Diagnstico estratgico com utilizao integrada das 5 foras de Porter, anlises SWOT e BSC em um Atelier de alta costura

Cludio Antonio Rojo, Dr. Eder Reli do Couto

Resumo
O presente artigo refere-se a um diagnstico estratgico realizado na empresa familiar Maximus Atelier, que atua no ramo de alta costura social e rigor; com a aplicao integrada das 5 foras de Porter e das anlises SWOT (streghts, weaknesses, opportunities e threats) e BSC (balanced scorecard), a partir dos seus gestores. Identificou-se, atravs deste diagnstico, que existem fatores relevantes a serem considerados em um planejamento estratgico pela empresa, os quais tangem as variveis contempladas pela ferramenta de anlise estratgica de Porter, SWOT e BSC. Desta forma objetivou-se identificar as divergncias de percepo existentes, proporcionar conhecimento e esclarecimento das realidades interna e externa da empresa aos seus gestores para assim ser possvel um planejamento estratgico mais assertivo focado na neutralizao e/ou aperfeioamento de suas fraquezas; e na manuteno ou melhoria de suas foras, com propsito de auferir diferencial competitivo empresa. Palavras-chave: Planejamento; diagnstico; anlises; decises; estratgia.

Segundo Rojo (2006) planejamento estratgico um processo iniciado no topo da estrutura hierrquica organizacional, visa atravs do planejamento e da coordenao da execuo dos planos, alcanar os objetivos estratgicos; importante frisar que o planejamento estratgico mesmo sendo um processo top-of-down deve integrar os demais nveis ttico e operacional. O planejamento que envolve estratgias consonante com o sistema aberto, pois pode ser reelaborado ou modificado no decorrer da execuo de suas etapas, conforme o ambiente exigir. Para ser possvel efetuar um planejamento estratgico, adequado e assertivo, necessrio proceder execuo de suas fases. Oliveira (2004) define diagnstico estratgico como a primeira fase de um processo de planejamento estratgico, fase esta que foi abordada neste artigo. O diagnstico estratgico compreende o levantamento, a auditoria, a anlise e a verificao das realidades interna e externa da organizao; desta forma determina-se como a organizao est, com base na identificao da viso e misso, da anlise externa do ambiente direto e indireto; da anlise interna e da anlise dos concorrentes. Em conformidade com o j exposto objetivou-se neste trabalho realizar um diagnstico estratgico utilizando-se como ferramenta de apoio e anlise as cinco foras de Porter, ferramenta a qual abrange variveis que englobam os poderes de uma organizao no ambiente em que esta inserida; a anlise SWOT que tem por finalidade identificar as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa e a anlise BSC a qual trata de uma ferramenta de anlise estratgica, que visa demonstrar qual rea carece de estratgias para balancear as estratgias da empresa; para tanto considera fatores internos e externos desta organizao; e a partir deste levantamento e anlise tem-se a finalidade de fornecer, para a empresa em questo, os fatores com os quais a mesma pode contemplar em uma formulao de planejamento estratgico.

1 Introduo
Ao perceber o mercado em que se est inserido como um ambiente competitivo, no qual se deve buscar meios que proporcionem a consecuo assertiva dos objetivos e que facilitem a visualizao da realidade atual e a conseqncia futura de aes presentes, v-se a necessidade de planejar, processo este que unido a uma estratgia competitiva, torna-se o meio adequado para empresa atingir seu objetivo final e manter-se num ambiente de competio estratgica. Em Henderson (apud STERNE e STALK, 1998) observa-se que a competio estratgica um fenmeno relativamente novo para negcios, porm, no algo novo para a humanidade; este tipo de competio pode bem ter impacto sobre a produtividade dos negcios, tal como a revoluo industrial teve impacto sobre a produtividade individual. A competio estratgica tem como intrnsecos alguns elementos bsicos, tais como: a habilidade para entender a interao competitiva como um complemento do sistema dinmico que inclui a interrelao dos competidores, clientes, recursos entre eles os financeiros e as pessoas. A habilidade para usar o entendimento citado acima, para predizer as conseqncias de uma dada interveno no sistema e no efeito desta no equilbrio dinmico, trata de outro elemento bsico apresentado pelo autor, que prossegue expondo a avaliao da gama de recursos que podem ser alocados para diferentes usos e propsitos no presente; a habilidade para predizer com suficiente preciso e confiana o risco e o retorno para justificar a aplicao dos recursos e a prontido para deliberadamente agir e executar as ordens.

2 Referencial Terico 2.1 Estratgia organizacional

A viso de estratgia pode ser entendida segundo Wood (apud STEINER, 1997), quando era chefe executivo do Sears, Roebuck and Company que afirmou serem os ne-

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gcios como uma guerra em qualquer perspectiva, onde tem-se grandes estratgias corretas, algumas tticas erradas, e ainda assim pode-se obter sucesso no empreendimento. Porter (2004) afirma que cada empresa inserida em um ambiente competitivo possui de forma implcita ou explcita uma estratgia competitiva, a qual pode estar dispersa em cada departamento que compe a empresa, no refletindo a soma das estratgias desses departamentos na melhor estratgia global. Bobrow (1998), afirma que estratgias so meios para se alcanar o objetivo final que se decide atingir, sendo necessrias em todos os aspectos e em todos os nveis de aes. Portanto, precisam ser desenvolvidas para todas as metas e objetivos que se planeja implementar. As estratgias devem passar de praticas inconscientes para praticas conscientes, devendo-se para tanto observar todos os aspectos do processo de forma consciente, planejar com mximo de informao sobre o ambiente onde se ir operar e ter perfeito entendimento dos recursos aproveitveis disponveis para executar as metas e objetivos. Tendo em vista o apresentado, pode-se concluir que estratgia organizacional trata de elaborar de forma consciente e explicita os melhores meios para se chegar aos fins desejados, a estratgia visa tornar a organizao focada num objetivo, ou propsito final, e desta forma centrada torn-la mais competitiva no mercado em que esta inserida, valendo-se para isso de variveis cognitivas e habilidades do escopo organizacional, tal qual de recursos materiais, informaes seguras e precisas e consideraes sobre os riscos de tal ao; desta forma tornando-a pr-ativa e estabelecendo como esta organizao competir no ambiente em que esta. Sabendo-se, portanto, do que se trata a estratgia organizacional, importante conhecer seus componentes como o planejamento estratgico, que primeiro passo para se ter uma estratgia organizacional to eficiente quanto eficaz.

nveis organizacionais, diferenciando-se conforme o nvel e conforme a organizao; deve incluir em sua formulao dados base sobre performances passadas, situao corrente e sobre o futuro, facilitando desta forma a identificao das alternativas de ao (STEINER, 1997). Planejamento estratgico vai alm de tentativas para tomar decises futuras, pois decises so tomadas somente no presente e uma vez definidas pode ter irreversveis conseqncias, prossegue o autor. Em Porter (2004) v-se que planejamento estratgico visa proporcionar benefcios significativos ao tornar explcito o processo de estratgia, de forma a alinhar, coordenar e dirigir o conjunto de metas. A formulao do planejamento deve considerar os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades, os valores pessoais e as expectativas da sociedade, sendo estas variveis os limites do que a empresa pode realizar com sucesso. Observa-se em Sena (2002), que o planejamento estratgico em uma micro ou pequena empresa pode ser um processo menos difcil devido a flexibilidade da mesma para competir num mercado, e adaptar-se a ele, esta flexibilidade pode estar embasada em alguns fatores comportamentais que Steiner (1997) apresenta como sendo trs espcies de comportamento benficos para o planejamento estratgico, sendo eles: canal de comunicao, pois deve haver, entre todos os nveis, comunicao sobre os objetivos, estratgias e detalhes dos planos operacionais; treinamento gerencial, j que o sistema de planejamento estratgico um processo de treinamento decisorial; senso de participao, contemplando as pessoas na organizao em todos os nveis que esto interessados em participar no processo decisrio. Desta forma, encontram oportunidades de serem criativas, porm devem-se adaptar suas opinies ao processo organizacional de planejamento. Desta forma conclui-se que no processo de planejamento estratgico existem variveis intervenientes, que podem ser internas ou externas a organizao; que influenciam em usa elaborao e posterior execuo. O processo de planejamento estratgico trata-se algo essencial para a assertiva continuao das atividades de uma organizao, visto isso deve-se dar inicio ao processo de planejamento para tanto existem algumas etapas a serem seguidas, abordar-se- no tpico seguinte uma delas, o diagnostico estratgico, que trata-se da primeira etapa, onde busca-se informaes e levantam-se dados.

2.2 Planejamento estratgico

Segundo Drucker (apud OLIVEIRA, 2004) planejamento constitui em conhecer as implicaes futuras de decises presentes e no somente refere-se a decises futuras. Para se fazer conhecer tais implicaes futuras necessrio executar um planejamento visando estabelecer estratgias para ao, Oliveira (2004) afirma que planejamento estratgico trata-se de um processo contnuo que consiste em estabelecer meios de agir segundo as condies constantes na realidade da empresa, sobre as variveis e fatores do ambiente. O processo de planejamento por ser parte integrante do processo administrativo, que segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2003) envolve, prever ou planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar; fundamental para toda e qualquer organizao, e tem por finalidade definir sua direo nas prximas aes a serem adotadas. O planejamento estratgico trata-se de um processo que est associado ao resto do processo gerencial e tambm as funes gerenciais como, organizao, direo, motivao e controle, e de responsabilidade de todos os

2.3 Diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico consiste na primeira fase de um planejamento estratgico, onde se determina como est a organizao. Oliveira (1997) apresenta uma metodologia baseada em um roteiro de elaborao e implementao do planejamento estratgico para empresas, o qual resume-se em quatro fases: diagnstico estratgico dos ambientes interno e externo; misso da empresa e determinao de objetivos; instrumentos prescritivos e quantitativos; controle e avaliao. A real necessidade e amplitude, segundo o autor, dever ser determinada no momento em que j se conhea o ambiente onde a empresa est inserida e em seguida pela determinao da misso, que dar a resposta questo crucial que envolve qual o negcio da empresa, e assim
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propiciar o estabelecimento de objetivos, onde as aes devero ser monitoradas para serem alcanados. A maioria das empresas no se preocupa com a questo estratgica, s percebem o problema quando h presses internas e influncias externas, sendo assim nenhuma empresa pode considerar-se imune as contingncias do ambiente, e para amenizar os impactos dessas faz-se necessrio planejar; deciso a qual tem como ponto de partida o diagnstico da situao. O diagnstico estratgico deve ter algumas caractersticas bsicas tais como, considerar o ambiente da organizao e as variveis pertinentes; identificar as ameaas do mesmo a fim de evit-las e as oportunidades a fim de usufru-las; conhecer seus pontos fortes e fracos e agir de forma integrada, contnua e sistmica (OLIVIERA, 2004). De acordo com Lopes (1984) a anlise interna tem por finalidade evidenciar as deficincias e qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fortes e fracos. Para se fazer esta anlise deve-se adotar como critrio de comparao as outras empresas concorrentes que compe o mercado, sejam elas concorrentes diretas ou potenciais concorrentes. Fazem parte desta anlise critrios como, estrutura da organizao, comportamento organizacional, direcionamento e foco da organizao. J no que tange a anlise externa, prossegue o autor, esta tem por objetivo verificar e apresentar as oportunidades e ameaas para empresa no contexto o qual ela esta inserida, sendo que primeiramente deve-se buscar conhecer todos os fatores externos controlveis e assim som-los aos incontrolveis, nesta anlise devem-se considerar fatores como concorrentes diretos e potenciais, contingncias governamentais e econmicas entre outras, ao se efetuar uma anlise externa precisa pode-se minimizar os impactos das variveis incontrolveis. Conclui-se, pois, que tais componentes so de grande valia desde que realizado seu levantamento de forma fidedigna e precisa, pois assim ter-se- traado um panorama da organizao. Tendo em vista que os componentes de diagnstico estratgico tem como base a analise de pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, envolvendo o ambiente interno e externo da organizao pode citar como uma ferramenta para fazer tal anlise trata-se da anlise SWOT (streghts, weaknesses, opportunities e threats), a qual engloba tais variveis, porm antes ir-se- fazer uma explanao sobre a anlise na perspectiva das cinco foras de Porter, a qual a qual engloba variveis referentes aos mercado e trata tambm de uma ferramenta de diagnstico estratgico para anlise ambienta e pode servir como base para a anlise SWOT.

Segundo Porter (2004), para se ter uma estratgia competitiva formulada adequadamente deve-se relacionar a organizao com o meio em que esta inserida. As estratgias formuladas pelas empresas sofrem grandes influencia do meio industrial o qual por vezes detentor dos recursos materiais dos quais as empresas necessitam, e por sua vez as indstrias tal qual as demais empresas sofrem influencia de foras externas. Determina-se o grau de concorrncia em uma indstria, entende-se aqui como indstria um ambiente de concorrncia de empresas; atravs do conjunto das cinco foras competitivas bsicas. So estas foras que determinam o potencial lucrativo de tal indstria, so elas: ameaas de novos entrantes, empresas novas que entram no mercado e trazem nova capacidade e vem dividir o mercado com demais concorrentes. E existem tambm as foras que compreendem a rivalidade entre os concorrentes existentes: vista como disputa por posio, normalmente vinculada a concorrncia de preos, publicidade, inovaes. Produtos substitutos: estes reduzem os retornos potenciais de um mercado estipulando os limites de negociao de preo e quantidade com os compradores; poder de negociao dos compradores ou clientes: estes competem com as empresas e com os mercados nos quais esto inseridas, atravs da negociao por preos baixos, melhor qualidade ou maior gama de produtos ou servios, o que pode comprometer a rentabilidade do setor. E, por fim, poder de negociao dos fornecedores: estes tm seu poder centrado tanto na negociao de preo, o qual podem ameaar elevar ocasionando num aumento de custos e por vezes na diminuio margem de lucro da empresa, tambm os fornecedores pode fazer presso sobre o quesito qualidade de bens e servios fornecidos (PORTER, 2004). Prossegue o autor afirmando que a inteno de um planejamento estratgico e por conseqncia de uma estratgia competitiva para uma empresa em seu mercado ou setor encontrar o melhor posicionamento dentro deste de forma a poder se defender contra estas cinco foras ou influenci-las a seu favor, o fator que determina este melhor posicionamento em certos casos pode ser uma pesquisa mais aprofundada para analisar as fontes de cada fora, esta prtica pode tornar aparente os pontos forte e fracos da empresa, expondo tambm as potencialidades e ameaas existentes, assim sendo ao descobrir tais fatores, torna-se mais assertivo o posicionamento devido ao conhecimento do ambiente.

2.3.2 O mtodo SWOT

O mtodo SWOT que tem por significado de suas siglas, traduzindo do ingls para o portugus, streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas); segundo Ghemawat (apud ROJO, 2006) o mtodo SWOT consiste numa anlise a partir dos critrios, foras, fraquezas, ameaas e oportunidades; os quais so a prpria traduo do termo em ingls SWOT; da situao da empresa no que se refere a saber se sua estratgia adotada esta em conformidade com as necessidades de um ambiente competitivo. Para Bobrow (1998), a anlise SWOT consiste na melhor ferramenta de analise interna e externa do ambiente em

2.3.1 As Cinco foras de Porter

As cinco foras de Porter consiste em uma ferramenta estratgica de anlise ambiental, h de se ressaltar que seu foco esta mais voltado aos mercados industriais porm devido a seu carter genrico pode-se utilizar tambm nos demais mercados, sendo que no presente trabalho pode-se adotar ambos os focos, por se tratar de uma empresa no ramo de industria e comercio.

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que a organizao opera, possibilitando a organizao conhecer sua situao e fazer um balano de suas foras internas e fraquezas comparando-as com as oportunidades e ameaas presentes do ambiente externo. Para executar a anlise SWOT, pode-se seguir uma checklist que estabelece tpicos a serem considerados tais como: foras e fraquezas financeiras; foras e fraquezas de pessoal; produo e produtividade; marketing e vendas; para todas estes tpicos deve-se saber se esto alinhados com a viso e misso da organizao, para assim proceder a anlise SWOT. Portanto, pode-se concluir que o mtodo SWOT importante e trata-se de uma anlise com foco mais qualitativo que avalia a situao da organizao no seu contexto interno e externo, v-se ento que importante alm do mtodo SWOT utilizar uma ferramenta quantitativa para se ter parmetros subjetivos e objetivos da realidade a qual a organizao se encontra, ento pode-se citar o BSC como uma ferramenta que auxilia nesta anlise.

os investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos; desta forma buscando otimizar o desempenho financeiro futuro da organizao, baseando-se em quatro perspectivas sendo elas: a financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. Tanto para Miranda et al. (apud WERNKE et al; 2006) como para Schiemann e Lingle (apud WERNKE et al; 2006) alm dos quatro indicadores apresentados por Robert Kaplan e David Norton haveria a necessidade da incluso da Perspectiva do Fornecedor no BSC, porm considera-se que Robert Kaplan e David Norton afirmam que esta perspectiva deve ser considerada na perspectiva dos processos internos do negocio. No que tange as limitaes do BSC Udpa (apud WERNKE et al; 2006) menciona os seguintes pontos: os gestores so obrigados a optar por variveis chaves por vezes conflitantes, devido a estas serem medidas genricas; a falta no BSC de correlao entre eficincia e eficcia; falta de abordagem mais especifica referente as atividades dos concorrentes e benchmarks; e falta de abordagem do BSC sobre o aspecto do impacto de fatores incontrolveis que se apresentam no ambiente empresarial. Conclui-se, pois, que o Balanced Scorecard apesar das controvrsias, configura-se como uma til ferramenta de apoio a estratgias organizacionais, pois engloba indicadores financeiros e no-financeiros e visa torn-los mensurveis quantitativamente, complementando assim qualquer outra ferramenta de planejamento estratgico qualitativo, a anlise BSC desta forma d suporte a tomada assertiva de decises, mas para tanto tambm necessrio conhecer o mercado no qual a organizao esta inserida.

2.3.4 Balanced scorecard BSC

As organizaes esto, com a evoluo do mercado, migrando da gesto de ativos tangveis para a gesto de estratgias, concentrando-se em ativos intangveis, pois estes esto se tornando a principal fonte de vantagem competitiva, a qual esta baseada no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor, ambas as quais esto necessitadas de ferramentas que descrevam tais ativos (KAPLAN e NORTON, 2000). Com base nestes fatores prosseguem os autores afirmando que o Balanced Scorecard envolve mensuraes do desempenho financeiro completando com a mensurao de outros vetores, sendo que ambos devem emanar da viso e da estratgia da organizao, a abordagem do balanced scorecard visa criar organizaes focadas na estratgia. Johnson e Kaplan (apud WERNKE et al; 2006) em concordncia afirmam que os indicadores devem se basear na estratgia da organizao e deve incluir parmetros de sucesso a serem utilizados pela mesma. Costa (apud WERNKE et al; 2006) comenta que os tempos atuais de elevada competio realmente exigem a considerao de variveis financeiras e no-financeiras na elaborao de planejamento, e o balanced scorecard trata-se de um relatrio nico que contm tais variveis como medidas de desempenho, que indicam como a estratgia da organizao ser cumprida, porm seu foco esta centrado no desdobramento da estratgia, tratando-se de um sistema de suporte a deciso. Kaplan e Norton (apud SENA, 2002) afirmam que as organizaes introduzem novas estratgias e processos operacionais inovadores, porm utilizam para medio dos resultados, indicadores financeiros de curto prazo utilizados h tempos, torna-se desta forma necessrio para as organizaes descrever e medir as estratgias atravs de um sistema de medio de desempenho eficiente para assim poder implementar tais estratgias. O Balanced Scorecard visa oferecer informaes aos gerentes e executivos de forma a estes poderem avaliar at que ponto a empresa gera valor para os clientes atuais e futuros, alm de oferecer informaes sobre como aperfeioar as capacidades internas e

3 Desenvolvimento do trabalho/ pesquisa/anlises 3.1 Metodologia

Este trabalho foi de carter aplicado e descritivo sob a perspectiva de seus objetivos segundo Best (apud MARCONI, 1990). Quanto ao procedimento de coleta de dados, tanto para Gil (1991) quanto para Santos (2002) define-se esta pesquisa como de levantamento, sendo que para Santos (2002) classifica-se tambm segundo as fontes de dados este estudo como de campo, devido a observao direta do pesquisador, objetivando coleta de dados in natura. O estudo foi realizado na Maximus Atelier e a populao pesquisada foi composta por 3 pessoas sendo elas os responsveis pela administrao da organizao incluindo sua scia-administradora. Buscou-se identificar atravs das anlises integradas das 5 foras de Porter, SWOT e BSC como tais gestores vem a organizao, qual o nvel de conhecimento deles no que se refere ao ambiente interno e externo da empresa, tal qual verificar a discrepncia da viso dos mesmos e tambm verificar o nvel de proximidade de alguns fatores argidos com a realidade da empresa. Para proceder s anlises utilizou-se, com o objetivo de estabelecer uma equidade, a atribuio de pesos iguais a cada fator pesquisado.

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C=A/B

E=CxD

F= E/Ax100

H=CxG

I= H/Ax100

K=CxJ

L= K/Ax100

Questionrios

Nvel mdio de Peso pontos por possveis questiopor nrio questionrio 12,5 33

Entrevistado 1 Peso por ponto

Entrevistado 2

Entrevistado 3

Total Pontos

Peso Quest.

Peso (%)

Total Pontos

Peso Quest.

Peso (%)

Total Peso Pontos Quest.

Peso (%)

Dificuldades entrada de concorrentes Rivalidade entre as empresas do ramo Poder de negociao do cliente Poder de negociao do fornecedor Ameaa de produtos substitutos Anlise sob a perspectiva de processos internos Anlise sob a perspectiva financeira Anlise sob a perspectiva do ensinamento e aprendizagem Total

0,379

22

8,333

66,67

31

11,74

93,94

30

11,36

90,91

12,5 12,5 12,5 12,5

24 36 21 12

0,521 0,347 0,595 1,042

21 30 18 11

10,938 10,417 10,714 11,458

87,50 83,33 85,71 91,67

26 37 23 9

13,54 12,85 13,69 9,38

108,33 102,78 109,52 75,00

23 34 16 14

11,98 11,81 9,52 14,58

95,83 94,44 76,19 116,67

12,5

45

0,278

48

13,333

106,67

56

15,56

124,44

32

8,89

71,11

12,5

39

0,321

45

14,423

115,38

60

19,23

153,85

29

9,29

74,36

12,5 100

30 240

0,417

27 222

11,250 90,87

90,00

42 284

17,50 113,48

140,00

32 210

13,33 90,77

106,67

Tabela 1 Fonte: Questionrio aplicado (2007) Mensurao de dados para anlise das 5 foras de Porter Fonte: Questionrio aplicado (2007)

O procedimento adotado foi dividir por rodadas a aplicao dos questionrios. Na primeira rodada foi feito o levantamento da misso, viso e estratgias atuais da empresa, buscando unificar as opinies atravs de consenso para efetuar o diagnstico estratgico, a segunda e terceira rodadas foram executadas de forma simultnea onde utilizou-se os questionrios para efetuar o levantamento de dados que serviram para basilar as anlises das 5 foras de Porter, SWOT e BSC. Todos os questionrios das segunda e terceira rodada, exceto o ltimo foram elaborados com escala de Likert. As 5 foras de Porter, foram executadas adotando-se como base o total das respostas e comparando-se com a mdia mxima possvel a ser atingida em cada fator. Durante a aplicao e elaborao da anlise SWOT foi utilizado tambm o mtodo de observao direta pelo pesquisador, para posterior inferncias quanto aos dados coletados no que se refere s sugestes e recomendaes a serem propostas, ressaltando-se que tal ferramenta de anlise estratgica tem carter qualitativo e, portanto subjetivo. Atravs do BSC buscou-se identificar sob quais perspectivas a empresa encontra-se deficiente e relacionar este resultado com as estratgias apresentadas na primeira rodada. O coorte foi transversal em 2007, sem considerar a evoluo dos dados no tempo, sendo os dados coletados na primeira rodada no intervalo de tempo que compreende 02 de julho a 07 de julho de 2007. Na segunda e terceira rodadas os dados foram coletados no intervalo de tempo que

compreende 10 de setembro de 2007 a 15 de setembro de 2007, sendo os quatro primeiros questionrios aplicados de 10 de setembro a 12 de setembro e os ltimos quatro questionrios aplicados de 13 de setembro a 15 de setembro de 2007.

3.2 Resultado da pesquisa 3.2.1 Resultado sobre a perspectiva das 5 foras de Porter dos fatores pesquisados
A presente tabela que segue trata do resultado e mensurao atravs de atribuio de pesos, obtida atravs dos questionamentos das 5 foras de Porter integradas com mais trs questionrios referentes a outras perspectivas internas. Desta forma busca-se realizar uma anlise integrada das perspectivas, de maneira geral, desconsiderando a anlise individual dos fatores argidos em cada questionrio. Para uma melhor visualizao das diferenas de cada entrevistado sob cada perspectiva pesquisada, apresenta-se o grfico a seguir, que tambm objetiva demonstrar as perspectivas passveis de esforos estratgicos. Adotando-se o grfico como base para anlise, percebe-se que h maior proximidade de opinies dos trs entrevistados no que se refere s perspectivas de rivalidade entre as empresas do ramo, poder de negociao do cliente, poder de negociao do fornecedor e dificuldade a entrada de concor-

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Grafico de analise de pontuao por questionrio - sob a viso de cada gestor

Dificuldades entrada de concorrentes 200,00 Anlise sob a perspectiva do ensinamento e aprendizagem 150,00 100,00 50,00 Anlise sob a perspectiva financeira 0,00 Poder de negociao do cliente Rivalidade entre as empresas do ramo

sua opinio, a cada perspectiva integrante do balanced scorecard, tais respostas foram obtidas atravs do questionrio.

3.3 Anlise dos dados 3.2.3 Resultado referente a anlise BSC dos fatores pesquisados

A anlise Balanced Scorecard foi realizada com objetivo de verificar as Ameaa de produtos substitutos perspectivas com neEntrevistado 1 cessidades de melhoramento pela empreEntrevistado 2 sa, tal qual as diverEntrevistado 3 gncias das opinies de cada entrevistado, Grfico 1 - Mensurao de dados para anlise das 5 foras de Porter esta anlise tem Fonte: Questionrio aplicado (2007) carter objetivo onde busca-se mensurar rentes, ou seja, em sua maioria referente ao ambiente as respostas e analis-las atravs da atribuio de pesos, externo a organizao; em contrapartida as maiores diver- desta forma identifica-se a importncia de cada perspectiva gncias encontram-se nas perspectivas referentes ao no mbito geral da empresa. A tabela a seguir apresenta os ensinamento e aprendizagem, a perspectiva financeira, pesos atribudos por cada entrevistado, segundo sua opiperspectiva de processos internos e ameaa de produtos nio, a cada perspectiva integrante do balanced scorecard, substitutos, com exceo desta ltima os demais referem- tais respostas foram obtidas atravs do questionrio. se ao ambiente interno da organizao. Conclui-se tambm Com base no exposto acima adota-se os dados obtique h para o entrevistado 2, no geral, maior proximidade dos nos questionrios referentes a cada perspectiva, e apredas perspectivas pesquisadas com a realidade da empresa. senta-se a TABELA 3 onde demonstrada, aps realizada a 3.2.2 Resultado referente a anlise SWOT mensurao dos dados, a relao entre as respostas de cada entrevistado com as mdias dos pesos por eles atribudos fatores pesquisados dos s perspectivas; comparando a porcentagem que cada A anlise SWOT ser demonstrada atravs de um um obteve sob cada perspectiva do BSC pesquisada. quadro, onde sero elencados os pontos fracos, fortes, possvel atravs da TABELA 3 perceber as divergnameaas e oportunidades, identificadas atravs dos questi- cias existentes entre as percepes de cada gestor da emonrios aplicados e atravs da observao do pesquisador. presa em questo, e para ser melhor visualizado apresentaAnlise sob a perspectiva de processos internos Poder de negociao do fornecedor

3.2.3 Resultado referente a anlise BSC dos fatores pesquisados

A anlise Balanced Scorecard foi realizada com objetivo de verificar as perspectivas com necessidades de melhoramento pela empresa, tal qual as divergncias das opinies de cada entrevistado, esta anlise tem carter objetivo onde busca-se mensurar as respostas e analis-las atravs da atribuio de pesos, desta forma identifica-se a importncia de cada perspectiva no mbito geral da empresa. A tabela a seguir apresenta os pesos atribudos por cada entrevistado, segundo

se o grfico a seguir, o qual tem por objetivo demonstrar mais claramente as discrepncias entre tais vises e identificar quais perspectivas podem ser passveis em um planejamento estratgico.

3.3.1 Anlise sobre a perspectiva das 5 foras de Porter dos fatores pesquisados
Pode-se considerar, baseando-se na TABELA 1, que ao referir-se a dificuldade entrada de concorrentes, ocorre uma discrepncia visvel, principalmente, entre as vises dos entrevistados 2 e 3, comparando com a viso do entre-

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Pontos Fortes
- Reconhecimento da necessidade de investimento na gesto de RH; - Promoo de polticas de desenvolvimento de talentos e profissionais dentro da empresa; - Foco na exclusividade do produto, marketing de luxo; - Diversidade de produtos disponveis ao cliente; - Espao fsico singular, comparando-se com a concorrncia, e condizente com as exigncias para um marketing de luxo; - Possui Atelier prprio; - Possui Revista prpria para divulgao de produtos e servios seus e de parceiros afins ao ramo de casamento. - A empresa representa um importante cliente para os fornecedores e conta com a preferncia de alguns; - Representa uma fora da empresa o poder de negociao do fornecedor, pois tem poder para tanto.

Pontos Fracos
- Inexistncia de clareza de Misso e Viso; - Estratgias divergentes entre os gestores; - Discrepncias de conhecimento do ambiente interno e externo da empresa por parte dos gestores da empresa; - Falta de polticas e normas claras para gesto RH, - Falta de controles financeiros bsicos para gesto financeira; - Falta de foco em investimentos de MKT; - Falta de padronizao dos processos internos; - Desconhecimento de alguns vendedores dos processos da empresa - Falta de aplicao do Marketing ps venda. - Os benefcios auferidos pelo produto ao cliente, esto pouco claros para os mesmos; - Representa uma fraqueza da empresa o poder de negociao do cliente.

Oportunidades

Ameaas
- Ciclo de vida do produto curto; - Variedade grande de produtos substitutos; - Baixo preo de produtos substitutos; - Facilidade de entrada de concorrentes, ou seja, inexistncia de barreiras; - Expanso da concorrncia; - Matrias-primas de qualidade e exclusivas encontram-se centralizadas em determinados fornecedores; - O produto comercializado no trata-se de um bem vital para seu cliente. - Clientes esto exigindo preos mais competitivos, o que gera disputa entre empresas; - Os custos fixos de tal atividade so altos; Dificuldade para encontrar profissionais qualificados em funes de produo, como corte e costura de roupas sociais; - Os concorrentes fazem alianas estratgicas com empresas de formatura.

- O setor de formaturas est em crescimento e est parcialmente inexplorado; - Consumidor esta exigindo mais qualidade no servio e no produto; - O setor de maneira geral guia-se atravs das prticas da empresa em questo; - Focar a agregao de valor ao produto para auferir status a seus clientes; - Transformar a marca em uma grife, - As polticas econmicas atuais esto proporcionando acrscimo a renda do trabalhador; - Investir em profissionais internos a empresa, para aprender sobre corte e costura de roupas sociais. - Possui fora ou neutralidade quanto a barreiras entrada de concorrentes; - Possui neutralidade quanto a rivalidade entre empresas do ramo; - Representa uma fora da empresa os fatores apresentados no questionrio referente a ameaa de produtos substitutos; - Realizar eventos sociais, como bailes, etc., que estimulem a demanda.

Quadro 1 Anlise SWOT Fonte: Questionrio aplicado e observao do pesquisador realizada em (2007)

vistado 1, que obteve uma percentagem de 66,67% a qual representa o nvel proximidade com a realidade da empresa na percepo deste, enquanto que os entrevistados 2 e 3 obtiveram uma percentagem de 93,94% e 90,91%, respectivamente. Pode-se concluir que baseando-se nas 5 foras de Porter, este trata de uma fora da empresa, com a tendncia de ser um ponto neutro, pois ambos os entrevistados atingiram nota inferior a mdia, sendo que dois deles possuem notas prximas da mdia. Referente rivalidade entre as empresas do ramo, h diferenas de igual maneira entre as opinies dos entrevistados 2 e 3, quando comparados com o entrevistado1. Sendo que o entrevistado 2 obteve uma porcentagem de 108,33%, j o entrevistado 3 obteve uma por-

centagem de 95,83%, enquanto que o entrevistado 1 obteve uma porcentagem de 87,50%. Infere-se com base nas 5 foras de Porter, que esta trata de um ponto neutro, porm com a tendncia de se tornar uma fraqueza, segundo a opinio de pelo menos dois dos entrevistados, um dos quais obteve nota superior a mdia e outro atingiu nota prximo a mdia. No que tange o poder de negociao do cliente, esta perspectiva, de forma semelhante s anteriores, percebe-se discrepncia principalmente entre as vises dos entrevistados 2 e 3 comparando-as com a do entrevistado 1 que obteve uma porcentagem total nesta perspectiva de 83,33%, en-

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Respostas Perspectiva do cliente Perspectiva financeira Perspectiva do ensinamento e aprendizagem Perspectiva dos processos internos Total

Entrevistado Entrevistado Entrevistado 1 2 3 % % % 25 30 25 25 25 25 25 25 100 20 25 100 25 25 100

Mdia Ponderada % 26,67 25,00 23,33 25,00 100,00

Fonte: Questionrio aplicado (2007)Pesos estipulados para perspectiva BSC por entrevistado TABELA 2 -

Fonte: Questionrio aplicado (2007)

no que se refere ao poder de negociao do fornecedor esta trata de uma fora da empresa, pois para pelo menos dois dos entrevistados o nvel de proximidade das afirmativas apresentadas, encontra-se abaixo da mdia o que indica distncia de tais ameaas.

Segundo a perspectiva da amePerspectiva do cliente aa de produtos substitutos, o entrePerspectiva financeira vistado 3 atingiu uma porcentagem de Perspectiva do ensinamento e aprendizagem 12,60 19,60 14,93 116,67%, comparando-se com as porPerspectiva dos processos internos 16,36 17,05 13,18 centagens dos entrevistados 1 e 2, os Total 64,94 75,28 56,16 quais atingiram uma TABELA 3 - Dados para Anlise BSC percentagem de Fonte: Questionrio aplicado (2007) 91,67% e 75,00%, respectivamente, pode-se perceber que h, no que tange esta perspectiva, quanto os entrevistados 2 e 3 obtiveram uma porcentagem total de 102,78% e 94,44% respectivamente. Com base nas maior proximidade entre as opinies dos entrevistados 1 e 5 foras de Porter conclui-se que esta trata de uma fraqueza 2, sendo que a discrepncia maior est na comparao de da empresa, sendo que para dois dos entrevistados o nvel ambos com o entrevistado 3. Baseando-se nas 5 foras de de proximidade com a realidade da empresa esta acima da mdia, incorrendo numa ameaa mesma. Segundo a perspectiva do poder de negociao do fornecedor, h proximidade maior entre as pticas dos entrevistados 1 e 3, os quais atingiram uma porcentagem de 85,71% e 76,19%, respectiv a m e n t e , comparando-se com a porcentagem atingida pelo entrevistado 2 que foi de 109,52%. Sob a anlise das 5 foras de Porter

Respostas

Entrevistado 1 % 18,67 17,31

Entrevistado 2 % 15,56 23,08

Entrevistado 3 % 16,89 11,15

Grafico de Anlise BSC - Comparao entre a viso dos gestores

Perspectiva do cliente 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Perspectiva dos processos internos 0,00 Perspectiva financeira

Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3

Perspectiva do ensinamento e aprendizagem

Grfico 2 Anlise BSC - comparao entre a viso dos gestores Fonte: questionrio aplicado (2007)

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Porter esta trata-se de uma fora da empresa, porm com a tendncia de ser um ponto neutro, pois dentre os trs entrevistados, dois atingiram nvel inferior mdia, e, um atingiu nota com nvel superior media, porm a nota de um dos trs entrevistados ficou em nvel a mdia, mas est prxima de tal mdia o que indica proximidade a se tornar um ponto neutro. Com base nos dados expostos na TABELA 1 no que tange as perspectivas de processos internos e perspectiva financeira segundo o entrevistado 2, este em porcentagem atingiu nvel acima da mdia para cada perspectiva sendo 124,44% para perspectiva de processos internos e de 153,85% para perspectiva financeira. Da mesma forma o entrevistado 1 no que compete a perspectiva de processos internos obteve uma porcentagem de 106,67% e a perspectiva financeira obteve uma porcentagem de 115,38%. J o entrevistado 3 obteve para perspectiva de processos internos 71,11% e para perspectiva financeira 74,36%. Em relao as 5 foras de Porter, adotando-se nestes casos seus conceitos bsicos de fora, fraqueza ou neutralidade, pode concluir que tanto sob a perspectiva de processos internos como sob a perspectiva financeira estas tratam, com base puramente nos resultados; de foras da empresa, porm com tendncia a tornar-se uma fraqueza devido a discrepncia no que se refere ao conhecimento de cada sobre estas perspectivas. Quanto perspectiva referente ao ensinamento e aprendizagem, para o entrevistado 1 a perspectiva em questo obteve porcentagem de 90,00%, para o entrevistado 3 a porcentagem foi de 106,66%, j para o entrevistado 2 o nvel em porcentagem foi de 140,00%, com base nisto concluise, segundo as cinco foras de Porter, que esta trata-se de uma fora da empresa, com possibilidade de tornar-se um ponto neutro, pois um dos entrevistados obteve pontuao abaixo do nvel mdio, e outro obteve pontuao prxima da mdia. De forma geral percebe-se que h entre os entrevistados 1 e 3 maior convergncia de opinies e de viso sobre as perspectivas em geral, sendo que na somatria geral dos pesos por questionrio, o entrevistado 1 obteve 90,87 pontos e o entrevistado 3 obteve 90,77, j o entrevistado 2 obteve 113,48 pontos. Pode-se concluir que para ambos os entrevistados existe um nvel de proximidade significativo das perspectivas e seus fatores argidos, com a realidade da empresa, principalmente para o entrevistado 2; porm com algumas divergncias individuais, mesmo assim tais perspectivas podem ser consideradas com relevantes em um planejamento estratgico. Desta forma, pode-se inferir que as perspectivas mais relevantes a serem consideradas em um planejamento estratgico seriam, as referentes ameaa de produtos substitutos, perspectiva do ensinamento e aprendizagem, perspectiva financeira e perspectiva dos processos internos. Neste caso define-se entre as 7 perspectivas analisadas que a empresa possui em seu ambiente interno e externo 5 foras, 2 com tendncia a tornar-se um ponto neutro e 2 com tendncia a tornarem-se fraquezas; 1 fraqueza e 1 ponto neutro, este com tendncia a tornar-se uma fraqueza. A seguir ser realizada com base nos dados at ento levantados, a anlise SWOT, a qual

tem carter subjetivo e tem com objetivo identificar as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa.

3.3.2 Anlise dos dados referentes ao SWOT

Com base no exposto do QUADRO 1, verifica-se que tanto no macro como no micro ambiente, ou seja, no ambiente interno e externo da empresa existem fatores que podem ser considerados como relevantes a um planejamento estratgico pela empresa, com ateno especial a ser atribuda aos pontos fracos da empresa, um deles a comunicao interna; e suas ameaas, os quais baseados em um planejamento adequado poder vir a configurar-se como pontos fortes e oportunidades futuras. Alguns dos fatores apresentados acima tiveram como base as respostas dos questionrios aplicados o que determina tambm uma proximidade com a realidade da empresa. No que se refere aos pontos fortes e oportunidades, percebe-se que a empresa pode abord-los tambm em um planejamento com objetivo de manter e/ou melhorar os pontos fortes e aproveitar as oportunidades que se apresentam, de forma a possibilitar a empresa uma vantagem competitiva maior, pode-se citar aqui correto posicionamento estratgico da empresa, e a possibilidade de adotar estratgias que visem torn-la uma grife de moda. A seguir ser realizada a anlise BSC, a qual tem foco mais objetivo e de igual maneira teve como base os dados obtidos nos questionrios.

3.3.3 Anlise dos dados referentes ao BSC

Conclui-se que, de maneira geral, cada perspectiva representa aos entrevistados importncia igual para uma anlise da empresa, com uma pequena variao entre a perspectiva do cliente e a perspectiva do ensinamento e aprendizagem Considerar-se para anlises posteriores a mdia ponderada de cada perspectiva, sendo que a perspectiva do cliente obteve mdia de 26,67%, a perspectiva financeira obteve mdia de 25,00%, a perspectiva do ensinamento e aprendizagem obteve mdia de 23,33% e a perspectiva dos processos internos obteve mdia de 25,00%, desta forma pode-se concluir que dentre as quatro a que tem maior importncia trata-se da perspectiva do cliente, seguida pelas perspectivas do ensinamento e aprendizagem e financeira e por ltimo a perspectiva dos processos internos. Considera-se, com base em tais dados, que para o entrevistado 2 a soma das quatro perspectivas pesquisadas est em nvel prximo ao timo da realidade da empresa, pois este entrevistado obteve uma porcentagem total de 75,28%, pode-se caracterizar esta ento como uma viso otimista do estado da empresa, porm com necessidades de esforos estratgicos em determinados setores; j segundo a porcentagem total do entrevistado 1 que foi de 64,94% pode-se concluir que h fatores que necessitam de mais esforos estratgicos. Para o entrevistado 3, o qual obteve uma porcentagem total de 56,16%, pode-se concluir, devido o seu percentual total estar pouco acima da metade; que a empresa carece de esforos estratgicos em todas as perspectivas, principalmente na perspectiva financeira; a qual para os entrevistados 1 e 2 estava prxima de um nvel timo.

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Conclu-se, com base no GRFICO 2, que h entre os gestores visvel divergncia de opinies sobre a situao real da empresa sob as perspectivas apresentadas na anlise BSC, pode-se inferir tambm que todas so perspectivas com carncia de estratgias e que devem ser consideradas em um planejamento estratgico, sejam elas por discrepncias nas vises e portanto carente de esclarecimento ou por estarem abaixo do nvel timo, estipulado pelos entrevistados.

um planejamento estratgico. V-se, ento, que o estudo abrangente e importante. Alm disso, o estudo em questo serve de preparao para estudos posteriores, fornecendo base para desenvolvimento de projetos e aplicao dos mesmos, de forma mais ampla, pode-se afirmar ento que h relevncia no diagnstico estratgico para a pequena e mdia empresa.

4 Consideraes finais
Este estudo visou proporcionar esclarecimento e entendimento sobre quais fatores podem ser considerados como relevantes para um planejamento estratgico, tais como os questionamentos sobre a dificuldade da entrada de concorrentes, a rivalidade entre empresas do ramo, o poder de negociao do cliente, o poder de negociao dos fornecedores; a ameaa de produtos substitutos, os fatores referentes s perspectivas de processos internos, perspectiva financeira e perspectiva do ensinamento e aprendizagem. Baseando-se de forma integrada no conceito das 5 foras de Porte e nas anlises SWOT e BSC, buscou-se abranger as realidades macro e micro ambientais da empresa. Para realizar um diagnostico estratgico na empresa Maximus Atelier, foi necessrio descrever os componentes de um diagnstico estratgico, tal como de um planejamento estratgico, das anlises SWOT e BSC e das cinco foras de Porter, as quais delinearam o estudo e serviram de forma integrada como base para identificar quais fatores so relevantes para elaborao de estratgias para empresa Maximus Atelier. Neste estudo, tambm, pde-se identificar a necessidade da elaborao da viso e da misso da empresa que apresenta-se como sugesto serem: misso: atender a sociedade com tica, excelncia e responsabilidade contnuas, proporcionando segurana e transparncia, sendo a casa para a agradvel realizao dos sonhos de estar e sentir-se bem vestido. Viso: crescer sustentavelmente, sendo a referncia e a melhor empresa do segmento de moda festa. Da mesma forma torna-se necessrio otimizar os meios de comunicao interna. Pois um canal de comunicao mais assertivo possibilita que conhecimento seja socializado, de forma a fazer que de tcito tal se torne explcito, proporcionando assim melhor entendimento da realidade da empresa, principalmente seus gestores, fator esse que pode ser obtido realizando um diagnstico estratgico, com devida periodicidade, o que proporciona um planejamento estratgico mais assertivo e por conseqncia a consecuo efetiva dos objetivos afins da empresa. Planejamento estratgico este que pode ter como medidor das estratgias a anlise BSC neste estudo apresentada, a qual tem por objetivo facilitar o acompanhamento e o alinhamento das estratgias propostas em um planejamento, que auferir a empresa diferencial competitivo significativo. Considerando que o questionamento neste estudo levantado pode fazer parte da realidade de outras organizaes, as diretrizes gerais do estudo tambm podem ser aplicadas nas mesmas, de forma a auxiliar tais organizaes, pois, de fato, a maioria das organizaes, principalmente as familiares, necessita conhecer quais fatores so relevantes a

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