LIDERANA EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Paula Cristina Costa

RESUMO
Este artigo tem como tema central a Liderana e pretende reflectir sobre o desafio de saber lidar com o capital humano, motivando-o, incentivando-o e fazendo com que ele se sinta satisfeito e feliz no local de trabalho e no desempenho da sua actividade laboral. O objectivo alcanar maior qualidade, produtividade, bom relacionamento, auto-confiana e segurana, atravs de uma filosofia mais humanista onde realada a importncia do lder. A fim de atingir os objectivos propostos, foi efectuada uma pesquisa bibliogrfica, com o intuito de recolher contribuies de vrios autores, sobre esta temtica. No sentido de uma melhor elucidao acerca deste tema, foi ainda, feita uma abordagem a algumas das principais teorias da liderana.

Palavras-chave: Liderana, Gesto, Organizaes, Gestor e Lder.

INTRODUO

As organizaes tm evoludo, sobretudo em termos estruturais e tecnolgicos. As mudanas e o conhecimento so os novos paradigmas e tm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderana passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois so as pessoas que proporcionam as condies essenciais ao desenvolvimento das organizaes.

Licenciada em Gesto de Recursos Humanos pelo Instituto Superior de Lnguas e Administrao, Vila Nova de Gaia. E-mail: paula.cristinacosta@hotmail.com

Ao longo dos tempos, a liderana tem sido alvo de interesse por parte das organizaes e dos gestores, estes comearam a perceber a importncia que a mesma tem para o sucesso e o alcance dos objectivos traados. Os lderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudvel, seguro e propcio ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos. A Liderana um tema muito actual e de importncia estratgica para as organizaes, como tal, deve ser integrada na definio da estratgia organizacional. As organizaes precisam das pessoas para atingirem os seus objectivos e alcanar a sua viso e misso de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizaes para atingirem as suas metas e realizaes pessoais. As pessoas tm sido uma preocupao constante da gesto das organizaes, uma vez que uma boa gesto das mesmas se traduz no diferencial que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho, necessrio que os indivduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu lder e com a forma como que a Liderana vem sendo exercida. Os lderes tm a misso de atingir os resultados pretendidos pela organizao atravs das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gesto de pessoas seja eficaz, os lderes tm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo.

LIDERANA

A liderana considerada como um processo dinmico e que vem sofrendo alteraes e adaptaes aos vrios nveis, da a necessidade de trabalhar algumas das suas principais caractersticas que permitem obter o mximo de eficincia e eficcia. Sejam quais forem as caractersticas pessoais e de personalidade do lder, estas afectam as relaes com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam nas organizaes.

Definio do Conceito As diversas definies de liderana no so unnimes e esto longe de gerar consenso entre os autores. Desta forma, tem sido muito difcil definir o que ser lder e o que a liderana, havendo inmeras definies para este conceito. Segundo Yukl (1998, p.5), A liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratgias, a organizao das actividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana pelos membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. A Liderana uma tentativa de influncia, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperao. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obedincia e cooperao de forma coerciva, no h liderana.

LIDERANA VS GESTO

A liderana e a gesto so vocbulos que por vezes so vistos por muitos como sinnimos, no entanto existem diferenas bem notrias entre ambos, alm disso um bom lder pode no ser um bom chefe e vice-versa. De acordo com Rost & Smith (1992), A liderana uma influncia de relacionamento, ao passo que a gesto um relacionamento de autoridade. A liderana levada a cabo com lderes seguidores, enquanto a gesto executada com gestores e subordinados. Liderana A liderana um processo mais emocional, envolve o corao. Os lderes so dinmicos, criativos, carismticos e inspiradores, so visionrios, assumem os riscos e sabem lidar com a mudana. Os lderes so criativos e tm estilos mais imprevisveis, so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os lderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem.

Um bom lder no aquele que se preocupa em s-lo, mas aquele que d o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem tica e se preocupa com as pessoas que o rodeiam, que envolve e motiva toda a equipa. Deve focar-se no desenvolvimento das pessoas com quem trabalha para que se tornem mais autnomas. O lder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objectivos comuns. Liderar saber comunicar e conquistar a admirao e o respeito dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o lder, o siga e execute as suas decises. Os lderes so inovadores e criativos, procuram agir sobre a situao em causa, as suas perspectivas e aspiraes so a longo prazo, tm uma atitude proactiva, so emocionais e empticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciao. As competncias de liderana no podem ser ensinadas nem aprendidas so inatas ao ser humano, estas vo sendo moldadas pelas experincias e conhecimentos adquiridos. Para Monford e tal. (2000, p.24), Os lderes no nascem nem so feitos; de facto, o seu potencial inato moldado pelas experincias que lhes permitem desenvolver as capacidades necessrias resoluo de problemas sociais significativas. Gesto A gesto tem uma abrangncia muito maior do que a liderana, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que esto directamente ligados sua gesto, tais como: planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores so mais racionais, trabalham mais com a cabea do que com o corao. Segundo Bennis & Nanus (1995), gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores so pessoas que sabem o que devem fazer. Os lderes so as que sabem o que necessrio fazer. Os gestores so conservadores e analticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invs de transform-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantagens da competio, negoceiam e usam as recompensas e as punies como formas de coaco. Estes esto perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimizao dos recursos de modo a alcanarem os resultados desejados.

Para que as organizaes possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo tm de ter uma boa gesto. A gesto tem que ter a implementao da mudana atravs da viso do seu lder de forma a alcanar os resultados previamente definidos. Sem uma boa gesto as organizaes no conseguiro atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas. Quer a gesto quer a liderana tm diferentes formas de gerir a sua equipa, atravs dos diferentes lderes. Esta hiptese bem acolhida por Rowe (2001), atravs de um modelo triangular cujos vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria e a liderana estratgica. Tabela 1
Gestores Lderes

- Rendem-se situao - Administram - Questionam-se sobre o como e o quando - Tm perspectivas de curto prazo - Imitam - As competncias de gesto podem ser ensinadas / aprendidas Fonte: Construda a partir de Bennis (1989)

- Procuram agir sobre a situao - Inovam - Questionam-se sobre o porqu - Tm perspectivas a longo prazo - So originais - As competncias de liderana no podem ser aprendidas / ensinadas

TIPOS DE LIDERANA

Lder Gestionrio O lder gestionrio est mais virado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo e baixo custo. O seu relacionamento com as pessoas est intimamente ligado com os seus papis no processo de deciso, mas raramente decide com base em valores. No investe na inovao que pode mudar a organizao pois falta-lhe viso, iniciativa e criatividade. Normalmente reactivo e adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes centram-se nas necessidades sentidas e no nos desejosos ou sonhos.

Lder Visionrio J o lder visionrio fomenta a mudana, a inovao e a criatividade. proactivo, muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que desejvel e necessrio. Est orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizaes. Normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e emptico. Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo. Lder Estratgico O lder estratgico combina as duas orientaes, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos lderes. Acredita nas escolhas estratgicas que fazem a diferena na organizao. Essas estratgias devem ter impacto imediato, sendo que as responsabilidades sero a longo prazo. Fomenta o comportamento tico e as decises baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e dele prprio. Podemos ento concluir que a liderana estratgica resulta da conciliao da liderana visionria e gestionria. Alguns indivduos tero mais aptido para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes. No entanto, muitos lderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderana. Estabelecendo a correspondncia com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) a liderana gestionria est para os gestores como a liderana visionria est para os lderes. Ao contrrio de Zaleznik considera ainda que os dois papis so conciliveis na figura do lder estratgico.

A IMPORTNCIA DOS LDERES

HARRIS (2001, p.394) O Papel dos lderes criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel o de () construir o espao, remover obstculos e permitir que os empregados faam o seu trabalho. 6

Um dos objectivos primordiais dos lderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefcio delas prprias e da empresa como um todo. Nas organizaes crucial que os lderes sejam pessoas idneas e sejam um exemplo para toda a equipa, pois sem um bom lder no haver uma boa equipa. fundamental que exista uma boa liderana por parte dos lderes, somente assim a equipa ser coesa e trabalhar afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial de um lder fazer com que os outros o sigam, ento imprescindvel que d bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir. A liderana um tpico fundamental nas relaes de trabalho, os lderes tm de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefcios para todos. Por vezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os lderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das organizaes, dificultando assim o alcance das metas traadas. Segundo Russo (2005) a discusso se os lderes nascem lderes ou aprendem a s-lo longa. Contudo a resposta diz Russo simples e directa: as duas afirmaes so verdadeiras. O lder deve ser capaz de criar um ambiente saudvel, bem como interaco e dinmica com toda a equipa de trabalho. fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as melhores decises.

ESTILOS DE LIDERANA

As organizaes, as equipas e as situaes variam no tempo e no espao, os lderes tambm, da que bastante comum que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderana adoptado. White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente trs estilos de liderana: liderana autoritria, liberal e democrtica.

Liderana Autoritria Em primeiro lugar aparece a liderana autoritria, o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo, ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (CHIAVENATO, 2003) Na liderana autoritria, autocrtica ou directiva o lder foca-se apenas nas tarefas e determina tcnicas para a execuo das mesmas. O lder toma as decises individualmente e no considera a opinio da equipa, ordena e impe a sua vontade. Este tipo de liderana provoca tenso e frustrao no grupo. O lder tem uma postura essencialmente directiva e no d espao criatividade dos liderados. A sua postura por vezes paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele. rpido na tomada de deciso e os seus objectivos so o lucro e os resultados. Por norma, neste tipo de liderana as consequncias so nefastas, existe ausncia de espontaneidade e de iniciativa e quando o lder abandona a organizao as pessoas sentem-se completamente perdidas pois no estavam habituadas a tomar decises e a terem iniciativa prpria. O trabalho s se realiza na presena do lder, pois na sua ausncia o grupo pouco produtivo e indisciplinado. O lder autoritrio normalmente no delega tarefas, prefere ser ele a execut-las. A liderana autoritria apresenta elevados nveis de produo, mas com evidentes sinais de frustrao e agressividade. Liderana Liberal
A liderana liberal totalmente inversa autocrtica, h liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. (CHIAVENATO, 2003)

Na liderana laissez faire ou liberal no h imposio de regras, parte-se do princpio que o grupo atingiu a maturidade e no necessita do lder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o lder no interfere na diviso das tarefas nem na tomada de deciso, quem decide o prprio grupo. Este considerado o pior estilo de liderana, uma vez que no h demarcao dos nveis hierrquicos instala-se a confuso, a desorganizao, o desrespeito e a falta de um lder com poder e autoridade para resolver os conflitos.

Na liderana liberal o lder s participa na tomada de deciso quando solicitado pelo grupo, os nveis de produtividade so insatisfatrios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfao e desrespeito pelo lder. Liderana Democrtica No que respeita liderana democrtica, participativa ou consultiva, este estilo est voltado para as pessoas e h participao de toda a equipa no processo de deciso. o grupo que define as tcnicas para atingir os objectivos, no entanto o lder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos. Segundo, Chiavenato (2003, p.125), As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O lder envolve todo grupo, pede sugestes e aceita opinies, existe confiana mtua, relaes amistosas e muita compreenso. Este estilo de liderana est orientado para as tarefas e para as pessoas. Os grupos submetidos liderana democrtica, apresentam elevados nveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfao, integrao e comprometimento das pessoas para com a organizao. De acordo com Fachada (1998), A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes. O estilo de liderana a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho. Dever estar adaptada a cada pessoa, equipa e tarefa a realizar, s assim se conseguir a mxima eficcia na persecuo dos objectivos. Os estilos de liderana prendem-se com o comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Assim sendo, no quadro seguinte evidenciam-se os trs estilos de liderana e as caractersticas a eles subjacentes.

Tabela 1
LIDERANA AUTOCRTICA LIDERANA DEMOCRTICA LIDERANA LIBERAL Total liberdade para tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

TOMADA DE DECISES

As diretrizes so debatidas e Apenas o lder decide e fixa decididas pelo grupo que as diretrizes, sem qualquer estimulado e assistido pelo participao do grupo lder

O prprio grupo esboa A participao do lder no O lder determina providncias e tcnicas para debate limitada, providncias para a garantir o alvo com o apresentando apenas PROGRAMAO execuo das tarefas, uma aconselhamento tcnico do alternativas ao grupo, DOS por vez, na medida em que lder. As tarefas ganham esclarecendo que poderia TRABALHOS so necessrias e de modo novos contornos com os fornecer informaes desde imprevisvel para o grupo debates que solicitadas O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta do lder

DIVISO DO TRABALHO

PARTICIPAO

O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um

O lder no faz nenhuma O lder procura ser um tentativa de avaliar ou membro normal do grupo. regular o curso das coisas. objetivo e estimula com Faz apenas comentrios fatos, elogios ou crticas quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005, 187)

TEORIAS DA LIDERANA

Existem vrias teorias de liderana e podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traos de personalidade (at aos anos 40), teorias sobre estilos de

liderana/comportamento do lder (at aos anos 60), teorias situacionais/contingncias da liderana (desde os anos 50 at final da dcada de 70) e por ltimo as teorias dos traos e do carisma (ltimas dcadas). Teoria dos Estilos de Liderana Na Teoria sobre os Estilos de Liderana a preocupao dominante nas vrias teorias foi definir o comportamento do lder mais eficaz. A abordagem dos estilos refere-se no ao que o indivduo mas ao que ele faz, ou seja, o seu estilo de liderar. Aqui destacam-se 10

as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderana centrada nos resultados da tarefa e a liderana centrada na preocupao com as pessoas. Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gesto, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a nfase nas pessoas e o eixo horizontal representa a nfase na produo. Nos quatro cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderana, de acordo com a orientao para a tarefa ou para o relacionamento. Segundo os autores, muito importante que cada lder aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho, contribuindo assim, para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organizao. Para Chiavenato (2003, p.124), So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu comportamento de liderar.1 Teoria dos Traos e do Carisma Nas ltimas dcadas os psiclogos organizacionais comeam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudana cultural. De acordo com o trabalho de Shein (1989) os lderes tm de ter capacidades especficas como a pacincia, persistncia, conteno da ansiedade, garantir estabilidade e confiana emocional, etc. Da anlise de Shein resultam dois importantes conceitos: a liderana transformacional e a liderana transaccional. Liderana Transformacional Bass (1985), foi um dos pioneiros nos estudos da liderana transformacional e transaccional, a considerar que a liderana tanto envolve comportamentos transformacionais como transaccionais. Alguns autores (Barling, Slater e Kelloway,

Chiavenato, (2003, p.124) Retirado do site http://www.inicampsciencia.com.br

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2000; Judge e Bono, 2000) destacaram exclusivamente o papel da liderana transformacional. A Liderana Transformacional o tipo de liderana que resulta do processo de influenciar as grandes mudanas das atitudes e comportamentos dos membros da organizao e o comprometimento com a misso e os objectivos da organizao. Segundo Bass (1985), os lderes transformacionais tm viso, prendem-se s suas convices internas, tm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas. Estes lderes so donos do seu prprio destino e tm talento para atravessar os tempos de adversidade com sucesso. Bass (1995) descobriu que as trs principais caractersticas de um lder transformacional so o carisma, reconhecimento e estmulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examinem as situaes de acordo com novas perspectivas. O mesmo autor (BASS, 2000, p.297) sustenta que as qualidades dos lderes transformacionais so afectadas pelas experincias de infncia (pais zelosos e que estabelecem objectivos desafiantes). Afirma mesmo que causas hereditrias podem estar na sua origem. Um lder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam alm dos seus prprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organizao. Ele faz com que os seguidores se envolvam integralmente para que se atinjam os objectivos organizacionais. Segundo Yukl (1999, p.46), as teorias da liderana carismtica e transformacional contribuem para o nosso entendimento da eficcia de liderana, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados. 7.1.1 Liderana Transaccional A Liderana Transaccional baseia-se na relao do lder e do liderado. O lder conduz e motiva toda a equipa na direco dos objectivos estabelecidos. Segundo Bass (1995), a liderana transaccional envolve a atribuio de recompensas aos seguidores em troca da sua obedincia. O lder reconhece as necessidades e

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desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfaz-las em troca da execuo das tarefas e do desempenho. Muitas situaes de liderana so baseadas num entendimento entre o lder e os seus seguidores. Existe um contrato social implcito indicando que se concordar com o que o lder deseja fazer, o seguidor ter certos benefcios, tais como remunerao melhorada ou a no-demisso. As transaces construtivas resultam em consequncias positivas, tais como a obteno de uma promoo. Essas promoes so vistas como mais eficazes e satisfatrias do que as transaces correctivas, que trazem consequncias negativas, tais como um humilhao. Este tipo de liderana, a par da liderana carismtica, constitui o estilo de liderana mais apropriado para a mudana organizacional. No a fora da autoridade que os chefes possuem devido sua posio privilegiada no organograma da organizao que lhes proporciona eficcia para liderar as pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que faz dele um verdadeiro lder. Tabela 2
Caractersticas dos Lderes Transaccionais e Transformacionais2 Liderana Transaccional Reconhece Contingentes: Troca de recompensas por esforos ou promessas de recompensas pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso. Administrao por Excepo (Activa): Procura e identifica desvios das regras e dos padres para promover aces correctivas. Administrao por Excepo (Passiva): Intervm somente quando os padres no so alcanados. Liberalidade (Laissez-faire): Abdica de responsabilidades, evita tomar decises, omite. Liderana Transformacional Carisma: Proporciona viso e senso de misso, nstila orgulho, ganha respeito e confiana. Inspirao: Comunica elevadasexpectativas, utiliza smbolos para focalizar esforos, expressa importantes propsitos atravs de meios simples. Estimulao Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade e uma cuidadosa soluo de problemas. Consederao Pessoal: D ateno pessoal, trata cada pessoa individualmente, assessora e impulsiona.

Bernard M.Bass Fom Transational to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.Organizational Dynamics, inverno 1990 p.22 Idem, p.375

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Consideraes Finais

Num mundo altamente dinmico e instvel onde o ambiente organizacional sofre continuamente profundas alteraes impulsionadas pelo processo de globalizao, o mercado torna-se mais exigente e competitivo, exigindo das organizaes adaptaes e respostas rpidas a estas mudanas e alteraes sofridas. As empresas necessitam de profissionais capazes de responderem de forma ajustada e em tempo til aos novos desafios. O alinhamento entre as Prticas de Liderana e a Cultura Organizacional compreendido atravs dos conceitos percebidos atravs da reviso bibliogrfica. A reviso da literatura permitiu uma melhor compreenso dos conceitos de Liderana e dos principais factores que a influenciam. A chave do sucesso para um elevado desempenho das organizaes est na congruncia entre os elementos da organizao, principalmente entre a estratgia, a estrutura, as pessoas, a prpria cultura e como no podia deixar de ser a Liderana. Assim sendo, ser crucial que a organizao repense a forma como a Liderana vem sendo exercida, s assim, conseguir pessoas motivadas e felizes, contribuindo de forma decisiva para o aumento da performance da organizao. Conclui-se, que diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses da organizao com os da sua equipa de trabalho, empenhando-se afincadamente para proporcionar um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos seus liderado, influenciando-os a alcanarem os objectivos comuns .

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Editora Campus, 2 edio, 2005. FACHADA, Odete. Psicologia das Relaes Interpessoais. Edies Rumo, 1998. GOMES, Jorge F. S.; CUNHA, Miguel Pina e; REGO, Armnio. Comportamento Organizacional e Gesto. Editora RH 1 edio, 2006. REGO, Armnio e CUNHA, Miguel Pina. A Essncia da Liderana. Editora RH, 2 edio, 2004. KRUMM, Diane. Psicologia do Trabalho. LTC Editora, SA, 2005.

NETGRAFIA
http://www.inicampsciencia.com.br http://www.google.pt/search?hl=pt http://pt.shvoong.com/business-management/management/1790558-teoria-dos-estiloslideran%C3%A7a/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a http://www.google.pt/search?hl=pthttp://www.estg.ipleiria.pt/files/290322_liedranc_43c55ccc91d72.pdf http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Formacao/ Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf http://www.psi-ambiental.net/pdfjornada/D04JoseniltoLideranca.pdf http://www.google.pt/search?q=lideran%C3%A7a&hl=pt-PT&lr=lang_pt&sa=2

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