Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Defensa Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada

Maracaibo - Zulia Ctedra: Control y Calidad Prof.: Hudibeth Serrada

Integrante: Wilmary Castro C.I.:20.577.991 Seccin: 08IPE-M03

Maracaibo, noviembre de 2011

1. JOSEPH JURAM Joseph Juran naci en Rumana el 24 de Diciembre de 1904, su familia emigr hacia Estados Unidos, establecindose en Minneapolis en 1912. Se hizo conocido en el mundo despus de su visita a Japn en 1954, despus de la Segunda Guerra mundial, despus de los aportes que realizara a los empresarios de ese pas, Edwards Deming. Juran expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad. Expuso con bastante fuerza sus planteamientos respecto a la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. Sus enseanzas fueron potenciadas por coincidir con los conceptos del libro de Peter Drucker, La Prctica de Gerencia , traducido al japons, en el que se plantea la Administracin por Objetivos. En 1937 fue quien conceptualiz el llamado Principio de Pareto, conocido tambin como la regla 80/20, que nos ayuda a separar los pocos vitales de los muchos triviales. En el ao 2003 la Asociacin Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el Principio de Juran . La Triloga de Jurn , publicada en 1986, ha sido identificada y aceptada a nivel mundial como una de las bases de la gestin de calidad. Esta triloga define tres procesos gerenciales que toda organizacin requiere para mejorar: el Control de Calidad, el Mejoramiento de Calidad, y la Planificacin de Calidad. Juran expres que deba vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de los clientes y que para ello se deban crearse mtodos de control especficos. La metodologa para la adopcin de la calidad propuesta por Jurn es la siguiente: 1. Fomentar a todos los niveles la necesidad de la calidad y su control. 2. Buscar los mtodos de mejora dentro de la organizacin los mtodos y aprender de ellos. 3. Establecer objetivos de calidad a todo nivel 4. Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; 5. Comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad, mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje, 6. Revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

Juram remarcaba que la Calidad como atributo de toda empresa, no debe ser relegada a las acciones que contemple un solo Departamento que sea creado con el fin de asegurarla. Debe ser parte del proceso de elaboracin o prestacin de los bienes o servicios, debiendo existir un serio compromiso de todo el personal para alcanzarla de manera preventiva, es decir, no esperar que se detecten defectos para evitarlos. La consecucin de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para alcanzarla. Deber ser una filosofa que sostenga el comportamiento de todos en la empresa. Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-supervisin individual y directa. Para terminar en esta breve resea de los principales conceptos estipulados o propuestos por Juran, expres que la Planificacin de la Calidad se poda obtener siguiendo estos pasos o fases: 1. Identificar quines son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes identificados 3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa 5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 6. Optimizar del proceso 7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas Aportaciones hacia la calidad
y

Las prescripciones de Juram se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la triloga de la calidad: o Planeacin de la calidad o Control de calidad o Mejora de la calidad. Especific un programa detallado para la mejora de la calidad. Incluye demostrar las necesidades de mejora, identificar proyectos, diagnosticar las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el control para mantener las mejoras, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas,

demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el control para mantener las mejoras.
y

El enfoque de su filosofa se basa en el compromiso de la gerencia general, las necesidades de mejora, el uso de tcnicas de control de calidad y la importancia de la capacitacin

2. PHILIP CROSBY Philip Crosby es norteamericano, naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby enfatiza el uso de los procesos de la administracin y de la organizacin, ms que tcnicas estadsticas para modificar culturas y actitudes corporativas. Ha escrito ms de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". Para l los cuatro absolutos de la calidad son: La definicin - Sistema - Estandard de desempeo - La medicin. Ha legado adems sus pasos de la administracin de la calidad de acuerdo a su experiencia que son: 1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el da cero defectos 9. Festejar el da cero defectos 10. Establecer metas

11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir el proceso Las seis c de crosby: y y y y y y Comprensin Competencia Compromiso Comunicacin Correccin Continuidad

Las tres t de crosby Tiempo, Talento y Tesoro Crosby nos aporta adems, que todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga: Proveedor e insumos que l proporciona. Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona. Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio. Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby. Aportaciones hacia la calidad y y Estableci Philip Crosby Associates para desarrollar y establecer programas de capacitacin. Su filosofa est incluida en lo que l llama los absolutos de la administracin de la calidad y los elementos fundamentales de mejora . Este segundo incluye los siguientes puntos:

o Calidad significa conformidad con las necesidades y no la elegancia: deshace el mito de que la calidad sigue la definicin trascendente. Los requerimientos deben de estar claramente anunciados y una vez establecidos entonces uno puede tomar mediciones para determinar la conformidad de los mismos. o No existe tal cosa que un problema de calidad: la calidad se origina en departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, y por lo tanto, el peso de la responsabilidad de dichos problemas recae en dichos departamentos. o No existe tal cosa que una economa de la calidad, siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez: la calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer el trabajo bien desde la primera vez. o La nica medicin del desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Una empresa con un programa bien operado de administracin de calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior. El programa de Crosby requiere la medicin y publicacin de la mala calidad. o El nico estndar de desempeo es el cero defectos : cero defectos es una norma de desempeo, esto es hacerlo bien a la primera vez lo que significa concentrarse en evitar defectos ms que simplemente localizarlos y corregirlos 3. KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los gures ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus contribuciones al desarrollo despus de la posguerra. Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad 2) la defensa de los crculos de calidad 3) las siete herramientas bsicas de la calidad. Control Total de Calidad Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no slo implica la calidad del producto sino tambin a todos los

mbitos de gestin, incluyendo la administracin del personal, los aspectos relacionados con la atencin al cliente y el servicio postventa. Uno de los aspectos ms destacados de la concepcin del control de calidad de Ishikawa, es su preocupacin por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitacin de los empleados y con su implicacin en el compromiso con la calidad. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son ms confiables. 3. Los costos bajan. 4 .Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6. Se establece una tcnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. 11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas. 14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran. Los Crculos de Calidad Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Crculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a travs de la participacin del personal.

Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados. Las metas de los Crculos de Calidad son: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. Las siete herramientas bsicas de la calidad Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilizacin de indicadores para analizar la situacin de la empresa. Los mtodos estadsticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e informacin til para la mejora de los procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilizacin de siete herramientas bsicas para el Control Total de Calidad: 1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin 2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio. 4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. 5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. 6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras. Aportaciones hacia la calidad
y

Influyo en el desarrollo de una visin participativa de la calidad, de abajo hacia arriba, que se convirti en la marca de fbrica del procedimiento Japons para la administracin de la calidad. Es el responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de la calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solucin de los problemas con base en equipos, una diversidad de herramientas de solucin de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador

4. EDWARD DEMING W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en 1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica matemtica en Yale. Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la computacin). Los Principios Bsicos Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos. La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien permite predecir los

lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es necesario reducir la variacin. Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso. La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios. A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis). Los 14 Puntos de Deming 1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas. 2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es

comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa. 3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad . 4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. 5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. 6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. 7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento. 8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. 10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor. 11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa. 12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos. 13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y auto superacin para todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto superacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos. Las siete enfermedades mortales: 1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin. 2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin. 3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente de motivadoras. 4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo. 5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados. 6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas. 7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

Los obstculos de Deming 1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos . 3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso. 4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos. 5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad . La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. 7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. 8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar . Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo. 9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin. 10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo. 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples. 12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa , esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se

pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes. Estados 1. Orientado al producto: inspeccin luego de produccin, auditoria de los productos terminados y actividades de solucin de problemas 2. Orientado al proceso: Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos 3. Orientada al sistema: Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos 4. Orientada al hombre: Cambio de la manera de pensar de todo el personal a travs de educacin y capacitacin 5. Orientada a la sociedad: Optimizacin del diseo de productos y procesos para un funcionamiento ms confiable y a menor pecio. 6. Orientado al costo: Funcin de prdida de la calidad 7. Orientada al cliente: Despliegue de la funcin de calidad (QFD) para definir la voz del cliente en trminos operacionales Aportaciones hacia la calidad William Edwards Deming en Japn se le considera "El padre de la tercera revolucin industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofa que las llevo sin duda a alcanzar un xito rotundo. Realiz la aplicacin de los mtodos estadsticos a la ciencia, despus de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar mtodos estadsticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el mbito de la gerencia despus de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economa prediciendo el milagro japons en el ao 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y estn vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a

la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.
y

El programa que Deming aport se ha ampliado a la administracin de la calidad que se basa en las necesidades y expectativas del cliente lo cual comprende :
o

Administracin centrada en el cliente: los clientes pueden ser internos (dentro de la organizacin ) y externos ( clientes ) Preocupacin por el mejoramiento continuo: Siempre se puede mejorar la calidad y hay que estar hacindolo da con da. la organizacin realiza mejoras en la calidad del todo: esto no se relaciona slo con el producto final sino en la forma en que la organizacin manejas las estrategias qu tan rpido responde a las quejas, que tan amablemente se contestan los telfonos y cosas por el estilo. Medidas exactas: se comparan con estndares ya establecidos para fijar problemas, y seguirlos hasta llegar a la raz y eliminarlos. Libertad que se da a los empleados en la toma de decisiones

Premio Deming a la calidad Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.