Gerencia II

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UNIDAD I GESTIN EMPRESARIAL

Todo proyecto atraviesa por una serie de etapas, desde su identificacin hasta su puesta en marcha y operacin, es decir, en el proceso de desarrollo de todo proyecto involucra realizar una serie de actividades. A esta cadena o conjunto de actividades se denomina ciclo de vida del proyecto. El ciclo del proyecto comprende tres etapas, que son las siguientes:

A) Formulacin
Se inicia con la identificacin de la idea y termina en el momento que se decide invertir. Es la etapa de Pre inversin. La identificacin tiene como propsito determinar la oportunidad de invertir en el momento adecuado. Los estudios de pre inversin, son los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad que nos permite delinear la mejor propuesta y tomar una decisin, invertir o rechazar el proyecto. El promotor del proyecto, despus de analizar los aspectos relativos que intervienen, decide arriesgar sus recursos o decide desistir.

B) Ejecucin
Abarca desde el momento de la decisin de invertir hasta la puesta en marcha de la nueva unidad de produccin , corresponde a la etapa de inversin, debido a que en esta fase se efectan los desembolsos por diferentes conceptos, como construcciones, adquisicin de equipos y maquinarias, seleccin de personal, compra de tecnologa, etc. Por su parte la puesta en marcha involucra las operaciones necesarias de ajuste de la maquinaria y equipos, operaciones y procesos, materias primas, etc. hasta que el proyecto quede a punto de iniciar su vida productiva.

c) Operacin
Llamada tambin etapa de recuperacin de la inversin, debido a que el proyecto transformado en una unidad productiva, empieza a generar beneficios que revierten los gasto que han ocasionado en su etapa de implementacin. La etapa de operacin culmina, para fines de evaluacin, al concluir la vida productiva del proyecto. El tiempo de vida til del proyecto debe coincidir en el momento en que el proyecto deja de generar excedentes o beneficios netos de tal magnitud que lo hacen incompatibles con los intereses del los inversionistas. En sntesis se puede sealar que la identificacin de una idea se traduce en un estudio tcnico, econmico, y financiero, que nos alcanza informacin valiosa para determinar la oportunidad de inversin y la toma de decisin econmica por parte de los promotores del proyecto. Si el estudio del proyecto se aprueba entonces se inicia la etapa de ejecucin y la idea se va convirtiendo en realidad. De la materializacin de la idea nace una nueva unidad de produccin de bienes o de servicios, es decir, LA EMPRESA.

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CICLO VITAL DEL PROYECTO

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Una vez implementada la nueva empresa con todos los activos, trabajadores, materias primas, etc. es decir, la empresa est a punto de entrar a su etapa de produccin, el siguiente paso es conducir y dirigir la empresa con xito y hacia un destino seguro. El proceso de gestin es el desarrollo de una funcin especfica, la cual es determinada por el gerente de una empresa para luego ser desarrollada en forma prctica y ordenada por los dems miembros de la organizacin. Ahora bien, dirigir significa la clasificacin y ordenamiento de los pasos especficos que se debe seguir para lograr la meta establecida por la organizacin. Al unir estos dos conceptos podemos deducir que el proceso de dirigir es desglosar las metas establecidas en actividades encargadas por el gerente a los dems miembros de la organizacin, los mismos que tendrn la labor de realizarlas y lograr el xito deseado. Esta etapa se ejecuta a travs de la planificacin, organizacin y control, es decir, se efecta la gestin empresarial cuyo estudio comprende la gestin tecnolgica, administrativa, financiera, comercializacin. Esta gestin da como resultado la produccin de bienes o servicios que sern ofertados en el mercado, generando excedentes financieros y que fueron previstos en el estudio de PRE inversin. Su empresa debe gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro; aunque usted no lo crea, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto. Esta gestin est en la organizacin, y puede ser manejada por los responsables de la empresa, considera las siguientes gestiones:

Gestin administrativa
Comprende el proceso administrativo Los sistemas administrativos Comprende el proceso de tecnologa Capacidad instalada Recursos disponibles Calidad de productos Plan de produccin Pronsticos Investigacin de mercado Anlisis de clientes Anlisis de oportunidad Planeamiento de servicios y precios Gestin de inversin Gestin de financiamiento

Gestin de Produccin

Gestin de Mercadeo

Gestin Financiera

La empresa debe gestionarse para que genere valor, esto es, generar riqueza en el futuro, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna y todos los adelantos confluyen en tratar de dar soluciones al respecto.

JUNTA DE ACCIONISTAS
Suponer que se ha constituido una empresa cuya caracterstica es una pequea empresa, el responsable de la tarea de conduccin y direccin corresponde al dueo o propietario.

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Constituida una empresa y tomando un caso de que la nueva unidad de produccin y/o de servicios presenta un giro importante, presenta fuertes inversiones y que para financiarla necesita constituir una Sociedad Annima con la correspondiente emisin de acciones. La empresa tomar la forma de Sociedad Annima, por lo tanto el capital estar representado por acciones e integrado por los aportes de los socios, que son las personas que han adquirido las acciones, los socios no responden personalmente por las deudas de la sociedad. De lo que se busca con este tipo de financiamiento es obtener fondos a travs de la colocacin en el mercado de valores (acciones o bonos), que la empresa puede realizar en el mercado financiero y adquirido por un nmero importante de pequeos accionistas, a travs de la modalidad del Accionariado Difundido. La Junta General de Accionistas o asociados es el rgano mximo de la sociedad, no es un rgano de gestin social; es decir, no se encarga de desarrollar la actividad empresarial de la sociedad. La ley establece que la Junta General es el conjunto de accionistas constituidos, previamente convocados y reunidos cumpliendo con el qurum requerido para tal efecto. Esta mayora tiene poder de decisin y el resto de la sociedad deber acatar sus acuerdos, los cuales debern ser escritos en Actas Los accionistas constituidos en Junta General debidamente convocada decidirn los asuntos de su competencia, sealados por el estatuto de la sociedad y por la Ley. La Junta general ordinaria se realizar cuando lo disponga el Estatuto, cuando menos una vez al ao y dentro de los tres primeros meses siguientes de la terminacin del ejercicio econmico anual, tratndose lo siguiente:

Aprobar la gestin social, las cuentas y balance general de las cuentas Disponer la aplicacin de las utilidades Fijar las remuneraciones del Directorio Nombrar a los miembros del directorio Tratar los dems asuntos que seale el estatuto

Modificacin del Estatuto Aumento o reduccin del capital Ampliacin del mbito de las operaciones a nivel internacional Fusin, transformacin, reorganizacin y disolucin de la sociedad.

La Junta General extraordinaria puede realizarse en cualquier tiempo inclusive sucesivamente con la ordinaria. Las juntas sern presididas por el Presidente del directorio y como secretario actuar el Gerente. Los acuerdos tomados deben constar en un acta legalizada de acuerdo a ley.

DIRECTORIO

Los miembros del directorio son elegidos por la Junta General Ordinaria, para ser director no se requiere ser accionista, a menos que el estatuto establezca esta condicin, el nmero de directores ser el que fije el estatuto, en caso contrario la Junta general antes de la eleccin ser quien fije el nmero de directores. La duracin del directorio no podr ser mayor a tres aos ni menor a un ao. El directorio debe renovarse totalmente al trmino de su perodo, pero los directores pueden ser reelegidos segn vea la junta. El perodo del directorio termina con la aprobacin del balance y la eleccin del nuevo directorio, pero permanecern en su cargo hasta que acepten los elegidos y tomen posesin de su cargo. La gestin de la empresa recae, entonces, sobre el directorio, por delegacin de la Junta general de Accionistas. Las atribuciones del directorio son las siguientes: Elegir a su presidente y vicepresidente Aprueba los planes y presupuestos anuales Reglamentar su propio funcionamiento que son sometidos a su consideracin por Nombrar al gerente y dems funcionarios, la gerencia. determinando sus funciones y Evala peridicamente la marcha de la remuneraciones Empresa Objetivos generales y las polticas de la Analiza y aprueba los balances y Estados Empresa financieros que le son presentados por la gerencia.

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LA GERENCIA

La gerencia es el nivel operativo ms alto de la organizacin de la empresa encargado de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades econmicas y financieras de la empresa, por delegacin de funciones del Directorio.

El lder mximo al interior de la gerencia es el gerente, quien es la persona responsable que se encargar de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.
La tarea de direccin general de las actividades de la Empresa corresponde al gerente. La definicin funcional describe a los gerentes como planificadores, organizadores, lderes y controladores de la organizacin. En realidad todo gerente asume una amplia gama de funciones para conducir la organizacin a sus objetivos establecidos. El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mayor idea de estos dos conceptos se seala que eficacia, es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organizacin, esto significa que un gerente debe ser eficiente y eficaz al mismo tiempo. El gerente segn el Diccionario Es el que dirige los negocios en una Sociedad o Empresa mercantil . El gerente es la persona o lder que influye a otros a trabajar, instruyendo al personal de lo que debe hacer, impartirle las ordenes para que lo que hagan, para llevar a cabo el objetivo propuesto por la empresa u organizacin. Este a su vez asume toda la responsabilidad de la conduccin del grupo humano a su cargo y del desarrollo de sus objetivos. Gerente, segn James Stoner en su obra ADMINISTRACIN, es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cun formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad bsica, servir para que otros miembros de la organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.( fin que pretende alcanzar la organizacin) El gerente puede ser nombrado a plazo fijo o por tiempo indeterminado, segn convenga a los intereses de la sociedad, no obstante su cargo es amovible, es decir, el gerente puede ser removido en el momento que convenga a la sociedad a pedido del Directorio o la Junta general de accionistas. En el estudio de la gerencia se debe tratar tres asuntos importantes:

EL ROL DEL GERENTE

La labor del gerente en forma esencial es conducir la organizacin empresarial hacia el logro de sus objetivos: Econmico, social y de servicio. El gerente es un conductor, puesto que la administracin se da en un grupo social, no basta que sus integrantes unan sus esfuerzos, sino que stos sean debidamente coordinados. El grupo social necesita de objetivos, saber con claridad a dnde va, adems requiere un permanente impulso motor que genere elevado nivel de motivacin y luego encause el inters, la energa y la accin grupal, todo esto lo proporciona una direccin eficaz. El gerente como conductor y lder debe buscar lograr los objetivos siguientes:

1.- OBJETIVO ECONOMICO

Porque busca: Velar por el patrimonio Empresarial Asegurar beneficios econmicos Producir bienes y servicios Satisfacer una demanda

2.- OBJETIVO SOCIAL

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Busca lo siguiente: Otorgar a lo trabajadores prosperidad y estabilidad Cumplir con las obligaciones tributarias Constituirse en un factor de desarrollo de la comunidad.

3.- OBJETIVO SERVICIO

Busca:
Suministrar un producto de calidad Brindar un producto de calidad, barato, y buen servicio

De acuerdo a la teora administrativa y afin de ordenar y simplificar el anlisis de los roles que se debe priorizar, tanto para sus propias funciones como para los administradores en la empresa, los vamos a clasificar en tres grupos que seguidamente se detalla:

Roles Interpersonales

A) Figura directiva Es el representante mximo de la organizacin, tanto para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los xitos y de los fracasos de la empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores, firma contratos y representa a la empresa frente al estado y al resto de agentes del entorno B) Enlace C) Lder Los gerentes en su empresa, mantiene las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma, los gerentes son enlaces entre todos los que integran su empresa y entre los que la rodean, debe recoger iniciativas y volverlas realidad en los procesos de la empresa, as surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad. Debe recordar que la empresa no es una isla, depende de su entorno y fundamentalmente de su propia gente. Es el rol interpersonal ms importante Responsabiliza al gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones orientadoras y encaminadoras del grupo humano que integran la organizacin. El gerente es lder no por los reglamentos u rdenes, sino por su ascendencia, sus trabajadores no tienen que temerle sino respetarlo, deben obedecerle no por su cargo sino porque creen en l Por ello debe encargarse para que sus trabajadores se sientan un poco dueos de su empresa y ver cmo cambian los resultados. Si ellos ven en la empresa el motor para alcanzar sus aspiraciones aprendern a quererla y producirn el doble, porque as vern reconfortadas doblemente sus necesidades.

ROLES INFORMATIVOS

A) Seguimiento El recurso ms valioso para las empresas hoy en da es la informacin. Irnicamente es el ms abundante y ms difcil de procesar y utilizar. Con el apoyo de la tecnologa, debe buscar constantemente en el entorno y al interior de su empresa ese recurso invalorable que permita tomar las mejores y oportunas decisiones para sus procesos. Mejorar la base de datos de clientes, informarse sobre el comportamiento de los mercados, averiguar sobre las tendencias en los hbitos del consumidor, investigar

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sobre las acciones de su competencia, informarse sobre la evolucin y comportamiento futuro de los precios, inferir sobre las decisiones del Gobierno, instruirse sobre los cambios tecnolgicos y sus utilidades, etc. Son una muestra de la informacin que se debe conseguir, esquematizar, sintetizar y analizar para tomar una decisin. Aqu, deber tener en cuenta que ms que informacin cien por ciento exacta es preferible informacin oportuna, en el momento necesario para tomar la decisin, porque si no servir para su archivo personal pro no para mejorar la gestin de la empresa.

B) Divulgacin La informacin obtenida ser importante en la medida que sea distribuida entre los miembros de la organizacin. Existe informacin estratgica que deber ser reservada, pero existe informacin general necesaria que podr ser divulgada para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solucin del problema o al aprovechamiento de la oportunidad. C) Vocero Si bien es cierto que este rol tambin se cumple al interior de la empresa, su verdadera importancia se da hacia el exterior de ella. En el complicado mercado global donde nos encontramos, es importante que los que nos rodean conozcan informacin abundante sobre nuestras acciones, por ejemplo informacin de nuestros productos, adelantos tecnolgicos,, de alianzas estratgicas, etc.

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

A) Emprendedor Le exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar. Se requieren de tcnicas e instrumentos y de habilidades innatas que lo posicionan como empresario, el olfato que usted conoce y que los hacen acercarse a la oportunidad y ver donde otros no ven. B) Manejo de contratiempos Requiere de su capacidad analtica para desmenuzar el problema sin apasionamiento y sobre todo encontrar las causas y solucionarlas. Generalmente el problema no se identifica bien y se atacan los efectos, un supuesto problema general en las empresas es no vender, pero eso es slo un efecto, quiz el problema el problema sea la calidad o el precio de su producto. En este caso el xito depende de la identificacin del verdadero problema y lgicamente de su resolucin. Otro de los casos que hemos venido observando es que muchas veces la solucin genera ms problemas que el propio problema inicial. Por ejemplo, en el caso planteado de no venta, es posible que se decida bajar el precio sin mayor anlisis, venda un poco ms pero no lo suficiente, y en el balance general pierda ms que al principio; es probable que el problema real sea calidad, y los clientes no acepten el producto. Se recomienda analizar la situacin, defina el problema, verifique las causas, proponer alternativas de solucin, evaluar y escoger la mejor opcin, implntela y luego evaluar los resultados. C) Asignacin de recursos Los recursos son escasos, su habilidad se pone en juego en saber disponerlos racionalmente segn prioridades para luego asignarlos a sus subordinados. En cuanto al tema de recursos humanos es fundamental que usted mismo grade sus esfuerzos y los destine a los temas que verdaderamente necesiten su atencin, esto tiene que ver directamente con el tema de delegacin de autoridad y funciones. D) Negociar La debe cumplir con igual importancia hacia fuera de la empresa como al interior de la misma

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Por ejemplo negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para involucrarlos en las decisiones que sobre la empresa se tome, tambin al exterior, negociar con socios estratgicos, proveedores con clientes, etc. es una dura tarea que tiene que realizar.

El Gerente como Lder

El liderazgo gerencial se entiende como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores. Sino hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo trmino El liderazgo entraa una distribucin desigual del Poder entre los lderes y los miembros del grupo; por regla general, el lder tendr ms poder, en cambio los miembros del grupo carecen de poder. En tercer aspecto El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, de diferentes maneras, por ejemplo, en influir para que los empleados hicieran sacrificios personales para provecho de la empresa. El cuarto aspecto Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores, el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder; puedan elegir con inteligencia. La tica no se aprende de personas moralistas, y respetamos la tica se aprende de las personas que admiramos, que ejercen su poder sobre nosotros. Una persona puede ser un gerente eficaz, buen planificador y administrador, pero carente de las habilidades del lder para motivar; otras personas pueden ser lderes eficaces, con habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin. Pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan otros. Actualmente las organizaciones estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder. El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. El liderazgo es una actividad muy concreta, requiere trabajar directamente con la gente. Todo aquel que ejecuta una funcin de autoridad debe hacerlo a travs de una actitud de liderato. Dos caractersticas sealan la presencia de un lder en un grupo humano de trabajo: La prominencia del individuo sobre su grupo Su capacidad de influencia sobre el elemento humano Se puede lograr la formacin de lderes, cuando se renen tres requisitos bsicos: Dominio y manejo de los procesos de influenciacin( cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo) Conocimiento de los trazos tpicos del comportamiento humano en el trabajo Cualidades de gerencia demostradas por el sujeto El gerente es Lder, dirige la nave llamada empresa, el sabe lo que cada cual es capaz de hacer y debe hacerlo, como tal selecciona su equipo de trabajo, lo capacita y descansa sobre ellos. El gerente conoce la realidad de su Empresa y su entorno y la dirige imaginativa y agresivamente hacia los resultados propuestos.

PERFIL DEL LIDER AUTENTICO

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El factor humano es uno de los ms importantes elementos para el desarrollo de un proyecto, ya que es imprescindible para el logro total del mismo, por lo que es necesario examinar las habilidades con las que debe contar un gerente para lograr un buen gerenciamiento, a partir del desarrollo y adecuado manejo de los recursos humanos. El perfil moderno del gerente debe de tener en cuenta esta necesidad, la misma que no era concebida con la debida importancia en tiempos pasados. Un buen gerente debe desarrollar ciertas habilidades que le permitan tener una buena relacin, tanto con su personal, como con los clientes. En un gerente debe existir un grupo de atributos y cualidades para que su funcin pueda ser considerada como de liderato. Estos son: Generar confianza y confiar en si mismo Positivismo, es decir la funcin de construir utilizando los recursos humanos en forma eficaz, sin prejuicio alguno Etica, tiene que ver con valores propios como la honradez, la sinceridad y la verdad Debe ser emprendedor e innovador, eliminando sin temor lo obsoleto Tener fe en s mismo, es decir creer en lo que piensa y hace Estrategia, arte de encontrar los caminos para lograr los objetivos Pasin : ha de poner entusiasmo por lo que hace para hacerlo bien Energa fsica y mental, ha de estar dotado de energa creadora, y capacidad fsica para lidiar con el personal y los problemas que surgen a diario en la empresa. Es Quien no est ni se siente dbil por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis ni en su cuerpo. Receptividad y comunicacin, debe estar abierto a las ideas de los colaboradores y habilidad y claridad para expresar sus ideas, debe saber hablar y saber escuchar, les transmite rdenes, entusiasmo, informes y motivacin Agradecimiento, la capacidad de apreciar, reconocer el trabajo y agradecer Retan el proceso buscando oportunidades y experimentando y corriendo riesgos. Inspiran una visin compartida, tienen una visin del futuro y enrolan a otros. Permiten que otros acten, propician la colaboracin y fortalecen a otros. Modelan el camino, dan ejemplo a otros Alientan en el nimo, reconocen la contribucin individual. Tiene la capacidad para valorar al personal que lo rodea, lo motiva a plantearse retos constantes, promueve y delega en ellos responsabilidades. Visin, sensibilidad de percepcin que le permita profundizar en el tema y avizorar la futura realidad Flexibilidad para adaptar estrategias y acciones a la realidad siempre cambiante, especialmente cuando sta nos muestra que estamos equivocados. Inteligencia, cualidad constante de adaptacin a situaciones especficas Cultura, complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea ms elevada la posicin del gerente Capacidad de decisin, es saber expresar a loa dems y analizarse as mismo, para responder al para qu el por qu y lo que se est haciendo a fin de tomar decisiones en el momento oportuno Cordialidad, es el inters del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior. Habilidad, un gerente debe ser predominantemente un maestro, debe ensear cuando da una orden cuando ejecuta un trabajo, y en todo tiempo, debe preocuparse por la capacitacin de su personal Genera respeto y admiracin, proyecta seguridad entre su personal debido a la eficiencia de su labor y a la gran personalidad que refleja frente a sus trabajadores Don de mando, al estar al frente de un grupo humano y dirigirlo, como es el caso de una empresa, ha de saber mandar, para ello debe tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo y la decisin interna para ello Debe presentar un espritu de lucha debido a que la vida de la empresa es cada vez ms dura, competitiva y exigente.

Segn Konosuke Matsushita (27 de noviembre de 1894- 27 de abril de 1989, empresario y filsofo japons fundador de Matsusita Electric Industrial Company, Ltd, Panasonic y una de las figuras ms destacadas de la historia de la industria en su pas) dijo:

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" Para mi el empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no slo dentro del trabajo sino tambin junto con el mismo trabajo.
Existen habilidades que bsicamente favorecen al desarrollo personal, entre las que podemos citar a la inteligencia emocional, la empata, la confianza, la pro actividad, la asertividad y la motivacin. Hay otras habilidades que nos permiten mejorar la interaccin con las personas con las que trabajamos, por ello es necesario trabajar en equipo, ser buenos lderes, realizar una comunicacin efectiva y saber negociar

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Son actitudes que tienen en cuenta la relacin entre las emociones y la razn, el dominio de los sentimientos y la capacidad de expresarlos; la autovaloracin, el control de la salud y del entorno familiar y social, la disposicin para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre lo emocional y lo intelectual para el logro del xito. El saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una persona, a pesar de no tener elevado, pero si suficiente, coeficiente de inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador. La empata es la capacidad personal para establecer relaciones positivas, rpidas, autnticas y con gran facilidad poder colocarse en la situacin de otro, sintonizando con sus sentimientos, de modo que es posible atender emocionalmente a la persona, tener la cualidad de relacionarse positiva y productivamente con otros. En una relacin entre dos o ms personas, hay un factor que es muy importante para que sta funcione, la confianza. Sin ella de difcil mantener una buena relacin ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las consultas que se le hagan; se debe tener en cuenta que la confianza tiene un componente personal: la confianza en si mismo, basado en ella, es posible asumir y enfrentarse a los retos con la certeza de poder cumplirlos. Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice que es una persona proactiva, Decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina su comportamiento y no deja que los dems o las circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades. Es la habilidad para expresar nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros, de una manera efectiva y cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es la capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.

LA EMPATIA Y LA CONFIANZA

LA PROACTIVIDAD

LA ASERTIVIDAD

LA MOTIVACION
Es considerada como el motor para la accin, es un estado que provee energa al organismo para realizar una accin y se logre alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y est realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para lograrlo. El hombre participa en actividades con otras personas o grupos de personas, siendo su primera participacin con su grupo familiar, para luego conformar otros grupos para jugar, aprender, trabajar, desde su nacimiento se encuentra integrado a un sistema de coexistencia, bien sea por lazos familiares, culturales, religiosos, sociales, polticos, u otros.

TRABAJO EN EQUIPO

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Un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, estn comprometidas con un objetivo en comn, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables. Se entiende por lder a una persona simptica, carismtica, comprometida, confiable, arriesgada, sociable, creble, segura, con conocimiento de un determinado tema, y otros adjetivos ms. El lder es aquella persona a quin seguiramos a un lugar al que no iramos solos. El lder debe estar centrado en principios, las personas admiran y tienden a seguir a quienes muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y principios fundamentales como: la honradez, la equidad, la libertad, el honor, la lealtad, la responsabilidad y la dignidad. Involucra bsicamente intercambio de informacin y comprensin entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. Es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes a l. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades necesarias para el logro del xito de un proyecto, en un proceso de negociacin se debe evitar los conflictos, entendindose a estos como la contraposicin de intereses que llevan a acciones perjudiciales para cada una de las partes y que ponen en peligro los intereses individuales.

EL LIDERAZGO

COMUNICACIN EFECTIVA

LAS NEGOCIACIONES

VALORES
Vienen a ser los principios o pautas que sirven como lineamientos para establecer el comportamiento y estilo de vida de las personas Los valores son:

La Etica
Es la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre, entendindose como moral a la ciencia que ensea las reglas que deben seguirse para hacer el bien y evitar el mal, siendo el valor supremo de la moral. La idea del bien debe regir nuestros actos

La honestidad
La honestidad est relacionada con la verdad, para la mayora ser honesto puede consistir en no faltar a la verdad, no mentir. Ser honesto es sacar lo mejor de si mismo, frente a cualquier circunstancia, ante cualquier persona, saber reconocer los afectos y sentimientos, sean o no agradables, si querer ocultarlos o solaparlos, ser honesto consigo mismo significa no engaarse y distraerse con pretextos y justificaciones

Profesionalismo
Profesin es la accin y efecto de profesar, entendindose como profesar, el ejercer un arte o ciencia, o ensearlo. Un profesional debe estar permanentemente actualizando sus conocimientos, adems, debe analizar cuales son sus debilidades y fortalezas, para poder saber cuales son las reas de mejora que debe reforzar y cuales son la oportunidades que puede aprovechar. Esto es bsico para el ejercicio de l profesional y estar inherente en el profesionalismo.

FUNCIONES DEL GERENTE

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1.- En el mbito Legal

El gerente es el representante legal de la empresa En virtud de ello suscribe contratos y / convenios Representa a la Empresa en negociaciones comerciales y financieras, as como tambin en asuntos legales y querellas judiciales.

2.- En el Campo Financiero

El gerente conduce la marcha financiera de la empresa Consolida el presupuesto general de ingresos y gastos Da su visto bueno al otorgamiento de crditos Asegura el financiamiento de las actividades de la empresa. Evala permanentemente la situacin y los estados financieros de la empresa Propone al directorio planes y programas de inversiones asegura la liquidez y rentabilidad de la empresa.

3.- En aspectos comerciales

Orienta la accin comercial de la empresa en aplicacin de polticas establecidas por el Directorio. Formula los planes estratgicos comerciales y apoya el plan operacional que conduce el funcionario responsable del rea comercial. Aprueba en primera instancia los planes de investigacin de mercados, ventas y publicidad. Supervisa de manera general las actividades comerciales de la empresa.

4.- En el Area de operaciones

Implementa las polticas y adelanta los planes sobre la produccin de bienes y servicios que realiza la empresa. Supervisa las actividades de produccin y evala sus resultados en trminos de calidad, cantidad y niveles de costos. Ejerce un control de las actividades logsticas (compras, almacenes, Stock y distribucin) Las compatibiliza con la circunstancia financiera de la empresa, las necesidades de produccin y la imagen comercial de la empresa.

5.- En la Gestin de recursos humanos

Pone en prctica las polticas de personal establecidas por el Directorio. Aprueba el Plan Anual de Administracin de la Empresa. Apoya la implementacin, supervisa y evala las acciones de: Evaluacin del desempeo Higiene y seguridad Bienestar del personal Negociacin colectiva y Relaciones con el sindicato

Seleccin y contratacin Capacitacin y desarrollo Anlisis y evaluacin puestos Administracin salarial

de

Es necesario sealar que el gerente tendr gran parte del manejo de estas acciones, en cambio en el caso de la mediana empresa generalmente existe un funcionario que administra estos asuntos.

6.- En la Relaciones Pblicas

El Gerente es un agente activo en las relaciones con los clientes, proveedores, distribuidores, la prensa, el gobierno y la comunidad. Debe permanentemente crear. Desarrollar y mantener una imagen positiva de su empresa, conoce del beneficio que representa para la empresa Los buenos contactos

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Debe conocer la mecnica de las conferencias de prensa, reuniones, boletines y otros medios de comunicacin, as como debe conocer mucho del protocolo empresarial.

1.- Responsabilidad Legal

LAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE

La Empresa y el gerente deben orientar todos sus actos dentro del ordenamiento legal existente Debe respetar las normas contenidas en el Estatuto y Reglamentos internos de la Empresa y siempre mantener armona con el bien pblico.

2.- Responsabilidad Administrativa

Es responsable por el manejo adecuado de los recursos que le han sido asignados bajo gestin Cuidar de la intangibilidad del patrimonio social, del eficaz manejo financiero, desarrollo y conservacin de instalaciones, maquinarias y equipos, inventarios de materias primas, materiales y productos, personal tanto contratado y nombrado de la empresa Desarrollo de la imagen de la empresa, desarrollo y consolidacin del mercado.

3.- Responsabilidad Econmica

Es responsable por la adecuada gestin econmica - financiera, asegurando rentabilidad y distribucin de beneficios. Busca el desarrollo econmico de la empresa, cuidando de su salud financiera y garantizando su estabilidad presente y futura.

4.- Responsabilidad Social

Es responsable del desarrollo social Busca ser siempre una fuente de generacin de empleo, estabilidad y bienestar de los trabajadores y de la comunidad en general.

El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por los daos y perjuicios que ocasione el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

Para poder alcanzar los objetivos los gerentes disponen de los siguientes recursos:

A)

Recursos Humanos
Es el recurso fundamental de toda organizacin o Empresa Se pueden contar con una diversidad de personas desde obreros, ingenieros, contadores, vendedores, secretarios, mecnicos, etc.

B) Recursos Financieros
Otro recurso de toda empresa y de cualquier tipo de organizacin es el dinero. El recurso financiero se concepta en un sentido amplio, es decir, capacidad potencial para obtener prstamos de dinero, inversiones a corto plazo que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario, cuentas por cobrar y otros activos financieros.

C)

Recursos Fsicos
Estos incluyen entre otras cosas, terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina, computadoras, maquinarias e inventarios fsicos, etc. Estn constituidos por patentes y procesos relacionados tanto con los productos como con los mtodos de produccin.

D)

Recursos Tecnolgicos

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As como el uso de software y hardware para los procesos administrativos y operativos que tengan relacin con las actividades principales de su organizacin.

E) Recursos de Informacin Este es quizs el recurso ms valioso con el que cuentan las organizaciones hoy en da. Una empresa es importante por la informacin que posee. Uno de los elementos que participan en la produccin es el conocimiento productivo, entendido como el conjunto de ideas e informacin que agregan valor a los bienes y servicios producidos El conocimiento es fuente de innovacin y creatividad y agrega un mayor valor econmico a los bienes y servicios. Nuevas tcnicas bajan los costos y la creacin de nuevos productos repercute positivamente en el crecimiento econmico.

TIPOS O NIVELES DE GERENTES

En una Empresa los gerentes estn categorizados de acuerdo a las funciones que stos realicen y el nivel que ocupen dentro de la jerarqua al interior de la empresa. Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones, los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos e actividades dentro de ella.

GERENTES DE NIVELES DE PRIMERA LINEA O DE NIVEL PRIMARIO

Gerentes que slo son responsables del trabajo de los empleados de operaciones o de una determinada rea funcional Se encarga de supervisar el trabajo de los mismos y que no supervisan a otros gerentes No define los lineamientos ni las polticas del rea. Representan al nivel primero o ms bajo de gerentes en la jerarqua de una organizacin. Un ejemplo, de este tipo de gerente seran el jefe o supervisor de produccin de una planta industrial, en forma genrica reciben el nombre de supervisores. Ejemplo, supervisor de planta, gerente de compras, jefes de almacenes, etc.

GERENTES MEDIOS O DE NIVEL MEDIO

Es el responsable directo de una determinada rea funcional Tiene a su cargo a otros gerentes de nivel primario. El trmino significa gerentes en los rangos medios de la jerarqua, de la organizacin, son responsables de otros gerentes de nivel primario A su vez dependen de gerentes de nivel ms alto. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas y metas de su organizacin Es el nexo entre los gerentes de nivel superior con los de nivel primario. Ejemplo, gerente de produccin, gerente de finanzas, gerente de comercializacin, etc.

ALTA GERENCIA O DE NIVEL SUPERIOR

Este es un grupo selecto de gerente y minoritario en nmero frente a sus otras clases. Son Gerentes responsables de la administracin general de la organizacin Establecen polticas operativas, metas y objetivos generales y guan la interrelacin a la empresa con su entorno Es una cantidad de personas relativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin, estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Ejemplo, gerente general, presidente del Directorio, etc.

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Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones, en este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares, por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. De acuerdo al alcance de las actividades que administran los gerentes se pueden clasificar de la siguiente manera:

GERENTES FUNCIONALES
Es el gerente responsable de una sola actividad de la organizacin, de un rea funcional, por ejemplo, del rea de produccin, la comercializacin o administracin

GERENTES GENERALES
Es la persona responsable de todas las actividades funcionales Dirige una unidad compleja, este gerente es responsable de todas las actividades de esta unidad, por ejemplo, de su produccin, mercadeo, administracin. Una pequea empresa quiz slo tenga un gerente general, pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una divisin relativamente independiente

Tanto los gerentes generales y los gerentes funcionales planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el tiempo.

FORMACIN DE LOS GERENTES

Una persona llega a un puesto de gerencia con una cultura formada desde su nacimiento y que expresa a travs de una serie de valores que pretender transmitir a los dems, trae consigo cierta cantidad de experiencia que le dan un conjunto de destrezas o capacidades. Estas destrezas o capacidades tal vez las ha afinado mediante el entrenamiento o capacitacin. Anteriormente quiz, ha formado una base conceptual a travs del estudio y la acumulacin de conocimiento. Este conocimiento es utilizado directamente algunas veces y otras, es convertido en un conjunto de modelos mentales que lo sesgan para entender o interpretar el mundo que le rodea. Todas estas caractersticas juntas determinan, en gran proporcin, cmo es que el jefe o gerente enfoca su puesto, es decir, determinan su estilo gerencial; el estilo de un gerente se hace visible cuando empezamos a ver cmo es que l lleva a cabo lo que requiere su puesto. Henry Fayol identific tres tipos de destrezas administrativas que los gerentes deben poseer, pero en diferentes dosis:

A)

Destreza Tcnica
Es la destreza para usar las herramientas, procedimientos, conocimientos y tcnicas de una disciplina especializada y que son dirigidas al cumplimiento de una tarea. El gerente necesita suficiente destreza tcnica para efectuar la mecnica del trabajo que le haya sido encomendado. El ingeniero, el contador, el economista tienen destreza tcnica en su campo respectivo. La destreza tcnica es muy importante conforme ascendemos por la cadena de mando en un organigrama. As, seguramente un supervisor de produccin en una planta industrial necesitar ms destreza tcnica que el presidente de la empresa, puesto que deber ocuparse diariamente de los problemas de produccin que surjan.

B)

Destreza Humana

Es la capacidad de trabajar con otras personas o grupos de individuos, de entenderlas y motivarlas para el desarrollo de su funcin dentro de la empresa.

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Es la capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, de saber escuchar y entender a las personas, de dirigirlas sin presiones sino por voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlas en ese sentido.

Los gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las relaciones humanas para trabajar con otros miembros de la organizacin y dirigir sus grupos de trabajo. Se debe tener en cuenta esta cualidad debido a que en todos los niveles de una organizacin los gerentes realizan su trabajo por medio de otras personas.

C)

Destreza Conceptual
Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Esta implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en alguna de las partes afectar al todo. Es la capacidad de ciertos gerentes para coordinar los intereses generales de la organizacin con las necesidades del entorno y de los propios trabajadores de la empresa. Esta destreza uniformiza la organizacin y la entiende como una sola unidad que luego se subdivide por tareas especficas en bsqueda del cumplimiento de los fines supremos de la empresa.

Henri Fayol y Robert Katz, tericos de la administracin empresarial sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la organizacin. La habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importantes para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios, su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal. Por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo. Algunos autores piensan que la destreza tcnica es la ms fcil de adquirir, generalmente se ensea en cursos universitarios y de postgrado, as como en programas de adiestramiento patrocinados por Empresas. Sin embargo, la destreza humana es mucho ms difcil de ensear o aprender que la destreza tcnica. Las relaciones humanas suponen muchos elementos emocionales de carcter complejo y es difcil demostrar que un mtodo interpersonal es ms adecuado que otro. El gerente debe necesitar aprender nuevas formas de tratar a la gente, y todava es ms difcil cambiar nuestras formas habituales. Cursos de planeacin estratgica son un mtodo diseado para ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus destrezas conceptuales.

HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES

GERENTE DE NIVEL PRIMARIO CONCEPTUALES HUMANAS

TCNICAS

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GERENTE DE NIVEL MEDIO CONCEPTUALES HUMANAS

TCNICAS

GERENTE DE NIVEL SUPERIOR CONCEPTUALES

HUMANAS

TCNICAS

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