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R d rn v o- g sod 2 1 a a Io a A o t e 0 0

Fa c c d Oi i , g e L c ra rn i o e l e a Miu l a ed , s vr Rc ro Maha , i r o n n eg i d a ti Vt B h e b re s o

ESTRATGIA E INOVAO
1. INTRODUO

Como implantar uma estratgia que viabilize o surgimento de inovaes nas empresas? Em outras palavras, existe uma estratgia ideal para as empresas que pretendem inovar?

A inovao tecnolgica um conceito muito difundido tanto no ambiente acadmico como empresarial, e existe um consenso de que a inovao o elemento de sucesso para a competio e sobrevivncia das empresas. possvel afirmar que inovar de maneira constante e eficiente um desejo de todas as empresas que gostariam de ser lderes do mercado em que atuam. Existem vrias aes que so fundamentais para o surgimento de inovaes, tais como: a contratao de fora de trabalho qualificada, investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos, a construo de um relacionamento com as universidades e centros de pesquisa, entre outras. No entanto, uma questo importante a seguinte: como implantar uma estratgia que viabilize o surgimento de inovaes nas empresas? Em outras palavras, existe uma estratgia ideal para as empresas que pretendem inovar? O presente artigo no buscar uma resposta definitiva para essas perguntas, mas sistematizar os principais pontos fortes de uma estratgia formulada em 2005 e que tem se mostrado eficiente em vrios contextos, a chamada estratgia do oceano azul. Tal estratgia enfatiza a necessidade das empresas criarem novos mercados, a partir principalmente da incorporao de atributos novos aos seus produtos que no so explorados pelos seus concorrentes tradicionais. O oceano azul muito similar discusso do economista Joseph Schumpeter, na qual a concorrncia capitalista marcada por um processo de destruio criadora liderado pelas empresas inovadoras, que constantemente recriam produtos e mercados tradicionais, navegando por nichos de mercado no vislumbrados pelas empresas que concorrem no ambiente tradicional, o chamado oceano vermelho.

2. O CONCEITO DE ESTRATGIA O tema Estratgia dos mais populares na administrao, porm no existe uma definio simples e clara a respeito do assunto. Um dos poucos consensos existentes de que no existe uma estratgia ideal, que atenda a todas as necessidades das empresas em qualquer mercado e em qualquer perodo do tempo. De acordo com Nicolau (2001), a formao da estratgia pode ser conduzida por trs linhas bsicas. A primeira linha considerada como um processo racional e formal, que se desenvolve atravs de uma srie de etapas Um dos poucos analticas, e envolve um conjunto de critrios objetivos baseados na consensos existentes racionalidade econmica. Esse processo auxilia os gestores na anlise e de que no existe uma tomada de deciso das diversas alternativas estratgicas. A segunda linha estratgia ideal, que considerada como um processo negociado, ou seja, h uma interao entre atenda a todas as grupos internos e externos organizao que se envolvem para escolher os necessidades das aspectos mais relevantes a considerar na formao da estratgia. A terceira empresas em qualquer linha considerada a formao da estratgia como um processo em mercado e em qualquer construo permanente, no qual a estratgia est sempre sendo alterada de perodo do tempo. acordo com as contingncias que a organizao enfrenta no seu cotidiano. Essa flexibilidade e agilidade de se adaptar aos novos contextos que surgem ajudam a garantir alinhamento de interesses e competitividade. Por sua vez, Mintzberg et al (2000) definem estratgia como consistncia de comportamento ao longo do tempo, ou seja, padro de ao. Nesse contexto abre-se espao para duas formas de se enxergar estratgia: como padro passado, estratgias realizadas, ou como padro de ao pretendido, ou planos. Ao analisarmos o passado, podemos identificar o seguinte processo: existiam estratgias pretendidas pela organizao, que ao serem definidas e transformadas em planos, se tornaram estratgias deliberadas. Porm nem tudo que foi intencionado acabou de fato sendo realizado estratgias norealizadas. A no realizao de algumas estratgias se explica, tambm, pelo surgimento de estratgias emergentes, que so aes tomadas de forma no deliberada, que ao longo do tempo acabam definindo um padro de deciso e ao da empresa. A figura abaixo ilustra essa interao entre passado e presente para a construo das estratgias realizadas.

A inovao deve ser incorporada de forma planejada e intencional pelas empresas.

Embora apresentadas separadamente, estas abordagens no se excluem mutuamente. A formao de uma boa estratgia deve considerar estas trs linhas de pensamento. No entanto, no uma prtica consolidada entre gestores, lderes ou empreendedores a abordagem do processo de inovao como um conjunto de decises estratgicas para construir as vantagens competitivas necessrias para a perenidade do negcio. Evidencia-se,

portanto, a importncia das interaes entre os processos de inovao e os de formao da estratgia, para que o comportamento inovador no seja composto apenas de aes no intencionais impostas pelas necessidades de curto prazo, mas que a inovao seja incorporada de forma planejada e intencional pelas empresas.

3. A INOVAO COMO ESTRATGIA E A CRIAO DO OCEANO AZUL As dificuldades das empresas em se manterem na liderana do mercado em que atuam so ratificadas por vrios estudos. Entre eles, o artigo de Erik Beinhocker (2006) intitulado The Adaptable Corporation, demonstra que, da lista formulada pela Forbes em 1917 constando as 100 maiores empresas da poca, apenas 13 empresas sobreviveram sem serem adquiridas por outros grupos empresariais at 2006. O estudo de Wiggins, Ruefli (2002) analisou o comportamento de 6772 empresas durante 23 anos e mostrou que apenas 5% delas conseguiram se manter na camada superior por mais de 10 anos. Esses estudos enfatizam a importncia da seguinte questo: Qual a estratgia das empresas vencedoras? As razes das dificuldades de grandes empresas sobreviverem ao longo do tempo so estudadas pelo professor Clayton M. Christensen (2001), da Harvard Business School, em seu livro O Dilema da Inovao. Utilizando a indstria de discos rgidos como objeto de anlise, devido dinmica desse mercado - os produtos apresentam ciclos de vida curtssimos, ficando obsoletos muito rapidamente - Christensen afirma que, quando as melhores empresas obtm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicao eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia; e que, normalmente, quando essas empresas fracassam posteriormente, so pelas mesmas razes. Por trs desse aparente paradoxo, esto os conceitos de inovao disruptiva e inovao incremental, caracterizados na figura a seguir.

Quando as melhores empresas obtm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicao eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia.

As principais razes para o fracasso de grandes empresas normalmente se relaciona com a ocorrncia de uma inovao disruptiva no mercado em que atua.

De acordo com Christensen, as principais razes para o fracasso de grandes empresas normalmente se relaciona com a ocorrncia de uma inovao disruptiva no mercado em que atuam. Esse tipo de inovao, muitas vezes, introduzido por um novo entrante no mercado, tornando obsoleta toda a estrutura que sustentava a liderana da empresa dominante at aquele momento. As principais razes para que grandes empresas tenham dificuldade a se adequarem ao aparecimento de inovaes disruptivas em seus mercados esto listadas abaixo: 1) Inovaes disruptivas inicialmente apresentam relao custobenefcio pouco atraente. Por isso, a princpio, so restritas a

nichos bastante especficos. Esses mercados incipientes so pequenos demais e/ou oferecem margens pouco atrativas s grandes companhias, quando comparados s suas atividades tradicionais e acabam ficando, consequentemente, de fora dos seus planos de negcio; 2) Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver e 3) implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente 4) disruptivas? Equipamentos, treinamentos, padres, estrutura de custos e procedimentos j esto estabelecidos, portanto, a flexibilidade de adaptao a tecnologias disruptivas comprometida; Traar as diretrizes de P&D apenas a partir de consultas sua base estabelecida de clientes. Os atuais clientes de uma empresa frequentemente demandam novas verses e melhorias dos produtos que usam e conhecem, e no tecnologias completamente novas; Grandes empresas tomam decises estratgicas baseadas na sua posio na cadeia de valor, ou seja, analisam apenas o mercado no qual esto inseridas em seu contexto atual. Sendo que este pode ser radicalmente alterado com o aparecimento de uma inovao disruptiva; Algumas ferramentas de anlise financeira descartam iniciativas por conta de seus provveis resultados. Comparam, frequentemente, a taxa interna de retorno (TIR) de novos investimentos com a manuteno do atual nvel de atividade, o que quase sempre resulta no engavetamento de projetos mais ousados. Esquecem-se, contudo, que no h garantias de que o atual nvel de atividade seja mantido com o aparecimento de inovaes disruptivas.

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Oceanos vermelhos so mercados conhecidos e estabelecidos, onde o principal objetivo obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver.

Dado esse contexto, algumas questes se apresentam de forma evidente. Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver e implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente disruptivas, antes que elas superem (e destruam) as tecnologias incrementais tradicionalmente desenvolvidas pela empresa? Quais seriam as anlises a serem desenvolvidas para que a estratgia de uma grande empresa contemple a possibilidade de inserir inovaes disruptivas no mercado? Uma das abordagens mais reconhecidas para o desenvolvimento de estratgias inovadoras a chamada Estratgia do Oceano Azul, tratada por W. Chan Kim e Rene Mauborgne em livro homnimo. Segundo esses autores, as teorias de estratgia tradicionais desenvolvidas at ento assumem como premissa que os mercados so oceanos vermelhos, ou seja, so mercados conhecidos e estabelecidos, povoados de concorrentes, onde o principal objetivo obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver, conseguindo uma fatia da demanda existente. possvel, porm, criar oceanos azuis, mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a concorrncia irrelevante. A busca por oceanos azuis envolve criar e capturar uma demanda at ento inexistente. A criao de oceanos azuis envolve uma anlise dos atributos de valor do negcio normalmente utilizados pelo setor em questo com objetivo de criar uma nova curva de valor. necessrio avaliar quais atributos devem ser: Eliminados: Existem atributos que so tradicionalmente utilizados pelos players do setor, mas que no agregam valor ao cliente Reduzidos: Alguns atributos podem estar sendo oferecidos em excesso aos clientes. Isso muitas vezes resultado de uma tentativa dos players do setor de imitar seus concorrentes. Elevados: Identificar e corrigir limitaes que o setor impe aos clientes. Oferecer atributos que os clientes valorizam, mas que, em nveis oferecidos pelo setor, no atendem s suas expectativas. Criados: Consiste em identificar fontes inteiramente novas de valor para os compradores.

Oceanos azuis so mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a concorrncia irrelevante. A busca por oceanos azuis envolve criar e capturar uma demanda at ento inexistente.

Esse conceito de anlise dos atributos pode ser resumido pela figura abaixo, chamada de Modelo das Quatro Aes.

O Cirque du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma proposta de valor indita a um pblico que at ento no era consumidor da indstria do circo, o pblico adulto.

CIRQUE DU SOLEIL - Um dos exemplos mais proeminentes de aplicao da Estratgia do Oceano Azul o Cirque du Soleil. O circo reduziu ou eliminou alguns atributos considerados importantes at ento pela indstria do circo tradicional, como as estrelas de circo e o uso de animais, mas que foram percebidos como sendo pouco agregadores de valor para o pblico. O Cirque du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma proposta de valor indita a um pblico que at ento no era consumidor da indstria do circo, o pblico adulto. A nova curva de valor do Cirque du Soleil em comparao aos players tradicionais do mercado do circo pode ser visualizada abaixo. Matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil

4. CONSIDERAES FINAIS Um dilema permanente entre os temas estratgia e inovao o fato de que o estabelecimento de estratgias deliberadas pressupe o consenso da organizao em torno de caractersticas sobre o futuro que, em um ambiente muito inovador, extremamente mutvel e incerto. Se a empresa permanece seguindo suas estratgias deliberadas previamente, a sua capacidade de se adaptar a mudanas e incorporar as estratgias emergentes, em funo inclusive dos seus esforos de inovao, diminui e reduz as possibilidades da percepo dos oceanos azuis. As palavras de Mintzberg et al (2000) ilustram essa afirmao: Se a empresa [...] poucas - ou nenhuma estratgias so permanece seguindo puramente deliberadas, assim como poucas so suas estratgias totalmente emergentes. Uma significa aprendizado deliberadas zero, a outra significa controle zero. Todas as previamente, a sua estratgias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o capacidade de se aprendizado. Em outras palavras, as estratgias adaptar a mudanas e devem formar bem como ser formuladas. incorporar as estratgias emergentes Alm da viso de estratgia como padro ou como plano, os autores colocam diminui. que o termo pode ser interpretado ainda como posio ou perspectiva. A posio entende a colocao dos produtos da empresa dentro de mercados especficos, utilizando-se das competncias e vantagens essenciais da empresa. A perspectiva por sua vez est relacionada com a misso e a viso da empresa, a forma fundamental como ela produz seus produtos. Neste contexto a estratgia de uma organizao pode direcionar os rumos (aes) da empresa, promovendo maior coordenao das demais atividades nos diversos nveis e focalizar esforos, evitando que aes contrrias aos objetivos pretendidos sejam realizadas, despendendo recursos em vo. Apesar dos benefcios claros obtidos atravs da definio de estratgias, algumas ressalvas devem ser levantadas: A estratgia fornece uma direo empresa, porm seguir esta direo sem analisar as mudanas que se apresentam no ambiente pode levar a organizao a uma situao no desejada; Foco excessivo na estratgia delineada desestimula a criatividade e o surgimento de estratgias emergentes que possam vir a contribuir para o desempenho organizacional; Estratgias so mapas, teorias, representaes de realidades futuras e/ou desejadas, portanto no explicam a realidade de forma completa e podem conter distores e limitaes.

Foco excessivo na estratgia delineada desestimula a criatividade e o surgimento de estratgias emergentes que possam vir a contribuir para o O estabelecimento de estratgias que incorporem aes focadas em objetivos desempenho previamente estabelecidos essencial, mas as estratgias no podem anular organizacional. a capacidade das organizaes de terem flexibilidade para incorporar inovaes e a possibilidade de navegar novos oceanos. O desafio para as prticas de gesto o de superar a simples adoo de metodologias convencionais e sim o de conciliar estratgias com uma cultura inovadora. A estratgia uma ferramenta importante para a empresa atingir suas metas, mas ela apenas o meio para atingir esses fins e deve ser til para estabelecer as melhores rotas de navegao sem se tornar um obstculo para incorporar os novos oceanos na trajetria das empresas e organizaes.

5. REFERNCIAS BEINHOCKER, Erik D. - The Adaptable Corporation rev. McKinsey Quarterly 2006 Number 2. CHRISTENSEN, Clayton M. - O Dilema da Inovao. So Paulo, Makron, 2001. KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene A Estratgia do Oceano Azul. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005. NICOLAU, Isabel O Conceito de estratgia, ISCTE, Escola de Gesto. Lisboa, 2001. PORTER, Michael Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980. RUEFLI Timothy W.; WIGGINS, Robert R. - Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance - Journal ORGANIZATION SCIENCE Vol. 13, No. 1, January February 2002, p. 81-105.

AUTORES
Francisco Horcio Pereira de Oliveira mestre e doutorando em Economia pelo Cedeplar Centro de Desenvolvimento e Planejamento Regional da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e professor do Departamento de Economia da UFMG e do Centro Universitrio Newton Paiva. Possui artigos publicados nas reas de inovao tecnolgica e desenvolvimento econmico, com experincia profissional em gesto de projetos de Parque Tecnolgico. Atualmente consultor da Inventta. Miguel Reis Lacerda graduado em Administrao pela UFMG. Detm conhecimentos aplicados em gesto financeira, gesto do agronegcio e logstica. Atuou em consultoria junior, em pesquisa pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) na rea de logstica, no setor bancrio e em administrao rural. Na Inventta, desenvolve servios de consultoria focada na gesto da inovao, abordando principalmente temas como Planejamento Tecnolgico, Gesto de Portflios, Captao de Recursos, estudos de mercado e Diagnstico de Potencial Interno para Inovao. Ricardo Martins Barros Rapozo Mathias graduado em Engenharia de Produo pela UFMG. Atuou em planejamento tecnolgico para empresas nascentes de base tecnolgica na INOVA, incubadora de empresas da UFMG. Estagiou na rea de engenharia industrial na Belgo Bekaert Arames. Na Inventta, desenvolve servios de consultoria focada na gesto da inovao, abordando principalmente temas como Estudo de Mercado e Consultoria em Gesto para Empresas Nascentes e Mapeamento Tecnolgico. Vitor Bitencourt Bohnenberger graduado em Engenharia de Produo e ps-graduado em gesto produo pela Universidade Federal de Viosa (UFV). Atuou como gerente de Novos Negcios Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica do Centro Tecnolgico de Desenvolvimento Regional Viosa (CENTEV/UFV). Na Inventta, atua como consultor nas reas: Estudo de Mercado, Gesto Portflio, Incentivos Fiscais para Inovao e Captao de Recursos. da da de de