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Chapitre 11 : tude de cas lintrieur dIntel. 1) Identifiez les diffrents processus dlaboration de la stratgie chez Intel.

el. Quelles ont t les diffrences et les analogies entre ces processus chacune des poques ? Epoque I : Lentreprise Intel est ne dune volont de ces fondateurs de travailler dans un environnement donnant plus de place la stratgie mergente. Les dirigeants de Fairchild sont en effet vus comme nencourageant pas assez linnovation. Le dveloppement dIntel est ensuite largement pass par la prise en compte dopportunits, notamment par lintgration de la production des puces au sein de lentreprise suite la dfaillance de sous traitant, ce qui permet Intel dtendre la chane de valeur et de valoriser son innovation. Cependant, les dirigeants imposent une coordination et une rigueur financire, mais la culture dentreprise promeut les dbats et facilite donc lapparition de stratgies mergentes au sein de la planification stratgique. Epoque II : Les processus stratgique de lpoque II relvent dans un premier temps plus de la stratgie mergente et en particulier du modle de Routine dAllocation des Ressources (RAR), dvelopp par J. Bower et R. Burgelman. Le fait dallouer des budgets aux diffrentes activits de lentreprise en fonction de leur taux de marge a provoqu lrosion progressive de lactivit DRAM et a empch de rnover et moderniser cette activit. On a ici affaire une sorte de prophtie auto-ralisatrice o la rgle budgtaire ne permet pas de renverser des tendances, faute dun budget suffisant, jusqu provoquer la fin de lactivit DRAM. Une fois cet effet mergent apparu, le processus stratgique de lentreprise sest tourn vers la stratgie dlibre puisque la direction a du prendre la dcision darrter la production des DRAM et la faire appliquer malgr la rsistance dune partie du personnel. Epoque III : Avec lpoque III, Intel passe une sorte de planification stratgique de stratgies mergentes. C'est--dire que la promotion de stratgies mergentes fait partie intgrante de lensemble plus vaste de la stratgie dlibre. Lentreprise dfinit des grandes orientations etc, et cherche en son sein promouvoir les innovations avec notamment les sminaires ou on demande aux dirigeants de rver de nouvelles activits.

Stratgie dlibre

Stratgie mergente

Epoque III

Epoque II

Epoque I

2) Ces diffrents processus ont-ils t efficaces ? Quel impact ont-ils eu sur la performance dIntel ? 3) Quelles ont t les tensions entre ces processus chacune des poques ?

Epoque

Type de stratgie Emergente

Impact positif Permet dinnover et de crer lentreprise. Etat desprit constructif et dbats encourags.

Impact ngatif

Epoque I

Dlibre

La rigueur financire a permis lentreprise naissante de ne pas se lancer dans des projets inconsidrs et trop couteux.

Le fait quelle ne soit quinformelle peut tendre laisser de cot certaines ides. Lactivit DRAM a t abandonne alors quelle aurait pu tre sauvegarde (le march des DRAM reprsente 23,6 milliard $i) et associe aux autres activits de lentreprise. March des microprocesseurs pas immdiatement identifi

Emergente Epoque II

Dlibre

Une fois le choix dabandonner lactivit DRAM pris, les dirigeants ont su sen tenir leur choix et ne pas gaspiller des financements dans une activit quil aurait t trop couteux de remettre en tat. Systme formalis de planification a long terme install

Trop grande rigidit dans le retrait des EPROM qui provoque la perte dune partie des employs de lentreprise, et donc de leurs talents.

Emergente Epoque III Dlibre

Innovations favorises avec les sminaires destines aux dirigeants Priorits hirarchises (vers le Risque de

sans fil ) Plan densemble cohrents Mme si le dveloppement de la technologie est incertain, lentreprise est prsente dans la conception et les puces de ces technologies et minimise les risques de dpassement technologique de lentreprise.

s parpiller et dacheter beaucoup dentreprises et de startup sans russir profiter/mettre en place des interactions entre elles

4) Selon vous, quels seraient les processus dlaboration de la stratgie les plus appropris depuis que Intel soriente vers un modle conomique plus diversifi ? Un modle conomique plus diversifi implique la ncessit dune planification stratgique importante, par domaine dactivit stratgique et au niveau global de lentreprise. Il ne faut pourtant pas planifier de stratgies dtailles puisque les dirigeants auront du mal avoir une vision claire de chaque secteur ou sous secteur. La planification doit se contenter de fixer les grandes orientations et de coordonner lensemble. Dans des secteurs technologiques qui sont interdpendants et en interaction, lentreprise a aussi intrt laisser une place la stratgie mergente pour favoriser les innovations notamment en combinant plusieurs domaines dactivits de lentreprise, en favorisant les passerelles entre secteurs notamment.

Estimation par le cabinet iSupply.