Trabajo de Administracin de Empresas. Tema: Compensacin E Incentivo. Introduccin.

La compensacin constituye un aspecto esencial de la administracin de los recursos humanos, que permanentemente busca obtener, mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. El incentivo es un complemento de la compensacin, junto con los beneficios y servicios adicionales. A continuacin se le explicaran en forma simple sus funcionalidades. ndice Introduccin 2 ndice 3 1) Compensacin 4 1.1) Definicin de compensacin 4 Figura 1 4 2) Objetivos de la compensacin 5 Figura 2 5 3) Tcnicas de compensacin 6 Figura 3 6 3.1) Anlisis de los puestos 6 Figura 4 7 3.2) Evaluacin de trabajo 7 3.3) Encuestas sobre sueldo 8 Figura 5 8 4) Desafos del rea de compensaciones 8 4.1) Cambios inducidos por la tecnologa 8 4.2) Presin sindical 9 1

4.3) Productividad 9 4.4) Polticas internas de sueldos y salarios 9 5) Incentivos 9 5.1) Los diferentes sistemas de incentivos 9 5.1.1) Incentivos monetarios 10 A) Incentivos sobre unidades de produccin 10 B) Comisiones 10 C) Curva de madurez 10 D) Aumentos por meritos 10 5.1.2) Incentivos no monetarios 10 Conclusin 11 Bibliografa 12 1) Compensacin. 1.1) Definicin de compensacin: son aportaciones que confiere la organizacin a cada persona a cambio de su trabajo. La compensacin(sueldos, salarios, prestaciones, etc), es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa. La figura 1 analiza las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin obtenida. Figura 1 Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin Los resultados de la falta de satisfaccin que se muestran en la figura 1 pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso inters que despierta una funcin compensada pobremente puede llevar a un ausentismo y a otras formas de protesta pasiva. Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que existe. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva 2

de la empresa constituye en gran medida el objetivo del departamento de personal. 2) Objetivos de la compensacin. Las compensaciones deben lograr ciertos objetivos. En ocasiones estos objetivos, figura 2, crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Por ejemplo, a fin de retener a los empleados y garantizar la igualdad y al justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares por labores similares. Es posible, sin embargo, que un reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta a fin de atraer a una persona en especial. En este punto, el gerente de personal deber equilibrar ambos objetivos. Figura 2 Adquisicin de personal calificado: Las la compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compaas compiten una contra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son competitivas, la tasa de rotacin aumenta. Para prevenir este fenmeno, el nivel de compensacin debe ser competitivo. Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna as como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo del puesto, expresando en la formula igual retribucin, igual funcin. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones similares en otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el desempeo continu siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. Comprobar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede encontrarse pagando en exceso o insuficientemente los esfuerzos de sus miembros. Cumplir con las disposiciones legales: Al igual que en otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especifico. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se pueda administrar con eficiencia Con excepcin de las disposiciones legales(sueldo mnimo), los objetivos de la compensacin no son reglas, solo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto ms se apegue la empresa a los objetivos, ms efectividad se ganar en la administracin de sueldos y salarios. 3) Tcnicas bsicas de la compensacin. A fin de lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalan cada puesto. Mediante esos pasos se determina el nivel adecuado de pago para cada puesto. En la figura 3, se describen las principales fases de la administracin de las compensaciones. Figura 3 3.1) Anlisis de los puestos.

El anlisis de los puestos es una tcnica con la cual se investigan y describen los puestos en trminos de: Caractersticas o factores generales. Nivel de responsabilidad. Condiciones de trabajo. Aptitudes Requeridas. La figura 4 muestra una descripcin de puestos para el operador de computadora en una organizacin. En trminos generales, la descripcin tiene por objeto abarcar el trabajo de los titulares del mismo. Figura 4 Definicin Bajo supervisin, para operar el equipo de los sistemas de computacin electrnica. Caractersticas del puesto La clase operador de computadora es el nivel de oficial para la operacin de la consola y del equipo perifrico en un sistema pequeo(de un solo operador)que puede ser un satlite de otro ms grande. Tareas normales Opera una consola o un tablero de control de maquinas, unidades de cinta, lectoras de tarjetas, impresoras y equipos afn, lee e interpreta los planes y programas de trabajo, identifica y encuentra los materiales de datos de entrada; coloca, carga y cambia las cintas, tarjetas y formas: verifica los resultados generales de la entrada y salida; observa la operacin de la maquina; analiza las detenciones y toma medidas correctivas; limpia los componentes del equipo; completa las etiquetas: formas y bitcoras: archiva las cintas, tarjetas y otros materiales de datos; transmite corridas, listados y otros datos dan salida; ejecuta los programas de prueba. Requisitos mnimos Experiencia: Un ao de experiencia en la operacin de los sistemas de computadora electrnica( no se considera una aptitud necesaria en la perforacin de tarjetas ni la operacin de la mquina tabuladora). La experiencia pagada hora por hora durante un mximo de seis meses puede sustituirse por un curso de capacitacin que incluya los principios y la operacin de las computadoras electrnicas. Escolaridad: Equivalente a la terminacin de los cursos necesarios para obtener un titulo de ayudante de artes grficas. La educacin requerida de ao por ao puede sustituirse por experiencia adicional en la operacin de la computadora o por experiencia en la operacin de la maquina tabuladora. 3.2) Evaluacin del trabajo. El proceso de medir los trabajos recibe el nombre de evaluacin del trabajo. Cada factor del mismo puede dividirse en varios grados, a cada uno de los cuales se le asigna un valor puntual. El evaluador o comit de evaluacin asigna a cada trabajo o puesto el nmero de puntos que corresponda al grado en que ese factor se encuentra presente en le trabajo. Por ejemplo, el puesto de un recolector de basura en una ciudad podra recibir muchos puntos por las condiciones en que debe realizarse. El puesto del pagador de nminas en la ciudad podra recibir menos puntos en ese factor, puesto que se lleva a cabo en condiciones ms agradables; pero se le asignara una puntuacin mayor por exigir un nivel ms alto de responsabilidad. De ese modo, cientos de trabajos pueden colocarse en algn orden de valor relativo para la organizacin.

3.3) Encuestas sobre sueldos. El siguiente paso en la administracin de la compensacin consiste en reunir esos trabajos y puestos en grupos que poseen valores puntuales semejantes. As, posiblemente resulte que un recolector de basura, un jefe de nminas y un mecnico tengan casi la misma evaluacin global de trabajo. Despus, uno o dos puestos de cada grupo pueden usarse para hacer encuestas de sueldos sobre los trabajos similares en la comunidad, en la industria y en el grupo ocupacional. Los sueldos mximos de los trabajos y puestos encuestados pueden distribuirse para establecer un lmite superior destinado al grupo de trabajos a que pertenece. Tambin de ese mismo modo puede fijarse un sueldo mnimo. La figura 5 contiene un conjunto de grupos o grados de puestos y trabajos, as como los sueldos que se entrecruzan y que resultan de ese proceso. Figura 5 Tarifa de pago por hora Puntos de evaluacin de puestos 4) Desafos del rea de compensaciones. Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de pago deben tener en cuentas varios retos. Entre estos estn: 4.1) Cambios inducidos por la tecnologa. En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada en su valor relativo, debido a sus fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa. 4.2) Presin sindical. Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza laboral se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociaciones de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en el mercado libre de trabajo. 4.3) Productividad. La sobrevivencia y xito de las compaas dependen de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, la compaas no pueden atraer a los inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms que lo que estos aportan. Por eso, si el nivel de compensacin empieza a exceder el de produccin se deben replantear los puestos para revertir la situacin. 4.4) Polticas internas de sueldos y salarios. La mayor parte de las organizaciones han puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones regionales en que se encuentre, as como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras . 5

5) Incentivos. Los incentivos y la participacin de utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los sistemas de incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad. Aunque los incentivos se pueden conceder a un grupo, con ms frecuencia se conceden a logros individuales. 5.1) Los diferentes sistemas de incentivos. Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo ms comn son los siguientes: 5.1.1) Incentivos monetarios. Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay distintos tipos de incentivos monetarios entre los cuales estn: Incentivos sobre unidades de produccin. Los incentivos concebidos con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden niveles promedio de desempeo. Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. Curva de madurez. En los casos de profesionales que alcanzan un nivel mximo de desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es el cambio para seguir progresando. Dado que, muchas veces, por su especialidad no puede esperar una promocin a un puesto ms alto, en la practica se encuentra bloqueado su camino al progreso. Para solucionar esto, algunas compaas han desarrollado curvas de madurez que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Aumentos por meritos. El incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los meritos del empleado. Los incrementos por meritos constituyen aumentos en el nivel de compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de desempeo. 5.1.2) Incentivos no monetarios. Estos incentivo refuerzan el desarrollo mediante estmulos diferentes al monetario, como el elogio, las distinciones, los objetos alusivos, etc. Conclusin 6

Las organizaciones se ven enfrentadas a gastos que muchas veces sobrepasan su intereses, es por eso que hacen uso de esta especialidad (compensacin). La compensacin distribuye adecuadamente estos gastos, dndole a los empleados un sueldo de acuerdo a sus capacidades y puestos que desempean. Por su parte los incentivos son premios por logros cometidos y/o logrados en la organizacin. Bibliografa Administracin de personal y recursos humanos, por William B. Wertehr JR. Y Keith Davis, editado por Mc GrawHill interamericana de Mxico S.A., paginas 290 A 293, 305306,308,314,319 A 321. Administracin, por David R. Hampton, impreso por litografa ingramax (Mxico), paginas 633 A 639. 12 Grado 6 Analista principal de computadora. Maquinista experto. Investigador de impuestos. Grado 4 Recolector de basura Jefe de nmina Mecnico Grado 2 Encargado de herramientas. Mecangrafo. Ayudante de laboratorio. Deseo de mejor compensacin Desempeo Falta de satisfaccin con la compensacin Huelgas Quejas 7

Bsqueda de un puesto de mejor sueldo Ausentismo Rotacin Menor atractivo del puesto Falta de satisfaccin ausentismo Rechazo psicolgico Prdida de tiempo Salud mental en deterioro Anlisis de puestos. Evaluacin del trabajo. Encuestas salriales