LUIZ CLAUDIO SIMES

A GESTO PBLICA E SEUS DESAFIOS QUANTO GESTO DE PROJETOS DE TI A aplicao das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos pelo PMO, melhorando os resultados da carteira de projetos para reduo de gastos pblicos

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Marta Costa Rgo

Rio de Janeiro Novembro/2009

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Concluso de Curso A GESTO PBLICA E SEUS DESAFIOS QUANTO GESTO DE PROJETOS DE TI A aplicao das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos pelo PMO, melhorando os resultados da carteira de projetos para reduo de gastos pblicos. Elaborado por Luiz Claudio Simes e, aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 25 de novembro de 2009.

Andr Barcaui Coordenador Acadmico Executivo

Marta C. L. da Costa Rgo Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Luiz Claudio Simes, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma GP43 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da FGV, no perodo de 28/08/2008 a 25/11/2009, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado A GESTO PBLICA E SEUS DESAFIOS QUANTO GESTO DE PROJETOS DE TI A aplicao das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos pelo PMO, melhorando os resultados da carteira de projetos para reduo de gastos pblicos, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 25 de novembro de 2009.

Luiz Claudio Simes

Dedicatria Dedico este trabalho ao Deus da Criao que me possibilitou concluir mais esta etapa em minha vida e que eu possa honr-lo na aplicao dos conhecimentos adquiridos, e minha esposa Leila, e filhos Tiago, Gabriel e Rafael pelo apoio e compreenso requeridos neste perodo.

Agradecimentos Agradeo Coordenao, Professores e Funcionrios da FGV/RJ pela pacincia, didtica, orientaes, exemplo, disciplina, resilincia e profissionalismo em todo o tempo de curso e aos estimados colegas da Turma GP43 pela colaborao, respeito, amizade e unio.

RESUMO

A existncia de um Escritrio de Projetos (PMO) para conduzir e monitorar a aplicao das boas prticas em Gerenciamento de Projetos, contidas no PMBOK, no portflio de projetos da organizao com a participao de profissionais com vasta experincia, habilidades de articulao, negociao e viso sistmica da organizao, bem como, do ambiente em que ela est inserida determinante para melhorar os resultados desses projetos, fomentar a maturidade em Gerenciamento de Projetos e dirimir os riscos dos desafios da gesto pblica quanto gesto de projetos de TI, alm da m versao da verba pblica. Palavras chave: Escritrio de Projetos, PMO, Gesto Pblica, PMBOK, Gerenciamento de Projetos.

ABSTRACT

Key words: Project Management Office, PMO, Public Management, PMBOK, Project Management

SUMRIO
Introduo ______________________________________________________________________ 9 1. Os desafios da Gesto de Projetos de TI na Gesto Pblica __________________________ 10
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Fundamentos da Gerncia de Projetos no desenvolvimento de projetos de TI ____________ 10 A aplicao do PMBOK para norteamento de uma eficaz gesto de TI ________________ 14 Os Desafios Organizacionais do Escritrio de Projetos (PMO) na Gesto de TI ___________ 18 A Gesto Pblica e os seus desafios na Gesto de TI _________________________________ 22

2. 3.

A Gesto Pblica e os desafios para implementao no Gerenciamento de Projetos de TI __ 24 A Aplicabilidade do Escritrio de Projetos (PMO) para atender a Trplice Restrio ______ 29

Concluso ______________________________________________________________________ 34 Referncias _____________________________________________________________________ 38

Introduo
Este trabalho tem o propsito de trazer reflexo a questo da eficcia do PMO na busca de melhores resultados para os projetos, considerando os desafios da gesto pblica nos projetos de Tecnologia da Informao (TI). A maneira de como esses projetos so iniciados, planejados, executados, controlados, monitorados e encerrados ocasiona em aes de contingncia e descontinuidade, resultando na m versao da verba pblica. Destaco a conceituao dos fundamentos do Gerenciamento de Projetos para o bom desenvolvimento dos projetos de TI, atravs das boas prticas contidas no guia PMBOK e aceitas pela maioria dos profissionais de projetos em todo o mundo. Em uma viso resumida, ressalto como o PMBOK importante para o norteamento de uma eficaz gesto de projetos de TI, entretanto, esse guia de boas prticas deve ser usado com cautela, analisado e aplicado de acordo com a cultura organizacional e suas estratgias estabelecidas, pois ele no a receita do sucesso, e sim, se utilizado adequadamente poder dirimir os riscos do insucesso nos projetos, pois aponta para o caminho, mas no o caminho. Em um cenrio onde os desafios organizacionais so freqentes e ampliam os fatores crticos de sucesso na gesto de projetos de TI, a implantao e implementao de um Escritrio de Projetos (PMO) nas organizaes pblicas tornam-se importantes e refletem a sua maturidade e profissionalismo em projetos. Alguns desses desafios so comentados para demonstrar essa necessidade, como forma de dirimir as diversas causas raiz que compem a mquina pblica. A aplicabilidade do PMO nessas organizaes servir para auxiliar na melhoria da taxa de sucesso dos projetos e dar visibilidade do desempenho dos projetos alta gesto, provendo suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e organizacional) e organizar o processo de gesto de projetos, com a definio de padres e modelos, ferramentas e treinamentos. Assim, com o tempo, o PMO tender a assumir uma posio de influncia no processo de tomada de deciso da organizao, no que tange a gesto do portflio de projetos, atravs da gerao de informaes mais precisas, oportunas e confiveis. "O direito [estrutura de gesto] no garante resultados. Mas a estrutura errada anula resultados e sufoca at mesmo os melhores esforos diretos". (Peter Drucker, 1964).

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1. Os desafios da Gesto de Projetos de TI na Gesto Pblica

A eficcia do PMO, na busca de melhores resultados para os projetos, com o objetivo de dirimir a m versao da verba pblica. Este captulo apresenta quatro desafios da Gesto de Projetos de TI na Gesto pblica, onde so identificados os princpios chave para se alcanar o sucesso e os objetivos traados, que garantir que suas estratgias gerem os resultados esperados, assim como a importncia do gerenciamento de projetos e a aplicao do PMBOK na definio das estratgias e na captura dos resultados, pois o gerenciamento de projetos tornou-se um fator crtico de sucesso para as organizaes.

1.1. Fundamentos da Gerncia desenvolvimento de projetos de TI

de

Projetos

no

A rea da Tecnologia da Informao (TI) est em plena evoluo e as organizaes esto constantemente utilizando-se de novos avanos tecnolgicos com vistas a melhorar seu posicionamento no mercado, focando sua estratgia na busca de uma maior eficincia e reduo de custos. Todos os grupos de profissionais envolvidos com a rea de TI, diretores, gerentes, tcnicos e usurios, precisam atuar conjuntamente com efetividade para fazer com que as solues tecnolgicas implementadas surtam o efeito desejado em relao a custo, dirimir risco operacional e aumentar o desempenho e assertividade dos projetos de TI. A internet em conjunto com as redes de computadores e os computadores pessoais so exemplos de conjunto de solues neste ambiente que veio revolucionar os mercados tradicionais e a estruturao dos negcios, facilitando o acesso, ampliando a concorrncia, trazendo benefcios aos consumidores e ampliando suas opes. A ampliao da criatividade e da velocidade culmina em vantagens competitivas na gerao de novas produes, dentro de um processo bem delineado. O rumo para o sucesso nos projetos de TI se baseia em utilizar as vantagens desse meio revolucionrio. De acordo com a definio de projetos (PMBOK, 2004, p.5): Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Um exemplo disso o desenvolvimento de um novo software. Assim, os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da

11 organizao e, geralmente, so feitos para atingir o seu plano estratgico (PMBOK, 2004, p.7), como por exemplo, mas no se limitando a eles: o atendimento de demandas do mercado ou, mesmo, de determinados clientes. Outra forma de se entender projetos perceber o contexto em que ele est inserido na organizao, tendo como foco uma estrutura organizacional que suporte a gesto por projetos. As trs disciplinas principais da gesto por projetos so: Gerenciamento de Portflio (PMBOK, 2004, p.365):
Gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negcios estratgicos.;

Gerenciamento de Programas (PMBOK, 2004, p.16):

Gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do programa.;

Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2004, p.365):

A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos..

As organizaes gerenciam seus portflios atravs dos objetivos estratgicos traados e com metas bem definidas e especficas, o que realizado, geralmente, pela alta gesto da organizao. O gerenciamento de portflio zela pelo valor dos programas e projetos nele inseridos, maximizando-os atravs do exame cauteloso de cada nova oportunidade de programa e/ou projeto, confrontando seus objetivos com a estratgia seguida pela organizao. Os programas so gerenciados para obteno, aproveitamento e controles comuns aos projetos, benefcios esses que no estariam disponveis em um gerenciamento isolado. Essa premissa favorece a medio do cumprimento das metas estabelecidas pela alta gesto. Cada projeto possui seu tempo delimitado e suas fases de alocao e mobilizao de pessoal e recursos, conforme seu ciclo de vida. O gerenciamento feito por uma pessoa responsvel que o gerente de projetos, que tem como dever, por exemplo: identificar as necessidades do projeto, zelar pela entrega do escopo solicitado e pela qualidade esperada, dentre outras coisas. Gerenciamento de Projetos a real aplicao dentro de um projeto, de habilidade, conhecimento, tcnicas e ferramentas

12 com intuito de atender aos requisitos, sendo feito pela unio dos processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento (PMBOK, 2004, p.8). O sucesso dos projetos depende dos processos de planejamento e de monitoramento e controle neles realizados, mas no se limitando somente a eles. Esses processos so essenciais para potencializar o sucesso e minimizar prazos, custos e riscos. Trata-se da definio e organizao das aes a serem realizadas, atravs de um processo contnuo de decises em busca de eficincia e eficcia do processo produtivo com o foco na Trplice Restrio. A designao de Trplice Restrio um termo antigo, que originalmente inclua apenas a ateno s reas de Escopo, Prazo e Custo. Em uma definio mais moderna e ampliada, esse termo incluiu as reas de Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Risco e Satisfao do Cliente. No gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto, a sua qualidade afetada pelo balanceamento desses trs fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos trs fatores mudarem, pelo menos o outro fator, provavelmente, ser afetado. A Trplice Restrio usada para ajudar a avaliar demandas concorrentes (PMBOK, 2004), analisando as solicitaes de mudanas e identificando os seus impactos, alm de criar planos de ao com a integrao de todas as reas de conhecimento afetadas. As partes interessadas de um projeto so todas as envolvidas (tambm conhecidas em Gerenciamento de Projetos como Stakeholders) que possam ser afetadas de alguma maneira ou exercer influncia no projeto, positivamente ou negativamente (PMBOK, 2004, p.24). Podemos dividi-las em trs tipos: patrocinadores, participantes e externos (Valle, 2007, p.111112). Todas as partes interessadas possuem influncia sobre o projeto, em nveis variados de expectativa, autoridade e responsabilidade. Ignorar essas questes pode acarretar em prejuzo aos projetos, por isso, suas expectativas devem ser gerenciadas pelo gerente de projetos. Para um Gerenciamento de Projeto ser eficiente e eficaz muito importante o apoio do Patrocinador do projeto (tambm conhecido como Sponsor em Gerenciamento de Projetos), munindo a esse gerenciamento de autoridade, recursos financeiros, motivao, confiana, know-how e metas especficas para o cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao. De acordo com Jedd (2005, p.65): Os Patrocinadores de projetos desempenham papel herico na governana e no sucesso dos projetos. Durante o ciclo de vida do projeto, o patrocinador tem vrios papis importantes, entre eles: Defensor; Negociador; Vendedor; Motivador; Filtro; Dono do Plano de Negcio;

13 Governante do Projeto; Coach & Mentor, assegurando a qualidade do plano de negcio, alocando as responsabilidades s pessoas corretas e certificando-se que os critrios de desempenho tcnico esto alinhados com o plano de negcio, de forma a obter o maior retorno investido no projeto. Ao longo do tempo foram desenvolvidos e publicados guias de boas prticas e novas metodologias que atendam as demandas de Gerenciamento de Projetos, entre elas: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI), Project In a Controlled Environment (Prince2TM) do British Office of Commerce and Government (OCG) e IPMA Competence Baseline (ICB) do International Project Management Association (IPMA), dentre outras (Valle, 2007, p.36-39). O gerenciamento de projetos vem apresentando um crescimento significativo em sua utilizao desde meados da dcada de 1990, especialmente mais acentuado no final desta dcada. Conforme sabido, o Gerenciamento de Projetos ocupa um espao na atividade profissional, buscando enfrentar os desafios iminentes e s necessidades freqentes de superao para, constantemente, planejar todas as tarefas de forma fazer mais com menos, derrubando os limites pr-estabelecidos. Segundo Kerzner (2002) necessria a mudana do ponto de vista, utilizar-se de uma viso no convencional do trabalho e buscar uma viso temporria ou de projetos, onde todos os esforos so orientados para os objetivos, dentro de um cenrio limitado de tempo (incio, meio e fim). Nesse cenrio, o novo substitui a rotina, e a capacidade de planejar aquilo que novo requer habilidades diferentes do profissional: as habilidades de comunicar, de gerenciar pessoas, de lidar com a competitividade crescente de modo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidar com obstculos de forma pr-ativa, a capacidade de se motivar e de motivar a equipe, a capacidade de trabalhar sob presso, dentre outras. Essas habilidades, hoje, superam em muito, determinados conhecimentos tcnicos especficos. Temos hoje operaes cada vez mais complexas, com cada vez menos recursos e com cada vez mais procura por resultados. Como visto, para se agregar valor ao desenvolvimento dos projetos de TI recomendvel a utilizao das boas prticas de Gerenciamento de Projetos aceitas pelo mercado, como por exemplo, as boas prticas do PMBOK, que personalizadas ao contexto de projetos da organizao tornam-se o trilho que pode levar ao caminho de projetos bem sucedidos, no excluindo os preceitos de responsabilidade profissional, social e as habilidades pessoais de seus envolvidos.

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1.2. A aplicao do PMBOK para norteamento de uma eficaz gesto de TI

O PMBOK Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e sua extenso para projetos governamentais so importantes referncias para orientao de projetos. O PMBOK organizado pelo Project Management Institute1 - PMI, inc. Foi por causa dessa viso que dispomos, hoje, dos conhecimentos necessrios para atender as exigncias de mudanas da vida moderna, por em prtica as inovaes no nosso ritmo de evoluo, transformar os anseios em realidade, os objetivos em resultados satisfatrios, conforme a Trplice Restrio, aumentando a probabilidade de acertos, conduzindo a uma eficiente e eficaz gesto de projetos. O PMBOK elaborado a partir das contribuies de sugestes de boas prticas, estudos e pesquisas em Gerenciamento de Projetos ao redor de todo o mundo que so enviadas ao PMI, o qual, em consenso, as seleciona, as edita, as consolida e as publica a cada cinco anos em suas novas verses. Segundo a definio do PMI (PMBOK, 2004, p.3):
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de Gerenciamento de Projetos responsvel por determinar o que adequado para um projeto especfico.

A verso atual do PMBOK a quarta edio, finalizada em 2008, contemplando 42 processos, divididos em nove reas de conhecimento e agrupados em cinco grupos de

Instituio sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos. Fundada em 1969 na Filadlfia Pensilvnia, EUA com a finalidade de desenvolver os conhecimentos, prticas e mecanismos de Gerenciamento de Projetos para suportar os desafios da profisso (PMBOK, 2004).

15 processos de Gerenciamento de Projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento). Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem, ou seja, no PMBOK, o resultado de um processo, geralmente, a entrada de outro processo. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto adiante, em direo sua concluso, dentro do ciclo de vida do projeto. Como descreve Mulcahy sobre os grupos de processos (Preparatrio para o Exame de PMP, 2007, Rita Mulcahy, p.53-69):
O grupo de Processos de Iniciao, essencialmente, inicia formalmente um novo projeto ou fase de projeto; O grupo de Processos de Planejamento do projeto determina se o termo de abertura do projeto pode ou no ser feito, e tambm como o projeto ser realizado; aborda todos os precessos e reas de conhecimento apropriados do gerenciamento de projetos, apropriados para as necessidades do projeto, para evitar o desperdcio de recursos do projeto em atividades que no so relevantes para o projeto especfico; O grupo de Processos de Execuo concluir o trabalho no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os objetivos do projeto, tendo foco em gerenciar pessoas, seguir processos e distribuir informaes; O grupo de Processos de Monitoramento e Controle mensura o desempenho do projeto em relao ao plano de geenciamento do projeto, aprova as solicitaes de mudanas, aes preventivas, reparo de defeitos e gerencia as mudanas. O grupo de Processos de Encerramento onde o projeto terminado. O projeto s estar concludo quando o encerramento estiver concludo. Esse esforo incluir atividades administrativas como coletar e finalizar todos os documentos necessparios para concluir o projeto e o trabalho tcnico para verificar se o produto do projeto aceitvel e transferncia do projeto concludo para as pessoas que vo us-lo, alm de devolver todos os recursos organizao executora e/ou ao cliente.

As nove reas de conhecimento descritas no PMBOK so: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies. Essas reas de conhecimento so a base dos cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos e so compostas de processos que nortiaro as aes e tomadas de decises nos projetos. O PMBOK descreve um resumo dessas nove reas de conhecimento (PMBOK, 2004, p. 337-341), a saber:
1- o Gerenciamento de integrao do projeto, descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so

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identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos; 2- o Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso; 3- o Gerenciamento de tempo do projeto, descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto; 4- o Gerenciamento de custos do projeto, descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado; 5- o Gerenciamento da qualidade do projeto, descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado; 6- o Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; 7- o Gerenciamento das comunicaes do projeto, descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada; 8- o Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto; 9- o Gerenciamento de aquisies do projeto, descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Alm de relatar as boas prticas em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK tambm fornece uma terminologia comum, dentro da profisso e prticas, para a linguagem oral e escrita, conhecida como PMIsmo. Tambm foi atravs do PMBOK que o PMI lanou o Escritrio de Projetos Project Management Office (PMO), estabelecendo seus deveres e papis nas organizaes. Dentre muitas razes de se aplicar o PMBOK para nortear os rumos dos projetos, posso destacar algumas boas prticas (PMBOK, 2004, p.337) que auxiliaro na conduo eficaz de projetos, como logo no incio dele a realizao de sua formalizao, de forma a garantir que o gerente escolhido para conduz-lo esteja autorizado para isso, demonstrando o apoio do Sponsor para a sua continuidade. atravs do desenvolvimento do termo de abertura do projeto, que o seu gerente relatar o objetivo mensurvel, aes, metas, prazos, custos, resultados e expectativas esperadas, de modo a permitir um gerenciamento intensivo.

17 A caracterizao do que se deseja alcanar, atravs do desenvolvimento da declarao de escopo, registrando os requisitos do projeto, suas premissas e restries que limitaro a equipe do projeto no decorrer de suas fases. O planejamento das reas de Conhecimento em Os quadros de Entradas, Gerenciamento de Projetos que sero aplicveis ao projeto.

Ferramentas, Tcnicas e Sadas de cada processo, facilitam, em muito, os passos que podero ser seguidos no projeto, atravs do desenvolvimento do plano de projeto. A orientao e gerenciamento da execuo do projeto tornar-se-o mais claros aps o planejamento realizado, de forma a guiar o trabalho estabelecido na declarao de escopo, desmembrado em pacotes de trabalho na Work Breakdown Structure (WBS), detalhado no dicionrio da WBS e organizado em atividades que garantam sua completude, contemplando sua prioridade, dependncia, recursos, alm do custo e durao estimados, demonstrados no cronograma do projeto. O monitoramento e controle do trabalho do projeto, utilizando conceitos maduros em Gerenciamento de Projetos, tcnicas aceitas pelo mercado e ferramentas confiveis, de forma a atender aos objetivos de desempenho, qualidade, prazo e custo definidos no plano de Gerenciamento do Projeto, possibilitando o acompanhamento e medies das atividades programadas para a elaborao dos entregveis do projeto. O registro das solicitaes de mudanas, de forma integrada com as reas envolvidas facilita a identificao, anlise de impacto, plano de ao e a tomada de deciso de seu aceite, recusa ou adiamento, mantendose a coerncia do objetivo do projeto e seu planejamento. A realizao de um encerramento formalizado e organizado, possibilitando a gesto de conhecimento atravs das lies aprendidas e ganhos de desempenho para novos projetos, contribuindo para o amadurecimento de toda a equipe do projeto e seus stakeholders. A customizao e aplicao das boas prticas do PMBOK para nortear a gesto de projetos de TI na gesto pblica, onde a capacidade, probidade, eficincia, eficcia, transparncia e efetividade so requisitos fundamentais para a atuao do Estado demonstra a maturidade de seus lderes e da equipe de projetos, de maneira a atender os interesses da Sociedade. De acordo com Daychoum (2005, p.15) em seu relato quanto ao Programa Delegacia Legal:
No foco do gerenciamento, procurei determinar as questes mais apropriadas, coordenao, sempre aplicando e identificando prticas gerenciais geralmente aceitas, com o objetivo de compreender o ambiente externo ao projeto e suas influncias nas variveis de sucesso e fracasso dos assuntos relativos coordenao de Projetos e Obras.

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Portanto, o PMBOK um guia para a realizao dos objetivos de projetos atravs das habilidades, ferramentas e tcnicas nele demonstradas, todavia se fazem necessrias outras medidas para consolidar um projeto que atenda os desafios da gesto de projetos de TI na gesto pblica, baseados ao atendimento Trplice Restrio: a implantao e implementao de um PMO eficaz que coopere e garanta o cumprimento das estratgias organizacionais, fundamentadas nas boas prticas conhecidas, dirimindo os riscos negativos que podem afetar os projetos de TI.

1.3. Os Desafios Organizacionais do Escritrio de Projetos (PMO) na Gesto de TI

Uma das abordagens com forte penetrao no mercado o Escritrio de Projetos (PMO) dentro das divises, reas e departamentos das organizaes. Ele tem sido implementado em um nmero crescente de organizaes, para gerenciar e coordenar iniciativas estratgicas, e se aplica junto s melhores prticas de Gerenciamento de Projetos, incentivando a troca de experincias, ajudando a desenvolver expertise em Gerenciamento de Projetos e, proporcionando apoio administrativo, papis e responsabilidades dentro das organizaes. O PMO ir variar de organizao para organizao. Ele estimula a mudana de cultura e o sucesso est diretamente relacionado com a inovao, o desenvolvimento, a manuteno e a administrao de todos os processos de uma organizao. O processo de implementao de um PMO no simples, so necessrias medidas poltico-organizacionais, metodolgicas, processuais, tcnicas e pessoais, principalmente porque geralmente envolve mudanas culturais importantes que, usualmente, requerem a quebra de paradigmas que vo desde eliminar a atuao da gesto, onde quem grita mais ou possui mais poder na organizao leva alocao dos recursos em seus projetos, ou at estabelecer um processo contnuo de mensurao de valor e retorno sobre os investimentos dos projetos executados. O PMO definido como uma iniciativa de mudanas cultural de mdio e longo prazo e o seu sucesso esto diretamente relacionados com a definio, a adoo e o suporte do escritrio pela alta gesto da organizao (BEER, 2002).

19 Transformar os gerentes em melhores administradores de projeto uma das principais metas do PMO. Mas como enfrentar o desafio de transformar a viso de uma organizao que no possui um PMO na sua gesto de TI em um conjunto estruturado de projetos que colaborem para uma reestruturao bem-sucedida, garantindo que as interdependncias entre os projetos, departamentos e as operaes em curso sejam corretamente identificadas e que cada um dos projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custo, qualidade e riscos estimados, contribuindo assim para o alcance das metas da organizao? Como ser capaz de transformar idias em realizaes concretas com resultados claramente demonstrveis? Como manter todos os envolvidos alinhados ao objetivo comum, motivados para possveis mudanas e informados sobre as atividades em curso? Responder a estes desafios requer uma abordagem estruturada capaz de levar em conta as dimenses da estrutura organizacional os processos e as mudanas administrativas alm da capacidade de aplicar as tcnicas e ferramentas adequadas ao desenvolvimento de uma gesto de TI eficaz. Na busca da resposta a este desafio o PMO tem sido o ponto de referncia para assegurar o acompanhamento e o sucesso de todos os projetos, requerendo mais do que simplesmente o controle e acompanhamento. Precisamos estruturar a maneira como os projetos sero definidos, priorizados, executados e mensurados, tendo seus resultados divulgados, que de fundamental importncia. Um dos desafios definir um sistema de gerenciamento com um modelo de governana transparente, entendido e acordado entre todos os envolvidos nos projetos. Isso ir ajudar a organizao a construir um modelo comum de processo decisrio aplicado aos projetos dentro da gesto de TI. O PMO ser o responsvel pelo monitoramento do conjunto de projetos, tornando o controle mais transparente possvel, promovendo a visibilidade dos progressos obtidos nos nveis estratgicos, tticos e operacionais. Outro desafio diz respeito escolha das pessoas certas para compor a equipe do Escritrio de Projetos. O gerente de PMO ser aquele que conduzir os trabalhos e dialogar com os diferentes nveis da organizao e, por esta razo, dever entender as mudanas de cenrios do Governo que se sucedem na gesto pblica. Devido a este grande desafio, o gerente do PMO deve ter como caracterstica bsica a proatividade, uma viso clara dos processos decisrios, acesso diretoria executiva, noo de urgncia, alm de ser um grande negociador. Ele deve conhecer profundamente a metodologia, os processos, as tcnicas e as ferramentas necessrias para conduo dos projetos. Deve atuar como facilitador dos processos e das demandas administrativas, assim como propor treinamentos para capacitao

20 da equipe, assumir a responsabilidade de melhorar os mtodos de trabalho, agregando valor aos projetos, auxiliando no monitoramento de riscos, antecipando problemas, sugerindo aes preventivas e corretivas, para que os projetos atinjam as metas planejadas. Ele ser um facilitador da padronizao dos processos e terminologia e o uso de uma mesma linguagem comum para toda organizao ir reduzir o risco de erros, falhas, retrabalhos e desperdcios. O PMO deve estar atento e a par dos detalhes que regem os projetos de TI na gesto pblica, o que, essencial para o Gerenciamento de Projetos do Governo (Gerenciamento de Projetos de Governo, Marcelo Ozorio Rosa, 2007):
a. Critrios de seleo: os projetos de governo so iniciados principalmente para atender a necessidades de sade, segurana, bem-estar, scio-econmicas e ambientais, caracterizados, portanto como no lucrativos e de vis predominantemente social; b. So pautados pelo ciclo anual do oramento, o que constitui uma restrio significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os oramentos so tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a diviso de projetos e programas em mdulos de um ano. Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano para o seguinte; c. Sofrem grande influncia do ciclo eleitoral, no s pela possibilidade de reverso de polticas em caso de mudana da administrao, como por restries legais estabelecidas pelo princpio da neutralidade, em perodo eleitoral; d. So objeto de regulamentao intensa e pesada nas aquisies do Governo, pela necessidade de assegurar igualdade de oportunidade para os licitantes de obras e servios pblicos, bem como probidade por parte do rgo adquirente.

Desse jeito, o PMO, o gerente de projetos de Governo e sua equipe devem reunir conhecimento e experincia para garantir o xito em seus projetos e agregar valor organizao. O objetivo de toda organizao construir e gerar valor atravs de suas estratgias. Uma das formas mais eficientes de gerar valor criando novos produtos, servios, processos ou idias, que passam, necessariamente, pela execuo e gesto de um projeto. Normalmente, os gestores de um projeto trabalham com oramento definido e limitado para atingir seus objetivos que, do ponto de vista financeiro, devero resultar em gerao de valor para organizao. Dentro da estrutura organizacional existe uma forma diferente de medir e avaliar

21 a gerao de valor, diferentes nveis de tolerncia aos riscos e os aspectos culturais devem ser levados em considerao. Em projetos de gesto de TI, a visibilidade de progresso requisito primordial e pode afetar as decises da alta gesto. O PMO dever estabelecer uma metodologia para a conduo dos projetos, onde ele ir definir as mtricas comuns para o Gerenciamento de Projetos e garantir que elas sejam aplicadas ao Portflio de Projetos. Alm de fornecer assistncia aos gerentes de projetos, torna-se necessrio o estabelecimento de padres de reportes para o acompanhamento de prazos, desembolsos, alocao de custos ou verbas pblicas, autorizao de investimentos e tudo mais que esteja diretamente ligado ao modelo de gesto do Governo. Os programas governamentais podem conter projetos ligados s questes financeiras, operacionais e as legais relacionadas s estratgias do Governo, portanto, importante o entendimento das necessidades de priorizao, precedncia e dependncias entre os projetos que na maioria dos casos requerem captao de recursos ligados s questes financeiras e estas dependncias devem estar claramente entendidas, evitando atrasos e desperdcios de verbas Pblicas. Vale ressaltar que tais programas esto sustentados por projetos que possuem incio, meio e fim, os quais possuem recursos financeiros identificados e disponveis, obtidos com articulao nas trs esferas de governo: federal, estadual e municipal, o que, juntamente com o esforo e a capacidade de realizar das reas envolvidas, somados ao gerenciamento intensivo do PMO, devem assegurar a sua concretizao e efetiva entrega Sociedade. atravs do uso do ciclo do PDCA, onde as fases de planejamento (Plan), de execuo (Do), de Controle (Control) e Aes Corretivas (Action) corroboram para o sucesso dos projetos. Este ciclo girado, mensalmente, com reunies presenciais de acompanhamento com a participao dos Gerentes de Projeto e responsveis por aes. A avaliao dos projetos pelo PMO ocorre em relao Trplice Restrio com coletas de informaes sobre os projetos (pontos de controle) e demonstrados por indicadores. Em relao s etapas, custos e indicadores, a anlise se d em relao aos objetivos, previamente, estabelecidos e consecuo dos marcos crticos. Em relao aos riscos realizada uma avaliao do ambiente e das tendncias visando identificar, previamente, os riscos e propor aes que busquem minimiz-los ou preveni-los.

22 Os projetos que apresentem realizao em dia, em relao as suas metas mensais planejadas recebem o sinal verde e, portanto, no requerem qualquer providncia corretiva. Aqueles projetos que possuem um desvio, em relao as suas metas mensais planejadas, at um valor limite de percentual aceito, recebem sinal amarelo, os quais, atravs de uma anlise de impacto devem propor um plano de ao corretiva a ser resolvido e acertado entre o gerente de projetos e seus principais Stakeholders. Os projetos com desvio acima do valor limite do percentual aceitvel, em relao as suas metas mensais planejadas, recebem sinal vermelho e requerem a elaborao de uma anlise de impacto e seu respectivo plano de ao corretiva a ser submetido ao Sponsor do projeto para apreciao, avaliao e tomada de deciso. Quanto s solicitaes de mudanas devem ser encaminhadas ao Comit de Controle de Mudanas, composto pelo gerente de projetos, patrocinador, cliente, especialistas e outros. Constitudo no incio do projeto com a responsabilidade de revisar, analisar, aprovar, reprovar ou adiar demandas que alterem o escopo inicial planejado. O PMO tornou-se um fator crtico de sucesso em diversas organizaes e hoje uma ferramenta importante para Governos e organizaes pblicas demonstrarem resultados e os objetivos polticos.

1.4.

A Gesto Pblica e os seus desafios na Gesto de TI

Um dos maiores desafios na Gesto Pblica a descontinuidade administrativa, o que geralmente implica na interrupo de projetos e programas que estavam em andamento durante a gesto anterior, acarretando diversos problemas, entre os quais, falta de transparncia, que facilita a m versao de verbas pblicas e suspeita de fraudes, que leva a falta de credibilidade no servio pblico, dentre outros tantos. A Gesto de TI na rea pblica no diferente. Os patrocinadores dos projetos de TI fazem parte de uma gesto e quando ocorre mudana de governo, na maioria das vezes estes patrocinadores so trocados e, nem sempre, os projetos em andamento da antiga gesto despertaro interesse poltico dos novos patrocinadores. Normalmente, ocorre exatamente o contrrio, h uma silenciosa necessidade de se descontinuar qualquer tipo de atividade que possa indicar alguma ligao com gestes passadas e, conseqentemente, com correntes polticas indesejadas.

23 Quando no h interesse de continuidade de um determinado projeto, todo trabalho realizado at ento pela equipe alocada se transforma em desperdcio de verba pblica seja pelo simples desperdcio de material, energia dispensados na elaborao e produo do projeto, ou seja, nas horas trabalhadas que nunca sero recuperadas. Alm disso, geralmente no possvel o reaproveitamento do que foi realizado, pois nem sempre h um escritrio de projetos (PMO) implantado e atuando de forma eficaz. Em alguns casos, quando um novo patrocinador se interessa pelo projeto, deseja atribuir a sua marca ao mesmo, e para isso, necessria, muitas vezes, uma total reformulao do projeto, gerando retrabalho para equipe. Outro acontecimento muito comum a falta de comprometimento dos patrocinadores. Esse problema pode decorrer da simples falta de envolvimento do gestor durante o processo de desenvolvimento do projeto ou por um fato mais grave ainda, a falta de competncia tcnica e de conhecimento do negcio a ser tratado no projeto. Isso nos leva a salientar o valor do PMO na estrutura da organizao pblica, pois um de seus papis seria de conscientizar a alta gesto da importncia de definir gestores de sistemas por competncia e conhecimento do negcio. Cabe ressaltar outra caracterstica marcante da Gesto Pblica que a grande falta de investimentos em novas tecnologias e em seu prprio capital humano, pois geralmente a gesto de TI encontra-se nas mos de uma empresa pblica, e dentro de uma estrutura governamental, TI normalmente no faz parte da lista de prioridade de investimentos de verba pblica. Comunicao inadequada tambm faz parte do vasto pacote de problemas pelo qual uma organizao pblica enfrenta. Segundo Clemente (2008, p.33):

Comunicar os objetivos, mtodos e tcnicas dos projetos de forma a efetivamente obter as aes necessrias , sem dvida, o maior desafio no setor pblico e, se isso verdadeiro, o envolvimento dos funcionrios situados no nvel de execuo, desde a fase de concepo do projeto, to desejvel quanto no setor privado.

Podemos afirmar que, dentre os desafios na Gesto Pblica na rea de TI destacamos a necessidade de implementar a cultura do planejamento, enfatizando a utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos e a criao de meios que facilitem o planejamento,

24 o controle e a avaliao. Sendo que sobre esse ltimo necessrio destacar a necessidade de identificao dos meios para priorizao dos projetos, bem como a criao de indicadores. Podemos dizer que, em comparao com projetos empresariais, os projetos pblicos apresentam em geral, maior dificuldade para mensurao dos benefcios, embora o critrio de deciso deva igualmente basear-se em alguma forma de comparao entre custos e benefcios (CLEMENTE, 2008).

2. A Gesto Pblica e os desafios para implementao no Gerenciamento de Projetos de TI

Este captulo abordar as dificuldades e desafios encontrados para implementao de um Escritrio de Projetos pelos dirigentes de organizaes na rea pblica, sendo exemplificado atravs de alguns cenrios comuns gesto pblica. Os desafios encontrados pelos administradores so inmeros e devem ser acometidos um a um atravs de um planejamento adequado voltado para gesto pblica. O planejamento , em primeiro lugar, um processo de tomada de decises. Os administradores devem escolher entre diferentes alternativas para melhorar as situaes existentes. Cada alternativa representa um caminho possvel para chegar situao desejada, indicando vrias opes para utilizao dos escassos recursos que esto nossa disposio. O planejamento tambm um processo de comunicao. Todas as pessoas envolvidas, desde a alta gesto, funcionrios e equipe de projetos, tm idias diferentes sobre a situao desejada e como atingi-la. Para chegar-se a um acordo, por meio de um tor de idias, todos devem ter a oportunidade de expressar sua viso. Tambm necessrio informar s pessoas sobre os antecedentes do tema com o qual se lida e sobre os mecanismos que fazem que os problemas continuem. Dessa maneira, possvel procurar distintas alternativas para resolver os problemas e apresentar opes novas. Por meio da comunicao, as pessoas se sentiro comprometidas com as decises que se sucederem. Desta forma, como o comprometimento de todos os envolvidos em atuar de acordo com as decises tomadas aumenta sobremaneira as chances de sucesso de qualquer projeto. A comunicao de fundamental importncia nas organizaes atuais. por meio dela, veiculada em uma ferramenta acessvel e se possvel participativa que conseguimos disseminar toda e qualquer informao que se deseja aos quatro cantos da organizao. A comunicao deve ser adequada organizao. desejvel atrair os leitores atravs de Portais

25 de Intranet, pois um repositrio de informaes internas e seguro da organizao, de forma classificada e segmentada, inclusive com chats, utilizados pelos funcionrios para expor problemas em suas rotinas de servios, com o intuito de buscar solues com os demais integrantes da organizao. A comunicao ainda um problema gravssimo na maioria das organizaes, e isso nem sempre ocorre por inadequao ou falta de ferramentas. A comunicao, para ser eficaz precisa levar em considerao diversos aspectos, como cultura, nvel social, contexto, meio e todas as formas de rudo existentes no processo. H organizaes que implementam ferramentas e processos de comunicao interna sem a devida ateno essncia da comunicao, culminando com que os objetivos no sejam atingidos. Dessa forma, a ferramenta pode existir, o processo pode existir, mas se no existir o preparo, a comunicao ser deficiente. O prprio processo de planejamento melhora quando se utilizam objetivos. Um objetivo uma descrio explcita de uma futura situao considerada como desejvel. Os objetivos servem como orientao para guiar as organizaes, para tomar decises e para implementar as aes correspondentes. Os objetivos facilitam a maneira de identificar as diferentes formas de atingi-los. Tambm facilitam atingir um acordo sobre eles. O planejamento implica controle. A coordenao dentro das organizaes e seus segmentos so necessrios para poder utilizar os escassos recursos disponveis de maneira eficiente. Tambm necessrio estar consciente dos riscos e das incertezas no contexto, que poderiam entravar a consecuo dos objetivos e, eventualmente, impact-los. O planejamento um processo altamente dinmico, j que necessrio adapt-lo permanentemente. As organizaes devem planejar a coordenao de suas atividades. A etapa de planejamento consome tempo que muitas organizaes no despendem, pensando em reduzir gastos. Devemos ressaltar que quanto melhor for o planejamento, menor sero as surpresas a serem encontradas no caminho e melhor sero alocados os recursos com o menor gasto possvel. Quanto maior a cultura de Gerenciamento de Projetos na organizao, conseqentemente, maior ser o nvel de maturidade em projetos. So fatores preponderantes e esto diretamente relacionados ao sucesso de um projeto. Quanto mais disseminada for essa cultura, conseqentemente, maior ser a maturidade da organizao na conduo e implementao de seus projetos.

26 No mbito das organizaes pblicas notria a ausncia, ou at mesmo, um nvel cultural muito baixo na conduo de seus projetos. Um ponto relevante e importantssimo que devemos ressaltar a dificuldade de lidar com toda essa implementao cultural, disseminao em organizaes pblicas que altera suas diretrizes a cada quatro anos. E que a cada novo Governo exalta-se a necessidade de uma mudana radical em boa parte dos processos, quando os mesmos existem. A ausncia de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos eficiente e eficaz na gesto pblica um dos inmeros fatores que levam ao desperdcio de verba e tempo na mquina pblica. Diversas vezes nos deparamos com projetos com objetivos especficos j iniciados e que, embora eles apresentem toda a parte de planejamento elaborada, inclusive constando a quem ele se destina, todos os favorecidos bem como todas as demais caractersticas necessrias ao projeto o mesmo no se conclui apesar de cumprir todas as exigncias bsicas. De uma forma mais crtica, podemos analisar e concluir que tal projeto mascarava apenas e, to somente, o objetivo eleitoreiro de algum. Estas distores acontecem corriqueiramente e so impulsionadas pela certeza da impunidade. Esses procedimentos so facilmente implementados, graas ao desvnculo total do plano de governo com o gerenciamento de projetos, resultando, mais uma vez, na m versao da verba pblica. O Gerenciamento de Projetos de TI na rea pblica enfrenta, praticamente, os mesmos problemas dos projetos de Obras no aparentes, as quais no atraem muitos olhares do eleitorado e no se d a importncia devida a eles, porque no esto em foco na mdia. Em contrapartida, os aplicativos integrados, sistemas de controle, redes de computadores e banco de dados dirimem riscos e interveno humana e favorecem o processo de consolidao dos projetos, tornando-os mais geis e mais facilmente auditveis. O planejamento dos projetos de fundamental importncia para que possamos prever alternativas e reflexos em todas as reas de conhecimento, principalmente quanto ao escopo, tempo, custo, riscos e qualidade. O acompanhamento e controle das etapas e o desempenho dos resultados de suma importncia que dever sempre ser executada pelo Gerente de Projetos. Em virtude do que j foi dito, a falta de cultura e a pouca maturidade na conduo de projetos gera, tambm, uma ineficincia no gerenciamento do portflio de projetos, visto que as priorizaes so feitas, muita das vezes, de forma aleatria e para satisfazer s minorias que falam mais alto, ou possuem mais poder hierrquico, ou mesmo poltico.

27 A ausncia de metodologias que norteiem e padronizem o Gerenciamento de Projetos com utilizao de boas prticas plenamente reconhecidas, indicadas e dispostas no PMBOK, bem como para o desenvolvimento de sistemas so outros problemas enfrentados nas organizaes pblicas. Existe uma resistncia para investimentos em novas tecnologias e treinamentos, sem falar que toda e qualquer aquisio estar submetida a um processo bastante moroso e complexo, trata-se do processo de licitao que dever ser conduzido luz da Lei 8.666 de Compras e Licitaes do Governo. Alm desta resistncia, infelizmente ainda h muitos dirigentes que tomam tecnologia como custo e no como investimento. Muitas organizaes j entenderam a necessidade de privilegiar o investimento no capital humano, somente com o desenvolvimento deste, ser capaz de haver mudanas culturais dentro das organizaes. Tanto que as reas de Recursos Humanos (RH) atuam de forma independente, vinculadas diretamente alta gesto da organizao para que desenvolvam projetos de desenvolvimento profissional e, tambm, em um cenrio de contratao, detectar o profissional que melhor se adapte a funo que a organizao necessita. So muitos os projetos inacabados, principalmente na rea pblica, inclusive com programas de televiso que foram totalmente dedicados a esse assunto, onde so mostradas diversas obras sem o mnimo de fundamento para existirem. Deste modo, constituindo-se em desperdcio de verba pblica. Uma questo estarrecedora a falta de punio. Por meio de suas administraes, esses polticos criam projetos escusos, ou at mesmo, valem-se do seu poder para distorcer um determinado projeto, conseguindo assim, formas de enriquecimento ilcito. Muito dos casos, quando se tenta retomar ou voltar forma original do projeto, deparamo-nos com o retrabalho, tarefas j executadas, que por falta de planejamento, acompanhamento e controle, outros direcionamentos devem ser refeitos, ocasionando impactos nas reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Outro cenrio comum a falta de comprometimento dos gestores com seus projetos. Como normalmente no h dispndio monetrio direto do rgo, pois geralmente h outro rgo responsvel pela execuo dos projetos de TI, o gestor no se faz presente durante a definio do escopo e muito menos se empenha em seu papel de Sponsor, de forma eficaz em seu acompanhamento e apoio. O no acompanhamento do projeto pode vir a ocasionar um resultado no esperado, frustrando as expectativas de todos stakeholders. Quando no h o compromisso de se pagar pelo servio, no se tem o cuidado de solicitar, somente, o que

28 estritamente necessrio para alcanar um resultado satisfatrio e nem com a qualidade do servio prestado.

29

3. A Aplicabilidade do Escritrio de Projetos (PMO) para atender a Trplice Restrio

Este captulo retrata a aplicao do Escritrio de Projetos (PMO) para atender a trplice restrio, onde incorpora os principais determinantes para o sucesso do gerenciamento de projetos na Gesto de TI, em torno das reas de competncia, tanto do setor pblico quanto privado. O atual momento administrativo e gerencial das organizaes o desenvolvimento dos projetos para a implementao das estratgias de negcio, visando melhorar os resultados, garantindo assertividade e preciso nas estimativas. Gerenciar e controlar projetos so, sem sombra de dvida, um dos fatores crticos de sucesso para as organizaes. Muitas organizaes utilizam a estrutura de projetos para desenvolver e implementar suas estratgias. A definio da estratgia, sua aplicao, os resultados esperados e seu acompanhamento passam por um Escritrio de Projetos (PMO), quando implantados, de forma a agregar valor, desde a seleo e priorizao dos projetos, alinhados misso e viso da organizao, alavancando a utilizao de ferramentas ou recursos que fazem com que a multiplicidade de projetos estratgicos que ocorrem simultaneamente seja prioritria, em face de uma gesto eficiente e eficaz do PMO. No desenvolvimento da estratgia, o PMO realiza a conexo entre projetos e o Planejamento Estratgico, garantindo que o planejamento organizacional gere o resultado esperado. Por isso, a seleo, o monitoramento e controle dos projetos devem estar intimamente relacionados com o Planejamento Estratgico da organizao, seja no aprofundamento de temas crticos e sua formulao ou em sua implementao, tendo como abrangncia buscar informaes sobre as reas de negcio desconhecidas; identificar possveis situaes de fragilidade e desenvolver planos de contingncia para atender s prioridades dos clientes; propor o uso de novas tecnologias que possam substituir solues deficientes; conscientizar a alta gesto da importncia de se definir gestores de sistema por competncia e conhecimento do negcio; definir e divulgar as responsabilidades dos gestores nas etapas da metodologia de gerenciamento dos projetos; definir o cronograma completo dos projetos, englobando os recursos dos clientes; operacionalizar o planejamento estratgico; criar canais para divulgar as aes realizadas e resultados internamente; divulgar junto aos gestores o impacto no custo-benefcio em caso de paralisao, suspenso ou cancelamento de projetos em andamento; propor critrios e a priorizao dos projetos, visando minimizar os

30 riscos; mapear o perfil dos recursos para otimizao de realocao e aprimorar o acompanhamento dos projetos, criando um canal para a divulgao da situao dos mesmos. Dessa forma, o PMO poder contribuir no apoio s decises tomadas pela alta gesto, alinhando s estratgias traadas a fim de suportar, orientar, treinar, conduzir pessoas a cumprir tarefas cada vez melhores, em conformidade com a Trplice Restrio, refletindo em resultados que possam ser medidos e sumariados para alcanar a maturidade necessria para se desenvolver o trabalho que justifique o objetivo-fim da organizao, atravs de planejamento e controle de metodologia adaptada a sua realidade. Vale ressaltar que, para qualquer modelo de maturidade, a alta gesto deve reconhecer a necessidade, benefcios e aplicabilidade de gerenciamento de projetos. Depois de identificados os pontos fracos, as ameaas e os problemas relacionados ao Planejamento Estratgico da organizao, como o PMO poder atender ou aplicar os recursos relacionados s reas da Trplice Restrio aos projetos? Primeiramente deixar claro para os seus patrocinadores que os projetos so eventos nicos com um incio e um final estabelecidos e que possuem um ciclo de vida. De forma prtica, o nmero atual de fases do ciclo de vida que uma organizao utiliza menos importante, desde que haja um acordo de que o processo do ciclo de vida do projeto com as fases especficas e seus componentes seja utilizado numa base consistente, porm mensurvel em concordncia com o Planejamento Estratgico da organizao. Durante o ciclo de vida dos projetos de Tecnologia da Informao (TI) comum a identificao de vrios outros desafios que pem em risco as metas estabelecidas no termo de abertura, os quais se desviam no atendimento a uma gesto saudvel e equilibrada dos projetos, resultando em stress e impactos viabilidade deles, na contramo das estratgias estabelecidas. Problemas como imprecises quanto a prazo e custo, ausncia de histrico de projetos finalizados para melhor planejar os novos, rudos nos canais de comunicao, Sponsor desinteressado, inexistncia ou ineficcia de metodologias de gesto em projetos e desenvolvimento de software, retrabalhos devido a mudanas de escopo constantes, Stakaholders descomprometidos e equipe desmotivada refletem em alto custo para as organizaes. aconselhvel que o PMO utilize um sistema de informaes capaz de fornecer o status do portflio dos projetos de maneira gil, consistente e acurada para tomada de decises da alta gesto, assinalando nos seus indicadores o real cenrio dos projetos. Essas

31 informaes dizem respeito no somente intimidade da organizao, mas tambm ao ambiente externo do qual ele faz parte e delas podem ser inferidas fraquezas e foras da organizao, bem como oportunidades e ameaas do ambiente. No livro: Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos; Makron Books, 2001 So Paulo SP, Valeriano, Dalton L, p. 113 afirma:

O sucesso do escritrio de projetos est relacionado com excelncia e a qualidade dos servios que presta aos projetos e organizao como um todo. Um escritrio de projetos que no satisfaz pelos servios que deve prestar aos projetos no poder evoluir para exercer atividades mais elevadas, como as gerenciais e administrativas.

Por isso, o PMO no deve ser considerado como frmula mgica para vencer os desafios da gesto de projetos de TI na gesto pblica, nem concede o alvio imediato para a soluo dos problemas de gesto e tambm no contribuem para a reduo de custos no curto prazo. O que normalmente acontece que para se obter sucesso, to almejado, importante que a estrutura de PMO seja definida em linha com a cultura corporativa da organizao e obtenha apoio total da alta gesto, a qual deve aguardar pelo menos trs anos para colher os benefcios substanciais do PMO. Outra reflexo sobre a questo de aplicabilidade de um eficiente PMO nos remete a perceber que os resultados dos projetos tendem a melhorar, otimizando recursos (humano, fsico e financeiro), tempo e oferecendo produtos/servios de qualidade que atendam s necessidades de seus demandantes. A implantao de um PMO pode ser uma soluo para prevenir problemas, pois , por excelncia, um centralizador formal de controle entre a alta gesto e o gerente de projetos. O PMO dever ser o maestro da metodologia adotada, adaptando cada processo maturidade e necessidade da organizao, dispor de dados reais, parmetros e padres em cada um dos processos gerenciais, alm de ter a necessria infraestrutura, especialmente sob a forma de fontes de consulta e de software aplicados a organizao. Os recursos devem incluir as lies aprendidas e as boas prticas recomendadas por experincia prvia cobrir a gesto da Trplice Restrio. A administrao define a prioridade de cada um dos componentes da Trplice Restrio direta ou indiretamente. Essa priorizao usada em todo o projeto pelo gerente de projetos para planejar o projeto de forma adequada, avaliar o impacto das mudanas e comprovar a concluso bem-sucedida do projeto (Preparatrio para o Exame de PMP, USA: RMC Publications, Inc, 2007, p.24). Vale destacar que uma mudana em um componente da

32 Trplice Restrio deve ser avaliada quanto ao efeito nos outros componentes de outras reas de conhecimento. De forma a garantir que os projetos atendam aos seus objetivos, o PMO, tambm dever atuar para que o processo seja bem definido, documentado e de fcil acesso aos envolvidos; divulgar, documentar e definir polticas; contabilizar e poder rastrear as aes de desvios, sucessos e lies aprendidas; fomentar forte compromisso e apoio da administrao e conclamar a todos que utilizem uma comunicao apropriada ao pessoal interno e fornecedores, alm de realizar prticas de medio peridicas nos projetos. O PMO tambm responsvel pela priorizao dos projetos. Em muitas organizaes quando tudo prioritrio, nada prioritrio. Os recursos financeiros so sempre limitados, mas as oportunidades de melhoria dos processos de tecnologia e produtos so sempre ilimitadas. O importante no quantidade do gasto, e sim, a qualidade do gasto. Priorizar oportunidades de alto valor agregado aos negcios um grande desafio. Podemos perceber grandes evolues em Gerenciamento de Projetos nas organizaes que possuem essa maturidade. Isso ocorre porque a gesto de projetos exercida por todas as reas da organizao, orquestrada pelo PMO, ou seja, possui cultura organizacional favorvel ao seu crescimento. Tal maturidade requer melhorias contnuas, a saber: Capacitao, disciplina, talento, profissionalismo e experincia: equilbrio entre arte e cincia; Incorporao das melhores prticas no mtodo de trabalho; Organizao adequada para gerir e implantar um novo mtodo de trabalho; Criao de Indicadores, modelos e mtodos de coletas de dados.

Para suportar as demandas das organizaes sobre esse assunto, o PMI possui o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model como ferramenta de avaliao do nvel de maturidade das organizaes. So cerca de 500 perguntas sobre as prticas de Gerenciamento de Projetos, em forma de questionrio, que depois de preenchido e contabilizado informa o nvel de maturidade que a organizao se encontra e em que ela poderia melhorar at alcanar o nvel de maturidade aceitvel pela organizao sem engessar seus mtodos de trabalho. Entendido assim, os projetos de TI na gesto pblica podero usufruir dos benefcios gerados pelas boas prticas implementadas pelo escritrio de projetos, dirimindo a m

33 versao da verba pblica com mecanismos que favoream o sucesso no Gerenciamento de Projetos, mantendo um melhor controle dos gastos e progressos dos projetos.

34

Concluso
Desenvolver uma metodologia de trabalho, baseado nas boas prticas do PMBOK, de forma a fortalecer as decises e necessidades da Gesto Pblica com eficincia e eficcia em consonncia com o Planejamento Estratgico um grande desafio a ser alcanado pelas organizaes pblicas. Este trabalho trouxe reflexo essas questes, as quais adequadas s realidades de cada organizao podero nortear o gerenciamento, melhorando os resultados da carteira de projetos com o objetivo em reduzir gastos pblicos. Devemos considerar que gerenciar projetos com eficincia e eficcia, alm de ser um grande desafio, um fator crtico para o sucesso, como tambm para a sobrevivncia das organizaes do setor pblico como privado. O Gerenciamento de Projetos uma mudana cultural, e por isso, difcil, lenta e altamente dependente de pessoas participativas, instrudas, treinadas e experientes em seus processos. Como a maioria dos projetos da gesto pblica visa viabilizar, modificar, desenvolver e facilitar o contexto social, econmico, poltico, cultural e ambiental (no se limitando a eles) em um contexto da Sociedade, os quais possuem impactos intencionais e no intencionais, positivos ou negativos, causados por essa eficincia ou ineficincia, eficcia ou ineficcia aplicadas estratgia de como gerir os projetos para alcanarem seus objetivos. Os projetos de TI so excelentes oportunidades para que TI agregue valor aos negcios e seja mais bem percebida pela organizao. Porm, baixas taxas de sucesso na implementao desses projetos enfatizam, ainda mais, a percepo de que TI geradora de custos. Os resultados dos projetos de TI que so publicados regularmente pelas organizaes pblicas seriam mais expressivos se no fossem os persistentes problemas com a aplicao da falta de comprometimento da alta gesto dessas organizaes, seja por incompetncia, ingenuidade, egocentrismo ou falta de carter, fatos que comprometem os objetivos almejados, estudados, viabilizados, planejados e, muitas vezes, executados, impactando, mais uma vez, os contribuintes que continuaro pagando por aes pouco assertivas, custos com retrabalho e desperdcios, culminando em altos impostos, imputados pelo Governo que, dificilmente, consegue provar impunidade por parte de seu servidor, apesar das Leis que regem o assunto. O Brasil no um pas corrupto, mas sim, pouco auditado e que somente descobre os problemas aps desvios de grandes recursos (KANITZ, 1999), entretanto o Governo vem se modernizando e tomando aes que estimulam transparncia pblica,

35 prestigiando e desenvolvendo noes de cidadania, conforme relatado em sua pgina (Transparncia Pblica, Controladoria-Geral da Unio CGU, 2010):

As Pginas de Transparncia Pblica do continuidade s aes de Governo voltadas para o incremento da transparncia e do controle social, com objetivo de divulgar as despesas realizadas pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, informando sobre execuo oramentria, licitaes, contrataes, convnios, dirias e passagens.

Nesse cenrio, como o gestor pblico poder agir de forma assertiva para dirimir os riscos e maximizar as oportunidades, geradas no ciclo de vida dos programas e projetos? A resposta pode estar na implantao de um PMO com profissionais experientes nos processos da organizao, os quais traro resultados positivos a mdio e longo prazo, j mencionados, pois comum se verificar melhorias aps sua atuao nos projetos de TI. O PMO um forte aliado dos governantes srios, capazes e honestos. Ele possibilita o alcance de melhores resultados s estratgias governamentais, pois atravs do apoio necessrio do patrocinador poder estabelecer normas, padres e diretrizes, norteadas pelas melhores prticas em Gerenciamento de Projetos, assegurando um relato de resultado objetivo, independente, efetivo e consistente para tomadas de decises e soluo dos desafios identificados no decorrer dos projetos, as quais visam dirimir a m versao da verba pblica. O gerenciamento no deve ser praticado de forma emprica, mas de acordo com tcnicas reconhecidamente eficientes e eficazes que, neste contexto, destaco as recomendaes do Project Management Institute (PMI), moldadas cultura da organizao e as suas necessidades. Os benefcios esperados vm com a conscientizao da alta gesto em adotar o Gerenciamento de Projetos profissional e competente, atravs de uma metodologia clara, na qual os seus gerentes e equipes de projetos devam ser devidamente integrados, de forma a agregar valor as suas experincias individuais. Drucker, 1995). O conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos no esttico, e sim, dinmico. o conjunto de cincia, prtica, experincia e arte. Novas experincias surgem a cada dia em todo o mundo. Sua permanente evoluo vem da prtica diria de milhares de profissionais e do trabalho de consolidao das melhores prticas por Institutos, Governos, Faculdades, Associaes de Classe e Empresas, mas no se limitando a eles. Somos o que fazemos de Uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum. (Peter

36 forma repetitiva. Excelncia ento, no um ato, mas um hbito. (ARISTTELES, 384-322 AC). De que forma a eficcia do PMO, na busca de melhores resultados para os projetos de TI pode dirimir a m versao da verba pblica? Essa resposta j foi trabalhada nos tpicos discutidos at o momento, entretanto desejo acrescentar outras informaes sobre as boas prticas, utilizando os procedimentos de Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade, resumidamente. Ao planejar a Qualidade do projeto importante observar e determinar que a equipe de desenvolvimento utilize as melhores prticas da Engenharia de Software; eleger um Comit de Mudanas mesclada com os principais stakeholders, especialistas, gerente e patrocinador, quando possvel; publicar em Web Site o andamento das atividades para acompanhamento dos Stakeholders; os testes unitrios e integrados devem confrontar os requisitos e regras do negcio estabelecidas; os testes de aceitao devero seguir os critrios estabelecidos pelos Stakeholders e equipe de projeto; encaminhar as solicitaes de mudana ao Comit de Mudanas para apreciao e anlise da demanda; registrar os problemas identificados e analisar a causa-raiz; apurar e medir o desempenho e dimenses de qualidade; aplicar melhoria contnua nos processos; inspecionar a cada fase concluda a qualidade produzida versus a esperada; realizar auditorias independentes em todos os processos; criar lista de verificao para itens relevantes e crticos. Nos procedimentos que abrangem o controle da Qualidade deve-se utilizar a lista de verificao para itens relevantes e crticos planejados; solicitar a reviso das atividades finalizadas por outro profissional de mesma ou maior senioridade; recomendar aes corretivas; reparar defeitos aprovados; elaborar diagrama de causa e efeito e diagrama de Pareto para anlise da causa-raiz dos problemas detectados, conseqentemente sua anlise de impacto e plano de ao; gerar grficos de controle e execuo para medir desvios, desempenhos e estimativas; gerar controles estatsticos da qualidade, especialmente de amostras e probabilidade; registrar e divulgar as lies aprendidas e realizar reunies de feedback e acompanhamento. A garantia da Qualidade deve analisar os processos; realizar auditoria independente em todos os processos; verificar as entregas e se esto em conformidade com os requisitos estabelecidos; recomendar aes preventivas; registrar lies aprendidas; atualizar ativos organizacionais; atualizar o plano de gerenciamento do projeto e manter os Stakeholders bem informados em relao Trplice Restrio.

37 Esses processos no garantem por si somente a concluso do projeto com sucesso, mas integrados s outras boas prticas de outras reas de conhecimento, representam um conjunto de aes que um gerente de projetos, aliado ao PMO podem e devem usufruir, colocando-as em prtica e, dessa forma, com o apoio do Patrocinador alcanar as estratgias estabelecidas no Portflio do Governo e agregar valor Sociedade.

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Referncias
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