privé, des propriétaires de commerces de détail et d’entreprises de service de petites dimensions (électriciens, plombiers, entrepreneurs), des propriétaires de petits ateliers spécialisés.

Le développeur, pour sa part, recherche les défis et les stimulations. Le domaine des affaires lui fournit des occasions de mettre à profit son sens de l’initiative, son audace, son talent de négociateur et de développeur. D’une certaine façon, s’il a des apparences d’aventurier, il ne semble pas pour autant perdre le sens de la prudence. Son ambition fait en sorte qu’il doit s’associer à d’autres personnes pour relever des défis toujours plus grands et qui demandent plus de ressources. C’est quelqu’un qui aime « brasser des affaires ».

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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LEUR CONCEPTION DU DOMAINE DES AFFAIRES

Les hommes d’affaires attribuent généralement le succès de leur entreprise à quatre principaux facteurs. Les deux premiers ont trait à la clientèle : avoir un produit ou un service de qualité et assurer un bon service au client. Les deux suivants concernent la gestion de l’entreprise : avoir une bonne planification et un personnel doté d’une expertise appropriée. L’homme d’affaires apparaît donc comme un gestionnaire davantage préoccupé par les extrants de l’entreprise que par ses processus internes. Chez les femmes d’affaires, les trois premiers facteurs sont identiques et le quatrième porte sur les relations de travail.

TABLEAU 14 Facteurs contribuant au succès de l’entreprise

14 Facteurs contribuant au succès de l’entreprise Indépendamment des facteurs propres à l’entreprise,

Indépendamment des facteurs propres à l’entreprise, voyons quelles sont, aux yeux des hommes d’affaires, les qualités requises pour réussir dans ce domaine : tout d’abord, il faut être déterminé et ensuite, il faut avoir le goût de la réussite. Ce sont ces mêmes qualités sur lesquelles les femmes insistent. On remarquera au tableau 15 que les trois premières qualités sont fortement associées au sens du travail. Cette perception des gens d’affaires montre bien qu’une des principales exigences pour réussir en affaires est le travail soutenu et non le sens du risque.

Plusieurs auteurs suggèrent qu’un des traits dominants chez l’entrepreneur est son goût du risque. Les résultats obtenus dans cette étude ne confirment pas cette hypothèse et indiquent qu’il est plutôt disposé à prendre des risques bien calculés, donc minimisés. En fait, seule la moitié des hommes et des femmes d’affaires estiment qu’avoir le goût du risque constitue une qualité importante. Ceux et celles qui ont déjà créé ou acheté une autre entreprise insistent plus sur cette caractéristique (58 % contre

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Première partie. L’organisation

47 %). Les qualités de travail semblent dominer sur le sens du risque. Après une vérification plus rigoureuse auprès d’un échantillon de femmes d’affaires en 1987 (Collerette et Aubry, 1988), il nous est clairement apparu que le sens du risque n’est pas un trait distinctif des gens d’affaires ; l’audace les décrirait probablement mieux.

TABLEAU 15 Caractéristiques favorisant le succès en affaires

15 Caractéristiques favorisant le succès en affaires Le tiers des hommes d’affaires (32 %) disposent d’un

Le tiers des hommes d’affaires (32 %) disposent d’un conseil d’admi- nistration pour leur entreprise, cette proportion touchant principalement les propriétaires associés. Ainsi, les propriétaires uniques sont relativement peu nombreux à pouvoir bénéficier des conseils des personnes ayant des compétences complémentaires. Ici encore, on reconnaît leur recherche d’indépendance.

Enfin, 40 % des hommes d’affaires sont membres d’une association de gens d’affaires, ce qui constitue une proportion relativement importante, comparativement à 28 % des femmes d’affaires.

LE RÉGIME DE VIE

Les hommes d’affaires ont un régime de vie fortement axé sur le travail, tout comme les femmes d’affaires d’ailleurs. Nous avons mentionné précédemment que la plupart consacrent de longues heures à leur entreprise. En effet, 88 % des hommes d’affaires consacrent moins de 10 heures par semaine aux activités domestiques à leur domicile. Chez les femmes d’affaires, la proportion est de 36 %.

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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TABLEAU 16 Les heures-semaine consacrées à des tâches à la maison

Les heures-semaine consacrées à des tâches à la maison On doit aussi se rappeler que la

On doit aussi se rappeler que la difficulté à concilier le travail et la famille constitue à leurs yeux le deuxième plus important problème rencontré. En fait, plus de la moitié des hommes d’affaires (59 %) aimeraient consacrer plus de temps à leur famille, la plupart étant ceux qui consacrent 50 heures et plus à leur entreprise (72 % contre 40 %) ou figurant parmi ceux qui, dans le passé, ont créé ou acheté une autre entreprise (64 % contre 51 %).

TABLEAU 17 Satisfaction relative au temps consacré à la famille

17 Satisfaction relative au temps consacré à la famille Malgré leur fardeau de travail, 60 %

Malgré leur fardeau de travail, 60 % des hommes d’affaires réussissent à s’accorder plus de 3 heures par semaine de loisirs. Ils ne semblent pas spécialement atteints de problèmes de stress, car seuls 26 % d’entre eux disent vivre beaucoup de stress dans leur travail, tandis que 29 % disent en vivre peu. Par ailleurs, 76 % des personnes interrogées considéraient bien s’adapter au stress. Il ne semble donc pas que ce facteur stress soit particulièrement problématique chez les gens d’affaires. En fait, ceux qui déclarent vivre beaucoup de stress sont, dans une forte proportion, ceux dont la santé est moins bonne, ce qui ne surprend guère. En outre, le niveau de stress est relié au nombre d’employés dans l’entreprise. Plus ce nombre est élevé, plus le propriétaire tend à vivre du stress. À première vue, on pourrait croire que le nombre d’heures travaillées est directement proportionnel au niveau de stress subi, mais ce n’est le cas que pour les personnes travaillant plus de 60 heures par semaine.

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Première partie. L’organisation

LE PROFIL EN RÉSUMÉ

À partir des données précitées, nous avons pu tracer le profil psychosocial qui semble caractériser les hommes d’affaires du Québec.

L’homme d’affaires du Québec présente quelques caractéristiques sociodémographiques intéressantes qui affectent probablement son profil psychosocial. Il provient d’une famille plus nombreuse que la moyenne des Québécois et il est assez souvent l’aîné de cette famille. Ses parents étaient rarement eux-mêmes en affaires, de sorte qu’ils ne peuvent avoir servi de modèle. Toutefois, plusieurs ont des frères et soeurs eux-mêmes en affaires, ce qui nous porte à croire que certains aspects de l’éducation familiale favoriseraient l’émergence de l’entrepreneurship.

Sur le plan motivationnel, les hommes d’affaires se distinguent notamment par une recherche d’indépendance et de valorisation, ces facteurs primant sur les motivations économiques. On observe par exemple que plus de la moitié d’entre eux sont propriétaires uniques de leur entreprise. Bien que cette tendance se soit modifiée au début des années 1980, il est cependant trop tôt pour savoir s’il s’agit d’un phénomène passager lié à une conjonture socio-économique particulière.

Ce profil motivationnel se trouve confirmé par les qualités jugées déterminantes par les hommes d’affaires pour réussir en affaires, à savoir la détermination et le goût de la réussite. Dans la même perspective, on observe que les deux facteurs les plus influents pour le choix du secteur d’activités de leur entreprise ont été la connaissance du secteur et leur intérêt pour ce secteur. Les facteurs à caractère économique ne semblent pas avoir dominé.

En somme, ces caractéristiques suggèrent que la tendance à l’accom- plissement personnel (achievement) particularise davantage l’homme d’affaires que l’appât du gain ou le goût du risque. Ces observations convergent avec celles d’autres recherches américaines (Brockhaus, 1981). Pour ce qui est du goût du risque, les observations faites dans cette étude suggèrent que les hommes d’affaires du Québec semblent rechercher des défis, mais des défis mesurés où ils ont de bonnes chances de réussir.

Au point de vue du style de gestion, le fait qu’un grand nombre d’hommes d’affaires dirigent une entreprise comptant peu d’employés les oblige à s’occuper eux-mêmes de la plupart des fonctions administratives. La majorité semble davantage préoccupée par les extrants de l’entreprise que par ses processus internes. L’homme d’affaires québécois est donc un gestionnaire très préoccupé par les relations entre l’entreprise et son environnement, ce qui le distingue probablement du gestionnaire qui ne parti-

Un portrait psychosocial des hommes d’affaires du Québec en 1986

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cipe pas à la propriété de l’entreprise. En contrepartie, il peut être moins incité à développer des compétences dans la gestion des processus internes de l’organisation et peut devenir plus vulnérable sous cet angle.

Deux grands styles d’hommes d’affaires se sont profilés dans l’étude : l’un semble surtout rechercher l’indépendance et nous l’avons qualifié de travailleur autonome ; l’autre semble surtout rechercher les défis et nous l’avons qualifié de développeur. Si, parmi les deux styles d’hommes d’affaires, la plupart trouve plaisir à négocier (et c’est sûrement une compétence appréciable, car leur travail les appelle souvent à le faire), c’est chez les propriétaires correspondant au profil du travailleur autonome qu’on peut remarquer ceux qui y trouvent le moins de plaisir.

Le régime de vie des hommes d’affaires n’est probablement pas accessible (ni attrayant) à toutes et à tous. Ils sont nombreux à consacrer de longues heures à leur entreprise. Il ne faut donc pas se surprendre si plusieurs déplorent le fait de ne pouvoir accorder plus de temps à leur famille. Par ailleurs, ils sont proportionnellement plus nombreux à avoir un conjoint que dans l’ensemble de la population du Québec.

Les hommes d’affaires ne semblent pas spécialement atteints de problèmes de stress. La taille de l’entreprise et le nombre d’heures consacrées à l’entreprise sont les deux principaux facteurs associés au stress.

CONCLUSION

Les faiblesses de l’économie occidentale et la vulnérabilité des finances publiques ont créé un contexte où une grande partie de l’essor économique passera désormais par les petites et moyennes entreprises. Ce sont les hommes et les femmes qui ont des qualités d’entrepreneurs qui pourront permettre l’éclosion, le développement, le succès et la survie de ces entreprises.

Malheureusement, on connaît encore mal les caractéristiques de ces personnes et les facteurs clés de leur réussite. Les résultats précédents de l’étude fournissent quelques indications, mais elles demeurent parcellaires et limitées. Une des limites vient du fait que l’étude porte essentiellement sur les perceptions et les opinions des répondants. Or il peut y avoir un écart entre les perceptions et la réalité. Pour approfondir l’étude, il nous faudrait probablement suivre un échantillon à la piste et l’observer sur une base continue, un peu comme Mintzberg l’a fait avec les gestionnaires. Peut-être verrions-nous là aussi des écarts entre le folklore et la réalité.

Nous pouvons néanmoins hasarder l’hypothèse qu’être propriétaire- dirigeant d’une petite ou moyenne entreprise demande un mode de fonc-

76

Première partie. L’organisation

tionnement différent de la gestion d’une grande entreprise. Par exemple, il doit probablement être à la fois un spécialiste du produit et un généraliste du management à cause de la diversité des tâches à accomplir.

Si cette hypothèse était fondée, il y aurait sans doute lieu de vérifier si les divers programmes de formation favorisent l’émergence de futurs entrepreneurs.

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Première partie. L’organisation

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Le climat organisationnel :

l’harmonisation de deux personnalités

R. Claude Boucher

Un gestionnaire ne doit pas seulement négocier avec l’environnement externe ou encore examiner les répercussions potentielles de l’environnement sur les différentes composantes organisationnelles ; il doit se préoccuper en plus de l’harmonie souhaitable au sein de sa propre structure. Ce point de vue pourrait être scruté par l’intermédiaire de l’analyse des paramètres de conception donnant naissance à tel ou tel type de structure, ou encore par celui de l’étude des facteurs de contingence susceptibles d’avoir une incidence sur les modes de fonctionnement propres à une organisation. Dans ce texte, nous avons choisi de présenter non pas la dynamique existante entre l’organisation et son environnement externe, mais uniquement la dynamique interne de l’entreprise, c’est-à-dire celle que l’on observe entre l’individu et son organisation.

Le climat organisationnel est beaucoup plus facile à qualifier qu’à décrire. Bien souvent, on se contente de dire qu’il est bon ou tendu, qu’il favorise les changements ou limite les innovations proposées par les employés. On pourrait lui attribuer d’autres qualificatifs, mais on ne le définirait pas davantage et on se limiterait toujours à une seule perception. Il se produit souvent des écarts très marqués entre la réalité (ce qui est) et la perception (ce qu’on croit qu’il existe).

De nombreuses recherches sur le monde du travail ont été effectuées dans les domaines du comportement et du développement organisationnels. Certaines ont porté plus particulièrement sur quelques variables

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Première partie. L’organisation

importantes concernant la problématique du climat organisationnel. Nous nous proposons ici, après avoir procédé à la recension des écrits, d’aborder les différentes composantes de ce climat, afin de mieux le définir par l’intermédiaire des différentes variables retenues. En d’autres mots, nous voulons présenter des caractéristiques différentes de celles des autres recherches effectuées sur le sujet. Nous tenterons donc de relier les différentes composantes des personnalités individuelle et organisationnelle, dans le but d’en arriver à une meilleure harmonisation entre les deux types de personnalités.

LA RECENSION DES ÉCRITS

La notion de climat organisationnel est apparue il y a environ vingt-cinq ans. Depuis lors, de nombreux écrits sont parus sur le sujet. Une foule d’auteurs ont présenté leur propre conception. Par exemple, Forehand et Gilmer (1964) considèrent le climat en fonction de la nature objective des attributs composant une organisation, tels que la dimension d’une entreprise, sa technologie, le nombre de niveaux hiérarchiques, la productivité des employés, le taux d’absentéisme et de roulement, etc. Litwin et Stringer (1968), pour leur part, présentent les dimensions du climat organisationnel en identifiant notamment la structure, la responsabilité, les récompenses, le risque, la chaleur et le soutien, la tolérance, les objectifs et l’identité. Quant à Steers (1977), il envisage le climat comme une série d’attributs perçus relativement à une organisation ou à ses unités et pouvant être induits de la façon dont l’organisation ou ses unités agissent envers les membres et envers la société.

Miller (1979) soutient que le climat organisationnel est le reflet de la personnalité du gestionnaire. En fait, ce chercheur fait abstraction des différentes composantes de l’environnement qui peuvent exercer des influences ou des contraintes sur le gestionnaire. Il est pourtant quasi impossible que la responsabilité du climat organisationnel n’incombe qu’à ce dernier. La composition du personnel y est sans l’ombre d’un doute pour quelque chose. Wheeler (1979) affirme que la libre circulation de l’information est favorisée par un climat organisationnel sain. En fait, il se limite à parler d’une conséquence. Le problème demeure entier. Comment peut-on définir un climat organisationnel sain ?

Weiner (1981) établit un lien entre le climat organisationnel, les innovations observées et la créativité des individus au sein de l’organisation. Lui aussi précise ce qui découle d’un phénomène sans pour autant le décrire. Sussman et Herden (1982) déterminent les quatre dimensions du

Le climat organisationnel : l’harmonisation de deux personnalités

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climat organisationnel : l’autonomie individuelle, le niveau de structuration, l’orientation vers les récompenses, la considération et le soutien. Ces dimensions sont intéressantes, car elles mettent en évidence l’interrelation individu— organisation : le degré de confiance accordé par l’organisation à ses employés, le caractère « pointu ou aplati » de la structure et l’importance donnée aux employés par l’organisation.

Himes (1982) précise les caractéristiques d’un climat organisationnel générant la créativité : une relation employé—surveillant favorisant de nouvelles idées, une communication ouverte, de la coopération, un environnement propice à la réflexion et au travail, un style de management tolérant. Mais il ne met en évidence qu’une seule répercussion d’un climat organisationnel sain. Il aurait eu avantage à aborder d’autres conséquences positives tant sur le plan des employés que sur celui de l’organisation. Nicholas (1982) souligne l’incidence d’un bon climat organisationnel sur la satisfaction des travailleurs. Selon lui, ce climat résulterait de l’interaction employés — gestionnaires. Leurs valeurs, leurs aspirations et leurs attentes mutuelles auraient des répercussions sur le comportement et les attitudes du groupe. Une fois de plus, nous remarquons avec intérêt la présence de la notion d’interaction entre les employés et les gestionnaires. Cependant, nous ne croyons pas que le climat organisationnel dépende uniquement des valeurs, des aspirations et des attentes mutuelles.

Kets-de-Vries et Miller (1984) soulignent l’importance des « pathologies » individuelles du management sur le climat organisationnel, d’autant plus dans les organisations où l’on observe une forte centralisation. Le gestionnaire paranoïde, le gestionnaire compulsif, le gestionnaire dépressif, le gestionnaire schizoïde créeront, à cause de leur pathologie, des dysfonctions organisationnelles. Cette recherche est intéressante, car elle soulève aussi l’interaction individu– organisation. Gupta, Raj et Wilemon (1984) soutiennent que le climat organisationnel dépend de la participation des employés et de la décentralisation du pouvoir. Ainsi, pour qu’on puisse parler de climat organisationnel, il doit y avoir engagement des deux parties. L’organisation doit accepter de déléguer des responsabilités à des individus et ceux-ci doivent être prêts à assumer un rôle plus important. Il y a toutefois lieu de nuancer leur pensée, car on ne peut pas placer tous les individus au même niveau dans une organisation.

Dolan et Tziner (1984) étudient également la relation entre le climat organisationnel et le rendement. Ils définissent le climat organisationnel à partir de variables comme le soutien de la part du management, la structure, le professionnalisme, la satisfaction, l’autonomie des employés, les niveaux

1. Selon les termes de Mintzberg ; voir la section « La personnalité de l’organisation » du présent ouvrage.

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Première partie. L’organisation

de formation et les regroupements sociaux. Conrath (1984) soutient que le climat organisationnel est l’un des six signes vitaux d’une organisation, les autres étant la tâche, le risque, la résolution de problèmes, le changement et le leadership. En fait, il ne conseille pas de considérer ces cinq derniers signes vitaux distinctement du climat organisationnel, mais plutôt de les intégrer comme composantes de ce dernier.

Gomez, Jimenez et De Campo (1984) établissent une relation entre la taille d’une organisation et le climat organisationnel qui y règne : ils affirment que ce dernier est généralement meilleur dans les grandes organisations que dans les petites. Nous aimerions encore une fois apporter des nuances à ces propos. Ces chercheurs mettent en évidence l’importance de la structure sur le climat organisationnel, alors qu’ils devraient également tenir compte des différents processus inhérents à la structure. Il n’est pas certain que le climat organisationnel soit meilleur dans les grandes bureaucraties gouvernementales et dans les autocraties militaires que dans les structures simples. En fait, il nous semble difficile d’établir des relations significatives entre la nature de l’organisation et le climat organisationnel, la nature de l’organisation constituant une seule des nombreuses variables en cause.

Pour Baumgartel et Reynolds (1984), ce qui favorise l’éclosion d’un climat organisationnel sain, c’est un système d’évaluation du rendement juste, une politique de récompenses, une ouverture aux innovations et un élargissement des relations entre les gestionnaires. Cavanagh (1985) identifie les facteurs de personnalité qui peuvent entraîner des difficultés au sein de l’organisation. Il peut s’agir de la nécessité d’attirer l’attention, d’une soif démesurée de succès, d’une trop grande préoccupation accordée aux conflits non résolus, d’un besoin destructeur d’être aimé, d’une recherche incessante de pouvoir, de l’habitude désagréable de se plaindre, de l’obligation d’avoir raison à tout prix. Nous ne croyons par qu’il faille pour autant attribuer seulement à l’employé les problèmes inhérents au climat organisationnel. Tout comme Cavanagh, Kumar et Raw (1986) observent une corrélation significative entre les caractéristiques du climat organisationnel et la personnalité des individus d’une part, et entre ces caractéristiques et les relations interpersonnelles d’autre part. Guastello (1987) note une relation entre le climat organisationnel et le niveau de rendement, le taux d’absentéisme ainsi que le taux de roulement du personnel. L’auteur se limite toutefois à examiner les conséquences opérationnelles d’un climat organi- sationnel malsain. Il aurait pourtant eu intérêt à examiner les répercussions de ce climat sur les employés en tant qu’individus. Price et Morrall (1988) soulignent, pour leur part, l’importance du travail d’équipe, première étape à franchir, selon eux, pour en arriver à parler de climat organisationnel. Ils

Le climat organisationnel : l’harmonisation de deux personnalités

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ont malheureusement négligé d’analyser les conditions organisationnelles et les facteurs individuels qui facilitent le travail d’équipe.

Stern (1970) décrit le climat organisationnel comme étant l’analogie entre la personnalité individuelle et la personnalité organisationnelle. Cette dernière définition est particulièrement intéressante, car elle rejoint la notion d’intégration individu—organisation de Getzels (1968). Rappelons qu’il y a intégration de l’individu et de l’organisation, premièrement quand il y a orchestration entre la fonction de l’individu et le rôle que l’organisation lui a confié, deuxièmement quand il y a harmonisation entre les besoins de l’individu et les attentes de l’organisation. En réalité, ces conditions sont très difficiles à réaliser à cause du grand nombre de variables existant tant à l’intérieur de l’organisation que dans l’individu lui-même.

LA PROBLÉMATIQUE DU CLIMAT ORGANISATIONNEL

Pour reprendre plus globalement les quatre éléments de base — rôle, fonction, attentes, besoins —, utilisons le modèle de Stern et parlons de personnalité organisationelle et de personnalité individuelle. Le climat organisationnel résulte donc d’une congruence entre ces deux personnalités. Plus l’une est en mesure de s’identifier à l’autre, meilleures sont les chances d’observer un climat organisationnel sain. Le problème consiste essentiellement à définir ce que nous entendons par personnalité organisationnelle et par personnalité individuelle. Nous pouvons parvenir à mieux cerner la problématique par la présentation des différentes variables en cause. Nous aborderons donc dans un premier temps les différentes composantes de la personnalité organisationnelle pour exposer ensuite celles de la personnalité individuelle. Les organisations, tout comme les individus qui la composent, sont des entités complexes formées de multiples variables. C’est donc à partir de l’analyse de ces variables que nous en arriverons à décrire le climat organisationnel.

LA PERSONNALITÉ DE L’ORGANISATION

Les organisations se distinguent les unes des autres par certaines caractéristiques spécifiques de leur personnalité. Une première variable que nous devons considérer est le type de structure organisationnelle. Selon les théoriciens, les typologies de structure diffèrent d’une organisation à l’autre. À titre d’exemple, Mintzberg (1986) classifie les organisations selon cinq types : la structure simple, la structure bureaucratique mécanique, la structure bureaucratique professionnelle, la structure divisionnalisée et la struc-

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Première partie. L’organisation

ture adhocratique. Pugh, Hickson et Hinings (1969), pour leur part, proposent une taxonomie de structures organisationnelles basée sur une classification multidimensionnelle, ce qui donne naissance à sept types distincts : la bureaucratie pure, le début d’une bureaucratie pure, la bureaucratie axée sur la production, le début de bureaucratie axée sur la production, la prébureaucratie axée sur la production, la bureaucratie axée sur le personnel et l’organisation implicitement structurée. Rice et Bishoprick (1971) ont créé une autre taxonomie basée sur la structure : l’organisation mécanique, la bureaucratie, l’organisation matricielle, l’organisation décentralisée, l’organisation collégiale, les fédérations et l’organisation égalitaire.

Ces quelques exemples de typologies nous permettent d’affirmer que les organisations se différencient principalement par leur structure. Étant donné que la taille et le regroupement des unités de travail sont inhérents à la structure, deux organisations de type bureaucratique mécanique pourraient avoir un climat organisationnel différent soit à cause de la taille des unités, soit à cause de leur regroupement. Certains regroupements d’unités de travail favorisent l’impersonnalité organisationnelle, tandis que d’autres favorisent la cohésion du groupe.

Les modes de fonctionnement adoptés au sein d’une organisation peuvent aussi avoir une incidence marquée sur le climat de travail. À titre d’exemple, pensons au processus de prise de décision et à son influence possible sur la satisfaction des individus y participant. Une centralisation totale, une décentralisation sélective, une décentralisation verticale limitée, une décentralisation horizontale limitée et une décentralisation totale auront des impacts différents sur le personnel. Pensons également au processus de résolution de problèmes qui pourrait être différent selon qu’il est appliqué dans une structure simple ou dans une structure bureaucratique.

Une troisième variable que nous devons prendre en compte est la taille des unités de travail. En fait, il s’agit d’une précision apportée au type de structure. À titre d’exemple, une même organisation peut comprendre des unités de petite et de grande taille. Des facteurs tels que la spécialisation exigée et l’autonomie favoriseront la création de grandes unités de travail, qualifiées par Mintzberg de structures aplaties, alors que le besoin de supervision favorisera la création de petites unités de travail, appelées par le même auteur structures pointues.

L’objectif poursuivi est la quatrième variable significative sur le plan de la personnalité de l’organisation. L’organisation peut poursuivre des objectifs quantitatifs ou qualitatifs facilement mesurables ou encore des objectifs généraux à long terme difficilement palpables, par exemple assurer le bien-être de la population à différents points de vue. En fait, l’objectif

Le climat organisationnel : l’harmonisation de deux personnalités

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poursuivi constitue la mission de l’organisation ou, si l’on préfère, le trait dominant de la personnalité organisationnelle.

L’objectif poursuivi, cinquième variable, ne peut pas être dissocié du produit manufacturé ou du service offert. Encore une fois, certains individus pourront mieux s’identifier à une organisation de services, alors que d’autres seront plus satisfaits de pouvoir quantifier une production quotidienne ou hebdomadaire. La nature de cet objectif mérite notre attention, d’autant plus qu’elle a une influence sur la structure et les processus de l’organisation ainsi que sur l’individu (Leavitt, 1973).

La personnalité de l’organisation peut encore se signaler par ses types de réseaux de communication, lesquels constituent la sixième variable. Dans certains cas, le réseau de communication se caractérisera par le nombre élevé d’échelons à franchir ou, si l’on préfère, par la quantité d’intermédiaires entre l’émetteur et le récepteur, ce qui contribuera à accroître le sentiment d’anonymat au sein de l’organisation. Dans d’autres organisations, on favorisera la création de voies directes de communication. Selon le type de réseau adopté au sein d’une organisation, des attitudes différentes se manifesteront chez les membres du personnel. Leavitt (1973) a d’ailleurs fort bien identifié ce phénomène qu’il décrit comme l’influence réciproque processus-individu.

Le style de leadership exercé dans une organisation, la septième variable, revêt une importance particulière dans la personnalité de cette organisation. En plus de le décrire, on doit également s’interroger sur les effets d’un type de leadership particulier sur l’individu. La notion de leadership a notamment été abordée par Blake et Mouton (1974) qui ont étudié plus précisément l’impact des différents styles de leadership sur deux variables : le rendement de l’organisation et la satisfaction des employés au travail. Les auteurs ont noté des différences notables sur le plan de la satisfaction des employés selon le trait dominant du leader en présence : le leader bureaucratique, le leader démocratique, le leader autocratique, etc.

Lebel (1986) a analysé cette même problématique du leadership pour en arriver à décrire sept styles : l’absolutisme, la technocratie, la participation, le paternalisme, le narcissisme, la concertation, la gestion. À chacun de ces styles de leadership se greffent un certain nombre de caractéristiques. Ainsi, le genre de communication différera selon que le gestionnaire est paternaliste ou narcissique ; un leader ayant adopté le style concertation ne motivera pas nécessairement son personnel de la même manière qu’un technocrate. Un leader paternaliste pourra concevoir la gestion du temps fort différemment du leader absolutiste.

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Première partie. L’organisation

Les organisations se distinguent également les unes des autres par des caractéristiques découlant de la philosophie de la gestion des ressources humaines. En d’autres termes, un fil conducteur relie les différentes opérations qui touchent directement l’individu dans l’exercice de sa profession ou de ses fonctions. À titre d’exemple, on peut penser aux politiques régissant la rémunération et aux politiques touchant la formation et le perfectionnement du personnel. Chaque organisation accorde une importance différente aux possibilités de croissance de l’individu et conçoit à sa manière le système de gestion de carrière en son sein.

Bref, la personnalité de l’organisation comporte plusieurs composantes. Elle ne se limite pas aux seules notions de rôle et d’attente. Lorsqu’on ne présente que ces deux dimensions, on se limite en réalité à la façade de l’organisation, sans pour autant décrire ce qui se passe derrière. Si on veut arriver à en fournir une bonne description, il faut examiner les différentes composantes de la personnalité organisationnelle ou, si l’on préfère, les différentes variables que nous venons d’énumérer. Et parler de climat organisationnel ne signifie pas uniquement analyser la personnalité de l’organisation ; encore faut-il étudier les composantes de la personnalité des individus qui en font partie.

LA PERSONNALITÉ DE L’INDIVIDU

La personnalité de l’individu est une entité complexe et difficile à cerner à cause de la multiplicité de ses composantes, que divers chercheurs ont tenté de mettre en évidence. Dès le début du siècle, Allport considérait les adultes tels qu’ils se voient eux-mêmes, c’est-à-dire en fonction de traits simples et faciles à identifier. En fait, il a établi une liste de 17 953 traits de personnalité qui motivent le comportement et qui induisent la constance des conduites en plusieurs circonstances différentes. Il a également fait la distinction entre une tendance dominante qui influence la parole et l’agissement d’un individu, et les traits secondaires qui jouent un rôle mineur au sein de sa personnalité. Nous n’avons évidemment pas l’intention de reprendre ici une à une les différentes caractéristiques d’Allport ; nous préférons nous limiter aux variables « valeurs », « besoins » et « sources de motivation » pour montrer comment les individus se distinguent les uns des autres.

Les valeurs constituent une variable primordiale sur le plan de l’intégration individu–organisation. Plus le niveau de convergence sera élevé entre les valeurs véhiculées par l’organisation et celles privilégiées par l’individu, plus on pourra parler d’intégration individu–organisation. Bergeron (1979) souligne que « parmi les nombreux facteurs qui influencent

Le climat organisationnel : l’harmonisation de deux personnalités

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le comportement d’un individu, il faut inclure ses croyances concernant ce qui est bien et ce qui est mal, ainsi que ses sentiments vis-à-vis certaines choses qu’il aime ou qu’il déteste ». Il y a donc lieu d’établir un lien entre ses valeurs et ses attitudes d’une part, et entre ses valeurs et son comportement d’autre part. Les valeurs véhiculées n’assurent cependant pas à elles seules l’intégration individu—organisation ; d’autres variables doivent être analysées. Les individus diffèrent les uns des autres sur la plan de la satisfaction des besoins ; en d’autres mots, ils ne se satisfont pas de la même manière dans un milieu de travail.

Pour McClelland (1961), la motivation est basée sur la satisfaction de besoins : besoin d’accomplissement, besoin de pouvoir, besoin d’affiliation. Le besoin d’accomplissement se définit comme une disposition permanente de la personnalité qui pousse l’individu à tendre vers la réussite et le dépassement dans des situations où le rendement peut être évalué en fonction de certaines normes d’excellence. Encore là, les notions de réussite et de dépassement sont élastiques ; ce qui représente une réussite pour un individu ne l’est pas nécessairement pour un autre. De plus, le besoin de pouvoir se décrit comme le désir d’influencer les autres et d’exercer une influence sur les événements. Le besoin d’affiliation correspond au désir d’établir, de maintenir ou de rétablir une relation affective positive avec une autre personne. Les individus se distinguent donc les uns des autres à partir de ces besoins à satisfaire. Il ne s’agit pas seulement d’identifier la nature de ces besoins, encore doit-on être en mesure d’en examiner la teneur pour chaque individu, afin de mieux connaître et mettre en œuvre les moyens de satisfaire les différents besoins de l’individu dans son milieu de travail pour ainsi contribuer à son intégration à l’organisation.

Maslow (1970) a également présenté une classification des besoins de l’individu allant des besoins psychologiques aux besoins d’actualisation, en passant par les besoins de sécurité, d’appartenance et d’amour (affiliation), d’estime de soi par soi et d’estime de soi par les autres. Encore là, ces divers besoins peuvent avoir des connotations différentes selon les individus. À titre d’exemple, pensons aux besoins d’actualisation : utiliser et développer tout son potentiel et tous ses talents, aller au bout de ses possibilités, mettre à profit tous les éléments de sa personnalité peuvent avoir des sens profondément différents selon les individus qui cherchent à satisfaire ce besoin. Et on ne saurait parler d’intégration individu – organisation si le milieu de travail ne lui permet pas de satisfaire ses besoins.

Herzberg (1959), pour sa part, a fait la distinction entre les facteurs de motivation reliés au contenu de la tâche et les facteurs d’hygiène. Parmi les sources de motivation, il a identifié les possibilités de réalisation, la consi- dération reçue, le travail lui-même, les responsabilités, l’avancement et la

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croissance. De leur côté, les facteurs d’hygiène n’apportent pas la satisfaction dans un milieu de travail, mais, par contre, empêchent l’insatisfaction. Il s’agit des politiques de gestion, de la supervision exercée, des relations interpersonnelles, de la rémunération et des avantages sociaux, des conditions de travail et de la sécurité d’emploi. Pour Getzels (1958), on parlera d’intégration de individu – organisation lorsqu’il y aura moyen de concilier les offres de l’organisation et les attentes des travailleurs, sans toutefois oublier les autres composantes de l’intégration.

Les individus se différencient également les uns des autres par leur cheminement de carrière : ils auront des attentes différentes selon qu’ils se trouvent en début, en milieu ou en fin de carrière. Le degré d’autonomie d’un individu dans un poste est un autre facteur à considérer : certains individus préfèrent avoir beaucoup d’autonomie dans l’exercice de leur travail, alors que d’autres perçoivent avec beaucoup d’acuité les bienfaits d’une supervision éclairée. Et le facteur d’autonomie peut avoir des effets sur la cohésion du groupe ; des individualistes pourront ressentir divers malaises ou encore certaines insatisfactions dans une organisation où un niveau élevé de cohésion de groupe est requis dans l’exercice des fonctions. Les aptitudes et les attitudes individuelles constituent aussi d’autres traits de personnalité à analyser dans le cadre de l’intégration individu – organisation. Si on examine le cheminement de carrière au sein d’une organisation, on ne doit pas se limiter à prendre en compte les aptitudes actuellement requises pour un poste donné ; il faut penser aux aptitudes exigées dans le futur pour occuper d’autres postes au sein de l’organisation.

Le seuil de tolérance au changement est une autre variable sur laquelle nous devons nous pencher. Par exemple, dans une organisation où l’on observe de nombreux changements organisationnels attribuables à des changements environnementaux, il peut être bon de rechercher de la souplesse chez les individus qui viendront y travailler. Comme la personnalité individuelle est une réalité fort complexe à cause de la multiplicité de ses composantes, si on se limite, lors d’un processus de sélection, à l’examen de quelques-unes de ses variables, il y a de fortes chances de voir apparaître des dysfonctions organisationnelles à plus ou moins long terme.

CONCLUSION

Le climat organisationnel découle du niveau d’intégration individu — orga- nisation. Bien souvent, dans le domaine du développement orga- nisationnel, on s’intéresse aux dysfonctions qui proviennent d’une défaillance d’ajustement entre leurs deux personnalités. On cherche donc, par l’inter-

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médiaire du développement organisationnel, à soigner les symptômes plutôt qu’à remonter aux causes premières. On peut par exemple favoriser une meilleure communication ou préconiser une plus grande participation de l’employé à la prise de décision. Ce sont là des thérapies générales : leur valeur réside dans leur applicabilité spécifique au milieu étudié. Nous ne portons pas de jugements de valeur sur les organisations et sur les membres de leur personnel ; ni les uns ni les autres ne sont bons ou mauvais en soi. C’est de l’incompatibilité entre les personnalités organisationnelle et individuelle que naissent les tensions et les conflits dans un milieu de travail engendrant la détérioration du climat organisationnel. Le problème de l’intégration individu–organisation est essentiellement un problème de gestion des ressources humaines. La prévention organisationnelle serait sans doute préférable au développement organisationnel faisant suite à une mauvaise intégration. Dans le cas qui nous intéresse, la prévention organisationnelle pourrait se concrétiser par le caractère rigoureux des processus de sélection adoptés et par la mise en relation du profil des caractéristiques individuelles et de celui des caractéristiques organisationnelles.

On pourrait peut-être croire à première vue qu’un thème abordé au début des années 1960 dans le domaine des sciences administratives devrait être relégué au domaine de l’histoire des sciences administratives. Pourtant, il ne fait aucun doute que le climat organisationnel demeure encore aujourd’hui une préoccupation majeure du gestionnaire. Pour nous en convaincre, il n’y a qu’à constater le nombre croissant de cercles de qualité au sein de diverses entreprises ou de comités de liaison qui visent essentiellement le même objectif : favoriser une intégration harmonieuse entre employés et employeurs. Même si on parle de climat organisationnel depuis plus de vingt-cinq ans, il y a encore de nombreuses améliorations à apporter dans les milieux de travail. Prenons, à titre d’exemple, les négociations collectives qui bien souvent achoppent sur l’un ou l’autre des articles négociés. Ces zones conflictuelles ne découlent-elles pas d’une incompréhension mutuelle ? Par ailleurs, n’existe-t-il pas un lien entre le climat organisationnel et les sources de tensions qui se manifestent par des symptômes associés au stress ? D’autres indicateurs observés dans les milieux de travail nous portent à croire qu’il y a encore beaucoup à faire pour améliorer et le climat organisationnel et la qualité de vie au travail. Qu’il suffise d’examiner les statistiques relatives au nombre de journées de maladie et au taux de roulement du personnel pour nous en persuader.

Le traitement du climat est bien souvent abordé sous l’angle de la thérapie relevant du développement organisationnel. La logique devrait plutôt nous amener à privilégier la dimension préventive de l’organisation en apportant un soin particulier au recrutement d’individus susceptibles de bien s’intégrer, c’est-à-dire correspondant au milieu de travail où ils de-

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vront évoluer et capables d’y combler leurs aspirations tout en répondant aux attentes de l’organisation. Les modèles classiques utilisés pour la sélection du personnel ne permettent pas toujours de prédire dans quelle mesure un futur employé saura s’intégrer au sein de l’organisation. En effet, quand on se contente d’examiner les candidatures à un poste à la lumière d’un nombre restreint de facteurs tels que les connaissances, les aptitudes et les possibilités de rendement, on peut facilement faire fausse route. Le modèle McKinsey de Peters et Waterman est déjà plus prometteur à cause du nombre de variables retenues :

valeurs partagées, structure, stratégie, système, savoir-faire, personnel et style. Il y a tout lieu de croire que plus on considérera un nombre élevé de variables lors du processus de sélection des ressources humaines, meilleur sera le niveau d’intégration de ces ressources au sein de l’organisation. Voilà peutêtre le prix à payer pour s’assurer un climat organisationnel sain favorisant à la fois l’épanouissement de l’organisation et des membres de son personnel.

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Une analyse stratégique des communications de l’avenir :

la cryptographie à clé révélée

Jean-Paul Paquin Raymond Paquin

INTRODUCTION

Les relations économiques modernes, tant nationales que multinationales, sont tributaires des prodigieux développements survenus depuis le dernier quart de siècle dans le domaine des communications. La perspective de l’économie mondiale a évolué à tel point que le concept de relation internationale s’est vu en quelque sorte ravalé au rang de relation interrégionale. Cette évolution est concomitante de celle survenue dans la technologie des communications et qui nous a habitués à penser en fonction de grands ensembles économiques. C’est ainsi que les politiques économiques nationales se sont engagées dans la voie de l’unification des marchés européens, de l’intégration des marchés nord- américains et du développement des marchés asiatiques.

L’informatique et les télécommunications sont devenues les chevilles ouvrières de nos économies modernes. En Amérique du Nord seulement, on estimait en 1987 (Diffie, O’Higgins et Schnider, p. 44) 1 que plus de 30 %

1. Les références complètes paraissent en fin de chapitre.

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Première partie. L’organisation

de tous les investissements en biens immobiliers et en équipements avaient été réalisés dans le domaine de la technologie de l’information, qu’il existait alors plus de 30 millions de terminaux informatiques, et que les institutions financières assuraient le transfert de fonds pour plus d’un trillion de dollars par semaine à travers les réseaux de télécommunications.

En somme, si ces prodigieux développements dans les technologies du traitement et de la communication électroniques ont bouleversé nos habitudes de vie et résolu d’anciens problèmes, nous devons cependant reconnaître qu’ils en ont exacerbé de vieux et engendré de nouveaux.

Les nouvelles technologies ont accru l’efficacité non seulement des usagers légitimes des réseaux de communication, mais également celle des usagers illégitimes. Le problème de la confidentialité et de l’authenticité des informations contenues sur fichiers électroniques pose effectivement un épineux problème de sécurité à toute organisation d’envergure. L’informatique, couplée aux télécommunications, a rendu les entreprises et les organisations vulnérables aux attaques venant de l’extérieur. En bref, les anciens problèmes de sécurité se sont aggravés par l’exploitation de la vitesse et de l’automation maintenant accessibles à tous par ces mêmes technologies. Celles-ci ont apporté également de nouveaux problèmes, dont l’origine n’est pas seulement de nature quantitative, mais surtout de nature qualitative. En effet, la réduction du temps et des distances dans les communications n’est pas la seule caractéristique de cette révolution des communications ; révolution avant tout qualitative dans la mesure où l’on a changé radicalement le moyen de communication : on est passé d’un environnement de papier à un environnement électronique, d’une messagerie de papier à une messagerie électronique.

Or cette révolution radicale des modes de communication, malgré ses avantages liés à la rapidité de traitement et de transmission de l’information, n’a pas su intégrer trois des principales caractéristiques des communications interpersonnelles que l’on retrouve dans les communications classiques (sur papier), soit la confidentialité, l’authenticité et la signature des communications électroniques et numériques.

La solution théorique de ce triple problème a été apportée par la cryptographie à clé révélée depuis une dizaine d’années et sa résolution technique est en voie de réalisation dans les laboratoires. Nous