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Lvy-Leboyer
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A propos de l'auteur:
Claude Lvy-Leboyer est spcialise en psychologie du travail et tudie depuis plusieurs dizaines d'annes la motivation en entreprise. Elle est professeur de psychologie du travail et directeur du DESS psychologie du travail luniversit Ren Descartes Paris V. En plus de ses activits de consultant auprs de grande entreprise, elle poursuit des recherches dans le cadre de linstitut de recherches et dApplications en Psychologie du Travail.
La dmarche:
L'objectif de cet ouvrage est d'aider ceux qui grent les ressources humaines comprendre comment se construit la motivation et choisir des stratgies motivationnelles adaptes. Nous vivons dans un monde o le travail a chang de sens et se rorganise, o la comptition est devenue mondiale. L'avance technologique n'est plus un avantage comptitif durable. La productivit et la qualit des services, et donc la comptence et la motivation du personnel, redeviennent des questions prioritaires.
Rsum
L'efficacit des stratgies motivationnelles mises en place par l'entreprise dpend de caractristiques complexes concernant les individus, l'organisation, ainsi que l'environnement conomique, technologique et culturel. Ce qui signifie qu'il n'y a pas de recette universelle pour motiver, mais des indications spcifiques que l'analyse thorique de chacune des tapes du processus motivationnel permet de dfinir et de valider. Le livre se compose de quatre parties: L'introduction, qui prsente les constats de dpart et dcrit l'approche choisie Une partie thorique, compose de trois chapitres, qui abordent la motivation sous l'angle des besoins, des processus cognitifs et du passage de l'intention l'action Une partie pratique, galement compose de trois chapitres, qui dcrit les stratgies motivationnelles telles que rcompenser au mrite, rendre le travail plus intressant et comprendre le charisme des leaders. La conclusion, qui constitue un essai de synthse. Chaque partie comporte une introduction prsentant la dmarche qui va tre utilise. Chaque chapitre se termine par un rsum d'une page intitul: "Pratiquement, on peut retenir".
Pierre Fontana
Mai 2004
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Introduction
La motivation nest ni un trait de personnalit indpendant du contexte, ni une consquence quasi-automatique dun bon management ou dune organisation adquate. Il sagit de la rsultante de contraintes conomiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. La motivation nest pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question. Pour comprendre les processus que reprsente la motivation, il est ncessaire den donner une description prcise et concrte, pour supporter les stratgies permettant de la dvelopper. Il est donc primordial dassocier les approches thoriques et pratiques. Taylor pensait que la motivation natrait de lintressement financier et du fait de bien faire son travail. Lhistoire a prouv la dfaillance de ce raisonnement. Depuis, la comprhension des mcanismes a beaucoup volu, essentiellement sur trois axes: 1. Les modles de Maslow, Herzberg, McGregor ou Likert sont beaucoup trop sommaires et partiels pour rendre compte dune ralit complexe. 2. Il est impossible de trouver une mthode de motivation qui sapplique toutes les personnes, situations entreprises et cultures. Le risque dchec est grand si l'on applique une mthode sans rflexion, simplement parce qu'elle a fonctionn ailleurs. 3. Les modles calqus sur le comportement animal, selon lesquels des besoins prcis nous poussent agir de telle ou telle faon plutt que de rester inactif, sont bien pauvres quand il sagit de comprendre les comportements de lhomme au travail. L'auteur justifie la structure du livre par les lments prsents ici et dcrit la dmarche des parties thoriques et pratiques.
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Pour y rpondre, il faut tudier la psychologie des diffrences individuelles, le fonctionnement cognitif et la psychologie sociale. Ces trois points justifient la structure de cette partie.
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Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions concernant les besoins fondamentaux. Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins les plus lmentaires, et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situ plus bas. Les besoins fondamentaux ont une priorit absolue sur tous les autres. Dun point de vu exprimental, les trs nombreuses recherches effectues nont pas valid ce modle et nont pas prouv que ces cinq besoins suffisent faire le tour des sources de la motivation au travail. Ce modle ntait lorigine pas conu pour tre appliqu aux situations professionnelles et ne permet pas dexpliquer comment se dveloppe la motivation au travail. En outre, il ne prend pas en compte les diffrences interindividuelles.
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le dsir de se trouver en comptition avec ses pairs, le dsir de saffirmer, de se singulariser et une attitude favorable lexcution des travaux routiniers. Les organisations professionnelles rassemblent une majorit de personnel hautement qualifi. La formation et la qualification y jouent un rle essentiel. Quatre dsirs sont essentiel: continuer acqurir des connaissances, le dsir dautonomie, datteindre un statut lev et de se rendre utile aux autres. Les organisations entrepreneuriales sont centres sur le profit et la russite de lentreprise. Lautonomie individuelle y a une importance accrue. Les diffrentes sources de motivation sont: le dsir de russir en tant quindividu, dviter les checs, dinnover, de faire des plans et danticiper le dveloppement de ses initiatives. Les organisations collectives sont dfinies par les notions de groupes et de consensus. Le schma de rle est domin par les initiatives dveloppes autour de la participation. Cinq rles motivent les personnes qui y travaillent: le dsir daffiliation, dappartenir un groupe de manire durable, le fait davoir des attitudes positives vis--vis des autres membres du groupe, le dsir davoir des relations de collaboration efficaces et de participer la gestion dmocratique et collective du groupe. Cette liste dorganisations nest peut-tre pas exhaustive. Toutefois Miner renouvelle profondment la notion de besoins et concrtise lide que nous cherchons, travers notre activit professionnelle, satisfaire des besoins de nature diffrente. Il a montr des motivations diffrentes contribuent la russite dans des organisations diffrentes. Il n'existe pas dindividus toujours / jamais motivs, mais plutt des situations qui motivent les uns et pas les autres.
La typologie de Ronen
Ronen a tent dtablir une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre valoriss par lindividu, pour en dgager les dimensions significatives. Son tude aboutit un modle avec deux axes factoriels portant sur les valeurs de travail orientation individuelle / collective d'une part, et matrielle / non-materielle, dautre part. Les rsultats des tudes de Ronen se reproduisent, quelques nuances prs, pour tous les chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et des cultures diffrentes, ce qui est un argument fort pour conclure quil est possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants cre un schma utile pour situer les valeurs individuelles et dcrire les valeurs collectives.
Et pour conclure
Les modles dcrits montrent comment la notion initiale de besoins stables, identiques pour tous, agissant de manire quasi-mcanique pour rguler le comportement, a cd la place une conception plus nuance et plus complexe. Trois points caractrisent cette reformulation et ouvrent la voie aux modles qui seront dcrits dans les chapitres suivants: La motivation est l'interaction active entre l'individu et l'environnement L'illusion d'une liste simple de besoins a laiss la place l'ide qu'il existe des aspects multiples et qui peuvent correspondre des buts personnels, ce qui ouvre la voie l'tude des processus d'autorgulation. Les motifs jouent un rle important, mais ils sont insuffisants pour expliquer la motivation.
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Le sentiment dquit jour un rle important dans la relation entre lindividu et lorganisation. Ses effets sont plus complexes qu'un simple rquilibrage de la rpartition de rcompenses. Si lorganisation et ses dcideurs sont perus comme agissant avec justice, les employs ragiront de manire constructive. Les injustices procdurales dclenchent des ractions collectives, alors que des injustices distributives dclenchent des ractions individuelles.
Et pour conclure
Les modles cognitifs ne remplacent pas les schmas fonds sur la satisfaction des besoins, mails ils leur apportent un complment capital, savoir l'ide que l'environnement de travail est peru par chacun de manire spcifique.
Le modle du but
Le modle de Locke dfinit le but comme le dsir datteindre un certain niveau de performance. Il dmontre que les buts sont de puissants dterminants de leffort et de lactivit qui conduisent cette performance, et ceci mme si le but lui-mme ne peut pas tre atteint. Cet effet motivateur du but est totalement indpendant de lexistence de rcompense qui pourrait y tre associes. Les deux principaux attributs des buts sont le contenu, i.e. lobjet ou le rsultat recherch, et lintensit, qui dpend de la rflexion effectue pour laborer le plan daction. La difficult du but joue un rle central, mais inattendu. Si un but difficile est accept en tant quobjectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au niveau de difficult. Donner un objectif difficile reprsente un message de confiance, renforce limage de soi et stimule la motivation. Les stratgies diffrent en fonction de la complexit de la tche. Lautorgulation ne rentre pas en jeu au dbut de lapprentissage, cest plus tard quelle se produit grce la perception des premiers rsultats. Lorsque lapprentissage progresse, la prsence dun but facilite lactivit cognitive parce que celui-ci permet lindividu de situer son effort par rapport un objectif prcis. Un but prcis est motivant, ce qui nest pas le cas dun objectif vague, du genre "faites de votre mieux". Le rle du but dpend de deux aspects: le fait que les buts soient assigns ou soient dfinis par un processus participatif, et le fait donner des informations (feedbacks) aux
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individus concerns sur leur performance au cours de leur travail. La participation au choix du but facilite son acceptation et, par consquent son rle motivateur. Latham, Erez et Locke ont conduit plusieurs expriences qui concluent quun but assign autoritairement et accompagn dexplications claires, dclenche une implication individuelle aussi forte que si le but avez t labor en participation. Autrement Le rle du but et celui de linformation reue au cours de leffort, sont complmentaires. Leffet motivateur tient essentiellement la possibilit de comparer des informations sur ses performances avec un standard externe constitu par le but qui reprsente une norme accepte. Sans but, impossible dvaluer la performance. Sans informations, pas de rsultats valuer, donc rien pour guider leffort et laction. Ces analyses dpeignent la motivation non plus comme la rsultante mcanique de forces gntiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitu par des rgulations successives qui permettent lindividu de choisir des comportements adapts au but quil poursuit et la manire dont il peroit et interprte les contraintes de la situation.
Lautorgulation
Les diffrents modles d'autorgulation ont en commun trois ides fondamentales: La rgulation des comportements dirigs vers un but met en jeu toutes les ressources et les caractristiques de lindividu. Le rle central du traitement des informations sur le travail excut et son valuation. Ces informations font lobjet de comparaisons aussi bien avec les objectifs atteindre quavec les performances antrieures. Bandura regroupe sous lintitul dapprentissage sociocognitif deux modalits d'autorgulation: la capacit des individus neutraliser le rle perturbateur des dterminants environnementaux et la possibilit dacqurir des comptences essentiellement grce lobservation des autres. Dans les deux cas, la rgulation de ces conduites se fait selon les modalits principales: auto-observation, autovaluation, et auto-analyse de ses ractions. Lauto-observation dsigne lattention slective que chacun dentre nous apporte un aspect prcis de son comportement. Lautovaluation concerne le processus par lequel chacun dentre nous compare ses rsultats avec le but quil sest assign, et nous amne rectifier la reprsentation que nous avons de nos comptences et notre efficacit. Lauto-analyse concerne les rponses affectives qui rsultent des comparaisons rsultantes des deux modalits prcdentes: sentiment de satisfaction parce que nous pensons tre sur une voie qui va nous mener lobjectif poursuivi, ou de dissatisfaction parce que nous avons limpression davoir surestim nos comptences. Carver et Scheirer ont tabli que lorsque la distance entre le but espr et la ralit est forte, lattention est dirige vers des objectifs relais, moins difficiles atteindre. Ds que ceux-ci sont satisfaits, lattention et leffort sorientent nouveau vers des buts plus levs. Au bilan, les processus cognitifs dautorgulation peuvent entraner trois types de ractions : Conserver le mme objectif et persvrer dans leffort. Adopter un objectif plus modeste et continuer son effort. Renoncer et abandonner tout espoir datteindre lobjectif quon avait adopt.
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Le rle de la personnalit
Plusieurs variables de personnalit peuvent moduler leffet quexerce la situation sur le comportement, et dterminer la manire dont chacun agit pour dominer les difficults et galement pour accrotre ses comptences, notamment la valeur accorde la russite, le niveau destime de soi et la recherche volontariste du succs. Weiss et Adler ont montr que la personnalit joue un rle plus important sur la motivation dans les situations faibles, caractrises par la libert laisse aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, lintensit des efforts et leur persistance dans le temps. Humphreys et coll. ont propos trois variables de personnalits modulant les processus cognitifs: limpulsivit, la motivation russir et lanxit. Ces lments jouent un rle spcifique sur le dclenchement et la persistance de l'effort. Limpulsivit encourage lveil de lactivit qui son tour, stimule la mmoire immdiate, et le transfert de linformation. La motivation russir exerce un rle facilitateur sur tous les processus de transfert dinformations en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de raction. Lanxit dramatise la crainte de lchec et rduit de ce fait, le dclenchement de leffort et sa persvrance. Au total, la motivation nest pas un trait de personnalit, mais elle nen est pas indpendante. La personnalit joue un rle sur la manire dont se construit lvaluation de soi et, de ce fait, dtermine la motivation, donc les rsultats de lactivit.
Et pour conclure
La logique voudrait que la motivation soit ou bien une caractristique individuelle permanente, ou bien un tat transitoire, fonction des relations individu/environnement un moment donn. Elle n'est ni l'un, ni l'autre. C'est un processus long et trs complexe dont les tapes sont dtermines par une srie de paramtres environnementaux, sociaux et individuels.
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sur les comptences potentielles. Par contre, lorsque les comptences sont acquises, le fait de se sentir contrl de manire troite risque de dtruire leffet motivant des rcompenses. Toutes les recherches dont nous disposons montrent que lattribution dune rcompense, sans commentaire ni justification dcrot la motivation interne effectuer une tche. Les attitudes et le traitement de linformation sont diffrents selon quil sagit de rcompenses clairement fondes sur les rsultats du travail ou de rcompenses prsentant un caractre comptitif. Lvaluation doit tre respectueuse de lindividu et non dvalorisante. Les recherches mettent en vidence la supriorit, dun point de vue de la motivation, dinformations positives accompagnes de commentaires faisant rfrence aux objectifs atteindre, aux rsultats des autres et aux comptences utilises pour atteindre les rsultats. La rcompense ne sera une source de satisfaction que dans la mesure o la rpartition est perue comme quitable. La perception des valuations est troitement lie aux projets de lindividu. Elle sera diffrente entre des personnes rcemment embauches et des personnes plus anciennes. Toute rcompense a la fois une valeur matrielle et une valeur de symbole, et galement une valeur dinformation concrte. La valeur dune rcompense est bien plus importante que la seule satisfaction de besoins spcifiques, parce quelle a une signification sociale et quelle est lie la gestion des informations sur soi et sur ces comptences.
Quand un systme de rcompense au mrite ne marche pas, quelles en sont les raisons ? Quels en sont les remdes ?
Les causes dchec peuvent tre regroupes en deux catgories distinctes. La premire concerne laffaiblissement du lien entre effort et performance. On ne sera pas motiv si on n'est pas convaincu que faire un effort va permettre datteindre les rsultats attendus, ou mme si on pense quil ny a quune chance sur deux que leffort soit productif. Dans ce cas il est possible davoir recours diffrentes interventions pour amliorer limage de soi: une formation, la rorganisation du travail, le changement des exigences imposes, ou demander lencadrement direct dapporter plus de soutien et moins de critiques. En cas de sous-estimation des capacits, il faut entreprendre des initiatives destines montrer que le niveau de comptences est appropri la tche demande. La seconde concerne le manque de clart entre performance et rcompense, en particulier lorsque les rcompenses sont attribues au niveau du groupe: chaque individu peroit mal le lien entre ses efforts et la rcompense quil reoit. Dune manire gnrale, tout ce qui va dans le sens dune clarification de la performance qui est rcompense (ou pnalise) et de linformation sur les modalits de calcul et dattribution des rcompenses amliore la perception du lien entre performance et rsultats.
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Les politiques dintressement peuvent servir renforcer la culture de lorganisation dans la mesure o elles dfinissent clairement les comportements qui doivent tre encourags. Elles correspondent limportance quil y a dvelopper une main-doeuvre flexible et ayant des comptences multiples. Ces instruments sont efficaces pour dvelopper les motivations.
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Lautonomie: lindpendance et la libert dont jouit la personne, ainsi que les possibilits de dcider du choix des procdures utiliser et de leur organisation dans le temps. Linformation sur le travail effectu: avoir accs des informations prcises, suffisamment frquentes sur la qualit et la quantit du travail effectu. Les trois premires dimensions contribuent donner un sens au travail et leurs rles sont interchangeables. Les deux autres dimensions sont irremplaables. Lautonomie reprsente une condition essentielle pour quon prouve le sentiment dtre responsable, et linformation parce quelle permet de suivre ses rsultats. Ces deux aspects sont ncessaires la motivation, si lun deux est absent, aucun autre ne le compensera. Les nombreuses recherches qui ont test ce modle sur le terrain ne donnent pas de rsultats unanimes. Le lien entre caractristiques du travail et pouvoir motivant est frquemment vrifi. Cependant, il reste savoir si la liste fournie par Hackman est complte et pertinente, et si les besoins individuels constituent le seul paramtre qui module les effets de ces caractristiques. Chercheurs et praticiens ont poursuivi la recherche dans la mme direction. Leurs rsultats peuvent tre dcrits par les trois C: Complexit, Contrle, Communication.
Contrle et autonomie
Accrotre le contrle dont dispose lindividu sur la mission dont il est charg, cest lui donner plus dautonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines dcisions le concernant, et donc une plus grande responsabilit sur le travail accomplir. Cela intensifie son implication vis--vis de lorganisation.
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Premirement, sur un plan cognitif, le progrs technique a multipli les situations o le recours linitiative individuelle est ncessaire. Les responsabilits sont donc accrues et incluent de savoir rsoudre des disfonctionnements ou maintenir sans faille la qualit requise. Deuximement, sur un plan social, lenrichissement du travail est d la multiplication des occasions de travailler en commun ou davoir recours des changes rendus ncessaires par la spcialisation et qui crent un contexte de dpendance rciproque. Troisimement, la contribution de chacun la production et aux autres activits est plus clairement mise en vidence. La perception directe des rsultats de ses fautes ou de la qualit de sa contribution permet d'estimer la gravit de ses erreurs et limportance de sa contribution. Sur le terrain, les enqutes soulignent le fait que les changements, lors de lapplication de stratgies tel que le JIT ou le TQM, sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la performance. Les changements du travail lis au progrs technique et au contexte conomique sont susceptibles dans certaines conditions, de crer une nouvelle forme de motivation parce quils impliquent la mise en oeuvre de mcanismes essentiels pour lapprentissage, en mme temps quils accroissent limplication. Le dveloppement personnel est conditionn par lexistence de situations qui prsentent des challenges. La possibilit pour lindividu dacqurir de nouvelles comptences et de se sentir arme devant les dcisions prendre cre la fois la satisfaction, la rduction du stress et limplication.
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Le tableau de la page 192 prsente quelques conseils pratiques sur la mise en uvre de l'enrichissement du travail, en sparant les cas o changer il sera indiqu ou difficile.
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Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs ressources affectives, afin quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles. Le management et le leadership semblent avoir les mmes objectifs. Pourtant ils sont profondment diffrents. Parce que le management opre sur des laps de temps relativement rduit alors que la vision qui rend le leadership efficace concerne des dures beaucoup plus longues. Parce que le management repose sur un fonctionnement stable et rgulier, alors que le leadership fait natre les conditions du changement, mnage la possibilit dacqurir des nouvelles comptences et est capable davoir de linfluence en dehors de lunit dont il est responsable. Alors que le style de motivation du manager est qualifi de "transactionnel" parce quil est ax sur la relation entre le cadre et son personnel, le style du leader est qualifi de "transformationnel". Le leader transformationnel mobilise les ressources et les aspirations de la personne dans son ensemble. Le leader doit possder trois qualits: Le dsir davoir du pouvoir et dtre en mesure de lutiliser, Des qualits cognitives, pour saisir les lments critiques dune vision organisationnelle, La capacit articuler cette vision, pour faire adhrer ceux quil doit motiver. Les leaders transformationnels doivent souhaiter avoir du pouvoir, pas pour en user leur seul profit, mais pour atteindre des objectifs dont bnficiera lorganisation. Ils doivent savoir communiquer sa vision, de telle manire quelle soit comprise par ses subordonns, et quelle devienne la cible de leur implication. Dans la plupart des cas, cela conduit donner plus dautonomie et dinitiative (empowerment) aux membres de lorganisation. Enfin la confiance quils inspirent leurs subordonns est une condition sine qua non de leur capacit leur faire partager totalement leur vision. Un cadre peut tre capable dtre transformationnel et transactionnel, et dadapter son comportement aux circonstances. Et il est possible que le fait dadapter sa capacit diriger de manire transformationnelle accroisse sa qualit de manager traditionnel. En outre le management transactionnel convient aux secteurs peu turbulents, alors que le management transformationnel convient aux secteurs en priode de changements rapides. Au bilan, malgr le grand nombre de recherches existantes, il ny a pas de tableau exhaustif des caractristiques des managers et des leaders. Dcrire un profil applicable la dtection de tous les leaders ou managers potentiels nest pas raliste. En revanche, il est important didentifier le comportement susceptible de motiver dans la situation prsente de lorganisation concerne, et de bien faire la diffrence entre management transactionnel et leadership transformationnel.
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Le laisser-faire
Il est caractris par une faible activit. Comme l'a montr Miner, la motivation des cadres exercer effectivement une direction n'est pas toujours forte. Les tudes montrent que la productivit et la cohsion du groupe ptissent de cette attitude. Plus les leaders sont actifs, plus leurs subordonnes sont efficaces et satisfaits.
L'autoritarisme
Le style autoritaire est caractris par une approche directive, punitive et polarise vers les rsultats. Ce style et l'intrt pour ses effets ont t valus par Lewin et Lippitt, qui ont montr que les membres d'un groupe autoritaire sont plus soumis, mais plus actifs, alors que les membres d'un groupe dmocratique sont plus indpendants et font preuve de plus de cohsion. Les styles autoritaires et dmocratiques ont des effets diffrents, mais il n'est pas possible d'affirmer qu'un des styles est plus motivant que l'autre. Comme le souligne Miner, chacune de ces positions a t applique avec succs dans des situations prcises, mais aucune n'a de validit gnrale. Il existe quatre conditions qui font que le style autocratique stimule la motivation: Les attitudes des subordonns: s'ils sont eux-mmes autoritaires. La nature du travail: pour les postes o une forte vigilance est ncessaire. La taille des quipe: pour les groupes de grande taille. Les styles de la hirarchie: les styles d'encadrement doivent tre homognes. Le style autocratique est efficace court terme, alors que le style dmocratique est prfrable long terme.
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La nature des objectifs poursuivis: dans un march turbulent, la crativit est stimule et les rsistances au changement sont rduites. Mais si le travail a des objectifs pratiques immdiats et relativement stables, un leadership directif sera plus efficace. Les contraintes environnementales: le cot de la participation peut dpasser ses bnfices et les dcisions participatives sont toujours plus lentes que les dcisions autocratiques. Selon Vroom et ses collaborateurs, le mode de leadership le plus efficace est fonction de ce qu'exige la situation, et notamment du fait qu'on privilgie la qualit de la dcision ou la motivations des subordonns. Dans les pages 221 224, l'auteur prsente un outil pratique pour dterminer quand appliquer quel style, travers: Sept ventualits pour concrtiser les modalits de leadership directif ou participatif (deux autoritaires, trois de consultations, deux de participation et une de dlgation totale). Dix questions permettant de dfinir les contraintes situationnelles. Chaque question est value sur une chelle en cinq points Une srie de rgle permet de savoir, selon les rponses, et selon qu'il s'agit d'un problme de groupe ou individuel, quels choix seront les plus efficaces. En rsum, il faudrait parler de situations autocratiques ou participatives, plutt que de personnes autoritaires, dmocrates ou ayant recours la participation. Cela renforce l'ide qu'il faut enseigner aux cadres la capacit analyser une situation et choisir le style de leadership adapt.
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Conclusion
La conclusion de dix pages est un excellent rsum du volume et elle propose surtout une dmarche, propos du processus motivationnel, en six tapes: 1. Jaccepte un objectif. 2. Je pense que je suis capable de latteindre. 3. Je sais quels rsultats je vais recevoir en retour. 4. Je passe de lintention laction. 5. Je reois des informations utiles sur ma performance en cours de route. 6. Je confirme ou je rvise mes objectifs et ma motivation. L'efficacit ingale des stratgies exprimentes, la nature toujours spcifique des situations, empchent de construire des conclusions pratiques applicables de manire gnrale. Mais il est possible de mettre en face de chacune des tapes du processus motivationnel, les tats psychologiques qui rsultent des moyens diffrents.
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Notes de lecture
Opinion critique Sur la forme
La structure du livre rend une lecture rapide (table des matires, conclusion, introduction) ou slective trs efficace, mais donne une certaine lourdeur la lecture complte. Le livre est construit sur la forme introduction dveloppement conclusion, jusque dans les diffrents chapitres. Les introductions prsentent les lments qui vont tre dvelopps, en rappelant au besoin les lments des chapitres prcdents, et justifient la structure retenue. Les conclusions prsente un petit rsum des apprentissages. Parfois, le dveloppement lui-mme est dcompos sous cette forme. A l'oppos, le dveloppement est gnralement construit de manire squentielle. Ainsi il n'est pas rare que l'auteur prsente une thorie sur la motivation, puis la dmoli en dmontrant son cadre restreint d'applications (ex: spcificits/effets de l'environnement, effet motivateur des tches plus complexes). Cette diffrence peut conduire le lecteur contester certains passages, en se basant sur son exprience personnelle, avant de dcouvrir que l'auteur abonde dans son sens. Bien que cela stimule l'esprit critique, je trouve ce manque de cohrence dommageable. Il faut relever les efforts de vulgarisation raliss par Claude Lvy-Leboyer. Bien qu'issu d'un jargon spcifique, le livre reste parfaitement comprhensible pour un non-spcialiste.
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motivationnelles adaptes. Les deux outils proposs dans ce livre sont insuffisants pour faire progresser notablement le lecteur. Ce livre me laisse un sentiment mitig. Tout d'abord, parce qu'il se focalise sur les aspects individuels de la motivation, alors que l'auteur elle-mme reconnat dans sa conclusion qu'elle dpend du cadre de travail et de plus en plus de l'interaction au sein de groupes. Ensuite, parce que le constat qu'il n'existe pas de mthode universelle aurait d conduire se focaliser sur l'analyse de la situation, quitte retourner aux mthodes simplistes dcries dans la partie thorique. La partie "Des conduites motivantes ? Oui, mais en fonction des situations" a t ajoute au chapitre 6 dans cette 3e dition. Elle constitue un apport important dans la partie pratique. Gageons que l'auteur aura soin de continuer sur cette voie pour la prochaine dition et qu'elle dveloppera les lments de motivation de groupe.
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d'apprendre les nouvelles qui sont pourraient tre ncessaires aux succs de l'entreprise. Comme l'a relev Claude Lvy-Leboyer, aucun modle thorique fondamentalement nouveau n'est apparu dans les dernires dcennies. Il semble donc que le poids de l'exprience est prdominant pour autant que le cadre ait suffisamment ouvert son esprit auparavant.
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