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LIVRE BLANC SUR LA MESURE DE LA RENTABILIT DES ACTIVITS BANCAIRES

La Commission bancaire exprime ses remerciements lensemble des membres des diffrents groupes de travail, reprsentants des principaux tablissements de la place, qui ont particip une rflexion sur le suivi de la rentabilit des activits bancaires et se sont associs llaboration de ce Livre blanc.

PRAMBULE
La Commission bancaire sest attache depuis de nombreuses annes assurer une concertation troite et constante avec la place financire sur tous les sujets de nature influencer les activits bancaires ou la situation des tablissements de crdit. Elle a ainsi publi en 1987 un Livre blanc sur les nouveaux instruments financiers et le risque bancaire, en 1995 un Livre blanc sur la scurit des systmes dinformation dans les tablissements de crdit et a particip en 1998 la rdaction dun Livre blanc du secteur financier sur lan 2000. Le prsent document sinscrit dans un contexte dvolution contraste des conditions de concurrence prvalant en matire bancaire et financire. En effet, les tablissements de crdit subissent depuis plusieurs annes une volution du march du crdit dfavorable, marque notamment par une stagnation, voire un recul des encours. Lexercice 1997 a toutefois connu un dbut de reprise, confirm en 1998. Paralllement, on constate une aggravation de la concurrence entre tablissements et une diminution des marges dintermdiation. La combinaison, sur le long terme, de la baisse des volumes dactivit et du pincement des marges provoque un recul du produit net des oprations avec la clientle. Le Livre blanc se situe galement dans le prolongement du rglement n 97-02 du Comit de la rglementation bancaire et financire sur le contrle interne qui demande aux tablissements dintgrer la rentabilit prvisionnelle des oprations de crdit dans les critres de slection des engagements (article 20). Cette analyse a priori doit se doubler dune vrification a posteriori de la rentabilit des encours. Les rflexions engages dans le cadre du Livre blanc doivent permettre daider les tablissements mettre en uvre cette mthodologie. La vocation premire de ce document est, en effet, de fournir lensemble des tablissements une rfrence des bonnes pratiques en matire de rentabilit des oprations de crdit et de permettre tous de sen inspirer, selon leurs besoins. Cest la raison pour laquelle ce recueil a t crit en collaboration avec des praticiens particulirement reconnus du monde financier 1(1) avec le soutien des organes et associations reprsentatifs de la profession bancaire. Notamment, lAssociation franaise des contrleurs de gestion de banque a accept dapporter une contribution active cette ralisation. Le Livre blanc nest ni une rglementation, ni lamorce dune future rglementation. Le choix du mode de suivi de la rentabilit relve, en effet, dun arbitrage des directions gnrales des tablissements de crdit, adapt leurs activits et valid par les actionnaires. Il consiste simplement en une exposition des meilleures pratiques. Cependant, compte tenu de limplication de la profession dans la rdaction de cet ouvrage, le Livre blanc constitue aussi lexpression dun consensus des tablissements participant au groupe de travail sur les mthodes et les principes retenus.

Premire partie ENJEUX DUNE DMARCHE ANALYTIQUE DE LA RENTABILIT


Le contexte actuel de concurrence extrmement vive rend aujourdhui indispensable une amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilit bancaire, notamment en ce qui concerne les oprations de crdit. Dans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui simposent eux afin damliorer leur efficacit et leur rentabilit.

1. La qualit du contrle de gestion est aujourdhui un avantage concurrentiel dterminant. Il suppose la mise en uvre de systmes dinformation performants et ractifs
Lenvironnement des tablissements de crdit est caractris par une concurrence intense notamment lie la cration dun espace montaire unifi en prvision duquel les tablissements souhaitent acqurir ou maintenir leurs parts de march. Ds lors, lanalyse prcise de la rentabilit des oprations notamment dintermdiation savre indispensable afin que chaque tablissement puisse tre en mesure dadapter sa stratgie. Dans ce cadre, un contrle de gestion performant et ractif constitue un avantage concurrentiel majeur permettant, en particulier, daffiner la tarification par une meilleure connaissance des cots de revient. Le contrle de gestion ncessite dabord la mise en uvre dun systme dinformation dtaill pouvant se prter des analyses croisant diffrents axes. Un tel systme passe par une architecture moderne structure partir dentrepts de donnes et doutils dinformation adapts.

2. La capacit dadaptation des tablissements de crdit est subordonne lexistence dune gestion fine de la rentabilit, permettant des analyses multidimensionnelles et prvisionnelles de cette dernire
La possibilit deffectuer des analyses multi-axes est, en effet, la premire caractristique dun systme dinformation performant. Si laxe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir tre complt par dautres (activits, produits, clients ou marchs). Il faut souligner dailleurs que si larticle 20 du rglement n 97-02 du Comit de la rglementation bancaire et financire privilgie laxe produit, cela nest pas exclusif dautres modes de suivi de la rentabilit. La gestion fine de celle-ci doit galement senrichir danalyses plus dynamiques et plus prospectives. Naturellement, lanalyse de la rentabilit des encours doit comprendre celle de la production nouvelle (comme le demande larticle 20 du rglement prcit). Par ailleurs, la rflexion stratgique doit tre claire par des calculs de rentabilit prvisionnelle intgrant lvolution envisageable des encours ou des engagements ports par ltablissement (dclenchement des options implicites, hypothses de volatilit des ressources stables, impact des volutions macro-conomiques mouvement des taux sur le profil de risque de ltablissement) et sa rpercussion sur la rentabilit.

3. Cette gestion doit permettre une tarification de nature assurer une rentabilit satisfaisante et durable des produits bancaires
Les enseignements tirs de lanalyse de la rentabilit doivent se traduire dans la politique de tarification de ltablissement. En effet, le cot des risques doit naturellement tre transfr sur le client via une tarification adapte. La politique de tarification relve de la comptence de la direction gnrale et des directions oprationnelles, mais elle doit tre troitement corrle aux mesures de rentabilit ralises par la fonction contrle de gestion. ce titre, cette tarification requiert, au pralable, une connaissance approfondie du cot de revient des oprations. Celui-ci doit intgrer le cot de la ressource, la couverture adquate des risques, les cots opratoires et une rmunration approprie des fonds propres, conformment aux dispositions de larticle 20 du rglement n 97-02 du Comit de la rglementation bancaire et financire.

4. La rflexion stratgique et budgtaire doit tre structure partir de la mesure de la cration de valeur pour chacune des activits de la banque
Cette dmarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations stratgiques des directions gnrales. Il est indispensable que celles-ci disposent des informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrle des organes dlibrants, leur stratgie et leur politique commerciale. Diffrentes mthodes de calcul de la rentabilit des activits ou des produits ainsi que de la valeur cre sont prsentes

dans les annexes techniques, de mme que les qualits requises dun systme dinformation performant. Le positionnement actuel du systme bancaire franais par rapport ces rflexions ncessite, pour certains tablissements, une volution significative. Pour ce faire, une implication forte des directions gnrales est ncessaire.

5. Le processus de rflexion li aux objectifs que se fixe lentreprise se situe naturellement au niveau des directions gnrales
Les directions gnrales doivent, en effet, fixer en concertation avec les fonctions concernes au premier rang desquelles la fonction contrle de gestion les dispositifs les plus appropris la ralisation des objectifs que se fixe lentreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la couverture des risques, la croissance, les parts de march Il importe galement que les directions gnrales soient partie prenante la dtermination des conventions de gestion (notamment les taux de cession interne et les allocations de fonds propres) utilises. En outre, ces conventions doivent tre, sinon identiques, du moins cohrentes dans lensemble de ltablissement. Il est, enfin, indispensable que les choix en matire de systme dinformation soient valids ce niveau. Toutes ces mesures ncessitent la mise en uvre de moyens humains, techniques et financiers consquents. * Les pages qui suivent prsentent brivement les principes et les mthodes dune politique danalyse de la rentabilit, avant daborder les modalits dune matrise de celle-ci. Cette prsentation gnrale est complte par une srie dannexes techniques plus exhaustives.

Deuxime partie ANALYSE DE LA RENTABILIT


La matrise de la rentabilit doit au pralable sappuyer sur une analyse des principaux constituants de celle-ci. Le Livre blanc na pas pour objet de privilgier une mthode plutt quune autre, mais de dcrire les points de passage obligs et les enjeux attachs aux diffrentes analyses qui peuvent tre menes.

1. Mesure des revenus et dfinition du produit net bancaire

1.1. Analyse du produit net bancaire


Annexe technique (AT) n 1 Mesure des revenus et dfinition des marges

La mesure des revenus sappuie traditionnellement sur ltude de la constitution du produit net bancaire. Cette mthode ne fait naturellement pas obstacle la mise en place de dmarches qui sintressent la constitution des revenus gnrs au sein du produit net bancaire par la seule production nouvelle. Le produit net bancaire se calcule partir de la marge dintermdiation globale, majore des produits et des charges relatifs diverses activits de service. Il permet de dfinir une forme de valeur ajoute propre au monde bancaire et peut tre ventil suivant diffrents axes (mtiers, centres de responsabilit, clients, produits).

1.2. Utilit des taux de cession interne


AT n 2

Taux de cession interne

Les taux de cession interne correspondent au prix dachat et de vente de capitaux entre plusieurs activits dun tablissement. Bien quils soient fixs de manire conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable quils soient proches des ralits du march financier. Il importe galement que leur dtermination implique la direction gnrale. Les taux de cession interne permettent une mesure de la contribution respective de chaque axe danalyse au rsultat global de ltablissement conformment aux stratgies adoptes. En matire de taux de cession interne, plusieurs principes sont respecter : ils doivent traduire la politique financire et commerciale de ltablissement et tre conformes ses caractristiques ; les mthodes de calcul doivent tre descriptibles et observables et, en tout tat de cause, proches de la ralit financire ; ils doivent tre reconnus et appliqus par toutes les entits concernes. La direction gnrale doit simpliquer fortement dans le choix de ces conventions et les valider. Dune manire gnrale, les taux de cession interne peuvent remplir des fonctions diffrentes : instruments de partage des marges, de pilotage de la politique commerciale ou financire, outil de gestion du bilan Ils facilitent la distinction, en fonction des objectifs de la direction gnrale, de la marge commerciale et la marge de transformation. Les taux de cession interne servent aussi bien lanalyse du stock que de la production nouvelle. LES TAUX DE CESSION INTERNE

OUTIL DE PARTAGE DES MARGES

OUTIL DE GESTION DE BILAN

Taux de cession interne

INSTRUMENT DE PILOTAGE : de la politique commerciale de la rentabilit (distinction entre rentabilit financire et rentabilit commerciale)

INSTRUMENT DE MESURE : impact des oprations de couverture interne impact du refinancement interne des oprations non couvertes

1.3. Rentabilit de la production nouvelle


Le poids du facteur temps est une particularit bancaire du fait des nombreux dcalages temporels qui existent entre : la signature dun contrat et le revenu quil dgage, tal sur la dure de vie de lengagement ; la prise de dcision sur lapprciation du risque et le moment o celui-ci va se concrtiser ; la perception de commissions et la dure de vie du contrat concern. Il est donc souhaitable dintgrer non seulement une tude de la production nouvelle dans lanalyse de la rentabilit sans se limiter une approche en termes de stocks cest dailleurs ce que suggre larticle 20 du rglement n 97-02 mais aussi denvisager lvolution prvisionnelle de celle-ci. Si, pour la direction gnrale, la rentabilit doit ainsi sapprcier non seulement par rapport la production nouvelle, mais galement par rapport aux encours grs, la premire approche (production nouvelle) est bien adapte, par exemple, la dynamisation dun rseau dagences.

Diffrentes mthodes peuvent tre utilises : lapproche actuarielle sur les flux complte ainsi lapproche historique et comptable en permettant danticiper les revenus futurs dun acte commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilit de communiquer sur les revenus dgags par lactivit commerciale et de mieux faire apprcier lacteur commercial limpact financier de son activit. Le choix du taux dactualisation retenir dpend des conditions de march et des taux de rendement attendus. Une telle analyse doit galement permettre de prendre en compte les risques potentiels reprsents par les options implicites. Il sagit par exemple : du risque de remboursement anticip, du risque de rengociation, de laccroissement de la volatilit des ressources supposes stables.

2. Calcul et affectation des cots opratoires

2.1. Relations entre comptabilit gnrale et comptabilit analytique


Lanalyse des cots effectue par la comptabilit analytique doit se caler sur les donnes issues de la comptabilit gnrale. Il demeure clair que les donnes issues des deux systmes ne coincident pas toujours, compte tenu de la diffrence doptique retenue pour ltablissement des comptes gnraux et analytiques. Ainsi, lamortissement des cots en comptabilit analytique peut savrer plus long, ou plus court, que celui retenu en comptabilit gnrale. De mme, sagissant de lanalyse de la production nouvelle, lhorizon temporel et lapproche sont structurellement diffrents. Des redressements doivent trs souvent avoir lieu pour dlivrer une information oprationnelle. Cependant, les carts existant entre les chiffres issus des deux systmes dinformation devraient faire lobjet de rapprochements priodiques.
AT n 4 Analyse des cots informatiques AT n 5 Analyse des cots commerciaux

Certains cots spcifiques, comme les cots informatiques et les cots commerciaux, mritent une attention particulire en raison de leur importance. Leur tude rpond, dans le cadre dune architecture commune, des modalits particulires.

2.2. Architecture dun systme de comptabilit analytique


AT n 3 Cots opratoires

Larticle 20 du rglement n 97-02 sur le contrle interne impose aux tablissements de procder une analyse de la rentabilit notamment en matire dactivit de crdit portant sur lensemble des cots opratoires. Dans ce cadre, toute mthode de comptabilit analytique doit permettre disoler les diffrents cots ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction des axes danalyse choisis (par mtiers, produits). Les cots eux-mmes (cots rels, standards, moyens) doivent tre choisis en fonction des objectifs retenus (aide au pilotage commercial, rduction des cots, suivi des frais gnraux). Le Livre blanc sest attach dcrire les avantages et inconvnients des mthodes utilises en fonction des objectifs poursuivis. Pour ce faire, une matrice est expose dans lannexe technique n 3 relative aux cots opratoires. Par ailleurs, la mthode des cots complets est prsente (dcoupage en centres dactivit, processus de dversement des charges, modes de facturation), de mme que lapproche de la comptabilit par activits ou mthode ABC. Cette dernire mthode permet une mesure des cots imputables chaque domaine dactivit selon un dcoupage propre chaque tablissement.

2.3. Rle du systme dinformation


AT n 14 Organisation et objectifs dun systme dinformation et de gestion

Une comptabilit analytique performante doit tre en mesure daffecter les cots suivant plusieurs axes et de dcliner ceux-ci en sous-axes (selon les zones gographiques ou par catgories fonctionnelles : centre de profit, centre oprationnel...) afin de parvenir un niveau de dtail plus approfondi. Une telle analyse ncessite des moyens importants, notamment en termes de mise niveau du systme dinformation et de gestion. En labsence dune analyse multi-axes, un arbitrage sur le choix des axes se rvle indispensable. cet gard, larticle 20 doit inciter au dveloppement, au minimum, de laxe produit. Afin de prserver le caractre volutif du systme dinformation, le contrle de gestion devrait tre partie prenante tout projet dans ce domaine.

3. valuer et imputer les risques


AT n 6 Risques bancaires, tarification et allocation de fonds propres : principes gnraux AT n 7 Risque de transformation AT n 9 Risque de contrepartie et rle de la fonction crdit

La prise de risques est inhrente lactivit bancaire et se reflte directement dans la rentabilit des oprations. La direction gnrale doit donc disposer des outils ncessaires pour mesurer, valuer et assurer une gestion matrise de ces risques. La politique de tarification doit galement en tenir compte afin de transfrer sur le client le cot quil gnre et assurer une rentabilit durable des activits bancaires. De nombreux risques ont une importance dterminante dans ce processus : il sagit du risque de contrepartie, du risque de transformation, des risques de march, des risques oprationnels Chacun de ces aspects fait lobjet dune annexe technique, cependant seul le premier est prsent dans cette partie gnrale, en liaison directe avec les recommandations de larticle 20 du rglement n 97-02 du Comit de la rglementation bancaire et financire.

3.1. Contribution de la fonction crdit lanalyse du cot du risque


AT n 9 Risque de contrepartie et rle de la fonction crdit

La fonction crdit, distincte de la fonction contrle de gestion, doit tre en mesure de fournir les lments ncessaires la dtermination du cot du risque. Dans ce cadre, quelle que soit lorganisation de cette fonction (centralise ou non), un certain nombre de procdures formelles et rgulirement mises jour doivent tre organises afin de prvoir : des procdures formalises danalyse du risque statistique futur afin dintgrer la rentabilit prvisionnelle des concours, lexhaustivit et la fiabilit des informations permettant la consolidation des engagements, notamment au niveau des filiales et succursales, la globalisation des engagements (par clients ou entits conomiquement lies, par secteurs gographiques ou conomiques), la segmentation par type de clientle, par type de crdit et par niveau de risque,

un suivi rgulier des engagements, grce des indicateurs dalerte ainsi quun rexamen priodique de la valeur des garanties. partir de ces lments, le contrleur de gestion doit fournir une analyse a priori et a posteriori de la rentabilit des oprations. Des liens troits entre le contrle interne et la fonction crdit sont garants dune bonne slection des risques et dune matrise de leur processus de gestion. Notamment, le contrle interne doit veiller luniformit des mthodes danalyse en matire de crdit au sein de ltablissement.
AT n 13 Analyse de rentabilit : indicateurs et tableaux de bord

Au-del, et bien quil nexiste pas de modle unique pour lensemble des tablissements de la place, les risques doivent faire lobjet dun compte rendu priodique et rapide destination de la direction gnrale. Les principaux indicateurs devraient tre galement prsents au conseil dadministration ou au comit daudit form en son sein. Ce tableau de bord pourrait sinspirer de certains des principes gnraux dfinis par lavis n 98-05 et la recommandation n 98.R.01 du 23 juin 1998 du Conseil national de la comptabilit relatifs la communication financire. Dans le cas spcifique du risque de transformation, la direction gnrale devrait disposer dun compte rendu formalis soit par la cellule de gestion actif-passif, soit par le contrle de gestion. Ces directions doivent centraliser les informations dlivres par les diffrents dpartements de la banque et assurer la cohrence des informations.

3.2. Mthodes dvaluation du cot des risques


De plus en plus, lanalyse du risque fait lobjet de mthodes standardises (scoring, analyse gnrationnelle, budgets-types, Raroc 2(2)). Chaque mthode a un champ dapplication privilgi.

3.2.1. Analyses a priori

AT n 9

Score

Risque de contrepartie et rle de la fonction crdit

La mthode des scores opre une slection des risques de type industriel, bien adapte au faible montant unitaire des dossiers traits (crdits la consommation notamment) qui permet, in fine, le calcul dune marge minimum prendre pour couvrir le risque de dfaillance. Le score stablit partir danalyses historiques vrifies rgulirement retraant les corrlations statistiques entre les incidents observs et les caractristiques du client et de son opration de crdit, traduites sous la forme de grilles de notation. Chaque client se voit alors attribuer une note correspondant sa probabilit de dfaillance. Celle-ci dclenche ou non une autorisation dengagement en fonction des limites dacceptation fixes par la direction gnrale. La mise en uvre de cette procdure suppose : pralablement loctroi du crdit, une connaissance approfondie de linformation relative la situation financire relle de lemprunteur ainsi que de la catgorie de dbiteur laquelle il appartient, lvaluation de sa propension rembourser, lvolution de ces deux paramtres dans le temps, une valuation des possibilits de recouvrement en cas dincident. Il est donc ncessaire de disposer de statistiques prcises.

Budgets-types

la diffrence de la mthode prcdente, les budgets-types ne requirent pas la tenue de bases de donnes historiques au pralable. Cette analyse consiste, dans le cadre dun budget-type, simuler lvolution des capacits de remboursement de lemprunteur sur la dure de vie du crdit et permettre un ajustement des garanties en consquence.

3.2.2. Analyse gnrationnelle


Lanalyse gnrationnelle qui isole les gnrations de crdits va souvent de pair avec la mthode des scores pour les crdits la consommation. Son utilisation pourrait tre dveloppe et servir de fondement la tarification dautres types de crdits. Cette mthode permet en effet : une bonne apprhension du risque futur car on sait prcisment dans le produit net bancaire ce qui relve de chaque gnration de crdits avec ses caractristiques propres, lapprciation de la pertinence des critres doctroi observs un moment donn, la dtermination, au moins pour partie, des effets de lenvironnement conomique sur le profil de remboursement des crdits examins, la dtermination, avec une grande prcision, du risque dun crdit ds sa production, la possibilit ventuelle deffectuer un provisionnement statistique la production. Cependant, cette mthode suppose une adaptation lourde des systmes dinformation et de gestion.

3.2.3. RAROC
Cette mthode fournit une bonne valuation du cot du risque et permet aussi llaboration dun systme dallocation de fonds propres (cf infra).

4. Allouer les fonds propres

4.1. Principes et mthodes


Trois types de fonds propres sont couramment utiliss : les fonds propres conomiques, les fonds propres prudentiels et les fonds propres comptables. Les tablissements, sous la pression des marchs ou des analystes, se fixent dsormais de manire quasi gnralise des objectifs de rentabilit en fonction des fonds propres comptables. Cet objectif est lui-mme dclin en fonction de la nature de lactivit et des risques encourus par ltablissement. Nanmoins, cette allocation des fonds propres prend de plus en plus souvent en compte les risques attachs lactivit. Il sagit alors dune allocation de fonds propres conomiques. Elle consiste calculer le montant ncessaire la couverture des risques sur un horizon de moyen terme, puis procder une allocation annuelle. Les deux mthodes aujourdhui les plus couramment utilises sont la mthode RAROC et celle dite des scnarios .

4.1.1. Mthode RAROC


AT n 10 Allocation de fonds propres

Cette mthode part de lanalyse du risque attach chaque opration et de sa volatilit. Elle permet : la tarification opration par opration, larbitrage entre le risque encouru et la marge dgage sur celui-ci, la mise au point dun outil de gestion prenant en compte le cot des risques prvisibles (risque moyen) et exceptionnels (risque maximal). Cette approche demande nanmoins des investissements lourds tant au niveau du systme de gestion quau niveau de la formation des personnels. Elle semble enfin plus adapte lactivit de crdit aux entreprises quaux particuliers.

4.1.2. Mthode des scnarios


AT n 10 Allocation de fonds propres

Contrairement la mthode prcdente, celle-ci est plus globale et ne part pas de lopration elle-mme mais de lactivit. Il sagit de mesurer limpact dhypothses dfavorables sur les rsultats des diffrentes activits de ltablissement et leur rentabilit. La mthode segmente lactivit de ltablissement en secteurs homognes et modlise pour chacun deux un bilan et un compte de rsultat. Les pertes, values partir des scnarios, sont calcules pour chaque bilan et compte de rsultat des activits tudies. Des besoins en fonds propres conomiques sont alors dfinis pour couvrir ces pertes. Bien que cette mthode ne requiert pas un outil statistique aussi dvelopp que dans le cas de RAROC, un outil analytique est indispensable. Cette dmarche ncessite aussi une identification prcise des risques pouvant affecter chaque activit et une valuation ex post des scnarios retenus. Les principales modalits des scnarios doivent tre tablies en cohrence avec les plans prvisionnels et les budgets dfinis par le contrle de gestion ; cette mthode favorise donc une implication de la direction gnrale. Les deux approches peuvent cependant tre complmentaires. Les scnarios participent gnralement la mesure du risque maximal requise par la mthode RAROC. La mthode des scnarios, linverse, peut servir de pralable la mise en uvre de la mthode RAROC. Lanalyse RAROC requiert en effet une exprience approfondie et un investissement important dans un systme dinformation que tous les tablissements ne sont pas aujourdhui en mesure de possder. La relative lgret de la mthode des scnarios peut ainsi prparer la voie des mthodes plus sophistiques.

4.2. Cot des fonds propres


Il existe diffrentes approches pour valuer le cot des fonds propres. Les valuations diffrent selon la mthode retenue : rmunration attendue de lactionnaire, mthode RAROC. Il appartient la direction gnrale de dfinir un taux de rendement attendu des fonds propres de ltablissement. En tout tat de cause, le taux retenu devrait tre suprieur au taux de placement sans risque. Un exemple sommaire de ce calcul peut tre ralis partir du cot induit par le ratio rglementaire de solvabilit. Soit un crdit pondr 100 %, la rmunration attendue sera la diffrence entre le taux du retour sur fonds propres (ROE, corrig de limpact de la fiscalit) 3(3) et le taux dune OAT cale sur le profil du crdit mis en place. On aura : ROE/(1 - IS) - OAT. Cette rmunration devra tre corrige de la part des fonds propres affects ce crdit. On retient une rpartition forfaitaire des fonds propres rglementaires (8 % de lencours de crdit pour le ratio de solvabilit europen) de 2/3 pour le noyau dur et 1/3 pour les fonds propres complmentaires (par exemple, des titres subordonns remboursables TSR), soit en pourcentage 5,33 % (fonds propres durs de lactionnaire) et 2,66 % (TSR) hors le cot supplmentaire li aux fonds propres complmentaires. Avec, en 1996, un retour sur fonds propres objectif de 10 %, par exemple, et une OAT 5 %, la rmunration attendue de lactionnaire pour 100 francs de crdit pondr 100 % est : 5,33 % x [10 %/(1 - 36,66 %) - 5 %] = 0,57 %, peu diffrent de 0,6 % (0,65 % avec le nouvel IS).

Troisime partie GESTION DE LA RENTABILIT


Lanalyse de la rentabilit des oprations bancaires requiert une implication de la direction gnrale et de lensemble des directions oprationnelles afin de permettre une matrise optimale et surtout durable, dans un contexte marqu par les volutions rapides des modes de gestion et des stratgies de la concurrence. Cette implication suppose une rflexion pralable sur le rle et le positionnement du contrle de gestion au sein mme de ltablissement et, gnralement, une mise niveau du systme dinformation. GESTION DE LA RENTABILIT

D IR EC TION GN R ALE

TABLEAU X D E BOR D - consom m ation des ressources - rsultats - com paraison objectifs/rsultats

D FIN ITION D ES OBJEC TIFS STR ATGIQU ES

FON C TION C ON TR LE D E GESTION

R ESPON SABLES D ES D IR EC TION S OPR ATION N ELLES

IN FOR M ATION - ressources - em plois - excution du budget

M ise en uvre des ressources et m oyens de l'tablissem ent

D IR EC TION S OPR ATION N ELLES

1. Un engagement fort de la direction gnrale


Limplication de la direction gnrale est ncessaire chaque tape de la mise en place dune analyse de la rentabilit de ltablissement de crdit. En effet, la validation de lapproche principale retenue (axes clients, produits, mthodes dallocation des fonds propres) et des principales options de mise en uvre lui revient naturellement. Par exemple, le recours la mthode des scnarios impose un accord des principaux dirigeants de la banque sur les niveaux de stress envisags. De mme, lanalyse de certains risques demande la validation dhypothses lourdes (classement des dpts vue, dclenchement des options implicites...). cet gard, la direction gnrale doit veiller lharmonisation des conventions de gestion et des hypothses retenues au sein de ltablissement. Elle est galement le principal destinataire des tableaux de bord synthtiques reprenant les ratios et agrgats essentiels retraant la profitabilit de ltablissement en fonction des axes danalyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les tudes complmentaires et les clairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratgie de ltablissement. Ainsi, il nexiste pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adapts chaque direction gnrale et, au sein de chaque direction gnrale, adapts la stratgie choisie.

2. Une gestion oriente vers une rentabilit durable et la cration de valeur


AT n 10 Allocation de fonds propres AT n 12 Cration de valeur

Les dernires annes ont connu un dveloppement de la culture de rentabilit et de relation avec les investisseurs. Cette volution se manifeste notamment par une amlioration significative en quantit et en qualit de linformation destine aux analystes et aux actionnaires et par une communication financire de plus en plus axe sur la rentabilit des fonds propres. On assiste ainsi au dveloppement de mthodes centres sur la cration de valeur comme les mthodes MVA ( market value added ) ou EVA ( economic value added ). Dans ce cadre, la gestion de la rentabilit soriente vers la cration de valeur pour lactionnaire ou le socitaire. Cette proccupation demande une forte implication de la direction gnrale et des dirigeants dans lensemble du processus de cration interne de valeur, dont linsuffisance est susceptible dtre sanctionne par les actionnaires et les investisseurs. Il est nanmoins essentiel que cet objectif ne se ralise pas au dtriment de la rentabilit durable qui suppose une prise en compte systmatique des perspectives de dfaut des contreparties dans la slection des oprations. lextrme, la seule recherche dun rendement immdiat des fonds propres peut se traduire, terme, par leffet inverse lobjectif initial.

3. Le rle central de la fonction contrle de gestion


AT n 15 Fonction contrle de gestion

Si lensemble des directions doivent tre partie prenante au processus dlaboration dun systme de suivi de la rentabilit des activits bancaires, la fonction de contrle de gestion a un rle central jouer auprs de la direction gnrale. Au sein des tablissements, la fonction contrle de gestion peut tre organise de diffrentes manires et relever dune direction du contrle de gestion autonome ou, au contraire, tre lie une autre fonction de la banque comme, par exemple, la tenue de la comptabilit, la direction financire, la gestion actif-passif. Beaucoup dtablissements privilgient, en effet, le rapprochement entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. Le poids de la gestion actif-passif peut aussi interfrer dans le mode dorganisation du contrle de gestion. cet gard, il demeure essentiel que lensemble de ces directions organisent entre elles une coopration troite et continue. Il nentre pas dans les attributions de la Commission bancaire dorienter les choix des tablissements en matire dorganisation interne. Nanmoins, il semble essentiel que la spcificit de la fonction de contrle de gestion soit prserve. cet gard, ladoption de rgles et de procdures cohrentes entre le contrle de gestion et la gestion actif-passif apparaissent souhaitables. De mme, des rapprochements priodiques avec la comptabilit gnrale doivent tre mis en uvre. Le positionnement de la fonction de contrle de gestion au sein de ltablissement revt galement une importance particulire. Le contrle de gestion devrait relever fonctionnellement de la direction gnrale pour pouvoir organiser, dans ce domaine prcis, la convergence des efforts des diffrents intervenants et clairer la stratgie de lentreprise. Son indpendance, sa comptence et son autorit jouent un rle central.

4. Limportance des systmes dinformation


Pour rester comptitifs, les tablissements de crdit seront de plus en plus amens consacrer des investissements significatifs aux systmes dinformation et de gestion. Ces investissements devraient tre conduits dans une logique permettant lintgration de la gestion prvisionnelle dans la matrise de la rentabilit. Larchitecture du systme dinformation doit tre adapte aux besoins de la stratgie de chaque tablissement.

La pertinence de lanalyse de la rentabilit repose en fait sur la qualit du systme dinformation lui-mme. Ce systme, dont linformatique nest quun des multiples vecteurs, doit rpondre plusieurs types de besoins de natures diffrentes. Il ne se limite pas au respect des dispositions lgales (piste daudit, tenue des comptes, fiscalit) et la fourniture de renseignements au contrle de gestion stricto sensu, mais doit intgrer les demandes des autres directions, par exemple, des services commerciaux. Larchitecture du systme doit prendre en compte les contraintes inhrentes lexistence dimplantations trangres, de canaux de distribution diffrents et souvent dcentraliss, de produits distincts ainsi que les ncessits du contrle interne. Cette architecture devrait donc tre la plus souple et la plus transversale possible par rapport lorganisation de ltablissement afin de sadapter ses besoins (le recours un ou plusieurs entrepts de donnes permet dassurer une homognit de linformation). Une gestion efficiente du systme dinformation devrait associer en continu la fonction contrle de gestion, la direction informatique et les utilisateurs des systmes dinformation. La direction gnrale devrait aussi se joindre aux rflexions et valider les principales options choisies. En effet, linformation constitue un enjeu stratgique majeur tout particulirement dans un contexte de restructuration du systme bancaire et de concurrence accrue et doit donc impliquer lensemble des acteurs responsables. Cette implication devrait prendre une forme priodique et structure permettant une rpartition claire des comptences, notamment en termes de matrise douvrage et de matrise duvre du systme dinformation.

CONCLUSION
La matrise durable de la rentabilit des activits bancaires doit permettre aux tablissements de crdit dassurer lefficacit de leur exploitation. cet gard, les investissements continus relatifs lamlioration des systmes dinformation jouent un rle majeur dans la restauration de la comptitivit des principaux tablissements en autorisant, par exemple, une analyse multi-dimensionnelle de lactivit. Lexistence dun systme dinformation efficace est, en effet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Le renforcement de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus fine et ractive de la rentabilit, cest--dire une connaissance de plus en plus approfondie de lensemble des cots et des produits de ltablissement. Lefficience de la fonction contrle de gestion et la fiabilit du systme dinformation deviennent alors des composantes essentielles de la comptitivit des tablissements bancaires. Les exemples trangers suggrent ainsi que les facults dadaptation aux nouvelles conditions de la concurrence sont troitement dpendantes de la qualit de la fonction contrle de gestion. ce stade, limplication de la direction gnrale savre indispensable. Celle-ci doit conduire structurer la rflexion stratgique autour de la cration de valeur pour chacune des activits et adapter lorganisation interne de ltablissement en fonction des objectifs de rentabilit prvisionnelle. Cette volution doit, en outre, se faire dans la transparence. Le dveloppement et la rapidit de linformation communique aux actionnaires, aux investisseurs, aux analystes sont aussi des facteurs de comptitivit. Cette rflexion doit galement sappuyer sur la dfinition de seuils de tolrance aux risques. Il ne saurait, en effet, exister de rentabilit prenne des activits bancaires sans contrle permanent et matrise adquate des risques. cet gard, il est essentiel que les choix oprs en matire dactivits privilgient la rentabilit durable, ce qui suppose la prise en compte systmatique des risques de dfaillance dans la slection des oprations. La seule recherche de la profitabilit brve chance peut en effet conduire, terme, des dcisions coteuses pour ltablissement, sa situation financire et ses actionnaires.

ANNEXES TECHNIQUES

REVENUS ET COTS

AT n 1 MESURE DES REVENUS ET DFINITION DES MARGES


1. Principales dfinitions
1.1. La notion de revenus

Comment arrive-t-on au PNB ?

Les concepts de revenus ne connaissent pas de dfinition unique ds lors quun niveau de dtail commence tre recherch. Cest le cas du produit net bancaire (PNB), dont la composition conomique peut tre trs diffrente dun tablissement un autre et reflter la diversit des activits des tablissements de crdit. La dimension temps est un facteur indispensable danalyse intgrer dans la mesure des revenus. Les dclinaisons de cette approche sont nombreuses et montrent quune analyse de la rentabilit ne peut studier que sur la dure : dans la formation des marges, dabord, ce qui ncessite dapprhender le float , les options implicites et dactualiser les revenus ; dans une projection sur le futur, ensuite, car lanalyse historique nest pas suffisante ; dans une approche de simulation enfin, quelle peut tre la sensibilit du PNB une modification des dcisions stratgiques de ltablissement ? La dfinition de ces axes de mesure des revenus est galement une autre difficult inhrente la diversit des tablissements : mme en ne retenant que les pratiques les plus usites, faut-il mesurer les revenus sous langle des clients ou segments de clients, sous celui des produits ou bien sous celui des activits ou mtiers ? Un consensus semble toutefois se dgager pour choisir des axes de mesure ncessitant un minimum de conventions et dhypothses. La comptabilit analytique et la mesure des revenus et des cots doivent tre convergentes pour passer de lanalyse des revenus une approche suffisamment pertinente dans lanalyse fine de la rentabilit. Or les mcanismes constituant la comptabilit analytique ne peuvent tre compltement dissocis de ceux de la comptabilit gnrale. Celle-ci prsente en principe une grande fiabilit et une grande exhaustivit, mais nest pas forcment adapte une analyse conomique. Il semble donc souhaitable de relier les deux approches de la manire la plus transparente et la plus prcise possible. La constitution de ce rfrentiel ne doit toutefois pas constituer une fin en soi. Lobjectif ultime de la mesure des revenus est de pouvoir produire un diagnostic concluant, en particulier sur le bon quilibre atteindre pour assurer la prennit de la rentabilit.

Dcomposition du PNB

La mesure des revenus sappuie sur une mesure du produit net bancaire, au sein duquel la marge dintermdiation est une composante essentielle. La marge dintermdiation clientle reprsente la diffrence entre : les intrts reus sur les crdits accords aux clients et les intrts verss sur les dpts reus des clients. majore des produits ou charges de trsorerie lis la position nette dpts/crdits et au mode de refinancement ou de replacement de cette position. La marge dintermdiation globale peut tre dfinie comme la somme de la marge dintermdiation

clientle et de la marge dgage sur les oprations de trsorerie hors oprations lies la clientle. Le PNB, produit net bancaire, sobtient gnralement partir de cette marge dintermdiation globale en y ajoutant les produits ou charges non directement lis lutilisation des capitaux, par exemple : les commissions nettes bancaires, financires (OPCVM...), patrimoniales (assurances...), les revenus de lactivit de march, les produits et charges ns des activits de hors-bilan, les produits accessoires et divers. Les niveaux diffrents de marges (marge clientle, marge globale dintermdiation, marge bancaire globale, etc) peuvent tre dclins de faon diffrente, selon que lon suive une approche comptable ou notionnelle (en intgrant les taux de cession interne), ou que lon suive une approche en flux ou en stock (analyse de la production nouvelle).

1.2. Conventions de taux de cession interne (TCI) et mesure des revenus

Dfinition des taux de cession interne

Les taux de cession interne constituent des prix dachat et de vente des capitaux entre plusieurs activits dun tablissement, par exemple entre le rseau et la cellule ALM 4(4) ou la Trsorerie centrale. Il est particulirement important pour un tablissement de pouvoir distinguer la rentabilit commerciale (rseau), de la rentabilit financire (transformation, quilibres financiers, etc). Ne pas faire supporter les risques financiers par le rseau, notamment le risque de taux, procure une stabilit et une cohrence des politiques commerciales. La distinction entre rentabilit ALM et rentabilit commerciale doit tre traduite correctement dans la construction du TCI, afin que ce dernier ne constitue ni un indicateur de performance du rseau ni un taux budgtaire. Il est souhaitable que les TCI ne sloignent pas durablement des ralits des marchs financiers. Les conventions utilises pour tablir ces TCI doivent tre stables dans le temps et ncessitent une implication de la Direction Gnrale dans le choix de ces conventions. Le TCI permet le passage dune culture de volume (chiffre daffaires) une culture de rentabilit (valeur ajoute). La rentabilit des flux bruts sous langle des TCI conditionne la gestion du bilan par la Direction Gnrale.

Notion de pools de capitaux

Lorganisation analytique en pools multiples permet de distinguer les capitaux selon quil sagit de collecte ou demploi, de capitaux taux fixe ou taux variable, de capitaux ayant des chances diffrentes. chaque pool est associ un TCI. Cette organisation facilite la ventilation des charges par axe danalyse, mtier, client, produit, etc. Il est important de pouvoir mesurer une rentabilit dans le temps, la fois sur un historique et en analyse prvisionnelle. La disposition de rgles dcoulement des stocks et lutilisation des TCI (historiques) dfinis au moment de la transaction permet une valuation de la rentabilit des stocks. Cette approche peut aussi pallier la carence en donnes historiques compltes et aboutir une revalorisation des stocks qui conditionne le suivi prcis de la rentabilit sur production nouvelle.

2. Dcomposition des marges dintermdiation


2.1. Analyse de la marge dintermdiation globale
La marge dintermdiation globale peut tre analyse plus finement et dcompose, par exemple, en marge par nature de dpts ou marge par nature de crdits. Il peut tre envisag de dterminer : la marge sur dpts, elle mme ventile par nature plus ou moins fine de dpts, tels que les dpts vue, les dpts rgimes spciaux, etc ; la marge sur crdits, elle mme ventile par nature plus ou moins fine de crdits. Cela ncessite nanmoins une rpartition des produits et/ou charges internes de trsorerie par nature fine de dpts et/ou de crdits selon certains critres. On peut, par exemple, citer : les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux fixe, les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux variable... Il peut galement tre utile de distinguer les marges sur oprations en francs de celles sur oprations en

devises.

2.2. Ventilation de la marge dintermdiation


Les diffrentes marges dfinies plus haut peuvent tre analyses selon des axes varis : mtier, centre de profit, client ou produit. Le choix de laxe danalyse privilgi par ltablissement relve de la direction gnrale. Nanmoins, quelle que soit la ventilation choisie il faut, au pralable, connatre les cls de rpartition associes, dtermines par les conventions internes de refacturation correspondantes. La marge dintermdiation peut tre dcline selon : les axes mtier, les structures et centres de responsabilit, les clients ou segments de clientle, les produits ou lignes de produits. Il pourra tre utile de distinguer : la marge rsultant des encours moyens de capitaux sur une priode donne, la marge actualise rsultant de la production nouvelle (cf infra approche en flux).

3. Impact des dates de valeur


Limpact des dates de valeur concerne essentiellement les oprations avec la clientle. Il est double. Linscription diffre ou anticipe des oprations sur les comptes de la clientle par application des dates de valeur procure la banque une trsorerie gratuite ou float par non rmunration des soldes de dpts concerns, que ce soit sur les comptes courants ou les comptes dpargne rgime spcial par lapplication de la rgle de la quinzaine. Pour ce qui concerne les oprations sur le compte courant, lapplication des dates de valeur rend une partie des comptes dbiteurs, ce qui gnre des agios et des commissions. La dfinition de l'impact des dates de valeur sur les marges sur capitaux peut tre affine comme suit lorsque les capitaux en cours sont calculs en date de trsorerie :

IMPACT DES DATES DE VALEUR

COMPTE DE DPT (tous livrets et pargne logement) Compte crditeur

COMPTE COURANT

Compte crditeur Impact pour la banque

Compte dbiteur Impact pour la banque

OPRATION AU CRDIT DU COMPTE CLIENT (exemple d'une remise de chque) Remise chque l'encaissement par client J-1 Envoi en compensation J

Impact pour la banque

Rglement de la compensation J+x variable selon le moyen de paiement, le mode et le lieu de compensation

Rend gratuite une ressource normalement rmunre, pour une dure de x-y jours

Aucun : avec la Gnre un emploi lgislation actuelle la rmunr sous forme ressource nouvelle est d'agios au taux dbiteur cot nul pour une dure de (y-x) jours Gain = 0 Gain = taux dbiteur

Crdit au compte du client J+y variable selon les conditions de chaque tablissement OPRATION AU DDIT DU COMPTE CLIENT (exemple d'un chque mis) Dbit au compte du client J-y variable selon les conditions de chaque tablissement

Gain = taux de la ressource

Impact pour la banque

Impact pour la banque

Impact pour la banque

Rend gratuite une ressource normalement rmunre, pour une dure de x-y jours

Aucun : la ressource Engendre un emploi est dj disponible rmunr sous forme cot nul d'agios au taux dbiteur pour une dure de (x-y) jours

Chque retour de compensation

J Gain = taux de la ressource Gain = 0 Gain = taux dbiteur

Rglement de la compensation J+x variable selon le moyen de paiement, le mode et le lieu de compensation

4. Analyse des revenus et de la rentabilit en stock et en production nouvelle


4.1. Importance du temps dans la mesure des revenus : une particularit bancaire
Le facteur temps est un lment caractristique de lactivit bancaire par les dcalages temporels qui existent entre : la signature dun contrat et le revenu quil dgage : talement sur la dure de vie du contrat, la prise de dcision sur lapprciation du risque et le moment o il va se concrtiser, la perception de commissions et la vie du contrat concern. Lanalyse de la mesure des revenus est donc enrichie par la comparaison historique ou sectorielle dlments ayant des contenus temporels comparables. Trois approches complmentaires sont utiles : lanalyse historique, lanalyse actuarielle, lanalyse des options implicites.

4.2. Approche historique : notion de PNB courant


Dans ce cadre, on distingue les aspects rcurrents du PNB de ses composantes accidentelles. On peut identifier : la marge dintermdiation par compartiment dactivit (en approche coupons courus sur lensemble des produits) qui peut tre analyse en taux de rendement et de marge par rapport des encours moyens. Dans cet ensemble devraient tre incluses toutes les commissions correspondant de fait des intrts comme les

commissions sur encours ; la marge sur commissions en sparant la partie contractuelle (cartes, etc) de la facturation lacte (frais dopposition par exemple) ; les lments non rcurrents lis des vnements extrieurs importants concentrs sur une priode donne (comme par exemple les indemnits de remboursements anticips des emprunts) ou des dcisions de gestion identifies. Pour tous ces revenus non rcurrents lanalyse doit tre distincte de lvolution globale des revenus de ltablissement financier. Cette distinction permet a contrario danalyser lvolution de lexploitation rcurrente ou ses fondamentaux. Certains lments du compte de rsultat peuvent tre associs aux postes du bilan correspondant pour calculer des taux de rendement. Les limites de cette approche tiennent la prise en compte de la totalit de lencours qui est constitu de strates de production passe. Le taux de marge sur encours donne une photographie de la rentabilit instantane mais doit tre complt par une approche en flux pour estimer la rentabilit future. Lanalyse du seul PNB courant donne une grande influence la production passe avec une inertie des rsultats affrents. Il semble difficile dtablir une tarification partir de cette dmarche.

4.3. Approche actuarielle sur les flux


Ce deuxime concept complte lapproche historique et comptable par un calcul des revenus actuels et futurs dun acte commercial ou financier. Elle peut tre construite en ramenant en valeur aujourdhui ( actualisation de chaque flux en prenant par exemple le taux correspondant la courbe de taux ou le taux objectif de rendement des fonds propres) lensemble des flux dgags par un contrat sur sa dure contractuelle ou conventionnelle. Elle peut tre simplifie en retenant une part de rmunration immdiate (frais commission de placement, etc.) et en ajoutant une rmunration annuelle sur la dure moyenne (ou duration) du produit. Les commissions peuvent tre prises en totalit (facturation lacte) ou en variation de chiffre daffaires (cotisations). Cette approche peut permettre de communiquer notamment sur les revenus dgags par lactivit commerciale et de mieux faire apprcier lacteur commercial limpact financier de son activit. Elle est dune reprsentativit certaine dans le domaine du crdit. En pratique, deux approches peuvent tre utilises : une approche non actualise en taux de marge sur capitaux et le volume des capitaux collects ou employs peuvent fournir une indication raisonnable sur la rentabilit de la production nouvelle (cela permet destimer la valeur du PNB acquise sur un an) ; une approche en valeur actualise repose sur la dfinition des durations par produit multiplies par le taux de marge sur capitaux (en fonction des conventions de taux de cession interne). Lapproche en taux de marge commerciale a de nombreux avantages : elle est simple calculer, elle peut tre aisment relie la tarification, elle peut tre clairement communique au rseau. Elle a par contre certains inconvnients : elle prend difficilement en compte les diffrentes durations des emplois ou des collectes, qui sont contractuelles ou utilises en gestion actif-passif. Elle ne permet pas facilement une estimation de la valeur obtenue du PNB. Certains tablissements considrent utile de poursuivre cette analyse en suivant la rentabilit de chaque gnration de production. Ce processus permet de rapprocher la valeur actualise a priori de la rentabilit relle, dvaluer lquilibre entre rentabilit et risque rel, damliorer la capacit de prvision de la rentabilit future de lencours.

4.4. Intgration des options implicites


Un pas supplmentaire peut tre fait dans lanalyse en intgrant le cot des options implicites dans lune ou lautre des approches prcdentes. Le principe revient taler la charge du risque attendu sur la dure de vie du contrat dans lapproche historique. Les principales options implicites sont gnralement : le risque de remboursement anticip, le risque de rengociation, le risque attenant aux plans dpargne-logement, le risque de changement de nature de taux. Ces cots peuvent tre statistiques ou contractuels (prts option de sortie, etc). Depuis dj de nombreuses annes certains tablissements, notamment les tablissements amricains,

disposent de statistiques de remboursements anticips trs compltes. Celles-ci leur ont permis dtablir diffrents modles de remboursements anticips en fonction de facteurs conomiques et dmographiques. Ces modles facilitent la simulation des flux futurs attendus en prenant des hypothses sur les taux potentiels cohrents avec lenvironnement actuel et la volatilit des taux constats sur le march. Ces modles sont la base des mortgage backed securities et de leur tarification.

5. Concepts de marges
5.1. Approche comptable en stocks
Cette approche de la mesure des revenus permet un rapprochement avec la comptabilit gnrale qui suit des principes similaires. Elle permet ainsi de cerner limpact des revenus accumuls, sur une priode, sur le compte de rsultat de ltablissement. Son inconvnient est dtre trs sensible au montant du stock initial pour interprter les variations de marge dune anne sur lautre. Lapproche comptable des stocks permet de dgager un indicateur de marge clientle, il correspond un indicateur de taux de marge clientle, dfini comme la diffrence entre le taux moyen des crdits et le taux moyen des dpts, lanalyse en taux tant plus pertinente que lanalyse en volume. Par intrts, on entend galement tous les produits ou charges directement lis lutilisation des capitaux, par exemple les commissions dengagement ; de mme, les revenus de lactivit sur le portefeuille de transaction et considrs comme faisant intervenir des capitaux entrent dans le champ de cette dfinition.

5.2. Approche notionnelle en stocks


Cette approche permet dintgrer, par rapport la notion prcdente, le refinancement ou le replacement de la position nette crdits/dpts. Cette approche permet de ventiler la marge en tenant compte de la position nette crdits/dpts qui peut tre valorise. Limpact des stocks dencours est important mais cette analyse conserve un format facile rapprocher avec la comptabilit gnrale. Lapproche notionnelle en stocks (par lintroduction de TCI) sappuie sur une dfinition dune marge clientle aprs utilisation des taux de cession interne. Le taux de refinancement ou de replacement auquel est valorise la position nette crdits/dpts est le TCI, dans son acception la plus vaste, retenu par ltablissement et qui correspond le mieux ses caractristiques. La mthode de dtermination de ce TCI doit tre descriptible et observable. La rentabilit de lexcdent des fonds propres sur les immobilisations devrait tre isole de la marge dintermdiation globale afin de rendre comparable la rentabilit des diffrentes entits. Cette rentabilit de lexcdent des fonds propres sur les immobilisations nest en revanche pas aisment ventilable selon des axes analytiques.

5.3. Approches globale et notionnelle en flux


Lapproche globale en flux permet didentifier la rentabilit de la production nouvelle mais sans tenir compte de limpact de lactualisation de ces flux. Cette approche vise analyser la performance du rseau dans son activit commerciale et en faciliter le pilotage en liminant limpact de la rentabilit des stocks dencours des emplois ou des ressources. Lapproche notionnelle en flux correspond une approche actuarielle applique la production nouvelle. Lensemble des flux dgags par un contrat sur sa dure contractuelle ou conventionnelle sont ramens en valeur actuelle. Les flux peuvent tre dcomposs en deux catgories : ceux correspondant une rmunration immdiate comme les frais et les commissions, qui sont donc repris pour leur valeur relle et nont pas besoin dtre actualiss ; ceux correspondant la rmunration future attendue, dont la valeur actuelle peut tre approche de manire simplifie comme le rsultat annuel multipli par la duration du contrat sous-jacent. Dans lidal, les deux approches, en flux ou production nouvelle et en stocks, devraient tre complmentaires.

5.4. Approche en risques potentiels : les options implicites


Il peut tre utile de complter les approches comptable et notionnelle, dclines en stocks ou en flux, par la prise en compte des risques potentiels reprsents par les options implicites au niveau de la marge dintermdiation clientle ou des TCI. Le cot estim de ces risques potentiels peut tre dorigine statistique ou contractuel et peut faire lobjet dun

provisionnement a priori : pour lapproche comptable, les risques potentiels sont la charge de risques attendue sur la dure de vie rsiduelle du contrat divise par le nombre dannes, pour lapproche notionnelle, les risques potentiels sont le cot moyen du risque attendu sur les actes commerciaux sur la dure de vie du contrat ou sur la duration.

Annexe
DFINITION DES MARGES SUR CAPITAUX

APPROCHE EN STOCKS Indicateur de taux de marge clientle = taux dintrt moyen des crdits - taux dintrt moyen des dpts APPROCHE COMPTABLE Marge dintermdiation globale =

APPROCHE EN FLUX Indicateur de taux de marge clientle sur la production nouvelle = taux dintrt moyen de la production nouvelle de crdits de lanne - taux dintrt moyen de la collecte nouvelle de dpts de lanne

intrts courus lactif (crdits, trsorerie,


portefeuille, immo...) / Cx employs (*) - intrts courus au passif (dpts, trsorerie, fonds propres...) / Cx employs hors intrts courus non chus sur crances douteuses Marge notionnelle dintermdiation clientle = intrts courus sur encours de crdits - intrts de refinancement aux TCI des crdits - intrts courus sur encours de dpts + intrts de replacement aux TCI des dpts Marge notionnelle dintermdiation globale = marge sur fonds propres non immobiliss + autres marges ventilables par mtier par nature de capitaux (types de crdits, de dpts, etc) par nature de taux par nature de produits

Rmunration immdiate = commissions, etc + marge notionnelle dintermdiation clientle sur la premire anne Rmunration actualise = somme des marges notionnelles dintermdiation clientle actualises sur la duration des produits

APPROCHE NOTIONNELLE (utilisation des TCI)

(*) En capitaux moyens quivalents crdit bilan et hors-bilan.

AT N 2 TAUX DE CESSION INTERNE


1. Modalits de calcul et conventions de cession interne
1.1. Utilisation des taux de cession interne
Les taux de cession interne (TCI) sont ncessaires pour dterminer la contribution respective de tout axe danalyse (mtier, client, produits etc) au rsultat global de ltablissement. Tous les centres de responsabilit utilisent une ressource commune, la liquidit. La fonction des systmes de pools de capitaux et de prix de cession interne est dchanger les ressources et les emplois entre les diffrents centres de responsabilit et une trsorerie centrale.

REFACTURATION INTERNE

Fonction GAP*

Activits de march

REFACTURATION INTERNE

Fonction commerciale

Prise en compte des marges commerciales

Clients

* Gestion actif-passif. Les utilisations pratiques de taux de cession interne sont toutefois trs diverses selon le degr de finesse recherch dans lanalyse. Ils peuvent se rsumer en un taux pivot unique (ou taux notionnel) ou bien correspondre un ensemble de taux de march pour chaque opration. Le but est de rpercuter sur les centres de responsabilit, les produits ou les clients, les cots financiers tout en sparant les risques commerciaux des risques financiers (qui sont pris en charge par la gestion financire et lALM 5(5)). Ils servent ainsi dcomposer la marge dintermdiation globale (cf AT n 1 Mesure des revenus et dfinition des marges).

1.2. Mthode
Un taux de cession interne est attach un pool de capitaux. Lorganisation analytique en pools multiples permet de distinguer les capitaux selon quil sagit de collecte ou demploi, de capitaux taux fixe ou taux variable, de capitaux ayant des chances diffrentes, etc. Deux approches peuvent tre thoriquement utilises pour dfinir les flux affectant chaque pool de capitaux. La mthode des flux nets repose sur le fait que seul le solde des pools de chaque agence est quilibr par la trsorerie centrale. Un seul taux de cession interne par pool sera utilis pour valoriser les emplois et les collectes de ce pool. La mthode des flux bruts, la trsorerie rachte toutes les ressources collectes et finance tous les emplois vendus par les centres de responsabilit. La compensation des flux nest pas effectue au niveau du centre de responsabilit mais au niveau de la trsorerie centrale. La mthode des flux bruts a lavantage de permettre une mesure de la rentabilit distincte entre lemploi et la collecte. La pratique la plus simple comme la plus rpandue semble tre lutilisation de taux notionnels, qui sont des taux composites assis sur des taux rels de march des chances dtermines. Il faut alors connatre : les positions de trsorerie associes aux chances considres, la frquence de remise jour de ces taux notionnels. La frquence de remise jour des taux apparat cependant trs diverse selon le profil de ltablissement. Une autre pratique prend en compte les taux de march en temps rel au moment de la mise en force du

contrat client, ce qui suppose la matrise doutils performants de gestion en temps rel. Les taux de cession interne permettent de traduire en termes de rsultats limpact : des oprations de couverture internes valorises selon les conventions choisies (taux notionnels, taux rels, etc), du refinancement interne des oprations non couvertes valorises soit partir de la position moyenne sur la priode considre au taux moyen de march, soit partir de la position journalire valorise au jour le jour. Les taux de refinancement peuvent en outre tre majors ou non du cot reprsentatif du risque de liquidit. En rgle gnrale, quelle que soit la dfinition des taux de cession interne, la marge dintermdiation globale de la banque est gale la somme de la marge notionnelle dintermdiation clientle et de la marge de la cellule GAP.

Bilan commercial

Bilan GAP

+ Prix de vente client - Taux de cession interne = Marge notionnelle d'intermdiation clientle

Marge GAP sur les taux de cession interne

Marge sur autres oprations de trsorerie

Marge d'intermdiation globale de la banque

1.3. Aspects conomiques


Sagissant des conventions choisies, si les taux notionnels permettent de calculer une marge notionnelle dintermdiation clientle stable dans le temps, ils peuvent ne pas correspondre totalement la ralit conomique. En revanche, les taux effectifs de couverture, plus proches de la ralit, engendrent un calcul de marge notionnelle qui se rpartit diffremment dans le temps. Par ailleurs, les taux de cession interne peuvent tre externaliss comme cest le cas pour une holding financire qui filialise ses activits.

1.4. Conclusions et recommandations


Les conventions de taux de cession interne sont un outil indispensable lanalyse fine de la rentabilit conomique dun tablissement. Cet instrument na cependant quune importance relative et son utilisation doit pouvoir rpondre aux trois critres suivants :

les taux de cession interne doivent traduire la politique de ltablissement et tre conformes ses caractristiques, les taux de cession interne doivent tre proches de la ralit conomique, les taux de cession interne doivent tre ngocis de faon atteindre un consensus gnral. Mme si un tablissement est parfaitement adoss et ne fait pas appel au march, il devrait utiliser des taux de cession interne.

2. Taux de cession interne et gestion actif-passif


Les marges sur capitaux peuvent tre analyses selon les axes mtier, centre de profit, client ou produit. La ventilation des marges sur capitaux selon ces axes ncessite toutefois la connaissance des cls de rpartition associes. Ces dernires sont constitues par les diverses conventions internes de refacturation de la position de trsorerie par centre, client ou produit. Sagissant des mtiers, il est souhaitable que lincidence de la rentabilit des fonds propres (net des actifs et passifs immobiliss) soit valorise isolment. La marge globale sur capitaux peut galement tre dcompose par nature fine de capitaux, notamment marge sur nature de dpts et marge sur nature de crdits. Cet axe danalyse ncessite donc une rpartition des produits et/ou charges internes de trsorerie par nature fine de dpts et/ou de crdits selon trois critres : les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux fixe, les produits et/ou charges de refinancement sur oprations taux variable, les allocations de couverture. La marge sur capitaux peut aussi sanalyser en tant que valeur ajoute, sur les encours et sur la production nouvelle. La valeur ajoute sur encours correspond la valeur ajoute sur les encours moyens de capitaux (crdits et/ou dpts) sur une priode donne. La valeur ajoute sur la production nouvelle, ventuellement dtaille par catgorie de crdits et/ou de dpts, est elle, actualise. Ce schma danalyse de la formation conomique des rsultats peut ne pas suffire et rester trs dpendant des caractristiques ou des politiques dun tablissement.

3. Utilisation des taux de cession interne pour la gestion de la rentabilit


En matire de mesure des revenus, si des approches nouvelles comme lanalyse par gnration de crdits, notamment sur les crdits la consommation, savrent particulirement innovantes, elles restent encore fortement tributaires du cot des technologies employes, et de la culture encore classique de la plupart des tablissements de crdit de petite ou moyenne taille. Dans la ralit, la gestion demeure souvent trs globale et fonde sur des rsultats prvisionnels extrapols partir dhistoriques rduits. Ainsi, lun des outils modernes de pilotage interne est la gestion actif-passif (ALM) dune banque. Une telle gestion de lensemble du bilan dun tablissement peut sorganiser autour de pools multiples qui ncessitent des taux de cession interne. Quand la gestion actif-passif est formalise par lutilisation des taux de cession interne, les avantages suivants peuvent en effet tre obtenus.

3.1. Instruments de politique commerciale


Il est particulirement important pour un tablissement de pouvoir distinguer la rentabilit commerciale (rseau), de la rentabilit financire (transformation, quilibres financiers, etc). Essayer de rduire au minimum limpact des risques financiers sur la performance du rseau, notamment le risque de taux, procure une plus grande stabilit et cohrence des politiques commerciales. La distinction entre rentabilit gestion actif-passif et rentabilit commerciale doit tre traduite correctement dans la construction du taux de cession interne. Ce dernier peut constituer un indicateur de performance du rseau mais ne devrait pas tre manipul pour influer sur la politique commerciale. Cela suppose une stabilit des conventions dfinies pour tablir ces taux de cession interne et ncessite une implication de la Direction Gnrale dans le choix de ces conventions.

3.2. Instruments de gestion du bilan


Lindicateur de marge globale dtermin partir des flux bruts facilite la gestion du bilan par la direction gnrale.

3.3. Instruments de partage des marges


Lutilisation des taux de cession interne permet le passage dune culture de gestion fonde sur le suivi dindicateurs de volume (chiffre daffaires) une culture de gestion fonde sur lanalyse dune rentabilit (valeur ajoute) par mtier ou secteur dactivit. Lorganisation par pools multiples et taux de cession interne facilite ainsi la ventilation des marges par axe danalyse, mtier, client, produit, etc.

3.4. Instruments de mesure


Il est souhaitable de suivre lvolution de la rentabilit la fois selon les approches en flux et en stocks. La mesure de la rentabilit utilisant les taux de cession interne historiques (tablis la date de transaction) permet de le faire avec fiabilit.

3.5. Instruments de pilotage


Lutilisation des taux de cession interne et pools multiples facilite la dfinition dobjectifs de marge pour le rseau et les oprationnels.

4. Exemple dapplication
Ce modle de gestion interne est celui dune grande banque internationale vocation gnrale.

4.1. Organisation
Lorganisation du pilotage interne de cet tablissement repose sur la combinaison dune structure gestion actif-passif mondiale et de cellules gestion actif-passif dcentralises par site ( desk ) ; chaque desk peut galement tre dcompos en sous-units oprationnelles. Au niveau le plus fin, ces sous-units oprationnelles sont la transposition concrte des pools.

4.2. Principes gnraux


Le rsultat des mtiers est tabli fonds propres nuls : de manire quotidienne, chaque mtier refinance tous ses actifs et place tous ses passifs auprs de la gestion actif-passif ; seules les oprations regroupes par client peuvent tre compenses, toute autre compensation tant impossible ; il ny a pas de trsorerie de rsultats, les rsultats dgags sont systmatiquement cds la trsorerie centrale. Le rachat par la gestion actif-passif seffectue aux conditions de march accessibles aux trsoriers. Ces taux de cession interne ne sont ni des taux budgtaires ni des taux incitatifs. Le taux donn par la gestion actif-passif est pur (pas de commissions ni de marges refactures) et garanti (fix sur la dure de lopration). En consquence, il permet aussi de figer le taux client. Lobjectif poursuivi est dattribuer chaque lment dactif ou de passif une rentabilit intrinsque mesure par rapport un cot dopportunit (placement ou refinancement sans risque sur le march), et dcline par nature de recettes, mtiers, etc.

4.3. Modalits de fixation du taux de cession interne


Le rachat seffectue en minimisant le risque de taux : le taux de cession interne simule le comportement dun trsorier se refinanant sur le march pour toute la priode de stabilit du taux et du montant de lopration. Le calcul des intrts de valorisation seffectue sur base quotidienne. En cas derreurs ou de changement de mthode, les modifications rtroactives sont prises en compte.

4.4. Exemples de taux de cession interne


OPRATION Crdit 10 ans TF remboursement in fine Crdit 10 ans TF remboursements mensuels constants TAUX DE CESSION INTERNE Taux 10 ans du jour du dbut de lopration Moyenne pondre des diffrents taux correspondant aux chances de remboursement Pibor 6 mois de la priode concerne TMP Moyenne du taux des OAT 10 ans pour la priode concerne TMP Moyenne glissante (pondre par les montants engags) des taux 7 ans TMP

Crdit 15 ans Pibor 6 mois + marge (rvisable tous les 6 mois) Crdit TV (TMP ou TBB+marge) Revenus des fonds propres, besoin en fonds de roulement, survaleurs, participations, immeubles Crances douteuses Dpts vue stables

Dpts vue instables

Le modle cit dans cet exemple est trs spcifique. Mais un tel systme dadossement sec au march ne peut pas tre gnralis systmatiquement et nest pas adapt dans des situations de taux administrs par exemple. En outre, cet exemple devrait tre diffrenci pour dautres situations caractristiques, telles que celles dune grande banque de rseau, dune banque gnraliste ou dune banque dimension internationale. Chaque tablissement devrait donc dvelopper un modle propre tenant compte de ses caractristiques et de ses diffrences organisationnelles. Mais chaque mode dorganisation doit aussi rpondre aux questions cruciales suivantes. Qui fixe les taux de cession interne ? quelle frquence sont-ils renouvels ?

AT N 3 COTS OPRATOIRES
1. Dfinition du champ dtude
Le champ dtude concerne les cots opratoires hors cots de la ressource. Il doit comprendre lensemble des activits bancaires et pas seulement lactivit de crdit. Si larchitecture daffectation des cots peut tre proche dans beaucoup dtablissements de crdit, indpendamment des activits tudies, la mesure des cots eux-mmes demeure trs diffrente dun tablissement lautre. Une architecture commune nempche pas des applications diffrentes, ni a fortiori des cots rels diffrents du fait de lorganisation ou de la performance de chaque tablissement. En outre, ltude ne se limite ni lactivit en francs ni au seul territoire mtropolitain, mme si lclairage portera sur ces deux facteurs.

1.1. Architecture dun systme de comptabilit analytique


Il existe de nombreux axes possibles dimputation des cots retenus par les contrleurs de gestion dans la mise en place de leur comptabilit analytique. La dfinition dun ou deux axes privilgier par les tablissements de crdit parat difficile. Se limiter un seul axe danalyse comme celui de lanalyse des cots par centre de responsabilit semble rducteur. Lensemble des axes danalyse retenus par les tablissements, ou ceux qui sont les plus usits, sont les suivants : produits ou services, filires, clients ou segments de clientle, centres de responsabilit (centres de profits),

mtiers, rseaux de distribution. Laxe danalyse par centre de responsabilit ou centres de profit semble tre aujourdhui, en France, le plus communment utilis. Dautres axes peuvent tre dfinis. Ainsi, on peut partager les centres de responsabilit selon les zones gographiques ou par catgories de centres (centres de profit, oprationnels, fonctionnels, de structure). Aucun tablissement prsent dans le groupe de travail ou ayant t interrog ne semble disposer de moyens matriels et analytiques lui permettant davoir une base de donnes exhaustive susceptible de lui garantir la cohrence des informations produites selon tous les axes. La plupart dentre eux privilgient un, deux ou trois axes danalyse lors de la saisie, du traitement et de larchivage des transactions lmentaires (recueillant par exemple les caractristiques du produit, du client et du centre de responsabilit concern), ce qui permet de produire une information fiable et cohrente selon ces trois axes. Les autres axes danalyse sont ensuite traits par assemblage des informations (reprenant par exemple les informations par centre de responsabilit pour conduire une analyse par canal de distribution). Il peut exister plusieurs portes dentre dans une comptabilit analytique : la transaction lmentaire ou la comptabilit gnrale, par exemple. Cependant, la comptabilit analytique ne peut oprer sans tablir de rapprochement priodique avec la comptabilit gnrale. Lorganisation dune collecte dinformation unique entre la comptabilit analytique et la comptabilit gnrale rsoudrait naturellement ce problme. Mme si chacune dentre elle applique ensuite des mthodologies qui peuvent tre distinctes, la base de dpart ne saurait tre divergente. Un rapprochement entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique ncessite une analyse fine des carts existant entre les deux pour assurer une bonne concordance dans linterprtation des rsultats. Diffrents problmes subsistent comme, par exemple, ce qui concerne le passage dun calcul des frais sur encours une analyse de frais sur la production. Les cots peuvent-ils tre amortis sur plusieurs annes ou doivent-ils tre pris en compte lanne de mise en place du crdit ? Lamortissement en comptabilit analytique peut tre plus long quen comptabilit gnrale. Dans ce cas, il est difficile de rconcilier les deux types de comptabilits. Centrer lanalyse sur la production nouvelle correspond la formulation de larticle 20 du rglement n 97-02. Cette approche peut nanmoins tre complte par dautres.

1.2. Quelques principes de comptabilit analytique


Certains principes peuvent servir de repres pour lorganisation de lanalyse des cots : possibilit disoler les diffrents cots, suivi des cots de chaque fonction ou secteur, mise en place dune structure par centres de responsabilit (indicateurs de suivi, nominations de responsables), suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle, suivi des cots cibles ou dobjectifs de rduction de cots, dfinition des axes produits/services pour permettre un dcoupage plus fin des cots par mtiers, par clients...

Pour les indicateurs suivant la production nouvelle (et non pas les encours), il parat difficile de recoller la comptabilit gnrale. Cette approche commerciale nest en effet pas aisment conciliable avec les comptes de lentreprise. Nanmoins, elle parat bien adapte lactivit crdit et la dynamisation dun rseau dagences. En effet, dans ce cadre, le poids du pass ne doit pas pnaliser le nouveau chef dagence. Pour le preneur de dcision (la direction gnrale), la rentabilit doit sapprcier non seulement sur la production nouvelle mais aussi sur les encours grs. Cette approche de compte dexploitation se rconcilie sans problme avec la comptabilit gnrale. Le cot comptable nest que rarement le cot rel ; des redressements doivent trs souvent avoir lieu pour dlivrer une information aux secteurs oprationnels. Les deux approches, dexploitation et commerciale, peuvent cohabiter dans la mesure o elles correspondent des objectifs diffrents. On ne peut dclarer a priori une mthode de comptabilit analytique meilleure quune autre. La dfinition des outils retenus dpend totalement des objectifs viss et de la stratgie de lentreprise. Les

tablissements de crdit possdent des approches diffrentes pour limputation des cots opratoires selon : le mode retenu (production ou encours), la dfinition des cots eux-mmes (cots rels, standards, moyens...), la stratgie suivie.

Il semble ainsi exister quatre types principaux de cots diffrents dans les tablissements :

cots rels mesurs a posteriori, cots standards ou prvisionnels, cots marginaux (par client, par type dopration..), cots ngocis entre centres de responsabilit ou prix de cession interne.

partir de ces critres, il est possible de construire une matrice des modes de contrle de gestion et de comptabilit analytique en fonction des objectifs poursuivis et des avantages, inconvnients et risques attachs chaque mthode (voir annexe cette fiche). Dailleurs, dans certains tablissements, le contrle de gestion du sige dfinit plusieurs types de contrles analytiques pour les agences du rseau, mais le choix nest pas impos. partir de cette matrice, un idal type pourrait tre aussi expos.
Trois critres peuvent tre identifis : les mthodes retenues pour le calcul des cots opratoires, les axes danalyse, les objectifs poursuivis par ltablissement. Le tableau ci-aprs reprend les diffrentes rubriques retenues.
MTHODES Cots complets rels Cots complets standards Cots marginaux AXES DANALYSE Organisation en centres de responsabilit ou de profit Mtiers (rseau, march, conseil...) Marchs/segments de clients (particuliers...) Filires/familles de produits (moyens de paiement, dpts vue...) Canaux de distribution (agences, minitel...) Clients Amlioration de lorganisation OBJECTIFS Tarification Rduction des cots Comptitivit Analyse de la rentabilit Analyse cot qualit

Cots partiels ou semi complets Cots directs/indirects Cots variables/fixes Cots de march Cots cibles Prix de cession interne

Budgtisation et suivi des ralisations Animation, dynamisation, responsabilisation du groupe Analyse stratgique

Les systmes mis en place privilgient souvent un axe particulier, en fonction de lactivit de ltablissement. Certains tablissements ou rseaux partent dun axe produit et tendent vers un axe client et dautres procdent de manire inverse. Certaines banques, peu nombreuses, ont mis en place un systme multi-axes. Le systme multi-axes ncessite, en effet, des moyens importants. En leur absence, un arbitrage sur les axes retenir est ncessaire mais des possibilits dvolution du systme (dveloppement dautres axes) doivent tre prvues ds la conception du projet. Une architecture informatique adapte est alors indispensable la mise en place de systmes de contrle de gestion efficaces. Le contrle de gestion doit ainsi tre partie prenante tous les projets informatiques en cours. Les systmes danalyse choisis par ltablissement doivent tre cohrents avec la stratgie poursuivie. Ils ne peuvent tre uniformes dans tous les tablissements, de mme que le choix dune stratgie est du ressort de chaque tablissement qui doit sattacher simplement assurer la cohrence interne des choix, linformation de la direction gnrale (elle doit notamment avoir les moyens de connatre les consquences de ses choix stratgiques) et la conformit du systme de contrle de gestion ou de comptabilit analytique

2. Mthode des cots complets


Un systme de mesure des cots de revient des oprations bancaires doit reposer sur un dcoupage de ltablissement en centres dactivit et sur un processus de dversement des charges. Selon les options choisies et les axes danalyse retenus, cette mthodologie sera plus ou moins complexe mettre en oeuvre

et ncessitera des moyens de traitement de linformation adapts.

2.1. Dcoupage en centres dactivit


Toute banque doit pouvoir effectuer son dcoupage en centres de responsabilit, de telle faon que lensemble des centres couvre la totalit de la banque et quil nexiste pas de partie commune deux centres. Quatre types de centre de responsabilit sont gnralement identifis : centre de profit, centre oprationnel, centre fonctionnel, de moyens ou de support, centre de structure. Cette typologie est largement admise dans le monde bancaire, comme en tmoigne le Conseil national du crdit qui, dans son rapport de juin 1990 sur la productivit des tablissements de crdit distingue quatre catgories dactivit : lactivit commerciale, lactivit de production, lactivit de support et lactivit de structure. Un centre de responsabilit peut tre dcoup son tour en plusieurs centres dactivit ou sections analytiques.

2.2. Processus de dversement des charges


La source principale dinformation de la comptabilit analytique est la comptabilit gnrale. Les frais de gestion (salaires et charges de personnel, frais gnraux et amortissements) constituent la matire de base de lanalyse et du calcul des cots. Toutefois, compte tenu de ses objectifs analytiques dune part, de sa vision prospective dautre part, le contrle de gestion est susceptible davoir sa propre approche des lments comptables et, par ailleurs, de prendre en compte des lments extra comptables.

Frais gnraux directs

Les frais gnraux directs sont les frais comptabiliss par le centre de responsabilit lui-mme, sur ses propres livres, et qui le concernent dans le cadre des autorisations budgtaires. Certains frais gnraux directs peuvent tre comptabiliss dans un centre unique et concerner dautres centres, par exemple loyers et charges de personnes ; il convient alors de les rpartir sur les centres concerns.

Frais gnraux indirects

Il convient de ventiler les charges des centres de structure, si loption a t retenue par la banque, et des centres fonctionnels sur les centres oprationnels et les centres de profit. Cette ventilation est faite selon la forme de la prestation : prestation consistant en la mise disposition dun bien durable (locaux, matriels), prestation pour laquelle il est possible de chiffrer de manire prcise par entit bnficiaire un volume consomm, prestation dont la consommation est difficilement quantifiable,

Diffrents modes de facturation peuvent tre envisags

Facturation la redevance La redevance correspond un prix fictif de location factur en contrepartie de lutilisation dun bien durable proprit de la banque. Facturation en fonction du volume Cette mthode de facturation sapplique chaque fois quil est possible de quantifier de manire conomiquement correcte les volumes consomms par les bnficiaires. Le prix unitaire peut tre soit standard, soit rel. Facturation par clef de rpartition Ce mode de facturation consiste en un transfert dassiette de frais par application de pourcentages ou de cls

affectables chaque bnficiaire. Comme son nom lindique, cette mthode na pas la prcision conomique (volumes rellement consomms) de la prcdente ; elle a toutefois son utilit car elle permet de facturer des prestations intangibles dont la consommation est difficilement quantifiable. Chaque fois que possible, il convient de prfrer la rpartition selon des cls conventionnelles (m, effectif) une rpartition selon la consommation. Les centres fonctionnels consomment galement des prestations fonctionnelles et lutilisation simultane de clefs de rpartition peut conduire des systmes dquation rsoudre. Une approche plus simple consiste faire abstraction des prestations rciproques (mthode de la cascade). Calcul des cots dopration lissue de la phase prcdente, les charges se trouvent principalement concentres sur les centres oprationnels et les centres de profit. La confrontation des charges des centres oprationnels, frais directs et frais indirects en provenance des centres de structure et des centres fonctionnels et des volumes doprations traites par ces centres permet de calculer des cots doprations. Si les charges et les volumes sont rels, le calcul conduira des cots de revient rels, si les charges sont budgtaires et les volumes prvisionnels, il conduira des cots prvisionnels assimilables des standards. La mthodologie que lon peut retenir pour le calcul des cots de revient et la facturation des cots des oprations aux centres de profit est dcrite de manire plus dtaille dans la prsentation du cot complet standard.

Facturation des cots opratoires aux centres de profit

Cette tape consiste mettre au point des mthodes de facturation des oprations traites par les centres oprationnels mais qui sont gnres par les centres de profit. Il existe deux mthodes : le choix peut se porter sur les cots rels et les volumes rels ; les centres oprationnels de ces entits nont donc pas de rsultat ; les charges des centres oprationnels peuvent tre rpercutes sur les centres de profit laide de cots standards et de volumes rels. Il en rsulte des carts au niveau des centres oprationnels, mais la possibilit danalyser la productivit de ces centres. Lannexe de la page suivante prsente un schma synthtique de la mthode des cots complets.

2.3. Mise en uvre dun systme de cot complet


Le systme de cot complet doit couvrir avec quit toutes les oprations de la banque, quelles soient nouvelles ou anciennes et quel que soit leur type. Par ailleurs, lorganisation dun systme de cots complets ne peut sintresser seulement la production nouvelle. Le systme peut tre plus ou moins dtaill. Certains tablissements distinguent plus de 200 types diffrents doprations, cinq modes opratoires et cinq ou six lments opratoires, de sorte quau total prs de 6 000 combinaisons sont possibles. Le systme ncessite tout dabord un suivi doprations trs fin et ensuite une remise jour priodique systmatique En effet, tout changement de procdure impose de refaire les calculs. Il est idal de pouvoir les anticiper en effectuant la mesure de standards prvisibles dans des centres exprimentaux avant de dcider des changements de procdures pour anticiper les consquences de ce changement sur les cots opratoires. En outre, lensemble des cots doit tre rvis priodiquement pour tenir compte des gains de productivit. Au total, un systme doit permettre une bonne connaissance du mode de traitement des oprations et de lorganisation de la banque. En contrepartie, toute modification de la structure de ltablissement a un impact sur les cots et doit entraner un ramnagement des taux de cession interne ou de refacturation. Nanmoins, comme tout systme dinformation, il ne permet pas un recollement exact aux donnes de la comptabilit gnrale car par exemple : toutes les oprations ne sont pas reconnues par le systme (les oprations manuelles...), la productivit nest pas uniforme dans les centres locaux. Le rle des contrleurs de gestion est justement danalyser les carts, dexpliquer les diffrences apparues

au niveau local et daider les responsables oprationnels concerns amliorer leur performance. La premire mise en place dun systme de cots complets peut tre onreuse dans la mesure o une base de donnes ou dinformations fiables sur les standards oprationnels, une organisation dtaille de la banque et des procdures ne prexistent pas. Un outil informatique puissant est aussi ncessaire, mais la comptabilit analytique bnficie largement, lorsquelles existent, de la centralisation informatique et de luniformisation du systme de traitement des oprations. En revanche, les tablissements de crdit structure en rseau sont organiss diffremment. Pour mener bien un tel systme dans un groupe dcentralis, une dmarche identique peut tre suivie, mais avec des mthodes alternatives (statistiques ou conomiques) et des sous-centralisations . Cela se rvle moins prcis mais donne aussi de bons rsultats. Des effets pervers peuvent survenir. Notamment, le responsable du centre de profit peut avoir limpression que les cots refacturs son centre sont variables et ne lui seront plus facturs en interne si le client disparat. Or, le client, mme apparemment non rentable, participe la couverture des cots. Dans lactivit bancaire, la part des charges fixes demeure trs importante. Pour tenir compte du poids des charges fixes, lanalyse de la rentabilit des clients pourrait faire apparatre la part fixe et la part variable. Mais cette mise en place doit saccompagner de certains garde-fous et dune bonne formation des responsables oprationnels. SCHMA DE LA MTHODE DE COT COMPLET

3. Approche standardise
La diffrence avec la mthode des cots complets dcrite prcdemment concerne essentiellement les mcanismes de rmunration et de facturation sur la base de cots standards. Dans cette mthode les cots standards sont calculs initialement sur des volumes standards (ou prvisionnels) en cours danne. Les centres oprationnels sont rmunrs de leurs travaux sur la base de cots standards et de volumes rels. Les centres de profit sont facturs galement sur cette base. Si les standards sont correctement tablis, la rmunration des centres oprationnels couvre leurs charges lorsque lactivit est normale. En cas de sous-activit, le centre enregistre un cart ngatif (perte) ou au contraire, en cas de suractivit, un cart positif (gain). Les rsultats des centres oprationnels servent donc, pour les centres de profit, damortisseurs aux variations dactivit.

Les cots standards de rmunration des centres oprationnels et les prix standards de facturation des centres de profit sont calculs de telle sorte quil y ait un quilibre global. Pour tablir ces standards, diffrentes mthodes peuvent tre utilises. Parmi celles-ci, certains tablissements ont choisi la mthode de mesure des temps, trs utilise galement dans lindustrie. Cette mthode consiste dterminer les temps ncessaires au traitement des oprations et calculer un cot horaire standard.

3.1. Dtermination des temps de traitement


partir notamment dobservations sur site, il est possible de reconstituer la filire de traitement utilise, reprsente par lensemble des tches ralises et dvaluer le temps dexcution de chaque tche lmentaire dans chaque site intervenant. Plusieurs mthodes sont possibles : une mthode participative comme les entretiens, une mthode dvaluation des temps (ou MTM methods of time measurement ), le chronomtrage. La mthode du chronomtrage est la mieux adapte ltude des oprations bancaires, mais il est ncessaire, nanmoins, de se fonder sur de nombreuses observations pour dterminer un temps moyen qui intgrera la diversit dexprience et de qualification des personnes participant ce traitement. Pour les oprations filires multiples et correspondant des volumes importants, la mthode du chronomtrage peut tre recommande. Le temps moyen par tche ainsi dtermin peut servir de standard au niveau dune entit juridique (filiale) ou dun secteur gographique (rgion, pays pour une succursale). Ces temps moyens doivent nanmoins tre revus priodiquement, particulirement chaque fois que des modifications interviennent dans les traitements ; il est important de tenir compte des gains de productivit entrans par ces changements. Calcul du cot horaire Chaque tche lmentaire ayant fait lobjet dune mesure doit tre value selon un cot horaire qui lui est propre. Sur chaque site, il convient donc de regrouper les tches pouvant tre values au mme cot horaire, cest--dire les tches effectues par les mmes personnes, ou par des personnes de mme qualification dans des conditions matrielles (locaux, machines, etc) comparables. Plus le nombre de cots horaires calculs est important, plus la mthode est prcise, plus il est ncessaire, cependant, de bien apprhender les informations utiles au calcul et ceci nest possible que si la structure organique est cohrente avec les cots horaires. Cest pourquoi, les cots horaires sont souvent calculs au niveau de centres dactivits, ou de services (guichet, arrire-guichet, etc pour les agences, services chques , service effets , etc pour les centres de traitement). Le cot horaire est calcul ainsi : assiette de frais gnraux/nombre dheures de production Le cot horaire standard est dtermin, au niveau des sites mtropolitains, partir des frais budgtiss et des effectifs prvisionnels (permettant de calculer les heures de production).

3.2. Dtermination de lassiette de frais gnraux


Elle est compose de frais gnraux (directs et indirects) du centre oprationnel ou de la partie du centre oprationnel (service) qui traite les tches. Les cots de structure sont exclus de lassiette permettant de calculer le cot horaire ; en consquence, les charges de structure ne rentrent pas dans le calcul du cot des oprations. Sont galement exclus de lassiette de calcul du cot horaire, les cots, dnomms cots spcifiques, qui peuvent tre directement imputables une opration (exemple : frais daffranchissement pour un avis dopration). En effet, le cot horaire sert valuer diffrentes tches relatives de multiples oprations ; si des cots spcifiques une opration sont inclus dans lassiette de calcul, une sorte de mutualisation de ces cots entre les oprations est effectue, ce qui entrane une perte de prcision. Il est donc ncessaire de les isoler. Les cots spcifiques ne rentrent pas dans le calcul du cot horaire des oprations, mais ils entrent dans le cot de revient de lopration.

3.3. Dtermination du nombre dheures de production


Ce nombre est calcul partir du temps de travail thorique et des effectifs du centre oprationnel ou de la partie du centre oprationnel (service). Mais le chiffre calcul correspond une ralit inaccessible : en effet, il faut tenir compte du fait quil existe du temps de travail non directement opratoire (lectures des circulaires, recherches, etc) et des temps morts pendant lesquels la personne nagit plus dans le processus de production. Il est donc important de pouvoir apprcier ces temps non opratoires et den rpercuter le cot dans le prix des oprations afin de ne pas pnaliser les centres oprationnels. Deux dmarches sont possibles : majorer le temps opratoire mesur dun pourcentage forfaitaire ; ce temps major est alors valu au mme cot horaire que celui calcul ci-dessus, majorer le cot horaire mesur, ce cot horaire major servant valuer le temps opratoire. Pour cette dernire dmarche, un taux de pondration doit tre calcul et venir augmenter le cot horaire calcul.

3.4. Cot de revient des tches et dune opration


Le cot de revient de chaque tche est le produit du temps standard par le cot horaire du Service qui la traite, auquel il convient dajouter les cots spcifiques. C R = T X CH + C S avec CR = cot de revient T = temps standard CH = cot horaire du service CS = cots spcifiques Le cot de revient dune opration est la somme des cots de revient des tches qui composent sa filire de traitement. Il ny a donc pas un cot de revient par opration mais autant de cot que de filires de traitement.

3.5. Rmunration du centre oprationnel


Le centre oprationnel traite les oprations pour le compte des centres de profit. Selon le principe de valorisation des relations internes entre clients et fournisseurs, le centre oprationnel est rmunr par les centres de profit sur la base des cots de revient des tches et des volumes rels traits. Puisque la consquence des temps morts a t incorpore soit dans le temps standard, soit dans le cot horaire standard, pour une activit normale, la rmunration doit couvrir lintgralit des frais directs et indirects du centre oprationnel. Chaque centre oprationnel est rmunr selon lactivit effectivement ralise.

3.6. Prix de facturation dune opration


Le calcul dun prix de cession fond sur le cot standard se complique lorsquune mme opration peut tre traite selon des procdures diffrentes en fonction du lieu o elle a t effectue lorigine. Il y a alors, pour une mme opration, autant de cots de revient que de filires de traitement. La question se pose alors de savoir sil convient de facturer aux centres de profit les oprations des prix diffrents selon la filire de traitement utilise ou au contraire de calculer un prix de facturation unique. Il faut distinguer deux cas.

Lorsque lutilisation de la filire ne dpend ni du client ni du centre de profit mais uniquement de lorganisation interne de ltablissement, il convient dutiliser un prix de facturation unique dfini ci-aprs.
En effet, les centres de profit nayant pas le choix des moyens mis en oeuvre pour traiter les oprations, il nest pas quitable de facturer une opration des prix diffrents selon le processus de traitement suivi. Le processus de dtermination du prix standard de facturation peut tre reprsent par le schma suivant :

OPRATION Dtermination des filires

FILIRE 1

FILIRE 2

FILIRE n

Dtrmination du cot de chaque filire

COT DE REVIENT DE LA FILIRE 1

COT DE REVIENT DE LA FILIRE 2

COT DE REVIENT DE LA FILIRE n

Dtermination du cot de l'opration

PRIX DE FACTURATION DE L'OPRATION

Le prix de facturation dune opration est donc calcul en fonction des cots de revient nationaux standards de chaque filire ; des prvisions de volumes par filire sont alors tablies et permettent de calculer des coefficients de pondration (a %, b %... z %). Ainsi, pour une opration donne, nous aurons Prix de facturation = PR1 x a % + PR2 x b%...+ PRn x z% a , b %, ... z % reprsentent les pourcentages dutilisation, leur somme tant gale 100 %. Les volumes dutilisation rels des filires doivent tre priodiquement mesurs pour rajuster les pourcentages utiliss dans les calculs.

Lorsque lutilisation dune filire particulire dpend du client ou du centre de profit, il est par contre conseill de ne pas utiliser le cot de revient pondr de lopration, mais de facturer le cot de revient de la filire rellement utilise.
4. Approche de la comptabilit par activit ou mthode ABC
La dmarche de type ABC (Activity Based Costing ou Comptabilit analytique par activits) mesure le cot des produits, services ou clients, en reliant les cots des centres de responsabilit des activits ou des processus, qui ont permis de fournir le produit ou service au client. La mthode tablit dabord un lien analytique entre les cots des centres de responsabilit et les activits ou processus concerns, puis les cots de ces activits sont assigns aux produits, services ou clients tudis qui ont bnfici de ces activits ou en ont cr la ncessit. Une activit peut tre dfinie comme un ensemble de tches ayant un but spcifique, comme par exemple louverture dun compte bancaire ou une demande de crdit immobilier. Gnralement plusieurs centres de responsabilit contribuent la ralisation de ces activits. Il faut ensuite identifier les cots de chaque activit en mesurant le temps des diffrents types de personnel et les cots associs dans chaque centre de responsabilit concern par cette activit. La dmarche de type ABC ( activity based costing ) permet une mesure des cots imputables chaque domaine dactivit selon un dcoupage quil appartient chaque tablissement de dfinir. Un tablissement doit donc dfinir des activits qui sont associes des produits ou des clients. Ensuite, une collecte de donnes, soit par mesure systmatique, soit par enqute effectue auprs des personnels dun panel

dagences et de back office , doit permettre de mesurer le cot par type doprations contribuant la ralisation de lactivit. Ces mesures dbouchent sur un calcul de cots standards par activit. Les cots des activits sont ensuite affects en fonction des consommations relles aux produits ou aux clients qui les ont engendrs. Les activits doivent tre associes des produits et des clients. Il appartient chaque tablissement de caractriser les activits correspondant au plus prs la ralit de son activit commerciale et de son offre de produits et services. Lexprience semble montrer que le nombre dactivits tudies ne devrait pas tre trop important, pour viter le risque dun trop grand dtail ne permettant pas aux responsables oprationnels et la direction de tirer vraiment parti de linformation obtenue. Cette mthode prsente lavantage davoir un champ dapplication modulable pouvant aller de lanalyse dun produit, dun march ou de lensemble de lactivit. Elle permet aussi de faciliter lanalyse et la gestion des cots par la perspective quelle apporte : le cot dun produit ou dun client peut tre gr en fonction des activits quil engendre, le cot des activits peut tre gr en fonction de lorganisation du travail et du support ncessaire pour raliser chaque activit. La diffrence essentielle entre lapproche ABC et la mthode des cots complets est que cette dernire impute directement les cots des centres de responsabilit aux produits en faisant lhypothse que les centres de responsabilit ont une activit homogne qui peut tre caractrise par une seule cl dimputation telle que les heures de main duvre. La mthode ABC reconnat explicitement quun mme centre de responsabilit effectue plusieurs activits, plus ou moins complexes, que les cots de ces centres de responsabilit sont lis aux activits, qui sont elles-mmes causes par les clients et les produits ou services. Lapproche ABC part donc dabord du client et des produits/services pour remonter ensuite sur lorganisation des activits ncessaires et des cots quelles engendrent. Cette mthode pratique depuis de nombreuses annes dans lindustrie et certains mtiers de service a montr son intrt mme si elle ncessite certaines prcautions de mise en place.

LA MTHODE ABC

Une telle mthode permet a priori de dcouper lactivit selon un niveau de dtail extrmement fin, en fonction du systme dinformation de ltablissement. Elle organise un regroupement des tches dans une logique additive pour retrouver ainsi les grandes fonctions qui structurent le cycle de vie des produits. Dans une analyse globale de la rentabilit, on peut regrouper les activits propres chaque produit selon quatre axes : la vente, la gestion, la gestion du risque, la clture, chacune de ces activits pouvant tre dtaille. Par exemple, dans lactivit vendre un crdit , la phase de constitution du dossier pourra tre dtaille de manire vrifier si les frais de dossiers perus couvrent effectivement les cots de montage. Mesurer la rentabilit dun crdit suppose donc de connatre la marge et les cots de gestion. Mais ces paramtres sont connus un instant T et il faut tenir compte de la dure des oprations. La rentabilit dun crdit quinze ans nest en effet pas la mme que celle dun crdit sept ans. Le problme ne se pose au demeurant que pour les cots de gestion, puisque la connaissance de la marge commerciale, fixe sur la dure de vie des contrats, permet de connatre la chronique des flux de marges prvisionnelles sur la dure de vie des oprations. Lanalyse des cots, en revanche, ne permet de connatre qu un instant T la masse de cots affectable la nature de lopration tudie, ce qui pose le problme de la transposition dans le temps des charges. Si lon reprend la dcomposition des cots propose, on peut retrouver la dimension temps, travers le cycle de vie du produit : les cots de commercialisation interviennent en dbut de cycle de vie du produit ; les cots de gestion peuvent tre uniformment rpartis du dbut jusqu la fin de vie des contrats. Il est toutefois ncessaire dappliquer tous les ans un taux daccroissement reprsentatif de lvolution future des frais de gestion. Si lon dispose dun dcoupage fin des cots de gestion, on peut appliquer un taux diffrenci par type de cots en fonction des anticipations retenues (par exemple, le taux de croissance des frais de personnel nest pas forcment le mme que celui des frais informatiques). Si lon ne souhaite pas compliquer lanalyse, on peut appliquer aux cots de gestion un taux de croissance gal au dernier constat, ce taux pouvant tre cristallis sur la dure de vie des produits ; en premire analyse, la mme dmarche peut tre applique aux cots lis la gestion du risque. On peut toutefois appliquer une loi de rpartition des charges qui tienne compte du fait que les incidents de paiement ne sont pas forcment qui-rpartis sur la dure de vie des contrats (distribution suivant une loi de probabilit) ; enfin, les cots de clture interviennent en fin de cycle de vie des produits. Une fois connus les flux de marge et de charge, et leur positionnement dans le temps, on peut les actualiser et connatre ainsi la rentabilit des oprations avant la prise en compte du cot financier du risque et de la rmunration des fonds propres.

5. Quelle mthode pour quelle analyse ?


Lobjectif de la dmarche est de dfinir les avantages et les inconvnients de chaque mthode. Elle consiste carter les mthodes qui paraissent inadaptes aux objectifs poursuivis. Une matrice peut tre labore en combinant les mthodes et les objectifs danalyse.

5.1. Objectifs danalyse


Les besoins danalyse de la rentabilit des activits bancaires sont multiples. Nanmoins certains thmes reviennent frquemment et ncessitent un recueil de donnes et une mthode spcifique danalyse des cots. En tout tat de cause, certaines mthodes paraissent dangereuses ou dconseiller en fonction de lobjectif de lanalyse. Un objectif classique danalyse de cots est ltude de tarification, que ce soit des fins dtablir des tarifs de produits ou services applicables un ou plusieurs segments de clientle ou une tude de tarif spcifique un produit/service particulier pour un client unique. Ces tudes peuvent tre menes pour valuer la rentabilit a posteriori de la tarification actuelle ou ltablissement de tarifs venir. Lobjectif de rduction des cots peut sappliquer de nombreux thmes : par produit, par segment de clientle, par centre dactivit, etc. Lobjectif de comptitivit se dfinit dans la matrice comme la recherche dune meilleure productivit par une comparaison interne ou externe. Lobjectif danalyse de rentabilit correspond dans la matrice toutes les tudes baptises tudes conomiques , qui sappuient gnralement sur une comparaison entre plusieurs hypothses. Lanalyse cot/qualit est conue comme lune de ces tudes. La budgtisation et le suivi des budgets sont des processus de base du contrle de gestion et sont fonds sur une analyse systmatique des cots. Pour lobjectif animation, dynamisation, responsabilisation du groupe , il sagit de tous les travaux que les contrleurs de gestion sont amens raliser pour aider les responsables oprationnels amliorer leur performance spcifique. Lanalyse stratgique peut se dfinir comme la gestion prvisionnelle du portefeuille dactivit de ltablissement. Dans un objectif danalyse stratgique, le cot complet rel peut servir de rfrence par rapport au prix de march. Cependant, une connaissance prcise des cls dimputation des cots complets rels est ncessaire. Le cot complet rel doit donc tre utilis avec prcaution. Lutilisation de ce type de cot peut nanmoins se concevoir pour lanalyse stratgique dune nouvelle activit. Le recours au prix de cession interne, dans le cadre de lanalyse stratgique, nest gnralement pas pertinent dans la mesure o son utilisation nintervient quaprs lanalyse elle-mme.

5.2. Mthodes danalyse des cots


Les cots moyens complets rels correspondent des cots calculs a posteriori, une fois connus les volumes rels et les cots opratoires rels. Ils correspondent une analyse historique. Les cots moyens complets standards sont dfinis de manire prvisionnelle en fonction dun volume estim pour lanne ou la priode venir, ainsi que des cots prvisionnels pour traiter ces volumes. Lavantage de lapproche en cots complets est de fournir une estimation de rentabilit qui prend en compte la totalit des cots opratoires et de structure. Mme si cette approche a pour inconvnient de ncessiter lemploi de nombreuses cls de rpartition qui peuvent tre contestables, elle donne une perspective de long terme lanalyse puisquelle part du principe que les centres de responsabilit, les clients ou les produits doivent couvrir lensemble des cots de ltablissement avant dtre considrs comme rentables. De mme, un tablissement ne peut durablement exercer son activit sans assurer une couverture systmatique de lensemble de ses cots opratoires et de ses cots de structure. Lapproche en cot marginal est une tentation permanente dans tous les secteurs ayant des frais fixes levs. Lanalyse en cot marginal est dautant plus dangereuse utiliser quelle sert de support une recherche de prix de vente marginal. Un cot ne peut tre marginal que si la transaction ou le client sont eux-mmes marginaux pour ltablissement. Un client marginal bnficiant dun prix de vente marginal (donc plus faible) ne devrait entraner ni un volume important de traitement ni correspondre un segment de clientle suivi dans le cadre de la stratgie de ltablissement. De mme, un produit ne peut tre considr comme marginal que si le volume de lactivit quil gnre est trs faible par rapport aux autres activits de la banque. Lapproche en cots directs un centre de responsabilit, un produit ou un client ne prend en compte que les cots qui disparatraient thoriquement si le centre de responsabilit, le produit ou le client disparaissait.

Cette approche correspond au direct costing des Anglo-saxons. Lorsque lanalyse en cots directs est effectue un niveau lev de la structure, ou une forte agrgation des lignes dactivits ou des segments de clientle, elle prsente un intrt car les cots indirects de structure sont relativement moins significatifs. Par contre, lorsque cette approche est utilise un niveau trs dtaill du produit lmentaire ou du client individuel, elle est en fait trs proche du cot marginal. Lapproche en cots variables isole les cots qui sont affects par le volume de transaction ou de prestation. Lactivit bancaire tant caractrise par limportance des cots fixes, lapproche par les cots variables peut savrer trs proche dune analyse en cot marginal. Les cots cibles ( target costing ) correspondent un objectif de cots atteindre. Cette approche est utilise dans lindustrie et correspond la dfinition dun objectif de cots opratoires pour un volume prvu dans la phase de croisire aprs le lancement dun nouveau produit ou service. Le prix de cession interne est dfini comme incorporant une marge. Il est normalement dfini partir dun prix de march de la prestation correspondante (cot complet plus une marge de profit). Les bases de facturation entre centres de responsabilit peuvent donc tre un cot moyen complet de la prestation ou de lopration, un cot direct ou un prix de cession interne incorporant une marge de profit (soit un prix de march de rfrence, soit un cot de revient plus une marge)

5.3. Interprtation de la matrice : exemple de lobjectif tarification


La couleur de lintersection entre un objectif et une mthode de cots correspond la recommandation figurative du groupe de travail sur cette combinaison. Ainsi, pour lobjectif tarification , le choix du cot marginal parat inadapt voire dangereux sauf cas trs particulier (celui dune trs grand chane de distribution qui peut bnficier dune tarification sur mesure tenant compte des cots directs au traitement de ces oprations plus une marge de profit ). Nanmoins, une tarification sur mesure ne devrait pas tre assimilable une tarification au cot marginal. Pour ces trs gros clients la tarification et la base des cots moyens peuvent tre deux concepts manier de manire autonome. Les cots moyens complets rels et les cots moyens complets standards sont normalement les plus pertinents pour analyser la rentabilit des tarifs pratiqus ou tudier les tarifs fixer. Lapproche en cots directs/indirects ou cots fixes/variables devrait tre utilise avec prcaution, car les cots de structure indirects et fixes ne devraient pas tre omis. Ces cots paraissent donc moins pertinents dans un objectif de tarification. La tarification en cot cibles peut entraner des effets pervers et doit tre utilise avec prudence. Pour la rduction des cots, le choix du cot cible fixe lobjectif atteindre. Les cots directs/indirects et les cots fixes/variables sont galement pertinents car ils constituent des leviers daction. En revanche, les cots marginaux sont exclure. Les prix de march ne sont utiliss quen tant quoutils de comparaison. Aucune entreprise ne peut se situer durablement hors march. Cependant, la comparaison entre un prix de march, qui intgre une marge, et un cot interne qui nen comporte pas doit tre interprte avec prcaution. Ainsi, pour un objectif danalyse de la comptitivit, les cots complets rels constituent un bon outil malgr leur caractre historique. Les cots marginaux doivent tre utiliss avec attention.

5.4. Proposition dune matrice des mthodes et objectifs danalyse


La pertinence de la mthode fait lobjet dun classement du plus fonc au plus clair, le plus fonc signifiant linadaptation et le plus clair un emploi sous conditions. Certaines cases de la matrice ne sont pas remplies quand les intersections sont dnues de sens (en blanc).

MATRICE OBJECTIFS - MTHODES

AT N 4 UN CAS PARTICULIER : LANALYSE DES COTS INFORMATIQUES


1. Cots informatiques
Lactivit bancaire, activit de service o le traitement des oprations ncessite des tches nombreuses et rptitives, a favoris de faon prcoce linformatisation substituant aux charges de personnel classiques des charges dinformaticiens, de logiciels et de matriels. Ces charges informatiques reprsentent gnralement le deuxime poste de dpenses gnrales pour les grandes banques rseaux. Elles regroupent lensemble des cots (frais gnraux directs et frais gnraux indirects selon la terminologie de la fiche sur le cot complet rel) relatifs au systme dinformation de la banque. Celui-ci regroupe les systmes informatiques centraux destins aux traitements collectifs des donnes et les petits systmes dcentraliss habituellement appels systmes bureautiques. Les principales natures de dpenses informatiques sont les suivantes : charges de personnel, cots de matriels, sous-traitance, progiciels, divers. Ce que lon entend ici par cots de matriel correspond en fait aux cots des matriels et des logiciels de base. Il est bon de distinguer dans les cots de matriel : cots du matriel central, cots des matriels intermdiaires (machines UNIX par exemple), cots des rseaux, cots de la micro-informatique.

La prise en compte de ces charges totales permet : dviter une sous-estimation chronique des cots informatiques (il existe un rapport de multiples entre le cot affich dun micro-ordinateur et son cot rel complet), une dmarche stratgique et de management : la connaissance prcise du cot de dveloppement informatique est une aide essentielle la prise de dcision en matire de projet informatique.

2. Mthodes dimputation des cots


Lamortissement des frais informatiques a une incidence importante sur les rsultats analytiques des tablissements. De ce fait, ce poste mrite une comptabilit analytique prcise. Il existe deux dmarches, dailleurs complmentaires, pour limputation des cots informatiques.

La rpartition des dpenses en fonction des axes retenus

Il sagit de regrouper les dpenses rpertories par la comptabilit gnrale par section homogne puis de les ventiler par produit (dveloppement, maintenance, impression, informatique des agences...). Ces dpenses par produit sont ventiles alors par centre fonctionnel. Cette rpartition des dpenses en fonction de laxe choisi par le contrle de gestion permet un suivi prcis et une imputation dtaille des cots informatiques selon de nombreuses cls de rpartition diffrentes (produits, centres de responsabilit). Elle permet indiffremment de raisonner en cots rels mesurs a posteriori et/ou en cots standards.

Le retraitement des amortissements

La deuxime dmarche, qui peut servir de complment la premire, consiste retraiter pralablement ces ventilations les amortissements informatiques de manire analytique. Ce retraitement seffectue deux niveaux. Dabord, un amortissement technique et financier est calcul qui diffre de lamortissement comptable. Cet amortissement scarte de lamortissement comptable et fiscal pour tenir compte notamment de la dure dutilisation du matriel ou du cot de remplacement de celui-ci. Les dpenses sont alors calcules sur la base de valeur de march du matriel et de sa dure de vie probable, la place de la valeur historique et de la dure fiscale. Le second retraitement vise rduire les distorsions de prix entre les prestations informatiques fournies par la sous-traitance et celles dveloppes en interne. fin dharmonisation entre les centres de profit, une galit de traitement entre les deux types doprations doit tre trouve. Le retraitement vise alors immobiliser le cot de dveloppement des applications en interne sur le modle de lamortissement des acquisitions de logiciels lextrieur. Ce retraitement ncessite une bonne prvision de la dure de vie de lapplication dveloppe pour choisir une dure damortissement adquate. Il introduit, par ailleurs, des carts avec la comptabilit gnrale qui doivent tre justifis. Il reste, dans cette mthode, des cots non imputs comme le cot stratgique de la surcapacit informatique ou cot de la scurit (salle de secours...).

3. Exploitation informatique
Elle regroupe les charges relatives aux moyens matriels et humains ncessaires au fonctionnement des applications lis au fonctionnement normal de la banque. Il sagit principalement des systmes informatiques centraux destins aux traitements collectifs des donnes, des ordinateurs, des tres humains, des locaux et de tous les services accessoires lis ces systmes (scurit, gardiennage, restauration, etc). Les prestations effectues par lexploitation informatique concernent les trois principaux types de centre dactivit, selon les programmes informatiques en exploitation.

3.1. Centres de profit


Lorsque les programmes concernent des extractions de donnes commerciales en vue de campagnes tlphoniques, de mailings ou de renseignements commerciaux, les prestations doivent tre imputes aux centres de profit. Les interactions informatiques avec les clients (changes de fichiers, transmissions doprations, traitements de consultation) font galement partie des prestations qui concernent les centres de profit. Il en est de mme de tous les logiciels de simulation commerciale et de consultation des comptes. Enfin, les applications et le matriel utiliss par les oprateurs de la salle des marchs sont galement concerns.

3.2. Centres oprationnels ou centres de production


Ils sont concerns par toutes les applications de production, cest--dire de traitement informatique des oprations bancaires, y compris lenregistrement comptable, que ces oprations soient relatives la banque commerciale (chques, virements, ordres de bourse, prts et dpts, etc) et souvent traites par une informatique centralise ou quelles soient relatives des oprations de la salle des marchs.

3.3. Centres fonctionnels, de moyens ou de supports


Que le client de lexploitation informatique soit un centre de profit, un centre fonctionnel ou un centre oprationnel, cest toujours le planning de lexploitation informatique et la nature des programmes informatiques quil fait fonctionner qui permettent de connatre le destinataire de la prestation. La valorisation du cot dun programme par lexploitation informatique en vue de sa facturation peut tenir compte de nombreux facteurs ; trois sont communment utiliss : le temps de traitement ou temps CPU (Central Processing Unit) qui reprsente le temps dutilisation par lunit centrale, lunit de stockage de linformation ou octet, en particulier pour lutilisation des bases de donnes, le nombre de lignes ou de pages imprimes, le nombre de transactions de tltraitement, le nombre de postes de travail (ou de stations de travail).

4. tudes informatiques
Ce sont les services destins dvelopper de nouvelles applications ou assurer la maintenance des logiciels utiliss par la banque. La totalit du cot des analystes et des programmeurs figure dans ce type de charge, ainsi que les ordinateurs destins aux tests et exprimentations. Les charges des tudes informatiques peuvent se rpercuter sur les bnficiaires des prestations de faon compltement diffrente des autres types de charges. La diffrence provient de deux causes : lassiette, le temps. Les assiettes des charges de lexploitation et des autres services reposent sur des bases comptables, sous rserve des retraitements sur les dotations aux amortissements, alors que celle des tudes peut ncessiter des retraitements complmentaires. En effet, souvent les banques utilisent des applications informatiques dveloppes en interne ou achetes des socits de services dingnirie informatique. Les charges de dveloppement en interne sont passes en charges comptables au fur et mesure de leur consommation, soit sous forme de charges de personnel dans le cas des informaticiens de la banque, soit sous forme de travaux, fournitures et services extrieurs (TFSE) dans le cas de sous-traitance (dveloppement dit en rgie ). linverse, les logiciels achets sont immobiliss et amortis sur quelques annes. Il en rsulte en comptabilit gnrale, comme en comptabilit analytique, une diffrence selon le choix retenu. Afin de parfaire la comptabilit analytique, il convient dharmoniser les modes de calcul, soit en passant les immobilisations en charges en comptabilit analytique , soit en comptabilisant analytiquement les travaux faits par lentreprise pour elle-mme . Grce ce retraitement, les diffrents centres dactivit sont traits de faon homogne. Un deuxime problme se pose lorsque les frais de dveloppement ne sont pas immobiliss. En effet, un programme est conu et ralis longtemps avant de rentrer en service. Il est le fruit dune analyse qui peut durer plusieurs annes. Si le retraitement prcdent a rsolu le problme dquit dans laxe danalyse Structure, centres de responsabilit ou de profit , il nen est pas de mme dans laxe Filires/famille de produit et dans laxe client . Le dcalage dans le temps entre les cots de dveloppement et les revenus attendus pouvant conduire des conclusions errones, il est souhaitable deffectuer un deuxime retraitement. Ce dernier consiste prvoir la dure de vie de lapplication, calculer un amortissement conomique et financier et ne commencer la facturation analytique que lors de la mise en oeuvre de lapplication.

La grande difficult de mise en oeuvre de la mthode est due la ncessit de rconcilier comptabilit gnrale et comptabilit analytique.

5. Autres services informatiques


Ils reprsentent des activits annexes linformatique, mais les progrs techniques conduisent les rapprocher des services informatiques pour les problmes de comptence, de complmentarit et de synergie. Il peut sagir de la tlphonie, de la tltranscription, de la messagerie, etc. La centralisation des achats et de la gestion du parc des ordinateurs de bureau peut galement conduire grossir limportance des autres services informatiques. Le dcoupage dune direction de linformatique peut conduire dcouvrir dautres centres de cots : antenne de gestion des ressources humaines, cellule de budget et de contrle de gestion, cellule dachat de matriel, service dorganisation, etc. Les charges de ces diffrents centres devront tre rparties sur lexploitation, les autres services et les tudes. Leurs prestations concernent tous les centres dactivit et doivent tre factures de la faon la plus conomique. Les systmes de tlphonie modernes permettent de connatre lutilisation par poste et permettent une facturation incontestable. Il peut en tre de mme pour la messagerie. Les prestations qui correspondent la mise disposition de matriel peuvent donner lieu une redevance. Cette redevance, qui correspond un prix fictif de location factur en contrepartie de lutilisation dun bien durable proprit de la banque, comprend intrinsquement deux natures de charges : lannuit damortissement conomique et financier du bien, la quote-part des frais de fonctionnement lis la gestion du bien, ceux-ci tant valus sur une base relle ou prvisionnelle.

AT N 5 UN CAS PARTICULIER : LANALYSE DES COTS COMMERCIAUX


Lobjet de cette annexe technique nest pas de revenir sur lensemble des procdures de traitement des cots opratoires en prenant un exemple prcis mais plutt de souligner la spcificit des cots commerciaux qui ne sont que rarement repris pour leur totalit dans lanalyse des cots. Or, les cots commerciaux, notamment dans les banques orientes vers le march des particuliers et disposant dune structure rseau, reprsentent la majorit des charges, du fait de la part importante des frais de personnel incorpors dans ce type de cots.

1. Cots commerciaux lis la vente


Les cots commerciaux recouvrent des acceptions diffrentes : les cots lis lacte de vente lui-mme, les cots lis lacquisition de la clientle, les cots lis la maintenance de la clientle. Ces cots peuvent tre analyss suivant plusieurs axes : la vente classique en guichet, la vente via les nouveaux canaux de distribution.

1.1. Cots lis lacte de vente


La prise en compte de ces cots a dj t aborde dans lannexe technique n 3 sur les cots opratoires. Pour le march des particuliers et des professionnels, lanalyse des diffrentes activits des agences (pour les banques rseau), pour conduire une bonne apprhension des cots commerciaux peut consister dans une premire rpartition dcomposer le temps disponible en grandes activits de guichet : laccueil,

la vente, la logistique interne, laprs-vente, le management, les oprations de guichet. Une rpartition plus fine permettra danalyser le nombre de contacts, dentretiens par agent et dapprhender le taux de russite de ces diffrents entretiens. Ce taux de russite est trs important car il permet de faire la liaison entre les actes commerciaux ayant abouti et ceux qui nont pas abouti. Les entreprises pratiquant les analyses par la mthode ABC ( activity based costing ) rpartissent ces temps commerciaux par produit. Pour les autres, il parat tout de mme ncessaire de distinguer les produits vendus rapidement (une carte, un dcouvert...), des produits qui ncessitent des entretiens plus longs (crdits, pargne-retraite...). La mise en place de tableaux de bord commerciaux, outre un meilleur suivi de lactivit commerciale, contribue grandement ce type dtude. Ces temps de traitement passs peuvent alors tre valoriss. Ils doivent tre alors complts par les cots lis aux moyens mis disposition des agents commerciaux (cots de lagence, tlphone, informatique et affectation des frais de structure). Pour les autres marchs (PME/PMI, TPE, secteur public territorial), le crdit tant une des principales activits, la rpartition des activits est diffrente car souvent le commercial est galement responsable du montage de lintgralit du dossier.

1.2. Cots lis au marketing


Derrire chaque produit vendu, on trouve une quipe de spcialistes qui, de la conception la mise sur le march, travaille llaboration de ces produits, lvolution des nouveaux concepts de vente, en assure le suivi et le reporting via des statistiques adaptes. Ils crent aussi les argumentaires et les supports de formation. Ces cots dits de structure peuvent tre affects lactivit commerciale et ventuellement analyss produit par produit. La publicit reprsente des charges importantes pour les banques. Il faut distinguer la publicit dite dimages de la publicit destine vendre les produits bancaires. Dans la situation actuelle marque par un renforcement de la concurrence, ces dpenses sont voues augmenter de faon continue dans les prochaines annes. Il savre donc indispensable de les reprendre dans lanalyse des cots opratoires. Dans le cas prsent, seule la publicit dimage pourrait tre rattache la direction gnrale. Les dpenses de promotion dun produit devraient tre imputes dans les cots lis celui-ci.

2. Nouveaux canaux de distribution


Depuis quelques annes, de nouveaux canaux de distribution ont eu pour effet de modifier la structure des cots commerciaux. Si pour certains rseaux, ils sont considrs comme complmentaires, pour dautres ils sont devenus le rseau principal de distribution (par exemple, tablissement du type Banque directe ) se substituant au rseau dagences. Pour les banques rseau, la connaissance des cots commerciaux et des marges associes aux produits peut inciter les tablissements distribuer certains produits de manire privilgie via ces nouveaux canaux de distribution, comme : les plates-formes tlphoniques, les mailings et les coupons, linternet... En effet, certains produits ne gnrent pas de marge suffisante pour justifier un entretien classique sauf les vendre associs dans une offre globale dautres produits qui viendront complter la rentabilit de celui-ci. Dans le cas dune vente spare, les nouveaux canaux de distribution peuvent savrer plus appropris et, lextrme, pour certains cas, le client effectue directement la saisie des informations. Ces nouveaux canaux de distribution reprsentent nanmoins des investissements susceptibles dtre importants et ne peuvent tre amortis que sur plusieurs annes. ce stade, il convient de distinguer la part des cots affects aux produits et ceux qui devront tre considrs comme acquisition et maintenance de la clientle .

3. Cots dacquisition et de maintenance clientle


Lacquisition et la fidlisation de la clientle reprsentent une part non ngligeable des cots commerciaux, mais relvent dune analyse spcifique dans la mesure o ils sont directement lis la stratgie de chaque tablissement. Une partie des cots de linformatique commerciale (notamment les entrepts de donnes) peut tre affecte lacquisition de clientle, de mme que les entretiens qui nont pas abouti peuvent ventuellement tre considrs comme de lacquisition de clientle car ils vont conforter les fichiers informatiques et les bases de donnes ncessaires au marketing. Trs souvent, le contrleur de gestion doit manipuler plusieurs types de cots commerciaux, suivant le public qui il destine linformation. Le taux de russite constitue alors souvent le coefficient qui fait varier le niveau des diffrents cots commerciaux. La prise en compte des cots commerciaux dans la tarification des oprations recouvre ainsi un enjeu majeur pour la stratgie de ltablissement et relve clairement, par consquent, dun choix de la direction gnrale.

COT DES RISQUES BANCAIRES, TARIFICATION ET ALLOCATION DE FONDS PROPRES

AT N 6 RISQUES BANCAIRES, TARIFICATION ET ALLOCATION DE FONDS PROPRES : PRINCIPES GNRAUX


1. Dmarche gnrale
La dmarche gnrale de prvention des risques bancaires peut sarticuler en trois points.

1.1. Identifier les risques


Tout tablissement doit adopter une dmarche analytique avant dapprhender le cot des risques et le calcul de lallocation des fonds propres correspondants.

1.2. valuer le cot des risques


Il existe plusieurs dmarches diffrentes pour lvaluation du cot des risques : - lapproche rglementaire qui constitue un socle minimal, - les mthodes scientifiques danalyse du risque (scoring et autres). Une valuation efficiente des risques suppose, au pralable, ladoption de rgles minimales suivre dans la gestion des risques pour autoriser ces mesures.

1.3. Limiter et couvrir les risques


La limitation et la couverture des risques seffectuent diffrents niveaux de la stratgie de ltablissement, ex ante ds la politique commerciale et dans une gestion a posteriori des risques : politique de segmentation des risques et de surveillance des concentrations excessives (groupe, secteur conomique, secteur gographique...), politique de tarification prenant en compte le cot des risques moyens, couverture spcifique, provisionnement, allocation des fonds propres. Ces objectifs doivent tre raliss sous la contrainte de limpratif de rentabilit des fonds propres. De nombreux tablissements de crdit se fixent un objectif de rmunration des fonds propres pour lensemble de leurs activits. La rentabilit peut tre calcule par rapport aux fonds propres rels ou notionnels (ce qui nest pas indiffrent pour les socits fortement capitalises).

Lobjectif des contrleurs de gestion est dtablir la meilleure allocation possible des fonds propres selon : les activits, le rseau, les marchs, la fonction... Par exemple, certains tablissements dfinissent prcisment diffrentes catgories de mtiers, calculent les fonds propres ncessaires chacun de ces mtiers et le taux de rentabilit qui leur est associ. Ce type dexercice recle des limites certaines, notamment sur les activits peu consommatrices de fonds propres, qui font apparatre automatiquement des taux de rentabilit levs. Cest le cas, par exemple, de la gestion collective. Dans ce cas, lintgration de la valeur de march du fonds de commerce des portefeuilles grs, pour ajuster le calcul de rentabilit des fonds propres, permettrait de corriger les distorsions.

2. Typologie des risques


Trois grandes catgories de risques peuvent tre identifies.

2.1. Risques politiques

Risque de management

quipe dirigeante mal informe, dfaillante ou divise actionnaires diviss ou faibles mauvaise organisation et surveillance ou contrle interne insuffisants (mauvais suivi) etc

Risques stratgiques

mauvaise orientation, dfauts darbitrage mauvais choix de partenaires dsquilibre entre les moyens, les finalits, la rentabilit et le risque stratgie incohrente ou inconstante mauvaise communication (interne, externe) et image de marque

Risques thiques ou de non-respect des rgles Risques extrieurs

mauvaise apprhension des risques politiques, sociaux, humains internationaux, systmiques mauvaises ractions et parades Ces risques apparaissent comme ayant beaucoup dimpact sur la survie dun tablissement de crdit. Nanmoins, ils sont galement parmi les plus difficiles apprhender et donc anticiper. Ils inter-ragissent, bien sr, sur les risques suivants.

2.2. Risques bancaires et para-bancaires

Risques conomiques

erreurs de prvision (inflexions sur les marchs mal values, volutions des taux mal prvues, prises de positions inconsidres, etc) absence de rentabilit : erreurs de calcul de rentabilit (contrle de gestion dfaillant, provisionnement incertain, etc)

Risques de crdit ou de contrepartie

risque de signature, de crdit, de dfaillance, risque sectoriel ou gographique (risques pays, mauvaise division des risques) risque de produits/supports (ex : pension livre versus rmr)

Risques financiers

risque de liquidit risque de taux risque de change Lensemble des risques de liquidit, de taux et de change constitue le risque de transformation au sens large (cf annexe technique n 7). risque de march ou risque de position : correspond au risque de position sur les titres risques de rglement/livraison/transferts services, ingnierie financire

2.3. Risques techniques

Risques oprationnels

risques techniques divers et risques technologiques (mauvais choix) risques juridiques (risque de litige du un mauvais montage, une insuffisance de garanties, des erreurs danalyse) risques oprationnels venant dinsuffisances dans la conception, lorganisation ou la mise en uvre des procdures denregistrement dans le systme comptable et dans les systmes dinformation relatifs aux oprations de ltablissement : risques administratifs (gestion, mauvais traitements, pertes de documents, etc)

Risques environnementaux

naturels, sociaux Risques sur systme dinformation 6(6)

disponibilit, intgrit, confidentialit, preuve catastrophe, destruction dfaillance, panne fraude, dtournements, pertes mauvaise organisation, productivit basse, cots ractivit

Risques divers

autres scurits physiques, transports, risques sur les biens et les personnes Lensemble de ces risques devrait faire lobjet dune valuation et, en fonction dune occurrence prvisible, dune prvention systmatique. Leur cot devrait tre pris en charge tant dans le cadre de la gestion oprationnelle quen comptabilit analytique. Cette annexe ne traite pas tous les risques de manire exhaustive. Certains travaux ont dores et dj t raliss sur lanalyse de risques spcifiques. Ainsi, le livre blanc sur les risques informatiques propose une mthodologie dvaluation et de prvention des risques sur le systme dinformation. Outre le risque de liquidit/transformation qui est trait dans lannexe technique n 7, ce Livre blanc se proccupe essentiellement du risque de crdit. Nanmoins, un bref rappel des dispositions prvues en matire de suivi des principaux risques par le rglement n97-02 du CRBF peut tre utile.

3. Suivi des principaux risques


Les grandes lignes des dispositions indispensables prendre en matire de suivi des principaux risques sont, pour la plupart, reprises dans le rglement n 97-02 du Comit de la Rglementation bancaire et financire. Limportance de ces lments au regard de la dtermination de la rentabilit des activits bancaires justifie un rappel supplmentaire dans le cadre de ce Livre blanc.

3.1. Risque de crdit (cf AT n 9)

Organisation et procdures de dlgation

Les dcisions doctroi de prt doivent faire lobjet dune analyse indpendante par rapport aux entits oprationnelles et la dcision doctroi doit tre prise par au moins deux personnes. Chaque crdit devrait reposer sur un dossier comprenant des informations sur la situation financire du dbiteur, ses actionnaires et dirigeants sil sagit dune entreprise et les garanties reues. Le dossier doit faire lobjet dune mise jour systmatique dans le cadre du suivi du crdit.

Analyse et stratification des encours

Les encours (bilan et hors bilan) doivent pouvoir faire lobjet dune globalisation par : niveau de risque, secteur conomique, zone gographique. Lidentification doit se faire par contrepartie et par groupe de contreparties (notion de mme bnficiaire ou de bnficiaires lis ).

laboration dun systme de notation

Chaque tablissement devrait avoir tabli un ou plusieurs systmes de notation interne en fonction des risques afin dattribuer chaque contrepartie un niveau de risque et une probabilit de dfaillance (cf AT n 9).

Tarification des crdits

La tarification des crdits doit tenir compte des cots lis au risque de dfaillance de la contrepartie. Revue trimestrielle des garanties et provisions

Tous les trimestres au minimum, il doit tre procd une analyse globale de la qualit des encours. Cette analyse doit notamment se faire partir dune valuation rcente des garanties et peut conduire, pour les encours significatifs, modifier le niveau de risque attribu la contrepartie. Cela peut galement entraner un dclassement en crances douteuses et/ou une modification du taux de provisionnement.

Revue trimestrielle a posteriori de la rentabilit des oprations de crdit

Le suivi de la rentabilit a posteriori a pour vocation dinformer les dcideurs, dvaluer la ncessit de modifier la tarification si le produit/service continue tre commercialis ou de revoir la conception du produit ou de la politique commericale.

3.2. Risques de march et de change

valuation quotidienne des positions

Pour toutes les oprations de march, le systme mis en place doit permettre deffectuer, au moins quotidiennement : lenregistrement de ces oprations et le calcul des rsultats, la dtermination des positions globales et des positions par instruments, le respect des limites, la mesure des risques (voir ci-aprs) et la bonne adquation des fonds propres de ltablissement ces mmes risques.

Calcul dune valeur en risques ( value at risk )

Si lactivit de march est significative, la mesure des risques qui lui sont lis doit se traduire par le calcul quotidien dune valeur en risque (notion de perte potentielle maximale ). Cette notion est dfinie comme la mesure de limpact le plus dfavorable sur les rsultats de variations des conditions de march intervenant sur une priode donne et avec un niveau de probabilit dtermin .

Limitation des positions

La direction gnrale et les directions oprationnelles doivent fixer des limites dintervention aux traders dans la salle des marchs. Ces limites, qui peuvent tre dfinies par march, par produit ou de manire globale, doivent tre respectes de faon imprative. Le contrle interne pourrait, cet gard, avoir la possibilit de couper ces positions en cas de dpassement des limites autorises en ce qui concerne les produits liquides.

Dveloppement de scnarios de crise ( stress tests )

Les tablissements doivent veiller valuer, de faon rgulire, les risques quils encourent sur leur portefeuille de ngociation au cas o ce dernier aurait subir de fortes perturbations du march. On peut ajouter que ce type danalyse peut trs utilement tre appliqu aux diffrents mtiers (marchs, intermdiation) dun tablissement de crdit.

Rapprochement mensuel du rsultat comptable et du rsultat de gestion

Au moins une fois par mois, les tablissements doivent tre en mesure pour toutes les oprations qui font encourir des risques de march : de rapprocher le rsultat comptable et le rsultat de gestion, dexpliquer les carts constats. L encore, cette stratgie prudentielle relative aux risques de march peut tre tendue lensemble des activits dun tablissement de crdit.

3.3. Risque de taux dintrt global


Chaque tablissement doit tre en mesure dvaluer priodiquement le risque de taux dintrt global rsultant de lensemble de ses oprations de bilan et de hors bilan. De la mme faon que pour le suivi des risques de march (voir supra), il semble, en effet ncessaire que les tablissement veillent valuer, de faon rgulire, les risques quils encourent en cas de fortes perturbations du march.

3.4. Autres risques

Risque de rglement

Il doit tre possible, notamment pour les oprations de change, dapprhender lexposition de ltablissement ce type de risque en distinguant les diffrentes phases du processus de rglement : heure limite pour annuler unilatralement une opration, rception dfinitive des fonds (chez le correspondant), constatation de la rception dfinitive de ces fonds (ou de limpay) chez ltablissement. Les oprations de change ne sont pas les seules vises : sont galement concernes les oprations sur titres ralises via des systmes non scuriss (TCN non saturns par exemple).

Risque informatique (cf Livre blanc sur la scurit des systmes dinformation)

Les systmes informatiques doivent tre adapts au niveau de scurit informatique fix par la direction gnrale et faire lobjet de contrles priodiques sur : le niveau de scurit quils offrent et, le cas chant, la mise en uvre dactions correctrices, lexistence de procdures de secours informatique ( back up ) permettant dassurer la continuit de lexploitation en cas de difficults graves de fonctionnement. Le Livre blanc sur la scurit des systmes dinformation traite ce sujet de manire systmatique.

4. Tableau de bord des risques


Afin que la direction gnrale puisse suivre lensemble des risques dont elle a la responsabilit, il convient dtablir un tableau de bord ad hoc. Celui-ci devra reprendre un petit nombre dindicateurs. La liste qui suit, est de ce point de vue trop volumineuse. Elle a pour simple vocation dclairer la rflexion et dinciter sen inspirer. On notera que certains de ces indicateurs, plus oprationnels, ont vocation tre servis

mensuellement, dautres une frquence trimestrielle ou semestrielle, dautres encore, plus stratgiques, un rythme annuel. Certains indicateurs, qui ont davantage leur place dans un tableau de bord oprationnel, pourront tre nanmoins remonts ponctuellement dans le tableau de bord direction gnrale en fonction de seuils dalerte pralablement tablis. Il semble galement ncessaire de toujours mettre en relation la notion de Ralis et la notion dObjectif prtabli telle priode pour tel indicateur. Il est clair que le constat des carts entre une norme et la situation relle intresse particulirement la direction gnrale. Par ailleurs, en termes de forme, il convient dadopter la prsentation la plus parlante des indicateurs sous forme de tableaux ou de graphiques en fonction des attentes du pilote . Il faut souligner que ce tableau de bord doit sadapter la ralit de lenvironnement et la situation spcifique de ltablissement et tenir compte des objectifs et des variables dactions possibles dans le temps. Quelques pistes de rflexion peuvent tre suggres autour de quatre thmes principaux : le risque de taux et le risque de transformation, les risques de march, les risques de contrepartie, les autres risques de la banque ( risk management ).

4.1.Risque de taux et risque de transformation


Cest lun des risques caractristiques du mtier de la banque qui tient au dsajustement entre les dures des ressources et des emplois. Il est classique de scinder ce risque en risque dilliquidit cest--dire le risque de ne pouvoir trouver terme la ressource ncessaire au refinancement dun emploi qui perdure et risque de taux qui est davoir refinancer cet emploi un cot suprieur. Le remploi dune ressource se pose en termes symtriques.

Risque dilliquidit

gaps par dure contrle des limites fixes par dure coefficient de fonds propres et de ressources permanentes coefficient de liquidit

Risque de taux

gaps par type de taux contrle des limites par type de taux sensibilit du PNB une variation de 1 % des taux dintrt (ventuellement avec une dcomposition plus fine du PNB : par type de produits...)

4.2. Risques de march

Risque de change

surveillance des positions de change contrle des limites fixes par devise risques lis aux oprations de march

Solvabilit des contreparties

portefeuille de placement et de participation class par notation interne de la contrepartie Rglement-livraison

4.3. Risques de contrepartie


Lanalyse de ce risque doit tre idalement segment par nature de crdit.

Analyse globale

encours douteux sur encours de crdit encours contentieux sur encours de crdit encours sensibles en fonction des notations internes sur encours de crdit

Analyse par secteur conomique et par secteur gographique Analyse par type dagent conomique

mmes indicateurs par agent conomique structure du portefeuille par notation interne de risque structure du portefeuille en fonction des garanties division des risques cumul des engagements suprieurs x % des fonds propres partage du risque cumul des engagements des clients dont le montant dans les livres de la banque est suprieur y % des engagements globaux du client nombre et montant des dossiers contentieux

Cot

dotations nettes de provisions majores des pertes de lexercice, le tout rapport lencours des crdits Effort de provisionnement

dotations aux provisions sur encours globaux dotations aux provisions sur encours contentieux

Couverture

stock de provisions sur encours des crdits stock de provisions sur encours des crdits douteux stock de provisions sur encours contentieux

Prvention

encours de clients fragiliss selon des critres dfinir afin de mettre en uvre des dispositifs de prvention avant passage en douteux nombre de clients en dpassement dautorisation par origine

Qualit de la slection des risques

Il apparait opportun, pour la direction gnrale et les directions oprationnelles, de suivre les stocks des crdits douteux et des crdits globaux en distinguant les diffrentes gnrations de prts. Le calcul de ratios rapportant les crdits douteux lencours correspondant par gnration permet de mesurer lvolution dans le temps de la qualit des crdits et, au-del, la slection des risques.

Risques lis aux options caches

rengociation demprunts (calcul des impacts sur le PNB) remboursement anticip

Efficacit du recouvrement

ge moyen des crdits douteux et contentieux structure du portefeuille contentieux par anne dentre en contentieux

4.4. Autres risques


La banque devrait trouver si ncessaire des indicateurs correspondants.

Risques techniques et technologiques

mesure de lobsolescence qualit des procdures de sauvegarde et de secours ( back up )

Risques juridiques

qualit des contrats Risques administratifs

qualit de la couverture par les assurances qualit des procdures administratives risque accidentel risque dlictuel

Risques commerciaux

mesure de linadaptation des canaux, des produits et services, mesure de la qualit perue par les clients taux dindisponibilit des distributeurs traitement des rclamations risque dimage

Risques de participation dans les entreprises industrielles Risques immobiliers

5. Risques et tarification
La tarification doit par vocation prendre en compte les risques lis au produit ou au service la clientle laquelle ils sont vendus, en plus des cots opratoires, des cots de refinancement et de la rmunration des fonds propres. Le cot des risques doit tre valu a priori lors de ltablissement des tarifs en fonction de lexprience acquise et des estimations des cots prvisionnels de ces risques. La ralit statistique de ces risques et de leurs cots doit tre suivie systmatiquement pour ajuster les tarifs si ncessaire. La tarification doit couvrir les risques de lactivit courante. La couverture du risque peut tre interprte diffrents stades. Tout dabord, la partie des risques observable statistiquement doit tre couverte par la tarification du crdit. Au-del, les mcanismes de provisionnement doivent intervenir. Les risques exceptionnels non couverts par lactivit courante et la tarification seront couverts par les fonds propres.

6. Rle de lallocation de fonds propres (cf AT n 10)


Une partie des problmes est directement lie la notion mme de fonds propres : matelas de scurit pour lentreprise, ils reprsentent aussi linvestissement dun actionnaire. En fait, lallocation de fonds propres recouvre deux problmes diffrents : la couverture du risque et la rmunration de lactionnaire. Sagissant de la couverture du risque, les risques exceptionnels, ne pouvant tre tarifs, doivent tre couverts par les fonds propres. Sagissant maintenant de lactionnaire : quattend-il comme juste rmunration de ses fonds propres aprs la couverture des cots normaux de production (ressource, transformation, risque contrepartie, gestion, etc) ? Si lon raisonne en termes dobjectif de ROE 7(7), la rmunration minimum ou marge attendue par lactionnaire pour un engagement donn peut tre approche comme lcart de rmunration entre un

placement avec risque (lengagement) et un placement sans risque (une OAT par exemple). Si lon prend par exemple un crdit pondr 100%, la rmunration attendue sera la diffrence entre le taux du ROE (corrig de limpact de la fiscalit) et le taux dune OAT cale sur le profil du crdit mis en place. On aura : ROE/(l - IS) - OAT Cette rmunration devra tre corrige de la part des fonds propres rglementairement affects ce crdit. Il sagit en effet ici dune approche particulire, il en existe dautres comme lallocation de fonds propres conomiques (cf AT n 10 sur lallocation de fonds propres).

AT N 7 RISQUE DE TRANSFORMATION
1. Dfinition
Le risque de transformation dcoule de la fonction dintermdiation assure par les tablissements financiers qui transforment des ressources collectes auprs de la clientle ou sur les marchs financiers en emplois (clientle ou de march) dont les caractristiques diffrent de celles des ressources en termes de dure, damortissement et de type de taux. Le risque de transformation se matrialise : par un risque de taux (le fait davoir replacer ou se refinancer un taux diffrent de celui de lemploi ou de la ressource) ; par un risque dilliquidit (risque de ne pas trouver la ressource lchance) ; par un risque de change. Ces risques peuvent eux-mmes en cas de position dfavorable se traduire par une diminution des marges dexploitation, voire par une ponction sur les fonds propres de ltablissement.

1.1. Aspects rglementaires


Le risque de transformation rsultant des diffrences de dure des emplois et ressources est encadr par la rglementation au moyen de deux ratios prudentiels : le coefficient de liquidit, qui impose une certaine proportion (100 %) demplois liquides en fonction du niveau des ressources liquides, le coefficient de fonds propres et de ressources permanentes qui impose une certaine proportion (60 %) de ressources long terme (plus de cinq ans) en fonction du niveau des emplois long terme.

1.2. Aspects conomiques


Le degr rel de transformation en dure est difficile dterminer en raison des options caches (stabilit des dpts vue, remboursements anticips...) qui concernent aussi bien les emplois que les ressources et modifient profondment la transformation calcule sur la base de dures contractuelles. En ce qui concerne, par exemple, les dpts vue, chaque tablissement doit tablir des hypothses de stabilit en fonction des diffrents paramtres (extrapolation des statistiques passes, connaissance prcise des comportements clientles...). Par ailleurs, les actifs financiers ngociables peuvent par dfinition tre cds avant leur chance.

2. Mesure
2.1. Dmarche

limites

Une implication ncessaire de la direction gnrale dans la fixation des hypothses et des

La direction gnrale doit valider les principales hypothses de calcul et fixer, ensuite, des limites de risque acceptables. En fait, les hypothses choisies pour classer les diffrents lments dactif et de passif et dfinir des chanciers dpendent gnralement pour lactivit bancaire traditionnelle de loption de gestion des

dpts vue et de la stratgie retenue. Il est impratif que la dcision relve de la direction gnrale de ltablissement compte tenu de son impact sur le rsultat et partant sur les politiques de placement et de couverture, voire de tarification.

Des hypothses tayes par des observations statistiques, valides par la direction gnrale...

Pour tous les actifs et passifs dure dtermine, la mesure du risque est claire. Pour tous les produits dure indtermine, des hypothses de calcul sont ncessaires. cet gard, deux hypothses savrent lourdes : la forme de la courbe des taux, le rythme dcoulement des dpts vue. Compte tenu de limportance des choix en la matire, il semble opportun dclairer la dcision de lorgane excutif par llaboration dtudes spcifiques, notamment statistiques. Dans ce cadre, il peut tre ncessaire de distinguer par exemple les comportements de la clientle suivant la nature des comptes suivis. Nanmoins, une prudence certaine doit tre apporte linterprtation des rsultats, en particulier, les comportements de la clientle en priode de crise ne peuvent tre approchs de manire statistique. Ces comportements statistiques trouvent, en effet, leur limite dans le fait quils sont historiques et pas forcment reproductibles dans le futur. Par exemple pour les dpts vue on distinguera dun ct les comptes courants et dun autre les comptes sur livrets, pour lesquels les comportements sont diffrents. Ces hypothses sont trs importantes dans la mesure o elles modifient le profil de risque de ltablissement et lensemble des calculs affrents ces risques. Il faut donc les tayer par des analyses statistiques et des modles prcis. Elles doivent enfin tre formellement valides par la direction gnrale.

... compltes par une politique claire de bornage des risques (limites)...

Des limites dimpasse de risque de transformation doivent tre prvues et imposes aux gestionnaires actif-passif.

... ainsi que par des scnarios catastrophes

Llaboration dun scnario catastrophe pour le risque de transformation doit prendre en compte des hypothses extrmes mais ralistes, sans lesquelles le scnario perdrait toute utilit pour les gestionnaires en raison mme de son caractre utopique. Les scnarios utiliss par la cellule GAP doivent tre cohrents avec les budgets et les plans prvisionnels labors par le contrle de gestion. Cette cohrence doit tre assure de telle sorte que la direction gnrale ait une vision homogne des risques encourus par ltablissement.

Des reportings spcifiques doivent tre remis

Par ailleurs, la direction gnrale doit disposer dun reporting en matire de risque de transformation (en taux et dure). Le pilotage de ce reporting est dvolu soit la cellule de gestion actif-passif soit au contrle de gestion, en fonction des modes dorganisation choisis par chaque tablissement. Le contrle de gestion doit pouvoir centraliser les informations dlivres par les diffrents services de ltablissement et assurer leur cohrence au sein du reporting dvolu la direction gnrale.

2.2. Mesure de la transformation en taux


La pente de la courbe des taux a une influence certaine sur le choix des hypothses de liquidit des dpts vue. La pente de la courbe influence sensiblement la gestion actif-passif de ltablissement. Toute modification substantielle de la courbe ncessite alors une remise en question des hypothses retenues pour la liquidit et la transformation des dpts vue. La mesure de la transformation en taux seffectue en calculant des impasses (montant des emplois montant des ressources) par type de taux, du bilan et du hors-bilan. On peut utiliser par exemple cinq taux directeurs comme : taux fixes ou nuls, taux rvisables administrs (comptes sur livret), taux variables en fonction dun index de march court terme, taux variables en fonction dun index de march long terme, taux variables en fonction dun index priv (par exemple taux moyen des ressources de ltablissement) 8(8). Il est souhaitable de mesurer la sensibilit du produit net bancaire de ltablissement lvolution de chacun

de ces taux. Pour toutes les impasses taux rvisable ou variable, la mesure du risque se calcule par application ces impasses dune variation de lindex (souvent pour une variation dun point de taux). Pour les impasses taux fixe la mesure du risque se calcule par application dun niveau de taux diffrent chaque renouvellement dans le temps. Il faut donc calculer un chancier de limpasse taux fixe. Ces analyses peuvent se faire sous forme de recherches de gaps statiques une date donne ou de gaps dynamiques pour valuer la sensibilit du PNB.

2.3. Mesure de la transformation en dure


Pour la transformation en dure, le calcul du niveau de risque est galement li la dtermination de certaines hypothses, puisque la dure relle de certains emplois et ressources nest pas connue de faon certaine. Il convient donc de prendre en compte des hypothses de dure, celles-ci devant tre valides par la direction gnrale (cf supra) compte tenu de leur impact sur le calcul du risque. Les hypothses de liquidit pour les dpts en comptes courants sont trs variables dun tablissement lautre, allant du trs court terme au trs long terme (dix ans ou plus). Les pratiques frquemment rencontres sont : une proportion (20 30 %) court terme et le solde long terme (sept dix ans par exemple), un amortissement graduel des encours du court au long terme La mesure du risque de transformation en dure peut se faire par tapes : calcul dune position de transformation sur la base des dures contractuelles, calcul dune position de transformation conomique tenant compte des chances corriges des options caches, de la stabilit relative des dpts vue, etc, calcul dune position de transformation aprs mobilisation dactifs ngociables (en chiffrant toutefois le cot ventuel de cette mobilisation en fonction du niveau des taux), calcul dune position de liquidit sur la base dun scnario catastrophe tel que retrait massif de capitaux par les dposants (les hypothses de crise doivent tre ralistes et crdibles). On peut en dduire le niveau du risque de liquidit et, pour les diffrentes impasses en dure des lignes taux fixe, le risque de taux qui en dcoule selon une hypothse de variation des taux lors du renouvellement.

3. Limites
Tout risque doit tre matris grce un processus formalis de contrle. cet gard, limposition de limites daction aux oprationnels constitue un des pans essentiels du dispositif. Ces limites doivent tre claires, prcises et formalises. Le systme dinformation doit permettre de vrifier le respect des limites frquence rgulire. Le responsable du contrle interne devrait pouvoir couper toutes les positions qui se rvlent au-del de ces limites ( stop-loss ) pour les produits liquides. Cette procdure darrt doit aussi tre formalise.

4. Couverture
Pour rduire le risque de transformation, ltablissement peut recourir aux interventions sur le march, adapter sa politique commerciale afin de limiter les impasses entre les actifs et passifs, utiliser ses fonds propres ou recourir une politique de rassurance. Le recours au march est un levier de court terme alors que la rorientation de la politique commerciale naura dimpact qu moyen et long terme sur la structure du bilan de ltablissement.

4.1. Couverture par adossement sur le march ou orientation de la politique commerciale


Deux thses principales sopposent en matire de couverture du risque de transformation des tablissements de crdit. La premire cole pense quil est possible de limiter le dsquilibre entre les ressources et les emplois afin de diminuer ce risque. Une politique commerciale volontariste peut ainsi orienter les emplois clientle pour rduire le risque de transformation. Lautre cole recourt ladossement sur les marchs financiers. Pour les tablissements qui sadossent sur le march, une alternative existe alors entre un adossement pur et un adossement mixte o une gestion

actif/passif permettrait un rquilibrage partiel. Les deux variantes peuvent, en effet, se combiner. Le choix entre ces mthodes doit relever dune dcision stratgique. Cependant, il peut arriver que la dcision simpose aux gestionnaires. Cest notamment le cas lorsquun adossement spcifique ne peut tre obtenu sur un march. De fait, les caractristiques mmes du bilan des tablissements influent fortement sur la stratgie adopte. Ainsi, les tablissements gnralistes (banques rseau disposant dun volume important demplois et de ressources clientle) sont mieux mme dadosser leurs actifs et passifs clientle. Ces tablissements peuvent essayer par leur politique commerciale de diminuer les dsquilibres existants en modifiant la composition des actifs et passifs soit en taux, soit en dure. La limite de lexercice se trouve dans le dcalage dadquation entre loffre de ltablissement et la demande de la clientle, dune part, et dans son degr dacceptation de certaines formules (crdits indexs par exemple), dautre part. Le choix entre ces deux positions est aussi dtermin par la taille de ltablissement. Plus la dimension de la banque est importante, plus la capacit influer sur le comportement de la clientle se rvle forte.

4.2. Couverture par les fonds propres (cf AT n 10)


Le cot du risque de transformation rsiduel qui na pas pu tre couvert, ou quil na pas t estim souhaitable de couvrir ne peut pas forcment tre intgr dans la tarification, soit parce quil sagit de taux administrs ou de march, soit que les conditions de concurrence ne le permettent pas toujours facilement. Par consquent, ce niveau de risque valu doit tre couvert par les fonds propres.

4.3. Couverture par rassurance


La rassurance, linstitution se retourne vers un tablissement spcialis qui prend en charge son risque contre une prime, est un mode de couverture des risques qui demeure peu dvelopp lheure actuelle.

AT N 8 APPORTS DE LA GESTION ACTIF-PASSIF LA COMPTABILIT ANALYTIQUE


1. Gestion actif-passif
La gestion actif-passif (GAP) ou ALM ( asset liability management ), apporte la vision financire de lvolution du bilan dun tablissement financier, de son exposition aux variations des taux dintrt, au risque de liquidit et au risque de change. Elle intgre galement souvent une valorisation actuarielle de ltablissement. Dans les tablissements financiers de petite taille, cette approche sapparentera plutt la gestion dun compte de rsultat pluriannuel fond sur lvolution des tableaux emplois ressources. Dans les autres banques, cette approche repose sur une mcanique particulirement complexe, fonde sur une information unitaire pour chaque contrat, permettant de sparer les lments lis lactivit commerciale de ceux lis lactivit de transformation.

2. Fondements dun systme de gestion actif-passif


2.1. Gestion des conventions et des modles
Le premier travail dun gestionnaire ALM est de dfinir son cadre mthodologique en mettant en place des conventions de gestion concernant le dcoupage de lactivit et les rgles dcoulement des produits. Le bilan de ltablissement financier est dcoup en diffrents pools dactivit homogne ; les lments discriminants pour cette partition sont le type de taux (taux fixes, taux variables par index de taux, taux rglements), le type de produits (chance contractuelle, produits vue...), les associations de produits (commerciales ou rglementaires), le type de contrepartie (client particulier, institution financire, entreprise...), et bien sr les relations pouvant exister entre des postes de lactif et de passif (refinancements affects, activit pargne-logement...). Le nombre de compartiments issu de ce dcoupage est li la complexit de ltablissement financier. Un compartiment est caractris par lhomognit du comportement dans le temps des produits qui le composent. Ensuite, lvolution du bilan de ltablissement financier peut tre modlise en sparant lcoulement de lactivit arrte la date danalyse, les capitaux issus de la production nouvelle et les effets des options

induites. Il est ainsi possible de sparer ltude statique de lanalyse dynamique. Pour lapproche statique, il est dfini pour chaque produit une rgle dcoulement qui permet de grer lvolution dans le temps des encours de produits. Ces rgles reposent soit sur des lments contractuels, soit sur des lments comportementaux (analyse des dures moyennes de dtention de produits ou de taux de rotation des encours par exemple), soit sur des lments conventionnels (exemple : fixation dune dure conventionnelle pour les dpts vue). cet gard, il est trs important davoir une analyse rgulire de ladquation des conventions la ralit de ltablissement financier, ce qui suppose de mesurer limpact du choix dune convention afin de montrer la sensibilit des rsultats danalyse aux hypothses prises. Le gestionnaire de bilan peut aborder lun des sujets les plus intressants et difficiles de son activit : la modlisation des options induites. Les prcdents dveloppements reposaient sur une hypothse forte dunicit du comportement lintrieur dun pool avec rgle contractuelle ou conventionnelle dcoulement. Au-del, il peut introduire la prise en compte de lala possible du comportement du client. Le client peut choisir de rester ou de sortir dun contrat tout moment, pour des raisons de force majeure ou darbitrage, ou mme profiter dune fentre de sortie possible prvue contractuellement. Ces lments concernent principalement les remboursements anticips de crdits, les sorties de plans pargne-logement et lutilisation des droits acquis, les passages taux variables/taux fixes, etc. Une premire dmarche doit permettre didentifier les lments dclencheurs dterminants de ces comportements. Ensuite, la stabilit dans le temps des modles doit tre valide. Les remboursements anticips, par exemple, peuvent tre lis lcart de taux des crdits en stocks et celui des taux actuels, ainsi quavec la pression concurrentielle, plus une part plus stable lie aux accidents de la vie . Pour lapproche actuarielle, la dtermination du taux dactualisation utilis par ltablissement est ncessaire. Les choix possibles peuvent tre le taux dinflation, le taux de la dure des oprations concernes ou le taux de rmunration des capitaux propres. Le choix doit tre fait en fonction des contraintes sous lesquelles travaille ltablissement afin de reprsenter au mieux sa problmatique relle.

2.2. Mesures du risque de transformation et volution du rsultat prvisionnel


Le modle construit permet de gnrer des bilans moyens successifs avec les taux prvisionnels par compartiment. Cela permet dobtenir lvolution prvisionnelle de la rentabilit de ltablissement, de son compte de rsultat et de ses niveaux de risque. Un certain nombre dindicateurs de mesure des risques associs ces rsultats peuvent galement tre dfinis. Le premier dentre eux mesure le risque de liquidit et son volution dans le temps. Il est en effet indispensable de connatre la capacit de ltablissement financier faire face ses besoins lis ses chances de passif. Cet indicateur prend une importance particulire en cas de scnarios de crise. Le deuxime concept est le gap statique. Il permet de modliser lvolution du bilan arrt et de mettre en valeur les impasses prises et gres par la trsorerie par rapport une activit commerciale (problmatique dadossement partiel en montant ou dans le temps). Le concept suivant concerne le gap dynamique par type de taux. Il reprsente le dsquilibre de bilan une date donne pour un type de taux, en fonction de lvolution de lactivit commerciale prvue par ltablissement. Par exemple, il est possible de mesurer lvolution du gap Pibor dans le temps, qui reprsente lexcdent moyen de ressources ou demplois qui sont indexs ce type de taux. Ces concepts sont souvent associs aux notions de sensibilit aux variations de taux dintrt. Cet indicateur permet, en effet, de mesurer limpact sur le rsultat (PNB et provisions) dune variation de lindex de rfrence. Si le gap Pibor est un excdent de ressources de 700 millions de francs pour une anne donne, une baisse des taux de 1 % se traduira par un PNB supplmentaire de 7 millions de francs sur la priode considre. Enfin, un indicateur complmentaire peut tre introduit en intgrant le calcul actuariel et en valorisant la date daujourdhui lensemble des flux financiers modliss ci-dessus. On obtient ainsi la valeur financire de ltablissement la date danalyse, sous rserve, naturellement, de la pertinence des conventions adoptes. Ce dernier indicateur, bien que le plus riche conceptuellement, prsente toutefois quelques limites en termes de mise en uvre. Ces concepts prennent toute leur importance quand on peut leur associer un ensemble de scnarios qui intgre des niveaux de taux diffrents, des modifications denvironnement ou des situations de crise.

2.3. Modlisation des scnarios


Le modle prsent ci-dessus peut trs vite devenir trs complexe. Il gardera toutefois une valeur oprationnelle sil maintient une capacit trs forte de gestion de scnarios. Lapport de la gestion actif-passif nest pas simplement de connatre la seule volution possible du rsultat pour les dix prochaines annes, mais bien de modliser les impacts des diffrents scnarios que la direction gnrale envisage pour ltablissement dans les annes futures. Trois principaux types de scnarios permettent darticuler la rflexion

du gestionnaire actif-passif. Tout dabord, les scnarios reposent sur des hypothses de taux. Elles doivent permettre de connatre et de reprsenter la sensibilit du rsultat dans diffrentes plages de taux. Ensuite, diffrents niveaux dactivit commerciale peuvent tre pris en compte en fonction de diffrentes hypothses de ralisation des objectifs commerciaux et de prise en compte de lvolution des capacits. Enfin, la plupart des rsultats obtenus prcdemment reposent sur lhypothse implicite de stabilit des comportements. Or, les comportements se modifient de plus en plus souvent, et avec une rapidit toujours plus grande de raction. Il doit donc tre possible dintgrer quelques hypothses centrales dvolution des comportements en fonction notamment de modifications de lenvironnement ou de la rglementation (fiscalit notamment). Il existe, au minimum, trois scnarios retenir, correspondant un prolongement de la situation actuelle, une hypothse pessimiste et une situation de crise. Dautres hypothses peuvent enrichir lanalyse ou clairer certains points de risque de ltablissement. Ces dveloppements illustrent donc la place de la gestion actif-passif dans le systme de pilotage et les changes quil nourrit avec les autres composantes du systme.

3. Implications en matire de gestion


La mcanique vue ci-dessus est une aide certaine au pilotage de ltablissement, aussi bien stratgique quoprationnel au niveau de la trsorerie. Les concepts qui sont dvelopps alimentent galement dautres rflexions comme la politique des prix ou le contrle de gestion.

3.1. Gestion stratgique de ltablissement


Lapproche de gestion actif-passif (GAP) est au cur de la gestion stratgique de ltablissement la fois par son horizon temporel, par sa capacit grer des scnarios, et par la reprsentation quelle assure du couple risque/rentabilit. Elle est par nature le meilleur outil la disposition de la direction gnrale pour assurer la reprsentation du modle de cration de richesse dun tablissement financier. Il est donc ncessaire que le modle respecte certaines rgles propres aux outils de pilotage stratgique. Tout dabord, son appropriation par la direction gnrale doit, par dfinition, tre forte. Ensuite, les rgles et conventions doivent tre gres sous une responsabilit unique, stables dans le temps et documentes. Les rsultats des simulations doivent tre partags au plus haut niveau de lentreprise, et lun des lieux propices cet change est un Comit actif-passif qui associe financiers et commerciaux la direction gnrale. Le contrle de gestion doit, bien videmment, y tre prsent. Ce comit rgulier peut favoriser les changes entre les problmatiques financires et commerciales en permettant de les aborder avec une vision long terme. Plus oprationnellement, lapproche de gestion actif-passif est absolument ncessaire pour permettre la direction gnrale de se positionner en matire de niveaux de risque accepts par rapport la gestion de la trsorerie. Les rsultats de ses analyses permettent de positionner la politique dinvestissement et de refinancement dans un cadre prcis de dure et de nature de taux. De mme, la gestion GAP permet de mesurer de manire permanente lexposition au risque de liquidit et lvolution prvisionnelle des ratios rglementaires.

3.2. Apport des concepts la mesure de la rentabilit et la politique des prix


Le contrle de gestion repose sur un suivi fond sur les responsabilits de chacun. Lapproche GAP est dun apport important puisquelle permet la modlisation de la sparation entre activit commerciale et activit financire. De manire plus ou moins complexe selon les mtiers de ltablissement, lapproche de gestion de bilan permet didentifier un mtier de distributeur pour le commercial et un mtier de transformateur pour le financier. Cette modlisation repose sur les principes dadossement notionnel (ou de contrats notionnels), qui suppose que lanalyse dune opration commerciale se fasse par rapport un adossement parfait immdiat sur le march du contrat conclu. Dans le cas dactivits particulirement complexes ou de montants importants, un systme de gestion spcifique de ces adossements devra tre mis en place. La position du trsorier, dans la cadre de la politique dfinie ci-dessus, va tre doptimiser les positions prendre ou ne pas prendre, et de grer dynamiquement les impasses ainsi cres. Son activit de transformation est ainsi valorise. La gestion GAP participe galement la politique de prix au travers de deux lments particulirement importants : la dtermination des cot des capitaux (taux de cession interne) et la valorisation dans les prix des cots des options. Lapproche comportementale ncessaire lalimentation du modle permet de pouvoir nourrir une approche statistique des options dans la vie des contrats. Par exemple, la modlisation des

remboursements anticips peut tre utilise la fois pour valuer lamortissement des encours mais galement pour calculer leur cot dans une logique danalyse de rentabilit de la production. La mme logique peut tre utilise pour des modlisations de produits complexes avec option (de passage en taux fixe/taux variable, de remboursement total/partiel...). Lapproche de gestion actif-passif est donc au cur de la mesure du couple risques/revenus. Elle est la fois espace de rflexion pour apprhender les niveaux de risque de ltablissement financier, mais galement espace oprationnel en participant activement la dfinition de la politique dinvestissement/refinancement de ltablissement. Au total, cest un des lments clefs du systme de gestion que sont lanalyse de rentabilit et la politique de prix. Un systme adapt, dune complexit correspondant celle de ltablissement, est donc un lment primordial de la rentabilit dun tablissement de crdit en reprsentant son modle de cration de valeur ajoute et lvolution des risques et des revenus en fonction des scnarios retenus.

AT N 9 RISQUE DE CONTREPARTIE ET RLE DE LA FONCTION CRDIT


Le risque de contrepartie est gnralement le risque le plus important que la banque est amene prendre de par son activit. Lorganisation de sa matrise a donc une importance particulire, elle doit reposer sur un certain nombre de principes et une politique cohrente lchelle dun groupe en matire dtude des dossiers et de suivi des encours. La fonction crdit est le pivot central de cette organisation. Pour cette raison, il est souhaitable que la direction en charge de la fonction crdit soit directement rattache la direction gnrale. Lorganisation de la fonction crdit doit permettre la matrise des risques. Cependant, celle-ci ne peut tre assure sans procdures. Notamment, luniformit des mthodes danalyse en matire de crdit simpose au sein dun tablissement, tout comme un reporting priodique. La meilleure faon de se mettre labri du risque de contrepartie, cest de ne prendre au dpart que des bons risques. Par consquent, cest dabord au stade de la dcision que se joue lessentiel de la partie. Quand un mauvais risque est engrang, souvent la situation est alors compromise ds le dpart, et la prvention et les contrles ne sont plus dun grand secours, notamment quand il sagit dun engagement moyen terme. Or, lexprience montre que pour atteindre un bon niveau de qualit dans la dcision de crdit, un certain nombre de rgles doivent tre observes. Sauf procdures de dlgations spcifiques, la dcision de crdit ne doit pas tre prise par une personne seule. Le rglement CRBF n 97-02 exige dailleurs que la rgle des quatre yeux soit applique. Toute dcision doit tre prise dans le cadre dun comit de crdit constitu des responsables commerciaux, du responsable crdit de la structure et, si besoin, du responsable juridique de lentit.

La pression de la concurrence, la crainte de perdre une affaire, le souci de gagner des parts de march ne devraient jamais obscurcir le jugement et amener accepter des crdits de moindre qualit. Chaque entit (agence, succursale, filiale) amene prendre des risques de contrepartie doit organiser en liaison avec la direction en charge de la fonction crdit une fonction crdit dcentralise charge de la slection des risques et de la surveillance des engagements en cours. Un responsable crdit doit tre dsign dont lautonomie de rflexion et de proposition doit toujours tre respecte. Quelle que soit linstance qui autorise le crdit, le premier responsable du risque est celui qui propose le crdit. Celui-ci ne doit donc soumettre une proposition quaprs une srieuse analyse lui permettant dacqurir une ferme conviction quant la qualit du risque.
Lvolution du risque doit tre attentivement suivie tout au long de sa dure et les mesures ncessaires la prservation des intrts de la banque doivent tre prises. La notion de risque sentend de manire globalise : tous les concours autoriss doivent tre cumuls pour dterminer sils sont ou non dans la limite dlgue. Un groupe est en premier lieu compos dentreprises lies majoritairement en capital ou dont lanimation est identique.

1. Segmentation des risques


La premire tape pour approcher le risque de crdit et construire un tableau synoptique des risques est deffectuer une segmentation par type de clientle, par niveau de risque et par nature de crdit.

1.1. Segmentation par type de clientle


La clientle peut tre segmente en diffrentes catgories. Dans une banque classique de dpts on distinguera principalement quatre grands segments : les grandes entreprises : entreprises cotes, collectivits locales, les PME et PMI, les TPE et les professionnels : entrepreneurs individuels, professions librales, micro-entreprises, les particuliers. Chaque segment peut ensuite se dcomposer de manire plus fine en fonction du positionnement de la banque.

1.2. Segmentation par niveau de risque


La segmentation par niveau de risque doit tre effectue en fonction dune analyse dtaille des encours et, par exemple, dune notation interne ou dun score. Le recours de telles mthodes dvaluation systmatique permet, en effet, de subdiviser une catgorie de clientle en sous-catgories en fonction de lexposition au risque de crdit. On peut ainsi dfinir plusieurs niveaux de risques : trs bon risque, bon risque, risque faible, risque lev. Cette classification est minimale ; de nombreux tablissements utilisent dj, en interne, une rpartition plus fine (six dix catgories). Les paramtres dun score comprennent soit des donnes communes tous les types de clientle, comme le fonctionnement des comptes (nombre de jours dbiteurs, baisse du mouvement crditeur, les incidents, etc), soit des donnes plus spcifiques chaque type de clientle. Pour les PME et PMI, il sagit gnralement de ratios financiers issus des bilans et comptes de rsultat sappuyant sur le secteur dactivit, ou dautres donnes externes : cote et score Banque de France, Dun & Bradstreet. Pour les grandes entreprises, les notations des grandes agences (Standard and Poors, Moodys ou Fitch IBCA) constituent une information complmentaire. Pour les TPE et les professionnels, des lments comme lanciennet de la relation, la date de cration, lvolution du chiffre daffaires et des effectifs sont significatifs. Et enfin pour les particuliers, la date dentre en relation et des lments plus comportementaux, stabilit dans lemploi, dans la relation bancaire sont gnralement utiliss pour complter lapproche (des paramtres plus fins sont proposs dans la partie 3 de la prsente annexe).

1.3. Segmentation par nature de crdit


Il est galement utile de distinguer les natures de crdit, qui vont se diffrencier essentiellement en fonction de leur dure, des garanties conventionnelles attaches, de lobjet du crdit. On peut ainsi retenir : les crdits de fonctionnement court terme : dcouvert, mobilisation de crances, les crdits la consommation, les crdits dinvestissement moyen et long terme : crdit dquipement, crdit-bail, les crdits immobiliers, les crdits de restructuration moyen et long terme. Les rsultats de lvaluation de lensemble de la clientle permettront de ranger les encours de crdits dans les quatre catgories prcites : trs bon risque, bon risque, risque faible, risque lev. Cette cotation donnera, par exemple, une premire ligne dentre sur une matrice de risques. Elle devrait tre complte par une deuxime entre sous forme de colonne, qui sera constitue par la segmentation par nature de crdit. La matrice traduit le tableau synoptique des risques de la banque qui conjugue lapproche niveau de risque et type de clientle ainsi que lapproche par nature de crdit. Cette matrice fournit ainsi une classification des encours de crdit en fonction de la qualit du risque et cela par type de clientle ou par nature de crdit.

2. Approche prvisionnelle du cot du risque


Lapproche classique du cot du risque repose sur un calcul a posteriori et du cot net des incidents pour lanne. Lanalyse prvisionnelle du cot des risques est plus approprie pour valuer la rentabilit future ; elle permet daffiner la tarification.

Parmi les clients douteux, deux populations peuvent tre distingues : les clients douteux non litigieux pour lesquels un espoir de redressement subsiste et les clients douteux litigieux pour lesquels il reste peu despoir dun retour meilleure fortune.

2.1. Cot brut : incidence contentieuse


Pour ce type de clientle, on peut mesurer trimestriellement au minimum trois paramtres : le taux dencours risqu, le taux dincidence contentieuse et le taux de couverture. La mesure de ces cots historiques sert de rfrence pour lestimation des cots futurs.

Taux dencours risqu

Le taux dencours risqu se mesure en rapportant le total des encours de crdit dclasss en douteux au total des encours de crdit (sains et douteux). Ce paramtre mesure la qualit du portefeuille de crdit de la banque. Cest donc un lment important de la mesure du risque.

Taux de couverture

Le taux de couverture sobtient par le rapport du stock de provisions sur le total des encours de crdit douteux. Ce taux rapport au prcdent permet de mesurer la politique de prudence de la banque.

Taux dincidence contentieuse

Le taux dincidence contentieuse est calcul en rapportant la dotation nette aux provisions (incluant les pertes non provisionnes sous dduction des rentres sur crances amorties) au total des encours de crdits (sains et douteux). Cest ce ratio qui permet deffectuer une premire mesure du cot en provisions pour un franc de crdit distribu. Cette approche est significative mais incomplte car globale. Il faut donc laffiner.

2.2. Mesure analytique du risque de crdit


Pour affiner la mesure du cot il est possible de mesurer lincidence contentieuse selon difrentes approches : la nature de crdit, la gnration de crdit et le type de client.

Par nature de crdit

La nature du crdit et, notamment, les srets qui peuvent y tre attaches ont une influence directe sur le montant des pertes finales. Dans ce cadre, on peut rapporter la dotation nette tenant compte des reprises spcifiques chaque nature de crdit. Par exemple : crdits immobiliers avec hypothque sur sept ans : 0,5% .

Par gnration de crdits

Ce calcul permet dtablir un cot par nature de crdit, mais sans tenir compte de la date de mise en place du crdit. Or celle-ci peut traduire une stratgie commerciale particulirement expansive ou une conjoncture tout fait spcifique. Il convient donc de complter ce calcul en rapportant la dotation aux provisions aux encours ayant provoqu ces provisions et cela par anne de mise en place des crdits. Le rsultat se lira de la manire suivante : crdits immobiliers avec hypothque sur sept ans accords en 1999 : 0,8 %. Ce type danalyse revt une importance particulire dans le crdit immobilier o, compte tenu de la dure des encours, le poids du stock est dterminant. Ainsi, une gnration contribue gnralement encore, cinq ans aprs sa production, pour prs de 20 % aux dotations totales. Dans ce secteur, les changements de politique de risque ne commencent faire effet quaprs trois ans environ. Le suivi gnrationnel permet didentifier la pertinence des critres doctroi observs un moment donn et de dterminer au moins en partie les effets de lenvironnement.

Par type de clientle

Lapproche dun cot par nature de crdits doit tre complte par une distinction supplmentaire relative au type de clientle. On pourra retirer de cette approche croise du cot par nature et par type de client des cots diffrencis utiles la tarification mais galement la mesure du risque potentiel.

2.3. Vers une mesure des risques potentiels


Dans la premire tape, un tableau synoptique des risques de crdit au travers dune matrice type de client/classification risque du client/nature du crdit a t dcrit. Cette matrice donne une image des risques du portefeuille de crdit. Dans la deuxime tape, il est procd une approche de lincidence contentieuse par type de client, par nature de crdit et par date de mise en place du crdit. Ds lors en combinant ces

deux approches, il est possible de calculer le risque potentiel inhrent aux crdits distribus. Pour ce faire, il convient de btir une seconde matrice qui mixe les encours actuels de crdit par nature et type de clientle avec les taux dincidence contentieuse calculs prcdemment. Cette deuxime matrice donnera une projection dynamique de limpact des risques de crdit sur le rsultat. Cest sur cette base que pourra se dvelopper une dmarche de tarification et le provisionnement ex ante du risque de crdit, et partant une vritable mesure du rendement conomique et financier de lactivit de crdit.

3. Systmes daide au diagnostic


3.1. Scores

Mthode

Le score permet de porter un jugement sur la qualit dune contrepartie. Fond sur des mthodes statistiques relevant de lanalyse discriminante 9(9), il est gnralement le rsultat dune analyse du pass et traduit sous la forme dune grille de notations les corrlations entre les incidents observs et les variables descriptives du client ou de son opration loctroi du crdit. Cette mthode est notamment utilise pour des crdits standardiss de faible montant unitaire (crdits la consommation par exemple). Le systme expert nest pas, quant lui, une analyse chiffre mais la simulation dun raisonnement dexpert partir dun certain nombre de situations types. Il est gnralement utilis pour les crdits aux entreprises. Il se fonde essentiellement sur des critres danalyses de bilan. Lintrt de ces outils est dadapter une dmarche de type industrielle en matire doctroi de crdits et de favoriser ainsi la rapidit de la rponse et lhomognit des traitements. Le rle des comits de crdit est par consquent concentr sur les plus gros dossiers. Enfin, ces outils sont indispensables la mesure de la rentabilit gnrationnelle des crdits. Pour les crdits la consommation, les scores utiliss prennent notamment en compte des informations spcifiques sur le client (famille charge, anciennet dans le poste occup...) et son aptitude respecter les obligations nes du crdit. Le score est tabli partir dune base de donnes statistiques vrifie rgulirement. Il confre une note au client reprsentative de son risque de dfaillance finale. Au-dessous dune note minimale, le crdit nest pas accord. Lapplication de ce principe est gnralement automatique. Compte tenu des marges faibles en montant sur les crdits la consommation, le cot de traitement dun examen complmentaire se rvlerait trop onreux. Le score permet aussi une apprciation in fine de la marge prendre sur le dossier de crdit pour couvrir le risque de dfaillance. Cette mthode peut aussi tre employe, pour les autres types de crdit. Nanmoins, un comit de crdit peut alors apprcier le score au regard des garanties reues (par exemple, pour limmobilier). Le score se rapproche alors dune estimation de perte finale et ne constitue quune aide la dcision. Cependant, il faut souligner que la logique de scoring des crdits la consommation diffre de celle des autres crdits. Lapproche suivie pour les crdits la consommation est une approche produit qui suppose une tude sur toute la dure de vie du crdit. Pour les crdits classiques des banques gnralistes, lapproche reste le plus souvent une approche client. Pour les tablissements jouissant dune relation plus longue avec leurs clients, le score devient ainsi un lment doctroi du crdit parmi dautres. Le systme de scoring ncessite la conservation dune base de donnes historiques pour nourrir les tables statistiques. Les diffrents systmes dexploitation informatiques doivent aussi tre relativement compatibles pour assurer une base statistique homogne. En revanche, de telles statistiques, pour tre fiables, ne semblent pas requrir ltude pralable dun trs grand nombre de dossiers. En parallle, il faut insister sur la ncessaire et rgulire rvaluation de la valeur des garanties. Le dveloppement de lanalyse par gnration de crdit, des risques et des provisions semble une trs bonne pratique qui peut servir de fondement la tarification de certains crdits. En outre, cette pratique autorise une analyse prcise du risque venir.

Exemple dlaboration de score : crdits la consommation, crdits aux entreprises

Crdits la consommation En matire de crdits la consommation, le prteur est confront un grand nombre doprations de montant unitaire relativement faible. Pour des raisons defficacit la fois dans lorganisation et dans la matrise du risque, le processus doctroi est en grande partie automatis, au travers de lutilisation de scores. Mais dautre mthodes existent comme le budget-type.

Les caractristiques matriser pralablement loctroi du crdit sont les suivantes : la capacit relle du client rembourser, qui dpend de sa situation financire ; la propension du client rembourser (en particulier : comment ragirait le client en cas dimprvu ?) ; la stabilit dans le temps des deux premires conditions ; le degr de possibilit pour le prteur de recouvrer ses crances en cas dincident.

En pratique, les moyens utiliss par un tablissement spcialis qui ne gre pas le compte courant dun client, sont : des rgles budgtaires et de limitation dencours, le fichage (interne ou externe) et lanalyse dventuelles relations passes avec le client,

le score qui permet, partir du constat de la situation un instant donn dun client, de dterminer une mesure de la propension du client rembourser ainsi que de sa stabilit budgtaire, des rgles dexclusion diverses.

Crdits aux entreprises Les scores sont tablis partir danalyses statistiques sur le comportement rel des dossiers. Ils sont fonds sur la recherche de variables ou de croisements de variables discriminantes en matire dimpays. Ils attribuent chaque dossier une note, reprsentative de sa probabilit dincident grave (dchance du terme et gestion contentieuse). La note de score indique que lentreprise prsente des similitudes avec un chantillon qui a eu des difficults ou au contraire se porte bien. Il convient donc de souligner quil ne constitue, ce titre, quun lment dalerte et non pas un diagnostic. Ce dernier reste du domaine exclusif du professionnel.

Score

Le score tient compte de lactivit conomique du client : industrie, services, ngoce, BTP. Le score est calcul partir dun certain nombre de ratios : ratios relatifs lactivit, ratios de structure, ratios de trsorerie. Exemples de ratios dactivit variation du chiffre daffaires hors taxe, excdent brut dexploitation/activit, EBE corrig x 100/activit (tient compte du secteur dactivit), frais financiers/EBE.

Ratios de structure capitaux emprunts terme/fonds propres, capacit dautofinancement/endettement global, ressources structurelles/capitaux investis.

Ratios de trsorerie dlais fournisseurs, rotation des stocks, dlais clients (tient compte du secteur dactivit),

trsorerie en nombre de jours de chiffre daffaires toutes taxes comprises (tient compte du secteur dactivit). En outre, certains critres sont dterminants et doivent systmatiquement impliquer un facteur pnalisant dans la dtermination du score. Il sagit : dun actif net ngatif, dun excdent brut dexploitation (EBE) ngatif, de fonds propres infrieurs la moiti du capital.

Pour renforcer son rle de clignotant et afin dattirer lattention de lexploitant, le score peut tre brid dans certains cas. La note obtenue ne correspond plus au score proprement dit. Il peut nanmoins arriver que le score obtenu ne soit pas pertinent. cela, trois raisons majeures : le bilan que ltablissement possde est trop vieux (plus de dix-huit mois, par exemple), le code APE a chang, il sagit dun secteur dactivit pour lequel le score nest pas adapt (holdings).

Le passage du score des rgles de tarification reste ensuite laborer.

Commentaires

La mthode du scoring peut donc sappliquer non seulement aux crdits aux particuliers mais aussi aux crdits aux entreprises. Cette mthode ne semble cependant pas bien adapte pour les grandes entreprises et de fait on constate quelle est surtout utilise pour lvaluation des situations des particuliers. Le score ne suffit gnralement pas fonder la dcision doctroi ou de refus de crdit. Il vient en complment dautres instruments comme, par exemple, le suivi de fichiers (Fichier des incidents de paiement, Fichier national des chques irrguliers) ou lexamen des ressources rcurrentes du client (des statistiques suivent les revenus rels par profession). Limportance du score est ainsi variable. Elle parat relativement dterminante pour les crdits la consommation et nettement moindre pour les autres types de crdit o le score ne constitue souvent quune premire aide la dcision. Ltude pourrait tre videmment plus fine si le banquier prte une personne dj cliente de son tablissement. Les informations sa disposition sont en effet plus nombreuses (donnes sur lvolution de son compte bancaire...). Cependant, il ne semble pas que les scores dj en place prennent en compte le fait que le bnficiaire du crdit soit dj, ou non, client de ltablissement. Pour tablir un score, une base statistique est ncessaire. Il semblerait quun chantillon minimum de 500 mauvais dossiers soit requis pour construire une base statistique oprationnelle. Au cours du temps, cette base statistique doit senrichir et ainsi devenir de plus en plus fine et discriminante. Les informations demandes pour ltablissement du score doivent faire lobjet dune vrification. Loprateur ne peut se contenter dune base simplement dclarative. Toute assertion doit ainsi tre justifie par la dlivrance de pices. Les caractristiques et le nombre des informations demandes varient en fonction de la nature du crdit. Cependant, certains renseignements sont systmatiquement demands comme lanciennet dans lemploi, la situation de famille, lanciennet de la relation bancaire... Chaque variable est pondre et donne droit un certain nombre de points qui sont additionns. Cette somme doit, pour que le demandeur puisse bnficier dun concours, sauf exception, tre suprieure la barre doctroi de crdit. La fixation de cette barre doctroi de crdit est le fruit dun arbitrage entre un objectif commercial (nombre de dossiers refuss) et un objectif de prudence (niveau de risque acceptable). Le niveau de la barre rsulte donc dune ngociation entre les diffrents intervenants. Les rles respectifs de la direction commerciale, la direction des risques, du rseau doivent tre clairement dfinis dans cette ngociation. Le score ne donne, pour un client donn, quune probabilit estime de dfaillance. Sa fonction nest pas dvaluer le cot du risque. En effet, il ne reprend pas les garanties affrentes chaque dossier. Lexistence dun score ne signifie pas automatiquement une tarification diffrencie. Certes, le score permet de mieux apprhender le niveau de risque et ventuellement den tenir compte dans la tarification, mais cela demeure une simple option ouverte aux tablissements.

3.2. Systmes experts


Les systmes experts constituent un autre outil daide la dcision en matire doctroi de crdits. Ils visent modliser et reproduire le comportement de lanalyste financier en charge du traitement dun dossier de crdit et tentent de tirer profit de la riche exprience de nombreux experts, cristallise dans une base de

connaissances, une base de rgles et un moteur dinfrence. Les difficults pratiques releves ne tiennent pas tant la capture de lexprience et sa formalisation qu lalgorythme qui permet davancer vers la dcision (comment aboutir une dcision en pondrant les rponses lorque lensemble de celles-ci reste contradictoire, non partien et non transitif).

3.3. Budgets-types
Cette dmarche part de lide quil faut prendre en compte tous les revenus et toutes les charges incompressibles, y compris les crdits antrieurs, dun mnage type pour, en reconstituant son budget, dgager, comme solde, sa capacit dpargne qui, seule, indiquera la possibilit (ou non), de rembourser le prt demand. Il ne sagit pas seulement du budget propre du mnage constitu en exploitant les donnes dclaratives (dont les dclarations dimpt et de salaire), mais aussi de calculer automatiquement, en fonction de la catgorie de lemprunteur, ses dpenses types. Celles-ci proviennent de sources calcules partir des donnes dentre mais surtout de donnes issues denqute de consommation (Insee, Crdoc, associations familiales). Concrtement, cela consiste adapter aux mnages les pratiques traditionnelles danalyse de crdit aux entreprises que les banquiers mnent en sappuyant sur leurs bilans et comptes de rsultat actuels et prvisionnels. Par ailleurs, correctement utilise, la mthode permet de prendre en compte les diffrents types dimpays. On peut classer plus finement les motifs dimpays en huit catgories selon quils sont dus : aux comportements (notamment atypiques, instables ou dpensiers), une solvabilit insuffisante, une dgradation brutale du train de vie (occasionnes, par exemple, par laccroissement des charges financires), une situation financire obre ds le dpart (par exemple, les frais notaris nont pas t prvus par le client lors dun prt immobilier), aux dclarations fausses ou biaises, aux alas de la vie : naissances, chmage, divorce, maladie, dcs, une insuffisance simultane des garanties personnelles et relles (valuation des garanties), la dgradation de lenvironnement conomique (salaires diminus ou relvement du taux dans le cas dun prt taux variable). Alors que les mthodes de score traditionnelles ne prennent en gnral en compte, de faon indirecte, que les deux premiers aspects, lapproche budgtaire peut rendre compte de tous les motifs dimpays. Pour ce faire, cette mthode croise une approche comptable (la contrainte de budget qui dtermine la capacit dpargne, diffrence entre les revenus effectifs et lensemble des charges spcifiques ou de consommation courante incompressible) et une approche comportementale. Une certaine flexibilit peut tre prvue, dans le cas de lapproche comptable, en retenant diffrentes valeurs pour la capacit dpargne, comprises entre la capacit dpargne minimale correspondant la consommation minimale plus les charges incompressibles et la capacit dpargne type correspondant la consommation type moyenne sortie des enqutes. Les principaux paramtres de lapproche comportementale tiennent limprvoyance financire (qui peut tre dduite de facteurs objectifs comme : le mnage npargne pas, nest pas propritaire de son logement) et la fragilit (les revenus ne sont pas rguliers, le vhicule automobile est hors norme et constitue une dpense somptuaire car excessive au regard des ressources disponibles de lemprunteur). Les avantages de ce genre de mthode sont les suivants : elle ne recourt pas ncessairement des fichiers historiques (individuels), longs et complets ; elle est globale car elle traite le mnage globalement et lensemble des oprations de crdit (par exemple, consommation mais aussi immobilier. Elle favorise donc une approche crdit global , ce qui, le cas chant, peut apporter des gains administratifs et fonder une approche marketing globale ; elle traite toutes les populations : la mthode na pas tre ajuste quand la population change ; elle peut, si elle est bien cale, permettre daccepter de nouveaux clients (sur la zone orange du score) et rduire les impays 10(10), donc augmenter la marge : en matire de crdit, la marge nette finale dpend trs largement du taux des impays. Par exemple, pour une production de crdits limmobilier, si sur cent crdits, cinq 11(11) ne sont pas rembourss, la production des 95 autres la t en pure perte. Lun des facteurs cls de la rentabilit finale de la fonction intermdiation dune banque passe donc par la dtection (et le refus) de mauvais dossiers et la rduction drastique des impays ;

elle permet des simulations : quel est le taux dintrt incorporant la prime de risque pour ce client, qui en probabilit, quilibre lopration ou bien quelle est laugmentation de la dure (combine la hausse de taux) qui, compatible avec la situation financire et sociale du client, rduit les annuits et permet daccepter le dossier ? Bien sr, les donnes constitutives des valeurs types ncessaires pour faire fonctionner ce modle doivent tre soigneusement testes et mises jour. La qualit, lexhaustivit et la fracheur de linformation requise sont cruciales. En particulier, laccent doit tre mis sur une bonne apprciation des dpenses. Un autre risque est daboutir un systme jug complexe, voire inquisitorial . Cest pourquoi, il peut tre utile, dans cette approche, de prvoir une analyse plusieurs niveaux :

avec (ou sans) balayage pralable par un score conomtrique, succincte (avec un minimum de questions) pour les cas simples, plus labore dans les cas douteux (et tenant compte des rponses obtenues en et ).

4. Dotations aux provisions


4.1. Suivi des dotations aux provisions
Les provisions peuvent tre calcules de manires trs diffrentes : dossier par dossier pour tous les dossiers contentieux en fonction de la crance client et du montant rcuprable, statistiquement en fonction du nombre dimpays par exemple. La deuxime approche se prte plus facilement une demande de provisionnement ex ante (cf infra). condition que le montant rcuprable soit correctement valu ou que la base statistique soit suffisamment importante, le stock de provisions ainsi constitu reprsente bien lensemble des pertes venir. Ainsi, pour une gnration de production par exemple, on observe, un instant donn les pertes prvisionnelles gales au stock de provisions cet instant T augment du cumul des pertes dj enregistres sur ces dossiers. On rapporte ce montant total lencours gnr pour obtenir un pourcentage global de dfaillance probable. Exprim en croissance par anne, ce pourcentage reprsente lvolution du cot du risque. La grandeur ainsi obtenue est directement comparable ce que fournit lanalyse du compte de rsultat annuel de la socit. Autre avantage, sexprimant sur une chelle de temps relatif, la mthode permet facilement la comparaison de groupes de dossiers entre eux. Le graphe 1 donne les courbes de risque dun certain nombre de gnrations (1989, 1993, 1996). On constate des similitudes importantes entre les courbes : caractre homothtique, point haut atteint ds la deuxime anne, persistance sur quatre ans de dotations sensibles. Ces caractristiques font de lanalyse gnrationnelle non seulement un outil danalyse du pass, mais aussi de prvisions tout fait remarquable.

Francs de provisions

1989 1996 1993

Annes

4.2. Dfinition dindicateurs avancs


Les courbes de risque ne deviennent tout fait significatives quaprs un dlai qui peut atteindre 3 et 4 ans pour le crdit immobilier. Ce dlai est thoriquement incompatible avec les exigences de rentabilit. Nanmoins, la similitude des courbes, gnration par gnration, sur des crdits de mme nature permet danticiper le comportement dun crdit. Cest ce type danalyse qui est utilis, par exemple, par les agences de notation lorsquelles veulent simuler le comportement dun portefeuille dans le cadre dune titrisation. Cette simulation permet ensuite destimer la probabilit de pertes attaches un portefeuille qui se traduit dans la notation accorde lmission reprsentative de ce portefeuille, notation qui a elle-mme une importance dterminante dans le prix de lmission. Dautres indicateurs peuvent galement tre utiliss : taux de dossiers entrant au recouvrement judiciaire, taux de dossiers entrant au recouvrement amiable, taux de premire relance, taux de dossiers ayant pour la premire fois un incident srieux (solde dbiteur de deux chances impayes non rgularises par exemple).

4.3. Pr-provisionnement
Les politiques de provisionnement des banques, qui devraient sinscrire dans les stratgies de gestion des risques, sont devenues un enjeu conomique essentiel. Car il apparat que les mthodes de provisionnement ex post peuvent avoir des effets pervers sur les rsultats bancaires et, au-del, sur la conjoncture conomique. Les rsultats bancaires sont plus sensibles aux fluctuations conomiques bancaires car le provisionnement ex post entrane un dcalage temporel parfois important entre loctroi du crdit et le provisionnement. En phase de basse conjoncture, les banques doivent provisionner pour les encours levs de crdit dcids antrieurement en phase de haute conjoncture, ce qui aggrave la dgradation des rsultats induite par le ralentissement de lactivit conomique. Symtriquement, en phase de haute conjoncture, les rsultats sont amliors par une diminution du provisionnement correspondant la faiblesse des crdits octroys dans la phase prcdente de ralentissement conjoncturel. Ainsi, le provisionnement ex post a un effet pro-cyclique sur les rsultats bancaires : ceux-ci sont surestims en priode de conjoncture favorable et sont sous-estims en priode de conjoncture dfavorable. Ceci entrane un impact direct sur la conjoncture conomique car les tablissements de crdit ont tendance piloter loffre de crdit en fonction de leur situation financire et de leurs rsultats. Le provisionnement ex ante (ou pr-provisionnement) permettrait damortir ces cycles. Il peut tre dfini comme une mthode consistant engager le processus de provisionnement du risque de crdit ds loctroi dun concours. Le pr-provisionnement consiste donc allouer comptablement une partie du prix de revient du crdit la couverture des pertes futures en fonction des pertes probables, cest--dire prvisibles. Le provisionnement ex ante prend en compte les risques futurs anticips. Cette approche est ncessairement fonde sur une notion de cot moyen du risque, ce qui implique lexistence ventuelle dun risque de crdit

rsiduel. loppos, le provisionnement ex post concerne en gnral les risques avrs. Selon la mthode de mesure ex ante du risque, plusieurs types de provisionnement ex ante peuvent tre envisags : le provisionnement statistique des risques futurs est dtermin sur la base du taux de dfaillance constat dans le pass, le provisionnement forfaitaire consiste dterminer un taux moyen de provisionnement ; plusieurs mthodes peuvent tre appliques. Le passage au provisionnement ex ante reprsente beaucoup plus quun simple changement technique dans la comptabilisation des pertes. Cela correspond une approche radicalement diffrente de la gestion des risques de crdit. Tout dabord, le pr-provisionnement conduit une gestion du risque long terme, sur la dure du cycle conomique. En second lieu, cette mthode conduit une approche plus large du provisionnement que lapproche ex post relative aux seules crances identifies comme douteuses ou contentieuses. Troisimement, le pr-provisionnement favorise une gestion prventive du risque de crdit, les pertes tant considres comme des vnements ordinaires, susceptibles dtre prvus statistiquement. Il apparat donc que la philosophie qui sous-tend le pr-provisionnement des risques de crdit sinscrit bien dans la doctrine prudentielle actuelle qui met laccent sur une gestion rigoureuse et prventive des risques et qui donne un poids important aux modles statistiques internes. Cependant, de nombreux obstacles, notamment fiscaux, se heurtent pour linstant la mise en uvre de tels modes de provisionnement.

5. Recommandations issues des meilleures pratiques de la profession


Il semble indispensable de disposer :

dune structure organise de la distribution de crdit (organisation de la direction et du comit de crdit, dfinitions des dlgations de pouvoir, rgles claires de montage des dossiers, suivi du sige sur les filiales...) ;
dune segmentation des risques en fonction de critres spcifiques ltablissement ; doutils daide la dcision ; dune valuation priodique des outils retenus ;

dun suivi formalis des engagements appuy sur un systme de collecte et de centralisation des informations permettant de connatre tout moment le montant du risque maximum encouru sur lensemble des contreparties ; dun historique des provisions attaches aux portefeuilles de crdit et ventuellement rparties par notation interne. Ltablissement devrait pouvoir rattacher une provision existante lanne de production de lencours et intgrer un raisonnement en termes de gnration de crdit (encours, exercice).

AT N 10 ALLOCATION DE FONDS PROPRES


Les fonds propres constituent le socle de toute institution financire. Ils permettent son dveloppement, garantissent sa solvabilit et assurent la prennit du systme financier. La rglementation vise bien les proportionner aux risques encourus, tandis que la rmunration quen attendent les actionnaires et la monte des risques conduisent les tablissements sinterroger sur lusage quils en font et en limiter lutilisation. Les fonds propres de base, en comptabilit sociale, comprennent : le capital social, les rserves, les primes dmission ou de fusion, le report nouveau, le fonds pour risques bancaires gnraux (FRBG), le rsultat du dernier exercice clos, dans lattente de son affectation, diminu de la distribution de dividendes prvoir, le bnfice arrt des dates intermdiaires sous condition de respect de limage fidle des comptes et de

vrification par les commissaires aux comptes. Ces fonds propres correspondent une allocation globale de capital au niveau de ltablissement tout entier. La direction gnrale et la fonction de contrle de gestion peuvent oprer une rpartition de ces fonds entre les diffrentes activits de ltablissement (dfinies par mtier, produit, clientle ou segment de clients...) en fonction des besoins en capitaux gnrs par ces activits compte tenu de leur nature mme et des risques quelles induisent. Ce calcul revient mesurer des fonds propres conomiques ou normatifs. Le montant allou de fonds propres conomiques par activit ou par opration doit permettre : dassurer le maintien de cette activit en priode exceptionnellement dfavorable : il sagit de faire face non seulement des croissances inattendues de sinistralit mais aussi de rpondre aux besoins dadaptation lis aux conditions gnrales dexploitation : volution conomique, contexte concurrentiel, exigence des clients et des distributeurs... ; de tenir compte de la volatilit des rsultats et du niveau de risques accept ou subi du fait dune activit ou dune opration. Cette allocation de fonds propres conomiques par activit ou opration permet de mesurer un retour sur fonds propres en liminant linfluence lie la nature mme de cette activit ou opration. Elle facilite donc les comparaisons de profitabilit entre diffrents mtiers ou produits. Cette dmarche constitue un outil de pilotage de la rentabilit lintrieur de ltablissement de crdit en permettant la comparaison des rsultats par activit avec lallocation de fonds propres conomiques correspondante. Il devient dsormais possible dorienter la stratgie de ltablissement en mettant en lumire les secteurs les plus rentables. Lallocation de fonds propres constitue une dmarche structurante et progressive qui conduit loptimisation du couple rentabilit/risque aux diffrents chelons dun tablissement, depuis les cadres financiers et commerciaux jusquaux mandataires sociaux. Lallocation de fonds propres conomiques actuellement mise en uvre dans les tablissements bancaires peut tre apprhende partir de deux approches complmentaires. Une approche top down appele mthode des scnarios. Elle se dcline par une analyse des flux de volatilit des rsultats, cest--dire une combinaison de lensemble des facteurs induisant des pertes dexploitation, en prenant en compte la totalit des risques (crdit, contrepartie, taux, march, oprationnels ...) en situation de stress , diffrents niveaux de primtre danalyse : par segment dactivit, par march, par mtier. Elle permet dvaluer les fonds propres conomiques consomms par chaque centre de profit et de comparer les taux de rentabilit conomique travers ltablissement. Elle permet ainsi didentifier les concentrations dactifs risque et doptimiser la structure des portefeuilles dactivit, de mtiers, etc. Une approche bottom up , plus communment appele RAROC, qui repose sur une connaissance statistique rigoureuse du risque, essentiellement de crdit ou de contrepartie et permet la tarification et lallocation de fonds propres conomiques opration par opration. Cette mthode autorise, en effet, un calcul du cot du risque opration par opration et une orientation de la politique commerciale en enrichissant la discussion avec le client. Si pour une opration donne, le march impose un prix qui ne couvre pas tous les cots relatifs cette opration, et notamment le cot du risque de crdit, il est alors possible soit dabandonner cette opration, soit de lvaluer au regard, par exemple, de la rentabilit globale de la relation clientle. Par ailleurs, de nouvelles mthodes fondes sur la cration de valeur pour lactivit se dveloppent (dmarches EVA economic value added et MVA market value added ). Elles font lobjet dune prsentation schmatique dans cette annexe.

1. Mthode des scnarios


Cette mthode spare lactivit de la banque en diffrents domaines dactivit stratgiques : activit de rseau, marchs... et segmente les catgories de risques lies ces secteurs. Des comptes dexploitation sont ensuite dresss par secteur. La mthode teste alors la sensibilit des rsultats par rapport aux scnarios de risques choisis. On peut dfinir lallocation de fonds propres conomiques ncessaire une activit comme la somme des pertes futures calcules sur ce secteur, sur un horizon de moyen terme suite la survenance du niveau de risque retenu dans le scnario. La rconciliation de la somme des fonds propres obtenus pour toutes les activits avec les fonds propres rels de ltablissement est riche denseignement. Si les montants de fonds propres rels sont suprieurs ceux calculs par les scnarios, ltablissement est en situation de rentabilit insuffisante. Si ces fonds propres sont infrieurs, un appel lactionnaire ou une rduction des risques sont ncessaires. Au-del, cette mthode permet de fixer des objectifs de rendement sur fonds propres par activit et de comparer les filiales au sein dun groupe. Cependant, un outil analytique pralable reste indispensable

notamment pour la rpartition des frais gnraux par activit. Schmatiquement, cinq tapes permettent de caractriser lapproche et de dterminer les besoins de fonds propres conomiques et leur allocation.

1.1. Identification des diffrents mtiers


Chaque mtier est compos dune famille dactivits homognes pour lesquelles il existe un intrt stratgique apprhender les mmes logiques conomiques dexploitation et de risque. Cette segmentation peut privilgier diffrents axes danalyse (mtier, client, produit...). Un exemple de segmentation des mtiers ou des produits est le suivant : particuliers, professionnels, collectivits locales, crdit lhabitat, prt pargne-logement, crdit la consommation, crdit dquipement, etc.

1.2. Modlisation des comptes par mtier


Une modlisation des comptes dexploitation et du bilan par segmentation dactivits ou de mtiers avec une dfinition des facteurs pouvant influer sur lvolution de ces comptes, (cycle conomique, rglementation, renouvellement de la clientle, taux dquipement des clients, etc) est ensuite effectue. Chaque segment est considr, de ce fait, comme une entit autonome. Les paramtres externes et internes susceptibles dinfluencer les rsultats sont spcifiques chaque activit, par exemple : augmentation du niveau de risque de contrepartie, baisse prolonge et sensible des taux, situation de concurrence exacerbe, impact sur les volumes et les marges, risque oprationnel (erreur, fraude), erreurs ou surcots de programme dinvestissement, etc.

1.3. Dtermination des risques spcifiques chaque mtier


Les facteurs de risque influant sur les produits nets bancaires dclins par activit ou mtier (baisse des taux, moindre production, perte de clientle, etc) doivent tre dtermins. Le contrle de gestion doit ensuite mesurer limpact, sur le compte de rsultat en charges (notamment sur les frais gnraux : augmentation de la masse salariale, frais de restructuration, nouveaux modes de distribution, etc) et en produits, de lactivation des hypothses dfinies par le scnario catastrophe.

1.4. Chiffrage des cots associs chaque mtier


Le contrle de gestion doit procder lidentification de lensemble des cots associs un mtier : cots opratoires, frais gnraux, cots des risques, cot des fonds propres... La quantification des cots des risques de contrepartie et de crdit (ventilation des encours selon leur notation interne, produit, mtier, prise en compte du cot de portage des crances improductives, rattrapage de provisionnement) est galement requise.

1.5. Simulation des scnarios de test et quantification des besoins en fonds propres.
Des scnarios de stress sont enfin dvelopps par segment partir dune combinaison de risques significatifs. Leurs impacts sont mesurs sur les comptes dexploitation durant toute la dure dun cycle dfavorable. La quantification du besoin de fonds propres par activit, par mtier se fait donc par rapport la survenance dun ou plusieurs scnarios de crise combinant diffrents facteurs de risques affectant le rsultat via le PNB, les frais gnraux, le risque de contrepartie et de crdit, le risque oprationnel, etc. Il en dcoule une valuation des pertes conomiques subies en ltat des systmes de contrle et modes dorganisation interne. La somme des pertes constates reprsente, par dfinition, la mesure des fonds propres conomiques. Cette mthode applique chaque segment retenu permet de dboucher sur une mesure de fonds propres conomiques par segment, par mtier, un niveau consolid. Cette approche possde lavantage de reposer sur des principes simples qui demeurent facilement comprhensibles par lensemble du personnel concern. Cela se rvle dautant plus apprciable que cette mthode permet la prise en compte de la totalit des risques quel que soit le primtre danalyse envisag (segment, filiale, groupe...). Cette dmarche permet aussi ltablissement daffiner au fil du temps la qualit de ses outils de gestion plus orients vers le pilotage de la valeur et notamment sur les mtiers dvelopper ou restructurer. Elle se montre en cela trs volutive. Par contre, cette mthode requiert lcriture de scnarios catastrophes reposant sur des hypothses

extrmes mais non dnues de tout fondement. Le choix de ces scnarios demande une implication des directions concernes (direction des tudes conomiques, direction des risques, direction du contrle de gestion...) et de la direction gnrale. La dmarche demeure donc tributaire des priorits et des proccupations des dirigeants de ltablissement. la diffrence de la mthode RAROC, la mthode des scnarios ne sapplique pas une tarification individuelle opration par opration.

2. Mthode RAROC
La mthode RAROC consiste tablir une base de donnes des risques complte, en tirer des enseignements statistiques et allouer des fonds propres opration par opration en fonction de la dispersion statistique du risque de crdit et de march lie chacune de ces oprations. Les fonds propres globaux sont alors laddition des fonds propres allous chaque opration.

2.1. Conception de loutil


Deux phases peuvent tre distingues

Modlisation du risque de contrepartie et de crdit

Dmarche Les diffrents risques doivent dabord faire lobjet dune classification (cf AT n 9 sur le risque de contrepartie et le rle de la fonction crdit) puis dune valuation en fonction de la probabilit de dfaillance. Cette valuation permet de calculer une perte potentielle sur encours. Ce calcul doit tre effectu priodiquement partir de tables statistiques recensant les probabilits de dfaut par type de risque. Disposer dune tradition de cotation des risques des entreprises clientes par la combinaison de ratios financiers choisis en fonction de leurs qualits inter-sectorielles et de leur faible corrlation (pour viter les phnomnes de redondance) est, cet gard, un atout essentiel. La mthode ne sapplique pas aussi facilement au risque individuel du particulier mais plutt une approche par segment de la clientle des particuliers. Modlisation du risque Un modle type dapprhension pourrait reprendre les grandes lignes de la dmarche expose ci-dessous : analyse prcise des crdits en termes de risque, segmentation des crdits par type de risque selon le degr de prcision voulu (jusqu une vingtaine, par exemple), modlisation de ces risques en tenant compte des caractristiques dexposition (dure, rythme damortissement) et de garantie intrinsque (escompte par opposition facilit de caisse, crdit-bail par opposition crdit moyen terme classique, etc).

Un exemple concret
La cotation peut tre fonde sur lanalyse annuelle dun chantillon denviron 600 socits reprsentatives par leur taille et leur rpartition sectorielle au sein du tissu industriel national. Ce systme permet dattribuer une note de 0 20 dont le niveau et lvolution constituent un signal dalerte face la dgradation de la situation financire dune entreprise. Fond uniquement sur des agrgats comptables, ce clignotant est complt par la prise en compte dlments extra-comptables. Ces tats complmentaires doivent tre tests partir de lanalyse dun chantillon significatif (plus de mille clients ralisant entre 5 et 500 millions de chiffre daffaires, dont 50 % in bonis et 50 % dfaillants). Ce test a port sur une priode de six ans (de 1988 1994) et a utilis des documents financiers et un questionnaire comprenant 98 donnes pour chaque client. partir de ces donnes, vingt critres qualitatifs ont t slectionns pour leur caractre discriminant (anciennet de lentreprise, organisation, volution constate de lactivit et du march, pression des acteurs clients, fournisseurs, concurrents , climat social, qualit des dirigeants...). Le croisement de la cotation et des critres qualitatifs permet ensuite dattribuer lentreprise une note de signature calcule automatiquement et talonne de 1 10, chaque niveau correspondant un taux prvisionnel de dfaillance. La pertinence de cette note de signature calcule a t valide par lanalyse en situation relle de 500 dossiers de crdits arrivant chance et soumis lexamen dexperts. La note de signature attribue par lexpert aprs analyse des documents financiers et examen critique des lments du dossier a t compare

avec celle calcule par le modle statistique, ce qui a permis dapporter quelques retouches et damliorer encore la fiabilit du modle. La note de signature calcule par le modle peut tre modifie tout moment pour intgrer des vnements rcents susceptibles damliorer ou de dgrader la situation de lentreprise. Lorgane de dcision en matire de risque de crdit (cf AT n 9) conserve linitiative de valider ou de modifier la note de signature calcule ou propose par le prsentateur du dossier.

Modlisation du risque de rcupration

Un modle simple de valorisation objective des garanties et destimation du risque de rcupration peut tre conu partir des garanties relles en tenant compte : de la valeur initiale du bien affect en garantie, dun coefficient dindpendance du bien par rapport lexploitation de lentreprise, dun coefficient de rsistance du bien lusure ou lobsolescence en fonction du march considr. dun coefficient de dcote en cas de vente force. En labsence de garantie relle, un examen historique de plusieurs centaines de dossiers dentreprises dfaillantes permet une bonne connaissance des taux de rcupration.

2.2. Apport de loutil


Lutilisation de RAROC permet de quantifier les concepts de base suivants.

Exposition maximale potentielle et risque potentiel

Lexposition potentielle maximale comprend : lensemble des risques lis aux engagements de bilan, lensemble des risques lis aux engagements de hors-bilan, certains frais accessoires, le cas chant. Lexposition maximale potentielle traduit les pertes maximales subies par la banque, dans une situation de scnario catastrophe, du fait de lensemble de ses activits. Le risque potentiel adopte la mme dmarche et mesure les pertes pour une opration donne. Cette exposition est exprime en montant de fonds propres. Elle reprsente, en effet, la perte susceptible dtre enregistre sur un type de client et/ou un type de crdit donn, en situation de scnario catastrophe, cot qui doit tre couvert par des fonds propres et non par la marge dgage. Contrairement au ratio de solvabilit, qui dtermine un montant forfaitaire de fonds propres, cette notion permet de dterminer un besoin en fonds propres calcul spcifiquement pour chaque client, en fonction de sa note de signature, et des caractristiques des crdits mis sa disposition. La notion dexposition au risque potentiel permet didentifier immdiatement les clients et les lignes de crdits les plus consommatrices de fonds propres. Cette notion dexposition potentielle diffre du risque courant.

Risque courant

Le risque courant est gal : probabilit de dfaut du client x (encours - rcupration sur les garanties) x (1 - taux de recouvrement hors garantie) La rcupration sur les garanties est elle-mme fonction de la probabilit de lvolution de la valeur de cette garantie dans le futur et de la capacit de rcupration historique. La probabilit de dfaut reprsente la perte potentielle. Pour la calculer, il est ncessaire de disposer de bases historiques consquentes mais aussi dun systme dinformation adapt. Aux tats-Unis, la plupart des banques disposent de tels historiques ou dfaut recourent aux cotations des options sur les socits de mme notation externe pour dfinir les probabilits de dfaut. Le dveloppement de la titrisation a dailleurs favoris lorganisation de ces historiques.

Pertes prvisibles et imprvisibles

La perte prvisible na de sens quau niveau dun portefeuille. Il est donc ncessaire de constituer des

portefeuilles dactifs par classe de risque (on peut utiliser les cotations des emprunteurs ou la cotation des transactions homognes avec la cotation des emprunteurs) afin de constituer une grille de niveau homogne de risques. Pour un portefeuille clairement identifi avec un critre dappartenance cibl (par exemple des prts hypothcaires), il est ncessaire de connatre sur les dernires annes le pourcentage de lencours annuel qui a fait dfaut, son occurrence dans ce cas est statistiquement certaine. La perte prvisible devient un lment du compte dexploitation conomique (et non pas rel compte tenu des problmes de dductibilit fiscale), en passant une charge ex ante. La perte imprvisible (perte dont on ne sait pas quand elle intervient ) est traite comme une charge sur les fonds propres conomiques de la banque et impute sur ceux-ci.

Pertes en Francs * * pertes exceptionnelles

* * * * * * * Annes * * * * * * * moyenne des pertes pertes prvisibles

Il est important de constituer le profil de la distribution de la frquence cumule des dfauts par catgorie de risques (par exemple, un graphique 3D avec pour chelles, le pourcentage des dfauts, les catgories de cotations et les maturits convient lanalyse).

Seuil de tolrance au risque

Il doit tre dfini par la direction gnrale de ltablissement en fonction de ce quelle souhaite prendre comme risque. On peut dfinir le seuil de tolrance de la faon suivante : il sagit dun pourcentage fix par la direction gnrale, qui reprsente la probabilit que les pertes dpassent un montant maximum M soit : probabilit (somme des pertes exceptionnelles > M) o M est le maximum de pertes prvisibles accept par dossier de crdit. Si lon fait lhypothse dune distribution de dfauts suivant une loi normale, on peut par exemple dfinir M comme tant gal : M = pertes prvisibles x (k x carts type) Lestimation de la perte imprvisible est approche par la formule k x carts type avec par exemple k = 3 pour un intervalle de confiance suprieur 99 %. Cette estimation peut sapprcier aussi autrement. Dans ce cas, elle reprsente : probabilit (somme des pertes imprvisibles < M) > intervalle de confiance

Pertes en Francs * M * Nombre d'carts-types * * * * * * * * * *

Seuil de confiance (par exemple 1% )

* * *

Annes

La VAR ( value at risk ) utilise dans les marchs utilise un concept similaire. Cette dmarche repose sur lhypothse que la loi de Gauss sapplique aux probabilits de dfaut. Il faut donc organiser une analyse statistique de lhistorique des dfauts pour un portefeuille de risque homogne sur une priode au moins gale dix ans. Lhorizon doit tre suffisant pour viter trop dimpact des variations par gnration. En rgle gnrale, la distribution est de plus en plus crase (ce qui implique des queues de distribution importantes) au fur et mesure que lon reprsente le profil dactifs dont la cotation est de plus en plus dgrade.

Calcul des fonds propres conomiques

Les fonds propres conomiques doivent couvrir les dviations au-del du seuil de tolrance choisi par la direction gnrale. Ils se calculent comme suit : FPE = (taux de dfaut maximum - taux de dfaut moyen) x Encours x k Le taux de dfaut moyen doit tre couvert par la prime de risque applique 100 % des dossiers de crdit lors de la tarification.

Calcul de la rentabilit de lopration

Il existe deux manires dapprcier la rentabilit dune opration, soit par rapport au risque encouru (retour sur risque potentiel) soit par rapport aux fonds propres (retour sur fonds propres ajusts des risques). Le retour sur risque potentiel est le taux annuel de rendement ncessaire la couverture du risque potentiel. Il sobtient en rapprochant la marge nette sur un client donn (tenant compte de la prime de risque) du risque potentiel propre ce client et/ou lopration envisage. Contrairement aux autres indicateurs habituels de rentabilit (PNB, RBE...) le retour sur risque potentiel prend en compte le risque : ainsi, conditions gales, le PNB dune ligne descompte ou dune facilit de caisse sera le mme, ainsi que le PNB sur une facilit de caisse utilise par un client not 3 et celui dgag sur un client not 7 ; dans ces deux cas le retour sur risque potentiel sera, lui, fondamentalement diffrent.
Le retour sur fonds propres ajust du risque (RAROC Risk Adjusted Return On Capital ) mesure le rsultat rapport aux fonds propres conomiques.

Pour apprcier le rsultat conomique dune opration, on mesure le produit direct li lopration effectue et on soustrait les charges affrentes et en particulier la prime de risque couvrant la charge du risque moyen qui constitue une sorte de prime dassurance destine couvrir le cot du risque. Elle peut se dfinir comme la perte moyenne constate de faon statistique, sur un type de client donn (caractris par sa note de signature), sur le type de crdit mis sa disposition et sur le taux de rcupration estim. Ce rsultat est rapport aux fonds propres conomiques consomms et permet de mesurer la rentabilit conomique. Mathmatiquement le RAROC peut se calculer des deux manires suivantes : RAROC = (rsultat - provisions conomiques)/FPE RAROC = (rsultat - pertes moyennes)/pertes inattendues

2.3. Mise en uvre de loutil dans un rseau


Une formation spcifique est ncessaire tous les chargs daffaires pour leur permettre dobtenir un calcul fiable du RAROC prvisionnel et dapporter des commentaires pertinents sur lvolution des paramtres entre deux demandes de crdit. La mise disposition aux chargs daffaires, via le systme dinformation, de la mthode RAROC, peut permettre : un calcul automatique des indicateurs (prime de risque, risque potentiel et retour sur risque potentiel, retour sur fonds propres ajusts des risques) disponible au niveau du poste de travail des chargs daffaires. Ce calcul devrait idalement tre aliment par les donnes saisies lors de ltablissement de la demande de crdit et prendre en compte la qualit du client (via sa note de signature) et les caractristiques du crdit ; un calcul et un affichage de la rentabilit ajuste du risque pour chaque ligne de crdit demande et pour un client donn ; ltablissement de simulations pour affiner loffre commerciale de lexploitant en agissant sur les diffrents leviers influenant le retour sur risque potentiel li au crdit (montant, modalits, garanties, conditions)... Il est utile de prvoir en ligne des tableaux de bord locaux diffuss intervalle rgulier permettant aux chargs daffaires : danalyser lintrieur de leur fonds de commerce les clients prsentant un risque comparable et de sinterroger sur les raisons des carts de rentabilit (conditions, garanties, maturit des crdits...), de positionner leur fonds de commerce par rapport une rfrence nationale et de reprer ainsi les clients prsentant une rentabilit infrieure la moyenne, didentifier les clients prsentant une rentabilit ajuste du risque trs faible (indicateur dalerte).

2.4. Pilotage central


Comme tout systme RAROC, loutil suppose un suivi et une maintenance centraliss fonctionnant selon le cycle suivant : modlisation, ralisation et tests, formation des utilisateurs, mise en place et utilisation sur le terrain, remonte dinformations ncessaires lactualisation permanente du modle, impact sur la modlisation. La centralisation des donnes permet ainsi de vrifier et damliorer progressivement la pertinence des hypothses de base du modle : les taux de dfaillance prvisionnelle sont vrifis par lanalyse des notes de signature des entreprises concernes, le degr statistique dexposition et les taux moyens de rcupration doivent tre affins avec un recul suffisant et ncessitent donc un suivi de plusieurs annes, les indicateurs fondamentaux (cot du risque/PNB, capital conomique/autorisations de crdit...) sont suivis et actualiss rgulirement pour fournir au rseau des bases de comparaison fiables. Enfin, loutil peut constituer la base de projets plus ambitieux, tels que : la cration dune base de donnes centrale et permanente alimente par les indicateurs (prime de risque, risque potentiel et retour sur risque potentiel ou sur fonds propres) et par lapport dautres bases existantes concernant les systmes de notation, les renseignements commerciaux, les provisions, la rentabilit, etc) ; lalimentation dune centrale des risques : tout en assurant la prennisation des mthodes de calcul des primes de risque, elle doit contribuer une meilleure matrise du risque par une approche prvisionnelle et statistique. Au total lutilisation de la mthode RAROC permet datteindre les principaux objectifs suivants : tablir un lien explicite et quantifiable entre risque et rentabilit, privilgier lanticipation dans lapprciation des risques de contrepartie, mesurer plus finement le risque au moment de la dcision doctroi de crdit, amliorer la rentabilit des oprations par une meilleure adquation entre risque et tarification,

identifier et exploiter les nouvelles opportunits de dveloppement offertes par une analyse objective du profil risque/rentabilit des clients et prospects. Lapproche RAROC impose en retour un certain nombre de contraintes : elle ncessite une grande rigueur pour la quantification mathmatique du risque statistique, elle ncessite de disposer de bases de donnes trs riches constitues au fil du temps et donc coteuses, elle est surtout fiable pour lapprhension du risque de contrepartie et de crdit.

3. Objectifs principaux dune dmarche dallocation de fonds propres


La mthode des scnarios est dutilisation plus simple que la mthode RAROC. Elle ncessite nanmoins certaines mises plat pralables qui constituent en elles-mmes des avances intressantes au plan du pilotage stratgique : la confection de comptes dexploitation projets un horizon moyen terme par mtier et par segment, la comprhension des risques majeurs susceptibles datteindre un mtier/un segment, la sensibilit du rsultat chaque risque pris individuellement. Lallocation de fonds propres conomiques permet de comparer la rentabilit relative dactivits de nature trs diffrente au sein dun groupe et peut conduire une rflexion plus globale sur les priorits par mtier dans un esprit de recentrage ou de diversification. Elle permet de mesurer les effets de la diversification au sein dun mtier (cumul de segment) et au niveau du groupe (portefeuille des mtiers). Cette approche contribue aussi renforcer les outils de gestion dcentraliss des mtiers et des segments. Elle a donc une porte oprationnelle dans la mesure o elle suggre des potentiels damlioration dans un objectif de meilleure utilisation des FPE pour une activit donne.

linverse, la mthode RAROC prsente deux avantages principaux. Elle analyse rigoureusement le risque moyen et permet une dcentralisation de la gestion du couple rentabilit/risque. Elle peut tre utilise pour la tarification des oprations client par client, ce qui est en ralit son objectif principal.
En revanche, elle est longue et coteuse mettre en uvre, elle napprhende pas la totalit des risques et se prte mal lvaluation de fonds propres pour les mtiers risque de point mort ou oprationnel (gestion de fonds, courtage...). Elle agrge les risques sans tenir compte des effets de diversification et ne sadapte pas tout primtre danalyse (segment/mtier/marchs). Par contre, la mthode RAROC se rvle particulirement adapte certains types dactivits comme le crdit aux PME o la tarification du risque possde une grande importance. Au total, ces deux mthodes ne sont pas exclusives lune de lautre. Certains tablissements commencent par une approche de type scnarios qui peut senrichir ultrieurement dune mthode RAROC. Cette dernire amliore en effet la prise en compte du risque de crdit et permet de dboucher sur une politique de tarification client par client. Ces dmarches ont donc une utilit dautant plus grande que les rflexions internationales, en matire rglementaire, sorientent vers des voies compatibles avec la reprise de ces investissements.

AIDE LA GESTION DE LA BANQUE


MTHODE RAROC MTHODE DES SCNARIOS

Permet la prise en compte des risques individuels

Permet la prise en compte des risques sous la forme de

scnarios Permet la diversification des risques Favorise une prise de conscience par le management

des implications stratgiques de chaque activit Permet la tarification opration par opration Permet dvaluer la capitalisation relative de

ltablissement par rapport ses risques Permet larbitrage entre le risque et la marge dgage Constitue, ventuellement, un pralable la mthode

RAROC Ncessite des investissements importants dans le systme dinformation Requiert une formation approfondie du personnel Ne requiert pas doutil statistique aussi dvelopp que

la mthode RAROC Ncessite une identification prcise des risques par

activit Comporte des limites quant au suivi des oprations avec la clientle particulire Peu significative, sans retraitements particuliers, pour les activits faiblement consommatrices de fonds propres. Requiert un outil analytique pralable

Ne permet pas la tarification opration par opration

ANALYSE DE LA RENTABILIT MOYENS ET OBJECTIFS

AT N 11 DIFFRENTS AXES DANALYSE DE LA RENTABILIT


Diffrents axes danalyse de la rentabilit peuvent tre distingus : mtiers, produits, activits, centres de profits, rseaux de distribution... Les plus couramment utiliss privilgient une approche par centre de profit et par activit ou mtier. La mise en place dune mthode de suivi de la rentabilit ne se limite pas au choix dun ou de plusieurs axes. La direction gnrale doit, en effet, prendre en la matire dautres types de dcisions importantes concernant les modalits de lanalyse elle-mme.

1. Organisation
Historiquement, lanalyse de la rentabilit a dabord t effectue en fonction de lorganisation de ltablissement. Cet axe reste aujourdhui le plus couramment utilis car il constitue la suite logique de lanalyse de lensemble des cots gnrs par lactivit bancaire. Ltablissement peut ainsi choisir de suivre sa rentabilit en fonction de centres dactivits ou de mtiers. Ltablissement doit alors rpartir analytiquement son activit en centres de natures distinctes afin que lensemble des oprations soient couvertes. Il existe ainsi des types diffrents de centres dactivits selon quils gnrent des revenus (centres de profit), assument des prestations de service ou de traitement des oprations bancaires. La typologie gnralement retenue est la suivante : centre de profit, centre oprationnel, centre fonctionnel ou de supports ou de moyens,

centre de structure. La comptabilit analytique vise, dans ce cas de figure, rpartir les charges comptables en fonction des diffrents centres identifis. Des retraitements sont ce stade ncessaires. Notamment, les frais gnraux indirects certains cots particuliers tels que les cots commerciaux ou les cots informatiques imposent la dfinition de cls de rpartition entre les diffrentes entits. Il peut tre dcid de comptabiliser certains frais dans des centres spcifiques afin de les suivre de plus prs. Ltude des cots doit prendre en compte le cot des risques dont lapprhension est ncessaire une tude pertinente de la profitabilit des oprations menes par le centre de rentabilit. Le cumul des charges, des frais directs et de la rpartition des frais indirects imputs aux diffrents centres permet de calculer et dimputer des cots individualiss par opration. In fine, cette mthode permet de calculer la rentabilit par type dopration, de produit ou de mtier en fonction des axes danalyse choisis.

SUIVI DE LA RENTABILIT PAR CENTRE DE PROFIT

Choix de la mthode de facturation

Analyse de l'activit et des risques

Rpartition de l'activit par centre analytique

Ventilation des charges

Mesure de la rentabilit selon les axes d'analyse

Retraitements et prise en compte du cot des risques

Ce mode de suivi de la rentabilit parat bien adapt aux objectifs de pilotage de laction commerciale et damlioration de lorganisation. Ce systme requiert cependant plusieurs conditions de mise en uvre : loctroi de la responsabilit de la gestion de ses cots directs au centre de crdit, une formation adquate du personnel permettant de relativiser les chiffres dlivrs par le contrle de gestion en fonction de critres complmentaires (volume de lactivit, qualit du travail accompli...), un consensus de lensemble des oprationnels sur les modalits de calcul et de dfinition des diffrents centres dactivit, une transparence des modes de calcul des rsultats, une permanence des mthodes. Ces diffrentes conditions pourraient tre obtenues en associant notamment les oprationnels la rdaction des procdures mthodologiques de la comptabilit analytique. Cette dmarche ne doit pas cependant conduire une multiplication des crations de centres de rentabilit susceptible de provoquer un alourdissement et une opacit accrue du systme dinformation.

2. Axe client ou segment de clientle


Lanalyse de la rentabilit client permet une bonne apprhension de la relation clientle par les responsables commerciaux et notamment par le rseau. Cest pourquoi les chargs de clientle prfrent suivre la rentabilit client par client plutt que par segment de clientle. Le pilotage de la relation clientle se rvle, en outre, dun grand intrt pour ltude de certaines oprations complexes comme le lancement de produits dappel susceptibles dtre, dans un premier temps, non rentables, mais qui peuvent permettre dattirer de nouveaux clients dont la rentabilit, apprcie de manire gnrale, pourra tre, terme, positive. En outre, la prise en compte de la relation clientle est indispensable pour les principaux clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqu par le rtrcissement des marges et une concurrence exacerbe. La

profitabilit moyenne des oprations bancaires classiques est en effet en diminution en raison du comportement de la clientle qui arbitre entre les diffrentes conditions de rmunration des actifs proposes par les tablissements, y compris pour les plus liquides. Les produits tirs de la non-rmunration du float sont ainsi de moins en moins importants. Cette situation touche aussi les conditions dbitrices offertes la clientle. Les comportements des tablissements de crdit ont contribu amplifier ce phnomne en favorisant laccroissement des parts de march au dtriment du maintien des marges. Il existe trois degrs dans lanalyse de la rentabilit client : une analyse fonde sur les donnes issues de la comptabilit gnrale, une analyse fonde sur les donnes de la comptabilit analytique, rconcilies avec la comptabilit gnrale, une analyse fonde sur des simulations partir dtudes statistiques (scnarios...). Dans le cadre de lanalyse de la rentabilit de la relation clientle, la dmarche suivante, en trois tapes, devrait tre adopte. Lanalyse de la rentabilit client, au niveau le plus simple, agrge lensemble des donnes disponibles de la comptabilit gnrale et opre les retraitements ncessaires afin dacqurir une vision complte de la rentabilit de la relation clientle. Cette dmarche suppose une absence de cloisonnement entre les diverses entits de ltablissement ou du groupe et la fourniture par le systme dinformation de donnes transversales en fonction des clients et leur regroupement dans un compte unique. Cela suppose que ltablissement soit en mesure didentifier les composantes de la relation clientle et de calculer la rentabilit des diffrentes oprations menes avec le client. On peut isoler trois groupes principaux doprations.

Traitement des oprations lies aux moyens de paiement (chques, cartes bleues...)

Lapprciation de la rentabilit clientle passe dabord par la mesure du float gnr par le client et le calcul dun solde moyen de ses comptes courants et de ses comptes terme. Ce float fait lobjet dune rmunration analytique un taux conventionnel dcid conjointement entre les directions oprationnelles et le contrle de gestion. ce produit sont retranchs tous les cots lis au traitement des moyens de paiement comme la mise disposition de chques gratuits et la rmunration ventuelle des liquidits dposes. On obtient alors le rsultat net gnr par les liquidits dposes par le client au profit de la banque. Cette analyse risque de prendre une importance renouvele avec lavnement de leuro qui conduira vraisemblablement, dans un horizon proche, la fin de la non-rmunration des dpts vue et, en regard, la probable facturation de certains services bancaires.

Traitement des oprations de march (transmission dordres de bourse, oprations sur produits drivs...)

Les oprations de march gnrent plusieurs types de produits diffrents, commissions ou intrts. La difficult tient moins laffectation des commissions de transmission dordre et des oprations assimiles un client donn quau traitement de la rentabilit de certaines oprations de march particulires. En labsence dune comptabilit analytique prcise de la salle de march, il peut savrer difficile dimputer des cots et des produits un client. Ainsi de nombreuses oprations complexes ne donnent lieu qu lenregistrement dune marge au profit de la banque (opration darbitrage...).

Traitement des oprations de crdit

La prise en compte des oprations de crdit pour le calcul dune rentabilit globale par client suppose le calcul de marges opration par opration (cf notamment AT n 1 sur la mesure des revenus et des marges). Il faut donc reprendre les intrts verss par le client et soustraire lensemble des charges affrentes dont la principale reste le cot de la ressource affecte. Le taux de ce refinancement peut tre apprci de diffrentes faons : un taux de refinancement unique choisi de manire conventionnelle ou par rfrence des taux de march (taux du march interbancaire...), un taux de refinancement qui varie en fonction de lopration effectue et qui est li aux conditions du march observes sur ce type dactivit. Il existe ainsi une multitude de taux diffrents, ce qui suppose un systme dinformation dautant plus performant que ces donnes doivent tre actualises. Ces contraintes imposent donc un outil informatique puissant et rgulirement mis jour pour grer lensemble des donnes ncessaires.

3. Axe produit et mthode ABC


Laxe produit est lapproche retenue par le rglement n 97-02 sur le contrle interne qui demande que la slection des oprations soit faite en tenant compte de leur rentabilit prvisionnelle. Cest aussi lapproche la plus couramment retenue par les tablissements de crdit anglo-saxons (cf annexe technique n 16 sur les meilleures pratiques trangres). Lanalyse dune rentabilit par produit peut emprunter deux voies diffrentes qui se rvlent, in fine, complmentaires.

La premire mthode consiste calculer des marges par produit en trois tapes :

identification des produits de ltablissement, affectation des charges et des recettes par produit, calcul de marges par produit. La mthodologie de ltude des marges ne diffre pas de celle ralise pour ltude du produit net bancaire (cf partie gnrale du Livre blanc). Notamment, une dimension temps doit tre intgre aux analyses. Lapproche produit donne des rsultats qui doivent tre interprts avec prudence. Lanalyse mene au niveau dun produit savre, en effet, moins adapte pour une tude de la rentabilit dune activit. Ainsi, il existe des produits dappel dont les marges sont ngatives, dans un premier temps, mais dont la suppression serait susceptible davoir un impact critique sur la vente dautres produits. Cette mthode gagne ainsi souvent tre croise avec dautres. Le second type de dmarche revient calculer lensemble des cots opratoires attachs au produit. Il existe diffrents types de cots qui peuvent tre utiliss ce stade de lanalyse : les cots complets, les cots standards, les prix de march... Ces derniers autorisent la fois une simplicit du calcul et la prise en compte de cots dopportunit. Cependant, ces prix ne peuvent constituer une rfrence universelle compte tenu de la nature des activits bancaires et du fait quil nexiste pas de prix de march incontestables pour un grand nombre de produits bancaires. Parmi lensemble des mthodes danalyse de la rentabilit existantes, la mthode ABC ( activity based costing ) permet de construire une dmarche danalyse des cots opratoires originale un double titre. Cette mthode permet une rpartition des cots opratoires par type dopration et non plus par produit. Cette rpartition peut seffectuer un niveau trs fin selon la nomenclature des oprations retenue. La mthode ABC requiert : lidentification des oprations types, lidentification des charges lies ces oprations, la dfinition dun inducteur de cot, le calcul dun cot unitaire par opration. Il va de soi que la rentabilit par produit peut tre suivie par dautres voies que la mthode ABC.

4. Autres axes danalyse


Ltablissement peut choisir de privilgier dautres axes danalyse en fonction de la stratgie de la direction gnrale et de ses besoins propres. Ainsi, ltablissement peut dcider de suivre spcifiquement, par exemple, la rentabilit de ses rseaux de distribution. cet gard, il demeure certain quun suivi de la rentabilit selon plusieurs axes diffrents permet denrichir lanalyse et la connaissance de celle-ci. Lanalyse multi-dimensionnelle, pour les tablissements qui disposent dun systme dinformation performant, autorise le croisement des informations recueillies et une orientation plus fine du pilotage de la rentabilit.

5. Suivi de la rentabilit
Au-del du choix des axes, la direction gnrale de ltablissement doit dcider des modalits de suivi de la rentabilit. Ainsi, lanalyse de la rentabilit peut se faire en stock, en flux ou laide dune analyse gnrationnelle. Le suivi de la rentabilit en stock ne permet pas de distinguer la rentabilit des dernires oprations menes et dobserver ainsi le tassement ou au contraire lamlioration immdiate de la rentabilit des oprations nouvelles, lie par exemple, une meilleure slection des risques. Le poids du pass masque

alors les volutions rcentes. Lanalyse en flux ou en production nouvelle permet dobserver toutes ces inflexions et constitue ainsi un outil performant de pilotage et permet de rpondre aux exigences de larticle 20 du rglement n 97-02 sur le contrle interne. Le suivi de la rentabilit en terme danalyse gnrationnelle relve dune autre logique en permettant de suivre la rentabilit des oprations en fonction de la date de lengagement. Cela permet ainsi de dcomposer lanalyse en fonction des diffrents exercices passs et une meilleure apprhension de la rentabilit prvisionnelle des oprations.

AT N 12 CRATION DE VALEUR
Les banques sont de plus en plus soumises la sanction des marchs. Les pressions des actionnaires pour maximiser le rendement des fonds propres ont amen certains tablissements, de manire analogue ce qui est fait dans les autres entreprises, dfinir de nouveaux critres de gestion. Drivs de la thorie financire, ces critres ont pour objectif de maximiser la cration de valeur au profit de lactionnaire ou le cas chant du socitaire.

1. Une dmarche nouvelle


1.1. Prise en compte du cot des fonds propres
Les banques sont de fortes consommatrices de fonds propres (notamment du fait des ratios prudentiels). La dmarche repose sur une prise de conscience que les fonds propres reprsentent toujours un cot prendre en compte dans lapprciation de la rentabilit des activits bancaires, que ce cot soit un cot de rmunration de lactionnaire ou du socitaire ou un cot dopportunit. Il est donc ncessaire doptimiser leur utilisation. Dans ce contexte, les mesures traditionnelles de rentabilit (revenus nets, ROA, ROE, coefficients budgtaires, rendements par action...) apparaissent insuffisantes : la maximisation de la croissance des revenus nets peut engendrer des prises de risque excessives, le ROA et les coefficients budgtaires nincluent pas la mesure dun rendement requis sur le capital social, dune manire gnrale, les principes gnraux de comptabilit ignorent les risques dans la mesure des rendements. Afin de pallier les lacunes de ces mthodes traditionnelles, de nouvelles approches ont t dveloppes pour valuer lefficacit de la gestion des banques. Leur objectif est de rpondre aux questions suivantes : est-ce que la valeur de linvestissement des actionnaires a augment, et de combien ? Optimiser le patrimoine des actionnaires ne se ramne pas une simple augmentation de la valeur boursire de lentreprise. Car cette dernire peut tre accrue soit par la hausse de la valeur de chaque titre (ce qui est bon pour lactionnaire), soit par laugmentation du nombre de titres (ce qui nest pas ncessairement favorable aux actionnaires). Si lobjectif est daccroitre la richesse des actionnaires, la bonne mthode doit consister en une valuation, non de la valeur boursire per se, mais plutt de la valeur ajoute linvestissement des actionnaires.

1.2. Mthode MVA ( market value added )


Une premire approche de la cration de valeur au profit de lactionnaire est la mthode MVA ( market value added ). La MVA est gale la diffrence entre la valeur de march actuelle de lentreprise et la valeur historique du capital investi dans cette entreprise. La MVA est la richesse cre et accumule par lentreprise, depuis sa cration, pour ses actionnaires. Cest la diffrence entre ce que les investisseurs ont investis (capital, dette...) et ce quils pourraient en retirer en vendant lentreprise. La MVA dpend donc partiellement de la capitalisation boursire. La MVA fait lobjet de trois critiques : les units oprationnelles ne sont pas cotes et ne sont pas soumises une valuation par le march; toutes les entreprises ne font pas lobjet dune cotation publique; les valuations du march, lorsquelles existent, sont sujettes une forte volatilit pouvant tre sans rapport direct avec la politique ou les rsultats de lentreprise elle-mme.

1.3. Mthode EVA ( economic value added )


La mthode EVA a t mise au point pour rpondre ces critiques. LEVA se veut la fois une dmarche dvaluation globale de lentreprise et un outil de mesure des performances de ses diffrentes activits. Cest un indicateur de performance des dirigeants qui cherche mesurer la qualit de lquipe en place. LEVA se dfinit de manire assez simple : il sagit du rsultat conomique de lentreprise aprs rmunration de lensemble des capitaux investis, endettement et fonds propres. LEVA mesure ainsi lcart entre les revenus tirs de lexploitation et le cot de lensemble des ressources affectes cette exploitation. LEVA est ainsi gale au rsultat oprationnel de lentreprise aprs impt, dduction faite du cot du capital employ pour son activit : EVA = rsultat oprationnel net - cot du capital engag Le rsultat oprationnel correspond au rsultat dexploitation aprs impt, mais avant frais financiers, ces derniers tant apprhends dans le cot des capitaux investis. Une EVA positive signifie que les dirigeants ont russi crer de la valeur au profit des actionnaires pendant un exercice donn. Selon ses promoteurs 12(12), la mthode EVA permet une meilleure analyse de la rentabilit financire de lentreprise que la mthode MVA. Le calcul de lEVA implique deffectuer de nombreux retraitements pour liminer les distorsions entre les donnes comptables et la ralit conomique. Les corrections apportes sont de trois ordres.

EVA prend rigoureusement en compte le cot de toutes les formes de capital investies dans lentreprise. Les capitaux investis comprennent la fois lendettement de nature financire (par opposition aux dettes dexploitation) et les fonds propres comptables. Le cot des capitaux investis est gal au cot moyen pondr de chacune de ses composantes. Il sagit du taux dintrt moyen de lexercice aprs impt pour les dettes financires et du cot du capital pour les fonds propres. Ce dernier correspond au rendement attendu par lactionnaire et peut tre valu principalement de deux manires :
soit par rfrence au taux des emprunts sans risques (OAT) major dune prime de risque spcifique lentreprise ; soit sur la base du modle dvaluation des actifs financiers (MEDAF) 13(13) qui mesure statistiquement le degr de volatilit de la valeur de lentreprise par rapport la volatilit densemble du march, et calcule une prime de risque sur le titre de lentreprise. EVA corrige les distorsions lies aux effets de calendrier de manire imputer rigoureusement les dpenses sur la priode analyse. Parmi ces corrections : lannulation des provisions anticipant des charges futures ou caractre de rserve, llimination de lamortissement des survaluations et des impts diffrs. Lobjectif de ces corrections est de passer dune logique comptable une logique conomique (en termes de cash-flow ) pour mesurer les rsultats de lentreprise.

EVA apporte, en troisime lieu, des corrections au calcul du capital et des actifs. Ainsi, les dotations aux provisions pour pertes de crdit sont considres comme du capital. Lensemble du goodwill amorti est inclus dans le calcul du capital. Les frais de recherche et dveloppement sont comptabiliss dans lactif immobilis.
Selon ses dfenseurs, la mthode EVA a les avantages suivants :
comme mthode dvaluation financire :

EVA est fortement corrle avec la MVA : elle a donc un lien direct avec lvaluation boursire, sans tre toutefois affecte de la mme volatilit, EVA offre une mthode globale dvaluation des risques dynamiques de lentreprise, EVA constitue une mthode dallocation du capital qui a le mrite dtre simple, intuitive, et aisment grable, EVA est une mthode assez gnrale pour unifier lensemble des activits de management financier ;
comme systme dincitation :

EVA fait le pont entre les disciplines de lanalyse financire et de la gestion des ressources humaines, EVA permet dafficher des objectifs aux dirigeants, EVA permet de mettre en place un systme de bonus li au rendement boursier de lentreprise ; ainsi, il

ny a pas de dcalages entre les intrts des actionnaires et ceux des dirigeants.

2. Adaptation de la mthode EVA aux activits bancaires


2.1. Une mthode dabord adapte aux entreprises industrielles et commerciales
Les mthodes danalyse financire fondes sur la valeur actionnariale, du type MVA et EVA, ont t dveloppes initialement aux tats-Unis pour les entreprises industrielles et commerciales. Trs largement rpandue outre-Atlantique, lapproche MVA-EVA est galement utilise par quelques grands groupes industriels franais (notamment Vivendi, Lafarge, Rhne-Poulenc). Depuis cinq ans, le magazine LExpansion publie un classement des 200 premires entreprises franaises cotes en fonction des critres MVA-EVA 14(14). Les tablissements bancaires et financiers ont t exclus de ce classement jusquici. Plus rcemment, lutilisation dune telle approche sest dveloppe chez les analystes financiers et les gestionnaires de fonds pour valuer les performances des tablissements bancaires. Ces analyses ont surtout concern jusquici les banques amricaines 15(15) ou internationales 16(16).

2.2. Des retraitements ncessaires


La mise en uvre dune mthode de type EVA pour les banques ncessite dadapter la mthodologie aux spcificits de ces dernires. Cette adaptation concerne particulirement deux variables cls, savoir, le rsultat conomique et les capitaux investis 17(17).
Le rsultat conomique est mesur par le rsultat net sur lequel sont oprs plusieurs retraitements spcifiques aux banques : dotations et reprises au fonds pour risques bancaires gnraux (FRBG), prise en compte des profits latents sur portefeuille de placement. Les capitaux investis : la situation de lindustrie bancaire, secteur rglement dans lequel quasiment tous les actifs et passifs sont financiers et porteurs de risques, est de ce point de vue totalement diffrente de celle du secteur industriel et commercial : la principale contrainte des banques nest pas de financer leur exploitation mais de disposer de fonds propres dun niveau suffisant pour absorber des pertes potentielles et satisfaire aux exigences des ratios de solvabilit et, de plus en plus, des agences de notation.

Une distinction importante doit tre faite entre la notion de capital historique qui correspond aux sommes investies dans lentreprise dans le pass, et le capital risque ou capital conomique , qui est un concept probabiliste mesurant le montant de la valeur de march susceptible dtre perdue en cas dvnement adverse. Ce capital risque est gnralement quantifi deux ou trois fois la valeur de lcart-type de la volatilit de la valeur de march de lactif considr. Cest cette deuxime conception du capital qui est pertinente pour le calcul du rendement oprationnel des institutions financires dans le cadre de la mthode EVA. Elle est aujourdhui largement utilise par les banques dans les approches du type VaR ( value at risk ) et RAROC.

3. Consquences sur la gestion interne des tablissements de crdit


Les mthodes de gestion fondes sur lEVA reposent principalement sur une identification des dterminants de la valeur et une analyse par secteur dactivit.

3.1. Identifier les dterminants de la valeur


Ce sont les variables susceptibles dexercer une influence positive sur la cration de valeur. Les principaux dterminants sont : le taux de valeur ajoute par rapport aux fonds propres consomms, cest--dire le chiffre daffaires gnr par unit de fonds propres, ce qui peut tre mesur par le ratio PNB/engagements pondrs. Ce ratio dpend notamment de la structure du portefeuille dactivits, du dveloppement des services forte valeur ajoute tels que le conseil ou lingnirie ; le cot du risque est le second facteur-cl ; il dpend la fois dlments exognes lis lenvironnement de lentreprise et de facteurs endognes comme lefficacit du dispositf de maitrise des risques ;
la productivit, traditionnellement mesure par le coefficient dexploitation ; ladquation des fonds propres qui doit satisfaire deux objectifs diffrents : dune part, la solidit financire qui pousse accumuler un niveau lev de fonds propres, et dautre part, le rendement des fonds propres qui conduit conomiser ces derniers.

3.2. Analyser les secteurs dactivit


La dmarche consiste, dans une premire phase, dterminer les secteurs dactivit de la banque, et oprer un dcoupage en privilgiant les centres de responsabilit existant dans la banque; puis les fonds propres sont allous chaque secteur sur la base, par exemple, dun modle interne de type RAROC. Le cot des fonds propres varie selon le secteur dactivit notamment en fonction de la volatilit des rsultats. La modlisation interne, mene partir des donnes comptables, donne pour chaque secteur les informations qui vont guider la gestion : fonds propres retraits, compte de rsultat retrait, et enfin la cration ou la destruction de valeur. Cette approche peut conduire deux types dactions : au niveau dtaill des activits, la fixation dobjectifs pour amliorer la contribution de chaque centre de profit la cration de valeur de ltablissement; au niveau global, aux politiques de dveloppement des secteurs dactivit en fonction de leur rentabilit relative au sein de ltablissement.

3.3. Gestion stratgique de ltablissement


La mthode EVA nest pas uniquement un systme dvaluation financire. Cest galement une mthode de gestion reposant sur un systme dincitations. Des bonus peuvent en effet tre fixs en fonction de lobtention et du dpassement des objectifs dEVA. Ces objectifs sont fixs globalement au niveau de lentreprise en liaison avec les rendements anticips par les investisseurs. Ces objectifs dEVA sont ensuite dcomposs par unit de production (ou centre de profit). Ils sont affichs sur des priodes pluriannuelles de manire inscrire dans la dure laction des managers. La mthode EVA doit tre applique dans le cadre dune procdure descendante , cest--dire que lEVA doit tre calcule squentiellement pour : la holding du groupe consolid, les principales entits juridiques du groupe, les lignes de production, les catgories de produits. La mthode EVA nest pas considre comme un substitut mais plutt comme un complment dautres procdures de gestion des risques mises en uvre dans les banques, notamment dans le cadre du contrle interne. Mme dans les tablissements qui ont dvelopp des sytmes internes dallocation du capital du type RAROC, la procdure EVA peut tre soit intgre ces systmes, soit jouer le rle de procdure indpendante dvaluation des rendements et des risques de lentreprise. Il faut toutefois souligner que le dveloppement de tels indicateurs ne doit pas se faire au dtriment du choix de stratgies privilgiant la rentabilit durable des activits. La seule recherche de la profitabilit brve chance peut en effet conduire, terme, des dcisions coteuses pour ltablissement, sa situation

financire et ses actionnaires.

AT N 13 ANALYSES DE RENTABILIT : INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD


La rentabilit des activits bancaires doit tre analyse en fonction du temps. Il faut prendre en compte non seulement les exercices prsents et passs mais aussi une dimension prvisionnelle. Les performances enregistres sur des exercices accomplis doivent tre compares des objectifs de profitabilit fixs dans le cadre dune rflexion de moyen terme. Cette tude de la rentabilit doit aussi dfinir et mettre en uvre des indicateurs de gestion performants mme de retracer les principales caractristiques de la profitabilit de ltablissement. Les tableaux de bord synthtisent cette approche afin de servir dinstruments de pilotage aux directions oprationnelles et la direction gnrale.

1. Analyse de la rentabilit des activits bancaires


Tout tablissement doit disposer au moins dun compte rendu comparant la situation actuelle la situation prcdente et au budget. De mme, un budget et un plan pour les aspects prvisionnels savrent indispensables. Des outils danalyse de la rentabilit (par produit, par march...) doivent galement tre prvus.

1.1. Analyse de rentabilit et compte rendu


Le compte rendu la direction gnrale devrait, tout le moins, possder une priodicit mensuelle. Il devrait prsenter un axe activit et un axe rentabilit.

Suivi de lactivit

Ce compte rendu devrait dabord dresser une description relativement dtaille de lactivit de ltablissement au cours du mois : volution des principaux postes dencours dactifs et passifs en volume et en marge (distinction emplois/ressources) et politique dadossement, ventilation par nature dencours et dactivit (lactivit de tenue de compte pourrait ainsi tre dtaille en tant que telle), ventilation par type de march et ventuellement par rpartition gographique ou sectorielle, volumes des productions nouvelles (en capitaux, volumes et marges) ventils par type de march, devises et de produit, y compris les oprations hors bilan, volumes des productions nouvelles ngatives (remboursements anticips de prts...).

Suivi de la rentabilit

Le tableau de bord devrait suivre la rentabilit et notamment : le produit net bancaire ; la composition du PNB en isolant les commissions, globalement et par nature (distinguer les activits bancaires rseau, march des activits non bancaires assurances, autres ). Les compte rendus trimestriels comporteraient une ventilation plus exhaustive ; le tableau de bord devrait suivre les charges en adoptant une approche lengagement (abonnement des charges importantes notamment pour les frais gnraux). Ce compte rendu devrait aller au-del dune prsentation purement comptable pour viser une approche conomique et prendre en compte lincidence de ladossement actif-passif. Cependant, une rconciliation avec la comptabilit est souhaitable lors de chaque arrt mensuel. En outre, certains indicateurs devraient tre suivis, ce stade, comme lvolution des effectifs, etc, et compars en pourcentage un budget. Dans le cadre du compte rendu mensuel, il nest peut-tre pas ncessaire de descendre un niveau extrmement fin. En effet, lobjectif premier de ce tableau de bord est dtre simple et disponible rapidement (au plus tard avant le 15 du mois suivant).

Nanmoins, ce compte rendu mensuel devrait galement permettre la direction gnrale de suivre lvolution des risques en fonction de son activit. Ce tableau de bord devrait enfin possder les caractristiques suivantes : fiabilit : rconciliation systmatique avec la comptabilit gnrale, ergonomie : assurer une combinaison optimale pour le lecteur entre les chiffres, graphiques, et commentaires (mcanismes dalerte, recommandations du contrle de gestion...), harmonisation : les modes de calcul, les dfinitions et les conventions doivent tre harmoniss au sein des tablissements.

1.2. Analyse de rentabilit et approche prvisionnelle

La fonction de contrle de gestion doit nourrir la rflexion stratgique

Les donnes du contrle de gestion doivent clairer la rflexion moyen et long terme de ltablissement. Une articulation troite entre le contrle de gestion et la stratgie est, cet gard, essentielle. Le plan daction moyen terme devrait inclure des scnarios de risques diffrencis (volution des taux, modification de la stratgie commerciale). Il doit prendre en compte limpact de la rmunration des allocations de fonds propres par activit et fixer des objectifs de rentabilit.

Le budget doit sarticuler avec cette rflexion stratgique

Les budgets annuels doivent sarticuler de manire cohrente avec cette rflexion stratgique. Pour ce faire, les budgets doivent mettre laccent sur les volutions principales dans lactivit de ltablissement. Le budget a essentiellement deux fonctions : le respect des plans daction et le suivi des objectifs oprationnels. cet gard, il devrait mettre laccent sur le retour sur fonds propres ou le rendement des fonds investis. Ces budgets doivent faire lobjet de restimations priodiques.

Suivi de la fonction budgtaire

Cest un des rles principaux dvolus la fonction de contrle de gestion.

2. Indicateurs de gestion
La mesure de la performance peut tre perue trs diffremment selon la position des acteurs : pour les commerciaux, il sagira du volume daffaires rentables, pour les trsoriers loptimisation des placements,... Par ailleurs, il faut tenir compte des circonstances et de lenvironnement : tats des marchs, canaux de distribution plus ou moins performants, retour attendu sur investissement... Les instruments internes de gestion doivent tenir compte de cette diversit et mesurer les performances de chaque secteur ou mtier tout en valuant lefficacit globale de lorganisation et de sa stratgie. Les indicateurs slectionns doivent tre sensibles et ractifs, adapts chaque type dactivit. Lutilisateur doit pouvoir influencer ces indicateurs. Il convient donc, le cas chant, de dcentraliser certaines fonctions de contrle de gestion, pour sadapter au mieux au dcoupage de la structure oprationnelle. Lanalyse des besoins de chacun doit privilgier souplesse dutilisation et intgration des diffrentes donnes, et permettre de recueillir des informations dtailles qui seront ensuite agrges en fonction des besoins. Il existe deux types dindicateurs possibles. Une premire srie dindicateurs, synthtiques, devrait porter sur des informations intressant la performance globale de lentreprise : rsultat, coefficient net dexploitation, produit net bancaire, rsultats par grands secteurs dactivit, volution de la rentabilit et de lactivit, retour sur fonds propres, analyse des principaux risques... Ces indicateurs doivent permettre de mesurer les consquences, notamment sur la rentabilit, de la mise en uvre dune stratgie. Ces indicateurs peuvent tre considrs comme universels, cest--dire utile pour tous les tablissements, quelles que soient leurs activits et leur structures. En complment, une seconde srie dindicateurs devrait suivre un certain nombre de domaines ou concepts qui doivent faire lobjet dun suivi attentif (par exemple une mesure de la productivit). Mais llaboration des agrgats correspondants devrait tre laisse lapprciation de chaque tablissement, en fonction de sa situation propre. Ces indicateurs de gestion pourraient tre utilement complts par une analyse en terme de benchmarking , mettant en uvre des comparaisons avec des tablissements concurrents.

2.1. Indicateurs de gestion globaux


Les indicateurs de gestion globaux devraient permettre une analyse du produit net bancaire, du rsultat et reprendre au moins les points suivants : un suivi de lactivit et de la rentabilit en fonction des axes stratgiques choisis, au sens de lactivit et de la rentabilit par secteur gographique ou sectoriel, une rpartition en termes de structure du PNB (commissions de service/PNB, oprations de march/PNB, marge dintrt/PNB), des indications relatives lvolution de ces agrgats (commentaires...), ventuellement, une dcomposition suivant les autres soldes intermdiaires de gestion (rsultat net avant impt, produit global dexploitation...).

2.2. Indicateurs spcifiques


Ltablissement devrait aussi suivre des indicateurs plus spcifiques comme des indices de gestion normatifs ou de productivit et de risque dont la dfinition et lutilisation restent du ressort des tablissements de crdit. Il existe trois sortes dindicateurs de gestion spcifiques.

Indices de gestion normatifs

Ce sont des indices de performance caractriss par le fait que chaque primtre dfini est dot dune unit de management. Pour chaque mtier peuvent tre aussi calculs des capitaux propres rapports lactivit considre en fonction de conventions ngocies en interne. Certains ratios (retour sur capitaux normatifs, coefficient dexploitation capitaux normatifs, part des frais de structure) peuvent tre tablis quel que soit le type dactivit exerc et supposent, lorsquils se dfinissent en fonction de capitaux normatifs, de dterminer au pralable des cls de rpartition de ces lments. En ce qui concerne plus particulirement lactivit de crdit, un coefficient de profitabilit des crdits peut tre mesur (RBE - cots nets des risques). Ce ratio peut, le cas chant, tre dclin de faon plus fine (crdits immobiliers, la consommation...).

Indicateurs de productivit et de risque

Il serait utile de complter la liste des indicateurs de gestion par des indicateurs de productivit rapports notamment aux capitaux grs. La notion de PNB par agent est intressante, mais elle intgre dj une notion de marge qui lloigne quelque peu de la mesure de productivit. En complment de la liste dindicateurs, les tablissements pourraient perfectionner les mthodes dimputation des cots indirects (en adoptant la mthode ABC par exemple) et dallocation des fonds propres (mthode RAROC) et grer des indicateurs de performance par grand type dactivit, en dtaillant par exemple : intermdiation (en distinguant activit de prt et de collecte), tenue de comptes, activit de ngociation sur des marchs, investissements, gestion pour compte de tiers (oprations sur titres, patrimoine...), conseil... Plutt que dnumrer une liste de ratios, il conviendrait de suggrer des pistes danalyse dans les domaines de la productivit et de la rentabilit, en laissant aux tablissements le soin de btir leurs propres indices. La note annexe sur les indicateurs de gestion pourrait tre complte en consquence.

Indicateurs doptions caches et dactualisation

Il faudrait idalement que les indicateurs de gestion intgrent des donnes actualises et retracent lvolution des risques lis aux options caches (volume de rengociation des prts, collecte ou dcollecte nette sur les dpts vue).

3. Tableaux de bord
Conu et ralis par le contrleur de gestion, le tableau de bord est aliment par le systme dinformation de gestion. Outre, les informations habituelles concernant le compte de rsultat et lactivit de la banque, le tableau de bord doit permettre de suivre la politique commerciale et susciter les adaptations ventuelles : un suivi de la production nouvelle des crdits : taux appliqus et contentieux lis cette production, un suivi du cot des ressources montaires : structure et taux, un contrle de la tarification des services proposs la clientle et de leur rentabilit, notamment au regard du cot de ces services. Le tableau de bord doit aussi permettre damliorer le rsultat de la banque par : un contrle de la rentabilit des centres de profit autonomes (trsorerie, activits de march, international, assurance...), un suivi de la rentabilit des plus gros clients, notamment des conditions drogatoires dont ils peuvent bnficier, un contrle des risques de bilan qui seront minimiss par lutilisation dinstruments de couverture adapts, un contrle budgtaire des frais gnraux permettant une allocation dynamique des ressources humaines et des moyens. Le tableau de bord doit apporter une valeur ajoute en prsentant des propositions daction la direction gnrale et en servant de mcanisme avanc dalerte. Le tableau de bord doit aussi mettre laccent sur les indicateurs permettant de suivre les variations du stock et de la production nouvelle, voire de prvoir ces variations, ainsi que les volutions majeures susceptibles daffecter la contribution du stock au rsultat. Par exemple, le suivi de limpact des rengociations de prts et des remboursements anticips se rvle essentiel. Le tableau de bord doit galement tre raccord avec le budget, ce qui permet de mettre laccent sur son caractre dinstrument de pilotage. Il ne constitue pas un simple compte rendu de lactivit et des rsultats, mais doit reflter lvolution de la production, de la gestion commerciale et des risques. Dans lidal, le compte rendu devrait faire lobjet, tous les mois, dune prsentation devant le comit de direction, suivie dune discussion sur ses principales recommandations. De mme, la communication et la transmission des compte rendus aux responsables oprationnels, doivent tre cohrentes avec lorganisation interne et notamment la structure des dlgations de pouvoir. Lutilisation de tableaux de bord nest pas limite aux dirigeants, mais doit galement pouvoir sadresser aux responsables de terrain. Des tableaux de bord dcentraliss et adapts aux besoins locaux doivent donc complter les tableaux centraux. Des informations communes permettraient de faire le lien entre les responsables oprationnels et la hirarchie.

ANNEXE INDICATEURS DE GESTION DUNE BANQUE


1. Indicateurs globaux
Return on equity (ROE)

Bnfice net aprs impts ____________________________________________________________________ Fonds propres comptables groupe (hors minoritaires) en dbut danne aprs paiement des dividendes
Tier One

Fonds propres Cooke durs ____________________________________ Encours pondrs Cooke en fin de priode
Coefficient net global dexploitation

Frais gnraux + dotations aux amortissements et dotations nettes aux provisions sur immobilisations _____________________________________________________ Produit global dexploitation
Structure du PNB

Commissions de service ___________________ Produit net bancaire

Oprations de march _________________ Produit net bancaire

Marge dintrt ________________ Produit net bancaire

Part des frais de structure dans les frais gnraux

Frais gnraux de structure ______________________ Frais gnraux totaux


Cots du risque

Dotations nettes aux provisions y compris pertes constates sur crances non provisionnes ________________________________________________________________________ Encours moyens des engagements (bilan + hors-bilan)

2. Indicateurs spcifiques par activit (filiale, succursale, entit dexploitation... dote dune unit de direction)
ROE capitaux normatifs 18(18)

Bnfice net normatif aprs impt de lactivit _____________________________________ Fonds propres normatifs de lactivit Il faut inclure le produit de placement long terme sur capitaux normatifs.
Coefficient dexploitation capitaux normatifs

Frais gnraux de lactivit ______________________________ PNB capitaux normatifs de lactivit Frais gnraux directs au cot du march avec imputation des frais informatiques consomms.

Part des frais de structure


Frais gnraux de structure de lactivit _______________________________ Frais gnraux totaux de lactivit

Profitabilit des crdits par catgorie de crdit


RBE - cots nets des risques (ventuellement avec RAROC) __________________________________________________ Encours moyens bruts

AT N 14 ORGANISATION ET OBJECTIFS DUN SYSTME DINFORMATION DE GESTION


1. Organisation dun systme dinformation
1.1. Organisation dun systme dinformation de gestion et possibilits dinterrogation la demande
Tout systme dinformation de gestion doit pouvoir fournir des restitutions multiples : des informations de synthse transversales utiles aux dirigeants, mais galement des indicateurs adapts pour les responsables du terrain. Il lui faut donc rpondre des besoins multiples. En particulier, il ne doit pas se limiter aux besoins de la comptabilit gnrale, ni mme ceux du contrle de gestion stricto sensu, mais intgrer galement des informations financires, par exemple, pour des besoins commerciaux. Toutefois la satisfaction des divers besoins ncessite de dfinir des priorits afin dviter une coteuse inflation des donnes gres par le systme. Idalement les restitutions pour la comptabilit gnrale ne devraient tre quun produit parmi dautres au sein dun systme dinformation de gestion conu pour permettre des analyses selon diffrents axes et pour de nombreux usages. Les systmes existants ne sont pas toujours organiss dans cette logique, ayant t historiquement construits pour rpondre dabord aux besoins comptables. Nanmoins, leur volution doit tendre se rapprocher du schma propos. Une solution intermdiaire consisterait disposer dune base de donnes financires (comptables et de gestion) pouvant aider les commerciaux dans leurs besoins analytiques, ainsi que de systmes conservant les donnes plus spcifiquement commerciales sur la clientle. Ce systme doit tre cohrent et fiable. Il est donc souhaitable quil soit unifi, ou, du moins, quil obisse des normes dalimentation et de gestion communes. Une seule saisie par opration pourrait, par exemple, alimenter lensemble des sous-systmes et/ou des domaines dinformation (comptable, de gestion, commerciale...). Dans ce schma type, le systme de collecte dinformations commerciales serait la base de donnes initiale, qui alimenterait les autres. Lunicit de lalimentation devrait faciliter la rconciliation des donnes de gestion ou commerciales avec la comptabilit gnrale, rconciliation qui doit en tout tat de cause tre assure. Lorganisation du systme dinformation de gestion doit pouvoir galement permettre de : restituer des donnes qui ne sont pas immdiatement disponibles lors de la saisie des oprations (par exemple les capitaux moyens), prvoir des procdures dlaboration automatique de ces donnes et dallger le travail des contrleurs de gestion.

1.2. Intgration des systmes dinformation


Il existe un choix faire entre un croisement systmatique des axes danalyse, riche en information, mais lourd et coteux, et une analyse plus globale. Ainsi certains tablissements prfrent se limiter une analyse par activit et march. De mme, les banques raisonnent souvent en PNB par client (par exemple dans leur positionnement lgard dun produit comme le livret jeune), ce qui est diffrent des mthodes danalyse anglo-saxonnes, plus axes sur les produits. Ce choix demeure du ressort de la direction gnrale et influence toute larchitecture du systme dinformation. Une intgration aboutie du systme dinformation requiert idalement la cration dun entrept de donnes unique. Ce systme pourrait permettre, terme, le suivi de plusieurs axes diffrents. Cependant, si cette architecture semble performante, la mise en place dun entrept de donnes ex nihilo nest pas une procdure trs scurise ni trs fiable. Tout chantier visant donc lunicit des sources et des traitements du systme dinformation doit faire lobjet dune analyse trs approfondie des cots induits tant au niveau des frais gnraux que de la qualit et de la fiabilit des donnes fournies. Le problme du cot de stockage de linformation par rapport aux bnfices que lon en escompte se pose galement. Ce cot de stockage pourrait tre allg en utilisant des rfrentiels externes fournissant des informations qui nauraient de ce fait pas besoin dtre intgres dans la base de donnes. Ce recours doit nanmoins sexercer dans le strict respect de la piste daudit et dune formation adquate des personnels concerns.

2. Nouveaux objectifs dun systme dinformation de gestion


2.1. Raction rapide face la concurrence
Une raction rapide de la stratgie de ltablissement face aux initiatives de la concurrence repose notamment sur une analyse performante de la rentabilit selon diffrents axes. Lanalyse croise client/produit comporte ainsi de nombreux avantages pour les entits et les activits nouvelles. Elle permet, par exemple, de se dmarquer de la concurrence en ciblant des niches de clientles non satisfaites. Plus largement, lanalyse client/produit peut permettre daccrotre la ractivit des tablissements dans un environnement en mutation rapide (drglementation des marchs, concurrence forte et segmente, clients mieux informs et donc moins fidles, contenu technologique des produits insuffisant pour empcher larrive rapide doffres concurrentes). Dans un tel environnement, ltablissement doit pouvoir connatre les nouvelles attentes des clients, les niveaux de prix que chaque type de clientle est prt accepter pour une offre de service donne, afin de pouvoir adapter en permanence loffre et la tarification au contexte. Cela ncessite notamment une comptabilit analytique dtaille et des investissements importants. Cette adaptabilit de ltablissement requiert aussi une ractivit rapide du personnel face aux changements demands et aux rorientations opres. Le systme dinformation a, l encore, un rle certain jouer.

2.2. Motivation et implication du personnel


Le systme dinformation de gestion doit aussi aider motiver le personnel en permettant un suivi fidle de lactivit. Les indicateurs doivent permettre de situer chacun par rapport la stratgie mise en uvre et aux objectifs fixs. Mais cela implique au pralable quun mme systme, un mme langage et des dfinitions communes soient utiliss. Il semble cet gard que les tablissements anglo-saxons aient mis laccent sur lanalyse par produit, mais seraient moins performants en matire de centralisation des risques. En termes organisationnels, ils ont regroup la comptabilit gnrale et le contrle de gestion, ce qui leur permet de gagner en rapidit de restitution dinformation.

3. Adaptabilit du systme dinformation


3.1. Dcentralisation de la fonction contrle de gestion
Avec le dveloppement des outils informatiques, le contrle de gestion a de plus en plus vocation devenir une fonction dcentralise. En effet, mme si certains aspects du contrle de gestion sont, par vocation, centraliss (coordination dans ltablissement des diffrents indicateurs de suivi, compte rendu auprs de la direction gnrale...), chaque acteur doit appliquer des normes de gestion qui doivent tre imposes au sein de ltablissement de crdit. Ceci est vrai par nature dactivit (clients particuliers, professionnels ou entreprises, marchs, gestion de patrimoine...), mais cest aussi vrai par zone gographique : cest ainsi quun directeur dagence doit tre en mesure de pouvoir effectuer une analyse de son activit, quun directeur de groupe ou de secteur doit pouvoir analyser lactivit de ses agences, etc.

3.2. Unicit des sources dinformation


Le fait de multiplier les possibilits daccs ces informations de gestion rend plus que jamais indispensable lunicit de la source dinformation. Idalement, lensemble des donnes lmentaires devraient tre stockes dans un ou plusieurs entrepts de donnes , accessibles par les collaborateurs de ltablissement, selon leur niveau dhabilitation, au travers doutils dinterrogation banaliss et ergonomiques (infocentre). Cette base, dont la fiabilit est assure par un administrateur central, doit comporter des donnes pour la plupart multidimensionnelles. Ceci permet dobtenir des indicateurs selon plusieurs axes dinformation, dont les principaux peuvent tre les suivants : le temps (priode danalyse ou gnration de production), les clients (march ou segment de clients dans un march), les zones gographiques (agence, secteur ou rgion), les produits (crdits, pargne...). Les interrogations doivent pouvoir tre faites sur un ou plusieurs de ces axes simultanment (par exemple, connatre la rentabilit de lactivit de crdits sur les clients de la rgion parisienne ayant contract un crdit

en janvier 1996). partir de ces donnes lmentaires, il doit tre possible dextraire non seulement les indicateurs de gestion ncessaires au fonctionnement de ltablissement (compte rendu interne), mais aussi tous les tats de compte rendu institutionnels et rglementaires (Bafi, liasse fiscale). Lunicit des donnes devrait en effet garantir la cohrence entre la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique et le contrle de gestion dans la mesure o ils salimentent partir de la mme base. Cette volution technique souhaitable est cependant difficile mettre en uvre dans un tablissement ayant dj un historique en termes de donnes et dorganisation. Elle ncessite un investissement financier et des efforts dorganisation importants, qui ne peuvent vraisemblablement pas tre envisags sur une courte dure. Dans le cas o ces investissements sont programms, le positionnement des entrepts de donnes au sein des tablissements, leur dfinition et lorigine des gisements susceptibles de les alimenter doivent dpendre de la structure de ltablissement, de la stratgie de la direction gnrale et du systme existant.

Dans les grands groupes bancaires, le caractre relatif lunicit de la source dinformation ne peut tre aisment mis en uvre en raison notamment de la dispersion gographique des entits ou de la diversit des mtiers exercs. Dans ces conditions, il convient denvisager que les tablissements puissent constituer des entrepts de donnes multiples. Nanmoins, dans un tel schma, les rgles de gestion relatives aux donnes enregistres doivent sinscrire dans un cadre unique. La notion dentrept de donnes doit tre comprise comme un systme dinformation financier , dfini par un ensemble de rgles rpondant des principes communs un mme tablissement. Lobjectif recherch est dobtenir une dfinition claire et norme des donnes destines au contrle de gestion. Cette dfinition doit tre labore en concertation avec les entits qui fournissent les informations destines alimenter la base de donnes par une entit centralise : un administrateur de donnes ( datawarehouse manager ) qui donne son accord aux chargements. Elle ne doit pas tre influence par des contraintes technologiques (notamment informatiques). Sagissant des fondements sur lesquels le systme dinformation doit reposer, il importe de faire en sorte que les rfrentiels de base sappuient avant tout sur des lments concrets et constats. ce titre, le raccordement du systme avec les donnes issues de la comptabilit gnrale constitue le point dancrage ncessaire pour assurer une fiabilit optimale des informations utilises par les contrleurs de gestion.
Nanmoins, dautres lments doivent contribuer alimenter le systme notamment ceux relatifs la production nouvelle, aux prvisions, ou concernant des aspects spcifiques au mtier exerc par les tablissements de crdit.

4. Prsentation dun systme dinformation dcisionnel


Les systmes dcisionnels sont ncessaires dans la mesure o les besoins dinformation et les donnes gres foisonnent et se diversifient. Le contrle de gestion doit alors sinstaller au centre dune toile intgrant tous les paramtres utiles la prise de dcision, tandis quun effort de modlisation des donnes et concepts doit tre entrepris. Ces systmes doivent donner des rponses aux requtes ponctuelles, permettre la recherche de corrlations entre donnes, la production de tableaux de bord ou la ralisation danalyses de donnes. Pour cela, un outil dalimentation recueillant les donnes des bases de gestion en amont doit trier et mettre en forme des informations qui sont stockes dans un entrept de donnes , lequel peut ensuite alimenter des modules de consultation par thme. Les donnes de production sont idalement distingues des donnes dcisionnelles. Les rgles dalimentation et de gestion doivent tre correctement documentes, la fiabilit assure et les responsabilits affiches. Il est important de disposer dun rfrentiel commun, clairement dfini. Les axes danalyse (par exemple comme clients homognes les foyers plutt que les individus) doivent tre soigneusement prciss. Trs souvent, dans les banques, la comptabilit gnrale est en amont du systme du fait de son dveloppement historiquement prcoce. Transformer la comptabilit gnrale en application aval ncessite une remise en cause radicale des habitudes de ces tablissements, et oblige retraiter les divergences existantes entre comptabilit gnrale et contrle de gestion. Dune manire gnrale, un systme intgr doit permettre un accs facilit linformation, une plus grande cohrence entre les divers domaines dinvestigation et une complmentarit des niveaux danalyse (stratgique, oprationnel).

5. Analyse du rapport cot/efficacit dun systme dinformation de gestion


5.1. Enjeux de la rentabilit du systme dinformation
La recherche dune efficacit accrue du systme dinformation et de gestion de ltablissement de crdit doit permettre de rpondre certains enjeux et objectifs qui sont directement quantifiables.

Amliorer la qualit pour :

fiabiliser les donnes concernes, amliorer la productivit, raccourcir les dlais de mise disposition, amliorer la ractivit face aux besoins nouveaux de la direction ou des responsables oprationnels.

Faire des conomies dchelle en limitant la production dinformation dcisionnelle redondante dans la banque. Amliorer la capacit danalyse en facilitant les tudes suivant les diffrents axes :

pour permettre une analyse multi-axes.

5.2. Rentabilit du systme dinformation


La rentabilit des investissements dans un systme dinformation est difficile estimer a priori. Pour analyser ces performances, une comparaison avec dautres systmes peut tre utile. On peut galement comparer ces investissements avec le cot de maintenance dune application ancienne, notamment lorsque celle-ci doit intgrer le traitement de nouvelles oprations non prvues et de plus en plus sophistiques. La qualit du systme dinformation est aussi conditionne par : des procdures formalises, la qualit et la comptence des quipes de gestion, une formation continue adapte de lensemble du personnel, une harmonisation de linformation fournie. Mais, pour cette dernire condition, dans le cas dun systme unifi, laccs linformation doit, en mme temps, pouvoir tre dcentralis. Si un systme unique apparat trop coteux, il peut tre ncessaire ventuellement de spcialiser les systmes dinformation, tout en assurant une cohrence en eux. Il est indispensable danalyser les avantages obtenus en retour. Il faut de ce fait se concentrer sur les informations difficiles obtenir par ailleurs, pour apporter une valeur ajoute. Souvent ces systmes facilitent llaboration et le suivi des budgets, source dconomies non ngligeables.

5.3. Cot dun systme dinformation


Il ne semble pas exister de chiffres publis sur la nature des cots dun tel investissement. Certains cabinets de conseil estiment que linvestissement matriel reprsente 20 % du total, linvestissement logiciel 20 %, ltude et la mise en uvre 30 %, laccompagnement 20 % et le dploiement 10 %. Mais il ne faut pas oublier les cot annexes de mise niveau de linfrastructure rseau, de rnovation des systmes en amont, ou de dveloppement de nouvelles procdures. Le cot dune telle mise en place semble davantage li la qualit et la complexit du systme dinformation existant, la culture de pilotage et au mode de management, plutt quau nombre de clients ou de transactions. Ce cot dinvestissement peut tre amorti par les conomies directement mesurables telles que la suppression des cots de diffusion des tableaux de bord papier aux agences, le support et gain de temps apport la procdure dlaboration budgtaire, llimination de circuits redondants entre le contrle de gestion, le marketing, la comptabilit gnrale ou les ressources humaines.

AT 15 FONCTION CONTRLE DE GESTION


Au terme de contrle est le plus souvent associ une connotation ngative : il sagit dune vrification a posteriori en vue dexercer une action de correction (amlioration de la qualit), de suppression (malfaons), voire une action punitive (sanctions). Associ aux termes de gestion ou budgtaire , le mot revt un sens plus large, celui que les Anglo-saxons associent leur terme control : contrler signifie non seulement vrifier, surveiller, mais galement valuer et matriser.

1. Dfinition du contrle de gestion


Le contrle de gestion est form de lorganisation, des outils ou systmes ainsi que des actions mises en uvre, qui permettent aux dirigeants de sassurer que les actes courants, les ressources et les moyens utiliss au quotidien sont cohrents avec les choix stratgiques de lentreprise. Il en vrifie galement lefficacit et lefficience. Le contrle de gestion exerce une surveillance qui en fait le garant de la cohrence entre la stratgie et les oprations quotidiennes.

2. Organisation du contrle de gestion


Il nexiste pas dorganisation type de la fonction contrle de gestion au sein de lentreprise, que celle-ci appartienne au secteur industriel, commercial ou financier. Lorganisation dpend de la taille de lentreprise, de son organisation gnrale selon que son dcoupage implique de nombreux centres de responsabilit ou non, de sa politique de dlgation impliquant une gestion centralise ou dcentralise. Sil existe toujours un contrle de gestion central, des contrleurs de gestion peuvent tre localiss aux endroits-cls de lorganisation pour aider chaque centre de responsabilit, chaque filiale ou chaque tablissement assumer sa fonction et raliser ses objectifs. Le contrle de gestion central, ncessaire pour synthtiser les analyses et informer les dirigeants de lentreprise, doit tre rattach un niveau lev de lorganisation : dans 40 % des cas, il est rattach au prsident ou au directeur gnral, dans 60 % des cas, il est rattach au directeur financier. Si les contrleurs de gestion des diffrents centres de responsabilit de lentreprise ne sont pas toujours rattachs hirarchiquement au contrle central de gestion, ils doivent imprativement ltre titre fonctionnel : conventions, rgles et mthodes sont celles dfinies par le contrle de gestion central. Le contenu des tches confies au contrle central de gestion dpend pour beaucoup de limportance de lentreprise ; plus celle-ci est grande, plus nombreuses sont les directions spcialises (Stratgie, Gestion actif-passif, etc) et les tches dvolues au contrle de gestion central centres sur son mtier de base ; linverse, des petites structures assimileront des tches connexes au contrle de gestion au mtier de base, lui donnant par l mme un primtre plus large. Selon les rsultats de lenqute HEC/DFCG de 1998, les services placs sous lautorit du contrleur de gestion sont de mme nature et de mme importance depuis vingt-deux ans. On trouve par ordre de poids dcroissant : 100 % 80% 60 % 45 % 30 % 25 % budget/suivi et contrle budgtaire/tableau de bord, comptabilit analytique, planification plus dun, informatique de gestion, comptabilit gnrale, audit interne.

3. Le cur du contrle de gestion


Budget, suivi et contrle budgtaire, tableau de bord et comptabilit de gestion (ou analytique) forment le cur du mtier de contrleur de gestion. Dans beaucoup dentreprises, petites ou grandes, le contrle de gestion a galement la responsabilit du plan dentreprise. Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratgies, les politiques et les objectifs de lentreprise. Il reprsente lobjectif annuel de rsultat de lentreprise et des diffrents centres de responsabilit qui la composent. Contrairement la prvision, qui revt plutt un caractre raliste, le budget est la traduction financire de lobjectif et revt un caractre volontariste. Le contrle de gestion a galement la responsabilit, en cours danne ou lors de la priode budgtaire, de llaboration des prvisions de lentreprise. Le contrle budgtaire se dfinit comme un suivi permanent des rsultats rels et ltablissement priodique de comparaisons entre ces rsultats et les prvisions chiffres figurant aux budgets, afin de : mettre en vidence les carts, rechercher les causes de ces carts, informer les diffrents niveaux hirarchiques, proposer les mesures correctrices ventuellement ncessaires, suivre leur mise en uvre et leurs effets. Le tableau de bord peut se dfinir comme un outil de gestion qui sert : donner aux diffrents responsables des mesures, intervalle rgulier, de ltat des variables qui sont considres comme dterminantes dans le processus datteinte des objectifs, suivre leffet des actions mises en uvre pour atteindre les objectifs et rduire les carts ventuels par rapport ces derniers, valuer les performances de lentreprise ou des entits qui la composent par rapport aux objectifs dfinis dans le cadre de la procdure de planification et de budgtisation, tre le support dun dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les oprationnels. Il sagit dun outil de gestion et daide la dcision. Selon le plan comptable gnral (PCG), la comparabilit analytique dexploitation est un mode de traitement de donnes dont les objectifs essentiels sont les suivants : connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise, dterminer les bases dvaluation de certains lments du bilan de lentreprise, expliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants. Le PCG rvis ajoute cette dfinition un aspect prvisionnel en citant les cots prtablis et la notion de contrle des cots. Cette technique rtrospective, devenue galement prospective, porte galement le nom de comptabilit de gestion et a deux objectifs principaux : la mesure de la performance, laide la prise de dcision. Le plan dentreprise comprend en gnral deux volets : le plan stratgique gnral de lentreprise dont lobjet est de prparer lavenir de celle-ci en fonction de ltat de lconomie, la concurrence, lavance ou le retard technologique, lvolution du march. Il dfinit, pour une dure de deux cinq ans, les rsultats (activits retenues, parts de march, taux de pntration des produits, etc) et les investissements ou dsinvestissements ncessaires ; la planification financire qui en est la traduction en termes financiers.

AT N 16 SYNTHSE DES MEILLEURES PRATIQUES TRANGRES


La mise en place, par un tablissement, dune comptabilit analytique suppose ltude de ladquation du mode de contrle de gestion propos aux besoins exprims par les oprationnels et la direction gnrale. Lobservation des mthodes utilises par la concurrence et notamment la concurrence trangre constitue un rfrentiel externe riche denseignements. Une tude mene sur un chantillon dtablissements de crdit trangers reprsentatifs des meilleures pratiques en matire de suivi de la rentabilit dans leur pays (tats-Unis, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Allemagne), a permis de souligner certains principes gnraux communs qui peuvent influencer les prises de dcision des tablissements concerns par le Livre blanc en matire de choix des mthodes requises. En effet, certaines constantes dans les tablissements tudis peuvent tre releves dans plusieurs domaines diffrents : lorganisation de lactivit, la mesure des risques et limputation des fonds propres, le systme dinformation, le compte rendu, le suivi des performances.

En matire dorganisation de lactivit, les tablissements trangers visits privilgient une organisation par mtier ou produit une organisation par client. Certains tablissements retiennent nanmoins en parallle une rpartition gographique. En matire de mesure des risques et dallocation de fonds propres plusieurs points mritent dtre souligns.
Il ne semble pas exister de mthode a priori meilleure quune autre au vu de ltude mene. Le choix dune mthode de suivi des risques et dallocation de fonds propres dpend de la nature de lactivit et du mode de gestion de ltablissement concern. Cependant, la mthode RAROC est la plus couramment mise en uvre par les tablissements. Plusieurs mthodes de suivi de la rentabilit peuvent nanmoins coexister et savrer complmentaires, par exemple la mthode RAROC et la mthode ABC ( activity based costing ) ou celle des scnarios. La mthode EVA ( economic value added ) semble demeurer dans la plupart des tablissements tudis au stade de la rflexion thorique. Par ailleurs, lorsquun problme est rencontr dans la collecte de linformation sur les risques encourus dans des oprations de nature spcifique (par exemple sur les pays mergents), une allocation supplmentaire de capital est gnralement effectue afin de couvrir cette incertitude.

La plupart des tablissements vocation internationale ou en phase de croissance continue ont renonc construire un systme entirement intgr avec un entrept de donnes unique, en raison des cots dadaptation. Ainsi, un systme dinformation unifi comportant un entrept de donnes unique apparat plutt comme un modle thorique peu adapt des tablissements multi-activits et multi-implantations.
Nanmoins, les tablissements interrogs effectuent un rapprochement mensuel entre les rsultats issus de la comptabilit analytique et ceux issus de la comptabilit gnrale. Cela ne signifie pas que les rsultats doivent tre identiques mais juste que les carts doivent pouvoir tre expliqus. La mise au point dun systme dinformation efficient constitue un pralable une analyse consolide des risques.

Le compte rendu la direction gnrale repose le plus souvent sur les donnes issues de la comptabilit gnrale. Cela peut notamment sexpliquer par lexistence de principes comptables gnraux plus proches dune comptabilit de gestion quen France. Ce compte rendu repose sur des indicateurs simples et dont le nombre demeure limit (volumes, rsultats par activit...). Un suivi efficace des performances impose, au minimum, le respect de deux principes qui conditionnent, pour les tablissements visits, le succs de larchitecture du contrle de gestion :
la planification stratgique de moyen terme doit sarticuler avec un budget annuel, le suivi des performances doit sappuyer sur un compte rendu mensuel. De manire gnrale, les tablissements de crdit anglo-saxons possdent une culture de rentabilit et de relation avec les investisseurs extrmement dveloppe. Cette proccupation tient la forte implication de la direction gnrale et du management dans lensemble du processus de cration interne de valeur, partage par les actionnaires et les intermdiaires financiers. Cette implication a t fortement influence par le

dveloppement des marchs financiers et le poids des investisseurs institutionnels privs qui ont permis la diffusion dune culture managriale tourne vers la cration de valeur et particulirement vers la progression du cours des titres ( shareholder value ).

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

OUVRAGES
ARDOIN J. L., MICHEL D., SCHMIDT J., Le contrle de gestion, Publi-Union, Paris, 1986 BABOIN R., SABY J. G., La gestion du risque de taux d'intrt, ESKA, juillet 1991 BERNHEIM Y., CAUDAL J. C., EGLIN F., SALIGNON V., Trait de comptabilit bancaire, Revue Banque diteur, 1993
BESCOS P., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., Contrle de gestion et management, Montchrtien, 2e dition, Paris, 1993

BESSIS J., Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Dalloz, novembre 1995 CABINETS D'AUDIT ET CONSEIL, L'information financire en 1988 : 50 banques, Clet, Paris, 1988 CHANDLER A., La main visible des managers, Economica, Paris, 1988 DE COUSSERGUES S., Gestion de la banque, Dunod, 1991 DE LIGNY G., maitrisez vos frais gnraux et tous vos cots bancaires, Hommes et techniques, 1981 DIVERS AUTEURS, L'information financire. Les tablissements de crdit 92, Interditions, Paris, 1993 DUPUCH P., La banque, un essai d'organisation, Revue Banque Editeur, 1991 GARSUAULT P., PRIAMI S., La Banque. Fonctionnement et stratgies, Economica, Paris, 1995 GELAIN J. M., La comptabilit bancaire, Revue Banque Editeur, 1992 GERVAIS M., Contrle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 3e dition, Paris, 1988 LEBAS M., 10 outils cls du management : la mthode ABC, 1997 LNING H., VRP, une mthode simple et approximative de calcul des carts, 1994 MEVELLEC P., La comptabilit base d'activits Une double question de sens, Comptabilit-Contrle-Audit/n 1, Tome 1, mars 1995 ROUACH M., NAULLEAU G., Le contrle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 1991 et mars-juin 1994, juin 1998 SINKEY Jr J. F., Commercial bank financial management in the financial services industry, Fourth edition, Mac Millan Publishing company, 1992.

ARTICLES ET COLLOQUES
AFCGB (Journes techniques et colloques)

Les analyses de rentabilit : changes dexpriences et perfectionnements techniques, 1996 Contrle de gestion et comptabilit : spcificits et complmentarits, 1997 Comment mesurer la rentabilit des crdits : changes dexpriences et de rflexions relatives la mise en uvre de larticle 20 du rglement n 97-02, 1997 Cration de valeur dans la banque : mesure et utilit oprationnelle, 1998

AFCGB et CESB (Centre d'tudes suprieures de la Banque)

La qualit des services bancaires, Acte du colloque, fvrier 1989

BULLETIN DE LA COMMISSION BANCAIRE


L'analyse bancaire comparative : l'volution des groupes-tmoins de banques en 1988, avril 1990

COMMISSION BANCAIRE

Rapports annuels
Rapport annuel 1995 : Analyse financire de la situation des tablissements de crdit. Livre blanc sur la scurit des systmes d'information

CONFERENCE EFMA
La performance est-elle possible sans contrle stratgique ?, VAQUIN D., BRUNEEL D., GUERNSEY G., NEVEN D., KIRKBRIGHT J., PASCAULT T., DUMONT M., HENRARD L., OMBRELLINI R., MAINERI B., BLACK M., FELL A., FONCK R., 20-21 fvrier 1992.

CONSEIL NATIONAL DU CRDIT


La mesure de la productivit dans les tablissements de crdit, Rapport de juin 1990. Rapport annuel 1991 Rapport annuel 1992

PARGNE ET FINANCE
Piloter et produire : techniques de gestion, CASTEL M., LACAN C., BUTSCH J. L., REMY C., QUEME P., BODINIER F., CHASSANG Y., TONGOC M. L., DUFLOUX J. L., HOTTIER L. C., GITTON F., LEVY-GARBOUA V., VOGEL H., CREQUIT J. C., CROCQUEVIEILLE C., MARTIN J. L., janvier-fvrier 1991.

JOURNAL OF COST MANAGEMENT


Target Costing at Toyota, TANAKA T., Spring 1993.

LES CHOS
La Poste : les lettres de noblesse du contrle de gestion, DEVAUD A., 17 septembre 1996 La Banque de France automatise son expertise, MOLGA P., 28 mai 1996

MANCERON H.,
Effet taux et mesure de performance des agences de banque : approche thorique et contribution mthodologique, Mmoire d'expertise comptable, 1987.

MARCHS ET TECHNIQUES FINANCIRES


Contrle de gestion bancaire : une problmatique instrumentale, TIXIER F., juillet-aot 1992.

REVUE BANQUE
Apprcier le risque financier d'une collectivit locale, KLOPFER M., juillet-aot 1996. Approche du contrle du risque bancaire dans les OPCVM, HOUET-DUTRUGE N., SERVANT B., fvrier 1993. Comment mettre en place un systme de comptabilit de gestion dans une banque : l'exemple de la BNP, RICHARD P., mai 1990. Cots de revient plus bnfice ou prix de march ?, SCHRAMBACH G, avril 1990. Cots d'opration : une exprience concrte de comparaison entre banques, COUTURIER T, DREYFUS M., mars 1986. Gestion actif/passif : l'art nouveau. Mtier : le gestionnaire actif-passif, COULOMB E., PEREIRE CONSEIL, mai 1996 La rmunration des services bancaires, GNITEAU P., novembre 1986. La rentabilit par client la BIMP, JUGUET C., mai 1996. Le contrle de gestion bancaire et financier, GENITEAU P. octobre 1991. Les multiples facettes du contrle de gestion, COULOMB E., janvier 1994. Les rsultats des tablissements en 1989 et 1990 (1er semestre), secrtariat gnral de la

Commission bancaire, dcembre 1990.


1994.

Les risques interbancaires : l'exprience de la Caisse des Dpts et Consignations, CARRERE J. Y., fvrier 1993 Mesurer la rentabilit de la production nouvelle, LE HENAFF O., janvier 1993. Outils du contrleur de gestion, MOLENDI P., SALIGNAC Y., mars 1992 Produits drivs : grer efficacement les risques, BROUARD P., PAPAEVANGELOU V., septembre

REVUE BANQUE STRATGIE


ALM et contrle de gestion, CHARRERON C., HEBERT P., DERVILLE Y., ORMEZZANO V., VAREILHES C., DAILHE M. F., SCHRAMBACH G., BOUQUET F., mars 1993. La mesure de rentabilit des activits bancaires, G. LOUX, juillet-aot 1997 Planification et contrle stratgique dans la banque, VAQUIN M., POUSSIN T., CHABANEIX D., novembre 1991. Qualit totale et contrle de gestion dans la banque, SCHRAMBACH G., HEBERT P., mars 1993.

REVUE D'CONOMIE FINANCIRE


Les orientations de gestion des banques et le rle du contrle de gestion bancaire, TOURNIER B., dcembre 1993.

REVUE FRANAISE DE COMPTABILIT


Comptabilit analytique base sur les activits, analyse et gestion des activits, LEBAS M., septembre 1991. Grer les clients de faon profitable, CONNOLLY T., ASHWORTH G., 1996 Target Costing ou gestion par cot cible, Premire partie : Qu'est-ce que le Target Costing ?, LORINO P., avril 1994.

Target Costing ou gestion par cot cible, Deuxime partie : Pratique et mise en oeuvre du Target Costing ?, LORINO P., mai 1994.

REVUE FRANAISE DE GESTION


Calcul des cots : il faut dpasser les mthodes traditionnelles, EVRAERT S, MEVELLEC P., mars-avril-mai 1990. Pour un contrle de gestion l'coute du march, HORVATH P., juin-juillet-aot 1995.

REVUE FRANAISE DE L'AUDIT INTERNE


Le contrle interne et l'audit interne, MARCILHACY A., SCHWARTZ M., GISSEROT P., SAINT-GEOURS J., BUTSCH J. L., POTDEVIN J., LION R., BARAZER P., novembre-dcembre 1990.

REVUE FRANAISE D'INFORMATIQUE BANCAIRE

Nouvelles technologies et contrle de gestion de banque, MOLENDI P., mars 1995.

REVUE OPTIQUE FINANCE


La banque est une entreprise, n 63, mai 1989. Pilotage bancaire : les mtiers et les instruments de gestion d'une banque, ROBERT DE MASSY O., CROZIER M., RICHARD P., COIGNARD G., FORT J. L., VERILLAUD H., JIMENEZ C., 4-6 novembre 1992.

SECRTARIAT GNRAL DE LA COMMISSION BANCAIRE,


Journe technique AFCGB. Le contrle de gestion des activits de march, NOUY D., 22 novembre 1994.

SMINAIRE REVUE BANQUE-SOPRA BANQUE ET SERVICES

Pilotage bancaire. Les mtiers et les instruments de gestion d'une banque, ROBERT de MASSY O., CROZIER M., RICHARD P., COIGNARD G., FORT J. L., VERILLAUD H., JIMENEZ C., 4-6 novembre 1992.

LISTE DES TABLISSEMENTS TRANGERS VISITS


ABN-AMRO BANKERS TRUST CITIBANK BANK OF NEW YORK DEUTSCHE BANK LLOYDS

LISTE DES PARTICIPANTS AUX DIFFERENTS GROUPES DE TRAVAIL


Ont particip aux diffrents groupes de travail les tablissements suivants : BANQUE NATIONALE DE PARIS BANQUE PARIBAS Groupe CAISSES D'PARGNE CAISSE NATIONALE DE CRDIT AGRICOLE CETELEM CHAMBRE SYNDICALE DES BANQUES POPULAIRES CIAL CITIBANK NA COMPAGNIE BANCAIRE CONFDRATION NATIONALE DU CRDIT MUTUEL CRDIT COMMERCIAL DE FRANCE CRDIT INDUSTRIEL ET COMMERCIAL DE PARIS CRDIT LYONNAIS SOCIT GNRALE SOVAC UCB UNION EUROPENNE DE CIC (Union europenne de CIC)

Ont apport une contribution active la rdaction de cet ouvrage :

M. ARDOIN M. de la CHAPELLE Mme MATHERAT

Professeur au groupe des Hautes tudes commerciales Adjoint de direction au service des tudes bancaires au Secrtariat gnral de la Commission bancaire Chef du service des tudes bancaires au Secrtariat gnral de la Commission bancaire

Notes 1 (Commentaire droulant - Popup)


1 La liste des tablissements ayant particip au groupe de travail est fournie en annexe.

2 (Commentaire droulant - Popup)


2 RAROC : risk adjusted returned on capital
Trademark

3 (Commentaire droulant - Popup)


3 ROE : return on equity

IS : impt sur les socits (dans lhypothse dun taux de 36,66 %).

4 (Commentaire droulant - Popup)


4 Asset and liability management ou gestion actif-passif (cf AT n 8).

5 (Commentaire droulant - Popup)


5 Asset and liability management ou gestion actif-passif.

6 (Commentaire droulant - Popup)


6 Voir le Livre blanc de la Commission bancaire sur la scurit des systmes dinformation.

7 (Commentaire droulant - Popup)


7 Return on Equity ou retour sur investissement.

8 (Commentaire droulant - Popup)


8 Nota : les impasses taux variables sur index composites (1/3 de taux de march court terme + 2/3 de taux de march long terme par exemple) peuvent tre dcomposes en fonction des index de base.

9 (Commentaire droulant - Popup)


9 Lanalyse discriminante permet de quantifier le poids des variables qui expliquent le mieux la sparation entre deux populations : les bons et les mauvais dossiers.

10 (Commentaire droulant - Popup)


10 Notamment, parce que ce type de modle doit vrifier la cohrence des dclarations financires et carter les dclarations frauduleuses ou biaises, source importante dimpays futurs.

11 (Commentaire droulant - Popup)


11 Ce taux nest donn quen exemple : il est trs variable suivant les banques, les clientles, les types de produits, les taux dintrt

12 (Commentaire droulant - Popup)


12 Ce sont deux analystes financiers amricains, Joel STERN et Benett STEWART, qui sont lorigine de la mthode EVA.

13 (Commentaire droulant - Popup)


13 En anglais CAPM : capital asset pricing .

14 (Commentaire droulant - Popup)


14 Le dernier classement a t publi dans le n 576 de LExpansion, juillet 1998.

15 (Commentaire droulant - Popup)


15 Voir par exemple le classement publi par le Journal of Applied Corporate Finance , Bank of America, Summer 1996.

16 (Commentaire droulant - Popup)


16 Voir le classement rcent de la share value league publi par The Banker en fvrier 1998.

17 (Commentaire droulant - Popup)


17 Voir ce sujet larticle de D. Perrier, Prendre en compte la valeur conomique , Revue Banque, octobre 1998

18 (Commentaire droulant - Popup)


18 Il y a diffrentes mthodes de calcul. On peut reprendre les fonds propres conomiques ou des fonds propres normatifs (Cooke, RAROC...). En tout tat de cause, sil y a lieu, une rconciliation doit tre faite entre les capitaux comptables et les capitaux normatifs.