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1.

Aspectos generales y tericos


2. Caractersticas de la informacin 3. La informacin como recurso

4.
5. Diagnstico y Alternativas de Solucin 6. Problema Estratgico General 7. Solucin Estratgica General 8. Conclusiones 9. Recomendaciones 10. Bibliografa

La informacin interna es inherente a las organizaciones. Y es que, una organizacin es, al fin y al cabo, un conjunto de personas que interaccionan intercambiando informacin. Por ello, la informacin interna en una organizacin se considera mucho ms importante (su volumen es generalmente mayor) que la informacin externa. Las direcciones de las entidades, en la mayora de las ocasiones, no disponen de una informacin que les resulte verdaderamente til para dirigir y tomar decisiones, ya que estas son muy voluminosas o no son veraces, o inoportunas, es por ello que, uno de los subsistemas que se estudian durante el perfeccionamiento empresarial, es el relativo a la informacin, partiendo del criterio de que, sin informacin no se puede dirigir, pero para dirigir, no hace falta "cualquier informacin", o "mucha informacin", sino la que verdaderamente resulte til para tomar decisiones. Como punto de partida tomamos la necesidad de perfeccionamiento del proceso de informacin interna en la Universidad como organizacin y para ello proponemos un grupo de objetivos para un proceso de cambio en el proceso de informacin interna a partir de los principios del perfeccionamiento empresarial, de experiencias y consultas realizadas. DESARROLLO

Aspectos generales y tericos.


Importancia y caractersticas del subsistema de Informacin Interna. La informacin interna es inherente a las organizaciones. Y es que, una empresa es, al fin y al cabo, un conjunto de personas que interaccionan intercambiando informacin. Por ello, la informacin interna en una organizacin se considera mucho ms importante (su volumen es generalmente mayor) que la informacin externa. La informacin debe fluir en la empresa sin ningn obstculo, y evitar toda situacin de estancamiento, ya que es la forma ms adecuada de sacar el mayor provecho a la informacin que maneja. La informacin tiene un carcter instrumental, no finalista, y sirve de soporte en todos los mbitos de la empresa. Ya no puede ser considerada como un mero soporte o apoyo de las actividades de la empresa, sino como uno de sus principales recursos o activos. Cuando afirmo que la informacin es un recurso estratgico en la empresa, quiero decir que la informacin es vital, e implcitamente, que la funcin desempeada por quienes se dedican a manejar informacin en las empresas debera ser ms valorada. Las empresas empiezan a darse cuenta de que el verdadero objetivo de las tecnologas de la informacin debe ser el aprovechamiento estratgico de la informacin.

La informacin en la empresa Itami, profesor japons estudioso sobre la importancia de la informacin en la empresa moderna, considera que la informacin en la empresa tiene tres caractersticas: puede ser utilizada simultneamente, no se gasta con el uso, y sus trozos pueden ser combinados para generar ms informacin (Cornell, Alfonso, 1994: 78). Para Itami, los recursos que realmente cuentan son los que denomina invisibles, como por ejemplo, la capacidad para aprender, de asimilar y crear tecnologa. Estos activos se nutren gracias a los flujos de informacin bsicos: el de la informacin que entra en la empresa procedente de su entorno (la informacin ambiental), la informacin que fluye por la empresa (informacin interna), y la informacin que la empresa proyecta hacia el exterior (informacin corporativa). La informacin externa que le llega al empleado y que le sirve para realizar su trabajo debe de ser de calidad. Por ello, la calidad de esta informacin tiene que asegurarse en el centro donde es recibida y procesada, en el centro de informacin de la empresa, que debe ser tambin el centro de operaciones del sistema de informacin y de aseguramiento de la calidad informativa (Arias y Portela, 1997). No hay que olvidar que un trabajo elaborado con calidad genera una informacin de calidad. La misin de un centro de informacin empresarial es la de ofrecer a sus usuarios una informacin de calidad que les permita tomar decisiones, por lo que hay que implantar un programa de gestin de calidad, incluido en el sistema de gestin de calidad total de la empresa. En este programa, todos los miembros del centro tienen que cumplir ciertas tareas, es decir, se especializa a cada empleado en una tarea concreta. Los factores determinantes (Arias y Portela, 1997: 18) que valoran la calidad de un centro de informacin empresarial son: 1. Disponibilidad. El usuario debe de disponer de la informacin en el momento y lugar donde la necesite. 2. Profesionalidad. El personal de este centro debe estar altamente cualificado. 3. Fiabilidad. El centro cumple con los pactos adquiridos con los usuarios. 4. Comunicacin. Debe existir una fluida comunicacin entre el centro y los usuarios para que las necesidades de estos ltimos sean satisfechas. 5. Elementos tangibles. Unas instalaciones adecuadas as como un material que proporcione la utilidad necesaria para realizar el trabajo.

Caractersticas de la informacin
En el momento en que la empresa decide abrir las puertas a la informacin, sta debe ser correcta y actual, debe cubrir las necesidades del receptor, tiene que estar disponible cuando el receptor lo precise, y no ser para todos, ya que existe la privacidad. Lo que caracteriza a la informacin en una empresa, segn Alin, Lafont y Macary (1997), es su capacidad de intercambio. La informacin es un producto perecedero, y almacenarla nicamente para archivarla pierde inters. Lo verdaderamente importante es encontrar la informacin ms reciente rpidamente, acceder a la fuente y crear la informacin. Existen numerosos estudios sobre las caractersticas que debe poseer la informacin. Destaco aqu las investigaciones de Hodge, Anthony y Gales (1998) y Martn (1990). que le confieren a la informacin un valor dentro la empresa con las siguientes caractersticas:

1. Relevancia. La empresa debe decidir qu informacin del entorno y para quin es relevante, ya que las decisiones estratgicas adoptadas sin la informacin correcta pueden causar un desastre organizativo Los usuarios deben tener autoridad para determinar cul es la informacin relevante y en la forma en que ha de ser comunicada para su total aprovechamiento (2). 2. Calidad. La informacin debe ser precisa para tener calidad, y su coste aumenta a medida que la calidad sube. 3. Riqueza y cantidad. La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de un canal de comunicacin. Los canales que transportan mucho significado son ricos (comunicacin oral), y aquellos que transmiten menos significado, pobres (medios de comunicacin escritos). En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente informacin para poder desarrollar el trabajo. 4. Temporalidad. La rapidez es un factor importante a la hora de utilizar la informacin. Por ello, la comunicacin escrita es un medio de comunicacin pobre por la tardanza en elaborar los informes, es decir, su informacin puede quedar obsoleta. Las telecomunicaciones han contribuido de manera excepcional a la velocidad de transmisin de la informacin. 5. Accesibilidad. Es una de las caractersticas ms importantes de la informacin. Es determinante para el usuario la facilidad de acceso a la fuente de informacin, aunque sta pueda ser de menos calidad. De hecho, son varias las razones que llevan a los directivos a utilizar las fuentes ms accesibles: la estructura de la organizacin puede restringir el acceso a fuentes de informacin valiosa y de calidad, y por otro lado, algunos empleados tienen prohibido fiarse de ciertos tipos de informacin por lo que utilizan fuentes que hayan utilizado antes y que sean accesibles. 6. Simbolismo. La informacin posee un valor simblico, ya que la posesin de determinada informacin por determinados usuarios confiere un prestigio a esa persona, aunque no le sea a sta de utilidad.

La informacin como recurso


Diebold (1979) introdujo el concepto de que la informacin deba ser manejada como un recurso fundamental en la empresa. Ms tarde, Synott y Gruber inauguraron una lnea de pensamiento basada en la conviccin de que la informacin mereca recibir una mayor consideracin por las empresas. La informacin es un recurso estratgico ms de la empresa. El personal de la empresa, los medios materiales y econmicos son considerados recursos de la misma porque generan unos rendimientos, es decir, son productivos. Pero la informacin tambin produce rendimientos ya que tiene la misin de informar, revelar alternativas, reduce incertidumbres y desvela soluciones entre otras cosas (Hornos, Araque y Abad, 1998: 185). Es un rendimiento ms importante o relevante de lo que parece ya que ayuda a la toma de decisiones. La informacin se convierte en un recurso de toda la empresa no slo de la direccin que es la que en principio posee el poder dentro de la organizacin. Adems, resulta fundamental ya que los activos intelectuales a diferencia de los activos fsicos, aumentan su valor con el uso (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1996: 12). Como tal, tiene un valor de mercado (es bajo y est relacionado con su obtencin, elaboracin, mantenimiento y distribucin), y valor de uso, que es mucho mayor y depende de para qu se va a usar. El valor de la informacin se deriva del aumento que debe originar en el rendimiento de la empresa (Escobar, 1997: 31) (3). Hay dos caractersticas del recurso informacin que le distinguen de otros recursos de la empresa: su intangibilidad, por lo que se hace muy difcil de manejar y gestionar

(muchos empresarios no le conceden la importancia que debieran por lo difcil que es demostrar la eficacia de su rendimiento); y su incombustibilidad, ya que la informacin no se gasta sino que se puede modificar y actualizar con un bajo coste adicional. Segn Cornell (1994), los principios fundamentales de la filosofa de los recursos de informacin en la empresa son: 1. La informacin debe considerarse como uno de los principales recursos de la empresa. Es un recurso que debe manejarse con el mismo cuidado que los tradicionales recursos de la empresa (recursos financieros, humanos... etc.). 2. La informacin de la que dispone una empresa, y en particular sus instrumentos de obtencin, digestin y proyeccin de informacin deberan aparecer en su balance. 3. La informacin no es patrimonio de las personas ni de los departamentos que la generan, buscan, almacenan o utilizan, sino que es patrimonio de la empresa en su conjunto. As como todo miembro de una organizacin tiene unos derechos informacionales (la organizacin debe facilitarle el acceso a la informacin necesaria para el desarrollo de su funcin en la empresa), tambin tiene unos deberes informacionales (todo miembro de la organizacin debe entender que la informacin de la que dispone puede ser de utilidad a otro miembro, y por lo tanto, debe tener una actitud contraria al secretismo. 4. La gestin de la informacin requiere una planificacin a escala de empresa, no a escala de departamento. La estrategia de gestin de recursos de informacin debe estar ntimamente ligada a la estrategia de negocios de la empresa. Puede convenir hacer una planificacin de un departamento, a modo de proyecto piloto, pero la verdadera gestin de la informacin debe realizarse para la empresa en su conjunto. 5. La informacin utilizada en una empresa se presenta tanto de manera formal (con un determinado soporte que permita conservarla) como informal (sin soporte, una conversacin). Ambas formas deben considerarse de igual relevancia en un mapa informacional de la empresa (que debe identificar de qu informacin dispone, quien la tiene o dnde se halla en cada momento). 6. Determinar las actividades fundamentales de la empresa y qu informacin es necesaria para llevar a cabo esas actividades correctamente. Los problemas de informacin de una empresa raramente se reducen a problemas de organizacin de la documentacin. Si bien organizar documentos es condicin necesaria para una mejor utilizacin de la informacin en la empresa, no es condicin suficiente. No se pueden seguir generando mecanismos para recoger y almacenar informacin si simultneamente no se generan mecanismos que aseguren la utilizacin de esa informacin. El verdadero reto de las empresas consiste en saber utilizar la informacin que entra en ella en cualquiera de sus formas. 7. Las tecnologas de la informacin no pueden seguir considerndose como meros instrumentos de reduccin de costes. Deben utilizarse para manejar mejor la informacin de la que dispone la empresa, con el fin de conseguir las ventajas competitivas y generar as nuevos beneficios. Una planificacin de los recursos de informacin debe adecuar las tecnologas de la informacin de manera que fluya en la empresa la mejor informacin. 8. Durante el anlisis y diseo de un sistema de informacin, el acento debe ponerse en los datos-informacin ms que en los procesos-procedimientos. Mientras estos ltimos pueden cambiar de manera acorde con la aparicin de nuevas tecnologas, los tipos de datos-informacin no cambian a no ser que cambie.

9. El objetivo del diseo de todo sistema de informacin debe satisfacer las necesidades de informacin del usuario. La productividad de la empresa depende de que el suministro de informacin de calidad se produzca puntualmente (informacin adecuada al usuario en el momento preciso, "just in time"). Pero como todos los recursos tiene unos costos. En el caso del recurso informacin el costo estara en las encuestas, anlisis y estructuracin de los datos, introduccin en los equipos informticos. Es obvio que el valor total de la informacin que una empresa adquiera debe ser mayor que el costo de la misma.

Sistema de informacin
' Sistema de informacin' (SI) es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo). Dichos elementos formarn parte de alguna de estas categoras:

Elementos de un sistema de informacin. Personas. Datos. Actividades o tcnicas de trabajo. Recursos materiales en general (tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen por qu ser de este tipo obligatoriamente).

Todos estos elementos interactan entre s para procesar los datos (incluyendo procesos manuales y automticos) dando lugar a informacin ms elaborada y distribuyndola de la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus objetivos. Normalmente el trmino es usado de manera errnea como sinnimo de sistema de informacin informtico, en parte porque en la mayora de los casos los recursos materiales de un sistema de informacin estn constituidos casi en su totalidad por sistemas informticos, pero siendo estrictos, un sistema de informacin no tiene por qu disponer de dichos recursos (aunque en la prctica esto no suela ocurrir). Se podra decir entonces que los sistemas de informacin informticos son una subclase o un subconjunto de los sistemas de informacin en general.

Contenido
[ocultar] 1 Generalidades 2 Ciclo de vida de los Sistemas de Informacin 3 Tipos de sistemas de informacin 3.1 Desde un punto de vista empresarial 3.2 Sistemas de Informacin Estratgicos 3.3 Otra clasificacin, segn el entorno de aplicacin

4 Aplicacin de los sistemas de informacin 5 Estudio de los sistemas de informacin 6 Vase tambin 7 Referencias y notas 8 Enlaces externos

[editar] Generalidades

Sistema de Informacin (ejemplo).

El trmino Sistemas de Informacin hace referencia a un concepto genrico que tiene diferentes significados segn el campo del conocimiento al que se aplique dicho concepto, a continuacin se enumeran algunos de dichos campos y el sentido concreto que un Sistema de Informacin tiene en ese campo:
En informtica, un sistema de informacin es cualquier sistema o subsistema de equipo de telecomunicaciones o computacional interconectados y que se utilicen para obtener, almacenar, manipular, administrar, mover, controlar, desplegar, intercambiar, transmitir o recibir voz y/o datos, e incluye tanto los programas de computacin ("software" y "firmware") como el equipo de cmputo.1 En teora de sistemas, un sistema de informacin es un sistema, automatizado o manual, que abarca personas, mquinas, y/o mtodos organizados de recoleccin de datos, procesamiento,

transmisin y diseminacin de datos que representa informacin para el usuario. En seguridad computacional, un sistema de informacin est descrito por tres componentes:2 Estructura: Repositorios, que almacenan los datos permanente o temporalmente, tales como "buffers",3 RAM (memoria de acceso aleatorio), discos duros, cach, etc. Interfaces, que permiten el intercambio de informacin con el mundo no digital, tales como teclados, altavoces, monitores, escneres, impresoras, etc.

Canales, que conectan los repositorios entre s, tales como "buses", cables, enlaces inalmbricos, etc. Una red de trabajo es un conjunto de canales fsicos y lgicos. Comportamiento: Servicios, los cuales proveen algn valor a los usuarios o a otros servicios mediante el intercambio de mensajes. Mensajes, que acarrean un contenido o significado hacia los usuarios internos o servicios.

En geografa y cartografa, un Sistema de Informacin Geogrfica (SIG) se utiliza para integrar, almacenar, editar, analizar, compartir y desplegar informacin georeferenciada. Existen muchas aplicaciones de SIG, desde ecologa y geologa, hasta las ciencias sociales. En representacin del conocimiento, un sistema de informacin consiste de tres componentes: humano, tecnolgico y organizacional. Bajo esta perspectiva, informacin se define en trminos de tres niveles de semitica. Datos que pueden ser procesados automticamente por un sistema de aplicaciones corresponden al nivel de sintaxis. En el contexto de un individuo que interpreta los datos, estos son convertidos en informacin, lo que corresponde al nivel semntico. La informacin se convierte en conocimiento cuando un individuo conoce (entiende) y evala la informacin (por ejemplo para una tarea especfica), esto corresponde al nivel pragmtico. En matemticas dentro de la teora de los dominios, un sistema de informacin Scott (por su inventor Dana Scott) es una estructura matemtica que provee una representacin alternativa de un dominio Scott, como un caso especial, algebraic lattices. En matemticas teora de conjunto difuso, un sistema de informacin es un sistema de atributo-valor. En sociologa los sistemas de informacin son sistemas sociales cuyo comportamiento est fuertemente influenciado por los objetivos, valores y creencias de los individuos y grupos, as como por el desempeo de la tecnologa.4

[editar] Ciclo de vida de los Sistemas de Informacin


Existen pautas bsicas para el desarrollo de un SI para una organizacin:
Conocimiento de la Organizacin: analizar y conocer todos los sistemas que forman parte de la organizacin, as como los futuros

usuarios del SI. En las empresas (fin de lucro presente), se analiza el proceso de negocio y los procesos transaccionales a los que dar soporte el SI. Identificacin de problemas y oportunidades: el segundo paso es relevar las situaciones que tiene la organizacin y de las cuales se puede sacar una ventaja competitiva(Por ejemplo: una empresa con un personal capacitado en manejo informtico reduce el costo de capacitacin de los usuarios), as como las situaciones desventajosas o limitaciones que hay que sortear o que tomar en cuenta(Por ejemplo: el edificio de una empresa que cuenta con un espacio muy reducido y no permitir instalar ms de dos computadoras). Determinar las necesidades: este proceso tambin se denomina elicitacin de requerimientos. En el mismo, se procede identificar a travs de algn mtodo de recoleccin de informacin (el que ms se ajuste a cada caso) la informacin relevante para el SI que se propondr. Diagnstico: En este paso se elabora un informe resaltando los aspectos positivos y negativos de la organizacin. Este informe formar parte de la propuesta del SI y, tambin, ser tomado en cuenta a la hora del diseo. Propuesta: contando ya con toda la informacin necesaria acerca de la organizacin es posible elaborar una propuesta formal dirigida hacia la organizacin donde se detalle el presupuesto, relacin costobeneficio, presentacin del proyecto de desarrollo del SI. Diseo del sistema: Una vez aprobado el proyecto, se comienza con la elaboracin del diseo lgico del SI; la misma incluye el diseo del flujo de la informacin dentro del sistema, los procesos que se realizarn dentro del sistema, etc. En este paso es importante seleccionar la plataforma donde se apoyar el SI y el lenguaje de programacin a utilizar. Codificacin: con el algoritmo ya diseado, se procede a su reescritura en un lenguaje de programacin establecido (programacin), es decir, en cdigos que la mquina pueda interpretar y ejecutar. Implementacin: Este paso consta de todas las actividades requeridas para la instalacin de los equipos informticos, redes y la instalacin del programa generado en el paso anterior. Mantenimiento: proceso de retroalimentacin, a travs del cual se puede solicitar la correccin, el mejoramiento o la adaptacin del SI ya creado a otro entorno. Este paso incluye el soporte tcnico acordado anteriormente.

[editar] Tipos de sistemas de informacin


Debido a que el principal uso que se da a los SI es el de optimizar el desarrollo de las actividades de una organizacin con el fin de ser ms productivos y obtener ventajas competitivas, en primer trmino, se puede clasificar a los sistemas de informacin en:
Sistemas Competitivos Sistemas Cooperativos Sistemas que modifican el estilo de operacin del negocio

Esta clasificacin es muy genrica, y en la prctica no obedece a una diferenciacin real de sistemas de informacin reales, ya que en la prctica podramos encontrar alguno que cumpla varias (dos o las tres) de las caractersticas anteriores. En los subapartados siguientes se hacen unas clasificaciones ms concretas (y reales) de sistemas de informacin.
[editar] Desde un punto de vista empresarial

el modelo de la pirmide

La primera clasificacin se basa en la jerarqua de una organizacin y se llam el modelo de la pirmide.5 Segn la funcin a la que vayan destinados o el tipo de usuario final del mismo,6 los SI pueden clasificarse en:
Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- Gestiona la informacin referente a las transacciones producidas en una empresa u organizacin, tambien se le conoce como Sistema de Informacin operativa. Sistemas de informacin gerencial (MIS).- Orientados a solucionar problemas empresariales en general. Sistemas de soporte a decisiones (DSS).- Herramienta para realizar el anlisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones. Sistemas de informacin ejecutiva (EIS).- Herramienta orientada a usuarios de nivel gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un rea o unidad de la empresa a partir de informacin interna y externa a la misma. Es en este nivel cuando los sistemas de informacin manejan informacin estratgica para las empresas.

Evolucin de los sistemas de informacin a lo largo del tiempo.

Estos sistemas de informacin no surgieron simultneamente en el mercado; los primeros en aparecer fueron los TPS, en la dcada de los 60, sin embargo, con el tiempo, otros sistemas de informacin comenzaron a evolucionar. Los primeros proporcionan informacin a los siguientes a medida que aumenta la escala organizacional
Sistemas de automatizacin de oficinas (OAS).- Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una empresa u organizacin. Sistema Planificacin de Recursos (ERP).- Integran la informacin y los procesos de una organizacin en un solo sistema. Sistema experto (SE).- Emulan el comportamiento de un experto en un dominio concreto.

Los ltimos fueron los SE, que alcanzaron su auge en los 90 (aunque estos ltimos tuvieron una tmida aparicin en los 70 que no cuaj, ya que la tecnologa no estaba suficientemente desarrollada).
[editar] Sistemas de Informacin Estratgicos

Puede ser considerado como el uso de la tecnologa de la informacin para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizacin, a su plan para incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de sus competidores. Su funcin primordial es crear una diferencia con respecto a los competidores de la organizacin (o salvar dicha diferencia) que hagan ms atractiva a sta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en la banca, hace aos que se implantaron los cajeros automticos, pero en su da, las entidades que primero ofrecieron este servicios disponan de una ventaja con respecto a sus competidores, y hoy da cualquier entidad que pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con cajeros automticos si no quiere partir con una desventaja con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los cajeros automticos se pueden considerar sistemas de informacin estratgicos. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovacin de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el mercado. Entre las caractersticas ms destacables de estos sistemas se pueden sealar:

Cambian significativamente el desempeo de un negocio al medirse por uno o ms indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto. Contribuyen al logro de una meta estratgica. Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compaa, la forma en que compite o en la que interacta con clientes y proveedores.

[editar] Otra clasificacin, segn el entorno de aplicacin Entorno transaccional: Una transaccin es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos, y tambin, en la preparacin de documentos; en el entorno transaccional, por tanto, lo importante es qu datos se modifican y cmo, una vez que ha terminado la transaccin. Los TPS son los SI tpicos que se pueden encontrar en este entorno. Entorno decisional: Este es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones; en una empresa, las decisiones se toman a todos los niveles y en todas las reas (otra cosa es si esas decisiones son estructuradas o no), por lo que todos los SI de la organizacin deben estar preparados para asistir en esta tarea, aunque tpicamente, son los DSS los que se encargan de esta funcin. Si el nico SI de una compaa preparado para ayudar a la toma de decisiones es el DSS, ste debe estar adaptado a todos los niveles jerrquicos de la empresa.

[editar] Aplicacin de los sistemas de informacin


Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin. En la era post-industrial, la era de la informacin, el enfoque de las compaas ha cambiado de la orientacin hacia el producto a la orientacin hacia el conocimiento, en este sentido el mercado compite hoy en da en trminos del proceso y la innovacin, en lugar del producto. El nfasis ha cambiado de la calidad y cantidad de produccin hacia el proceso de produccin en s mismo, y los servicios que acompaan este proceso. El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin, representada en su personal, experiencia, conocimiento, innovaciones (patentes, derechos de autor, secreto comercial). Para poder competir, las organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura de informacin, en cuyo corazn se sita la infraestructura de la tecnologa de informacin. De tal manera que el sistema de informacin se centre en estudiar las formas para mejorar el uso de la tecnologa que soporta el flujo de informacin dentro de la organizacin.

[editar] Estudio de los sistemas de informacin


Ciborra (2002) define el estudio de los sistemas de informacin como el estudio que trata la insercin y el uso de la tecnologa de la informacin en las organizaciones, instituciones, y la sociedad en general.7 Intranet & Extranet Agilice sus operaciones diarias y disminuya sus costos con la creacin de nuevos canales de comunicacin y negocios a

travs de su Intranet corporativa o si prefiere, extienda las fronteras de su empresa y construya su Extranet y as poder mantener una comunicacin ms efectiva con todos sus clientes. Hemos preparado una breve resea del concepto y alcances de los servicios de Intranet y Extranet. Intranet Es una red local particular, que trabaja con un protocolo establecido. Facilita la comunicacin y la colaboracin interna entre los miembros de la empresa, mediante el uso de las tecnologas de Internet, en un entorno privado dentro de la organizacin, de forma segura y fiable. Una Intranet ofrece la ventaja de compartir todos los recursos que posee la empresa, agilizando la transmisin de datos y la ejecucin de tareas en un ambiente seguro, aislado de la red global. Las intranets suponen un nuevo concepto organizacional y de estructuracin del flujo de trabajo dentro de las instituciones. Las empresas que aplican estrategias de gestin de sistemas de informacin a travs de intranet se benefician de mejoras a todo nivel. Mejorando la comunicacin interna entre sus empleados o reas de la organizacin y la mejor estructuracin de la informacin dentro de su empresa. Las intranets resuelven el flujo de datos unidireccional con la consecuente reduccin de costos. Extranet (Extended Intranets) Son estructuras de comunicacin resultantes de la ampliacin de la Intranet, que conecta una compaa con sus socios, clientes, proveedores, estableciendo diferentes niveles de acceso mediante el uso de passwords o nmeros de identificacin de usuarios y diferentes niveles de acceso a la informacin, como pueden ser bases de datos de la compaa o los catlogos on-line va Internet de productos/servicios y fomentar el comercio electrnico. La creacin de estas redes "Extranets" de informacin corporativas, proporcionan la facilidad de uso adems de una cobertura mundial sin precedentes, fciles de gestionar, adems constituyen una plataforma para el cliente, universal y sencilla.

Las aplicaciones de las Extranets permiten el establecimiento de grupos privados que cooperan con la

empresa y que comparten el mismo tipo de informacin e ideas. Sirven para gestionar programas de formacin u otros contenidos educativos que las empresas pueden desarrollar y compartir, o como entorno de colaboracin donde algunas empresas cooperan con el desarrollo de una aplicacin nueva, la cual podr estar completamente a la disposicin de los usuarios de nuestra extranet, en un periodo corto de tiempo y sin restricciones, si as se considerase oportuno. Como herramienta de gestin de proyectos y gestin empresarial que forman parte de un mismo proyecto, en donde se da la integracin de flujos de trabajo o colaboracin formal de trabajadores de alto nivel; outsourcing, free lance, etc. Estas redes proporcionan a compaas los dos pilares ms demandados para establecer una buena comunicacin y comercio electrnico real, alta seguridad y la habilidad para extenderse a sus empleados ms remotos. La Extranet permite el acercamiento de las relaciones comerciales con sus proveedores y clientes. Simplifica sus procedimientos operativos: Ahorro en la manipulacin de su informacin. Mejoras en su logstica. Reduccin de sus tiempos de trabajo, etc. Le permite mayor presencia en el mercado y le da mayor rapidez de respuesta frente al cliente. Mejora la eficiencia de las organizaciones al compartir informacin consistente y actualizada.
Que es flujo de informacin: Movimiento de informacin entre departamentos e individuos dentro de una organizacin y entre una organizacin y su entorno.. Indice Anterior Siguiente

Organizacin de la informacin: un factor determinante en la gestin empresarial


Lic. Yuniet Rojas Mesa1
Resumen

La gestin de la informacin y el conocimiento es actualmente una actividad estratgica para el xito de las empresas. Se exponen algunas reflexiones sobre la importancia de la organizacin para la gestin de la informacin en el entorno empresarial, as como sobre el lugar que ocupa el profesional de la informacin, tanto en la organizacin como en la gestin. Finalmente, se presentan algunos de los beneficios que genera una adecuada gestin de la informacin y el conocimiento en las organizaciones.

Descriptores (DeCS): GESTION DE RECURSOS; CIENCIAS DE LA INFORMACIN/organizacin y administracin; Descriptores (DeCI): GESTION DE LA INFORMACIN/estrategias; GESTION DE LA INFORMACIN/organizacin y administracin; GESTION DEL CONOCIMIENTO/estrategias; GESTION EMPRESARIAL
Abstract

Information arrangement is nowadays a strategic activity on enterprise success. Some considerations on the importance of organization for information management in enterprise environment as well as the place that information professional occupies in it are exposed. Some benefits provided for a suitable information management in organizations are presented. Subject headings (DeCS): RESOURCES MANAGE MENT; INFORMATION SCIENCE/organization and administration Subject headings (DeCI): INFORMATION MAGEMENT/strategies; INFORMATION MANAGEMENT/organization and administration; KNOWLEDGE MANAGEMENT/strategies; ENTERPRISES MANAGEMENT El fenmeno de la explosin de la informacin se inicia con el auge de la imprenta. El nmero de manuscritos haba crecido considerablemente desde el surgimiento de las universidades. Pero no es hasta que aparece y se multiplica el uso de la imprenta que el libro impreso y otras fuentes de informacin, adquieren su crecimiento exponencial. Los cientficos tenan por costumbre comunicar sus experiencias y observaciones en ferias y cartas, pero, para el siglo XVII, se estableci como vehculo de la comunicacin cientfica, las revistas. El surgimiento de esta nueva fuente de informacin tambin provoc un aumento de la circulacin de documentos impresos. Algunas corrientes del pensamiento, como el romanticismo y la ilustracin, fomentaron movimientos literarios, pero no es hasta la revolucin industrial de la dcada del 90 del siglo XIX, que las patentes y otros documentos propios de este y de los negocios vuelven a provocar otro aumento importante de la documentacin. La segunda revolucin industrial impuls con sus innovaciones una particular relacin entre ciencia y tcnica. A su vez, la industria sufri un vuelco sustantivo. As, naci el inters de la industria y de los hombres de ciencia por la informacin novedosa y til; ello provoc un nuevo aumento de la masa documental. Por tanto: obtener informacin se convirti en una necesidad no slo de la ciencia y la tcnica, sino tambin de la industria y la economa de ese fin de siglo. La creacin del Instituto Internacional de Bibliografa (hoy FID), como resultado de estas circunstancias, es un intento por responder a esta nueva situacin. Hacia finales del siglo XIX, comenzaron a observarse importantes fenmenos dentro de la documentacin. La vida media de los documentos se redujo de forma considerable. Pedieron terreno las bibliografas universales y retrospectivas. Se necesitaba de centros que tuvieran a su disposicin informacin actualizada y de utilidad prctica inmediata. El hombre de finales de este siglo XIX tena nuevas necesidades, que por sus caractersticas la biblioteconoma ni la bibliografa (ubicada dentro o fuera de sta) poda resolver. Terminada la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos se erigieron como potencia dominante a escala mundial, mientras que el resto de las potencias capitalistas y la antigua URSS quedaron debilitadas. La guerra haba demostrado el doble uso de la ciencia, ambos decisivos para el desarrollo y la seguridad nacional. Las dos guerras mundiales favorecieron el desarrollo cientfico. Se impuls el desarrollo de varias

disciplinas, por ejemplo, la fsica, la teora de la informacin y la logstica, la automatizacin, la navegacin area y martima; tambin se inauguraron nuevas profesiones como la ciberntica, la binica. y nuevas tendencias en la ciencias sociales. Con la segunda guerra mundial, se demostr la necesidad de un acceso efectivo a la informacin; se dirigi la atencin sobre la recuperacin de la informacin y la creacin de nuevos mtodos de organizacin bibliogrfica y tratamiento, en general, de la masa documental. En la dcada de los 60, con la introduccin de la computadora se produjo un salto en la produccin documentaria equivalente al ocurrido cuando se estableci la imprenta de caracteres mviles. Moreira al respecto plante: "Como la mquina de vapor actu de motor en la revolucin industrial, la computadora movi los engranajes de una nueva era",1 permiti al hombre trazarse nuevas metas en este campo. Se desarrollaran ms tarde: las bases de datos y sus sistemas de gestin, los traductores automticos y toda una amalgama de aplicaciones lingsticas. Sucesivamente se digitaliz la informacin impresa y hoy coexistan ambas. Las conjeturas sobre el fin del impreso se quedaron solo en posibilidad irreal, el crecimiento del consumo de papel tal vez sea el indicador ms importante en este sentido. La dcada de los aos 90 del siglo XX, como si la historia quisiera repetir su influjo 100 aos despus, volvi a convertirse en una dcada de impulso para el fenmeno de la explosin de la informacin. Internet gener un caos informacional sin precedentes, las industria editorial se democratiz a niveles antes insospechados, cada da se aparecen millones de nuevas pginas, y ni siquiera los potentes robots de Google, Yahoo, Altavista o los integradores como Copernic, son suficientes para la indizacin de la informacin publicada en Internet. Por poner solo un ejemplo, un buscador como Google, con sus millonarias respuestas a cualquier solicitud de informacin, se plantea que slo indiza el 12 por ciento de la informacin disponible en Internet, y tarda alrededor de 6 meses en darle la vuelta al mundo para indicar nuevas direcciones. La explosin de la informacin es el origen de muchas tendencias dentro del campo de la informacin, y de ella depende hasta la propia existencia de quines se encargan de su procesamiento, entre otras actividades. Aunque es un problema multidisciplinario, a los especialistas en informacin les compete buena parte de la bsqueda de los mtodos para enfrentarla. Encontrar la informacin pertinente, aadirle valor para diferenciarla de la que puede encontrar el usuario comn, analizar la informacin que generan las fuentes personales y los flujos documentales, es una misin de los especialistas en informacin dentro de este universo creado por el hombre. Por ello, la gestin del recurso "informacin" en el siglo XXI, o desde la dcada del 80 del siglo XX, para ser ms precisos, se impone como una funcin esencial de la ciencia de la informacin. Se trata de una revolucin basada en la informacin, porque los avances tecnolgicos actuales permiten procesar, almacenar, recuperar y comunicar informacin en cualquiera de sus formas (voz, textos, imgenes) sin importar la distancia, el tiempo o el volumen, informacin.1
La informacin y el conocimiento como factor de xito en el entorno empresarial

Como se ha dicho, la explosin de la informacin constituye para muchos un problema y no sin razn es que surgi el trmino "infoxicacin", precisamente para referirse a dicho fenmeno desde la perspectiva del usuario. Es difcil para un individuo comn sentirse rodeado de informacin, no disponer de las herramientas necesarias que

viabilicen su consulta y, sobre todo, decidir cul es realmente til y rene los requisitos de calidad necesarios. El tiempo para decidir y utilizar la informacin que responde a sus necesidades y exigencias se prolonga ms de lo planificado. El problema entonces est en la calidad y en la visibilidad de la informacin y no en su cantidad. En el ambiente empresarial es cada da ms comn la incertidumbre de sus directivos para tomar decisiones adecuadas y que sean proporcionales en eficiencia y eficacia. En las propias organizaciones, se existe una dispersin de datos e informacin que, en ocasiones, duplica tareas y hace imposible su recuperacin por parte de quienes la necesitan en el momento oportuno. Hoy, un buen nmero de empresas presentan estructuras obsoletas e inadecuadas para atender, con suficiencia, los requerimientos actuales. Muchos directivos perciben desorganizacin de la informacin en su empresa, pero no interiorizan an la necesidad de implementar un sistema de gestin de informacin. Urge la apertura de estructuras para la incorporacin del conocimiento, el aprovechamiento inteligente de las oportunidades que ofrece el entorno; la creatividad y la innovacin son las nicas fuentes de diferenciacin y factores competitivos por excelencia. En la nueva sociedad de la informacin, en la que vivimos, es evidente el valor de la gestin de la informacin para las empresas y las organizaciones, un factor esencial para su xito. Sus productos son indispensables para aumentar la competitividad, mejorar la calidad de los productos y servicios, procurar la satisfaccin de los clientes y desarrollar un fructfero mercado. El desempeo satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin est determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y perfeccionamiento de los flujos de informacin tiles mediante la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la identificacin, captura, recuperacin, presentacin y transmisin de los datos, informaciones y conocimientos de la organizacin. La informacin puede captarse, tanto desde el interior como del exterior de la empresa.2 El objetivo es que el conocimiento que reside en la organizacin pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para actuar de manera adecuada en cada momento. Una organizacin que aspire a competir con xito, debe ser una organizacin que aprenda; debe, tambin, revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad, la informacin pertinente y relevante que posee. Est obligada a aplicar, con creatividad e iniciativa, las experiencias y saberes que le ofrecen, en primer lugar, sus propios trabajadores, sus proveedores, los grupos de inters y los clientes es decir, la sociedad en su conjunto y ms especficamente aquellos sectores en los que dicha organizacin opera. Los procesos de descripcin, anlisis y representacin de la informacin, as como las nuevas tecnologas asociadas a ellos, adquieren, en estas circunstancias, un sentido trascendente: ms que simples medios para la obtencin de resultados debe considerrseles como herramientas que contribuyen al desempeo, al aprendizaje individual y colectivo, as como a la construccin positiva de la empresa, en funcin de obtener utilidades y crear los valores propios de la organizacin. Las empresas lderes son actualmente aquellas que, dentro de s, gestionan conocimiento y mejoran su capacidad de aprendizaje. El conocimiento en una organizacin es mucho ms que simples datos e informacin, es el recurso de los individuos y grupos para tomar decisiones y por ello, uno de sus principales activos estratgicos. Administrar el conocimiento en una empresa significa detectar, organizar y

difundir el conocimiento existente en la organizacin y colocarlo a disposicin de sus usuarios. El conocimiento puede ser explcito -cuando est plasmado en documentos, procedimientos, bases de datos de informacin, etc. o tcito - cuando forma parte de la experiencia de los individuos que trabajan en la empresa. Una empresa con experiencia en la administracin de conocimientos se preocupa por convertir el conocimiento tcito en explcito y, para ello, lo organiza y lo pone a disposicin de todos de manera comprensible.3 Administrar el conocimiento en una organizacin no es una cuestin simple, e impone retos importantes a los profesionales de la Informacin. En este nuevo entorno, es necesario nutrirse de herramientas totalmente diferentes y apropiarse de un espacio. Son muchos los modelos, establecidos por las compaas informticas o de software, para la gestin de la informacin y el conocimiento en ambientes empresariales que sugieren slo infraestructuras tecnolgicas, software para el manejo de datos y redes, que faciliten la comunicacin entre directivos y empleados, ellos no conciben, como elemento necesario, los recursos humanos, los especialistas en informacin. As ocurre, con mucha frecuencia, que las herramientas informticas (lo tangible) se confunden con una parte importante del contenido (lo intangible o la informacin en s misma).4 Desde nuestra perspectiva, creemos que son necesarias soluciones hbridas que involucren el recurso humano especializado y las tecnologas de informacin para la ejecucin de procesos especficos, que van desde el anlisis y representacin de la informacin hasta la automatizacin de distintas actividades como la descripcin, el almacenamiento y la recuperacin. De esta manera, se propicia la creacin y uso del conocimiento en el contexto de la organizacin, la tecnologa interviene para facilitar el acceso a las fuentes de conocimiento explcito y el especialista en informacin utiliza sus herramientas propias para seleccionar, analizar, representar, sintetizar y facilitar el acceso al conocimiento. Para ello, existe un conjunto de modelos especficos. Sin embargo, la estrategia ms adecuada es tomar de cada uno, su parte positiva de acuerdo con la peculiaridad del caso que se trate y las necesidades particulares de cada organizacin. La implementacin de un sistema de gestin de conocimientos en la empresa debe contemplar cuatro elementos bsicos:4 1) Gestin de la documentacin interna Habitualmente se identifica con necesidades de gestin documenta que pueden presentarse como:
Imposibilidad de encontrar los documentos necesarios en el momento oportuno. Saturacin de espacios fsicos con documentos "supuestamente" necesarios. Necesidad de un sistema de gestin de documentos electrnicos.

2) Arquitectura de contenidos Internet/intranet En el diseo o rediseo de las intranets empresariales, los empresarios se percatan de que la intranet de la empresa no puede limitarse a un pequeo peridico de anuncios en el que se publican algunas noticias, normas y manuales. 3) Estrategias para la gestin de la informacin y el conocimiento

La alta direccin de la organizacin necesita de una visin global de sus sistemas y polticas de informacin para la toma de decisiones estratgicas en el marco empresarial. 4) Gestin de recursos de informacin externa Suele provenir del gestor de la informacin y su objetivo es facilitar un correcto acceso a las fuentes. Es frecuente encontrar territorialismo en el uso de la informacin, cada departamento consume sus recursos y fuentes de informacin. Con ello, se multiplican los esfuerzos y costos para su obtencin. Los servicios de informacin ayudan al cliente a seleccionar y difundir la informacin necesaria para los objetivos de la organizacin. Estas necesidades estn condicionadas por el importante cmulo de informacin que rodea a la empresa y de la que no puede aislarse para establecer sus metas, objetivos, mercados, etctera. Implica la informacin del entorno en el que suelen establecerse dos niveles de anlisis: uno, social o general (con informacin ambiental general) y otro, para tareas especficas (informacin ambiental especfica).1 El primero afecta por igual a todas las organizaciones de cualquier sistema social, el segundo es aquel que influye sobre ellas de un modo ms directo. Al respecto, algunos autores han identificado variables especficas que inciden en cada entorno. La informacin ambiental general es aquella que su relacin con la organizacin es ms remota, con ella no se relaciona a diario, pero debe observrsele con sistematicidad porque puede incidir en los cambios, polticas y estrategias de la empresa a mediano o largo plazo. Pueden ser nuevas normas de comportamiento de la sociedad, el nivel de alfabetizacin social, las nuevas disposiciones constitucionales, el marco econmico general, entre otras. La informacin ambiental especfica es aquella que la empresa toma o analiza de su entorno ms cercano, la que se encuentra en el escenario inmediato de actuacin para la organizacin y que incide directamente en la definicin de sus polticas y estrategias. Laudon y Laudon, citado por Paos lvarez A,1 enumeran seis de estas variables, que se considera importante citar, ellas son: clientes, proveedores, distribuidores, financiadores, reguladores (autoridades pblicas) y competidores. No slo la informacin externa es importante para la empresa. Dentro de una organizacin, se genera constantemente un importante flujo de informacin y conocimiento, que se manifiesta como un recurso intangible; ellos son especialmente valiosos para la empresa, porque son difciles de imitar. Resultan difciles de adquirir, no se encuentran en ningn mercado y crecen, con el paso del tiempo, mediante un proceso de acumulacin interna dentro de la empresa. Por esto, pueden sustentar ventajas competitivas de manera sostenible en el tiempo, porque es difcil que los competidores puedan copiarlos a corto plazo. Bueno, citado por Paos lvarez A,1 clasifica esta informacin, segn la naturaleza de los datos, en: informacin interna para la toma de decisiones y para la comunicacin y coordinacin de los individuos, as como de las actividades de la empresa.
Organizacin de la informacin y el conocimiento en el entorno empresarial

Un elemento clave en la gestin del conocimiento es una correcta organizacin de la informacin, porque ambas actividades se encuentran estrechamente relacionadas. El conocimiento se construye a partir de la informacin recibida, y esta ltima se manifiesta como conocimiento explcito en el entorno empresarial mediante dismiles formas, por ejemplo: mensajes, informes, circulares, normas, manuales de

procedimiento, estudios de mercados, bases de datos,etc. Los sistemas de gestin documental que se ocupan de su gestin son, por tanto, fundamentales. Pero, cuando se trata del conocimiento tcito, entonces son los especialistas en informacin quienes deben contribuir para la conversin en explcito, al propiciar el contacto humano entre los que lo poseen y los que necesitan. El intercambio puede fomentarse mediante la organizacin de reuniones tcnicas de trabajo, eventos cientficos, intercambios de conocimientos, creacin de bases de datos de expertos y listas de discusin, etctera. El desarrollo de estos nuevos cometidos ha supuesto una evolucin en la misin y objetivos de los profesionales de la informacin. La gestin del conocimiento explcito es un proceso cclico, en el que cada subproceso realiza transformaciones, agrega valores a la informacin y se complementa con los siguientes (figura ). En cada proceso, est presente la organizacin y la representacin de la informacin para posibilitar la generacin de nuevos conocimientos e informacin de modo eficaz.

Fig. Tareas bsicas del profesional de la informacin para la gestin y organizacin del conocimiento explcito La seleccin es el proceso mediante el cual el especialista debe identificar la informacin pertinente y relevante para la empresa y que es necesario incorporar al sistema. Para ello, es necesario considerar la comunidad de usuarios, las temticas, las tecnologas disponibles, la tipologa de fuentes, as como la misin, objetivos y metas de la organizacin. Para un mejor desarrollo de este y los dems procesos que dependen del especialista en informacin, se impone un conocimiento de la realidad empresarial, una familiarizacin con sus costos, eficacia, eficiencia, procesos y polticas, tanto empresariales como de comunicacin, como punto de partida para entender primero la organizacin y garantizar despus su oportuna participacin en la estrategia institucional. La descripcin de los documentos desde el punto de vista formal obedece a la necesidad de crear puntos de acceso para la bsqueda y recuperacin de los materiales con los que es necesario trabajar. En ella, el especialista deber procurar nuevos modos de descripcin y anlisis documental, que representen transparente y objetivamente las estructuras, contenidos y que faciliten los puntos de acceso. Estas tcnicas deben proyectarse ms all de las normas establecidas para el trabajo especfico de las bibliotecas y centros de informacin. Pero, no deben perderse de vista las posibilidades de apoyo que pueden brindar los formatos establecidos para estos fines. Puede ser necesario que estas tcnicas, previstas para el trabajo especfico de empresas, se

despojen de la inflexibilidad, de la duplicidad de informacin que generan, de la acotacin de detalles irrelevantes a los usuarios y de otros males que suelen padecer los tradicionales formatos de descripcin bibliogrfica. Otra tarea difcil pero importante, es exigir uniformidad o establecer requisitos mnimos esenciales para la elaboracin de los documentos que se generan en el entorno empresarial: informes, circulares, controles u otros. Ello, permitir al especialista en informacin, simplificar y racionalizar los mtodos y tcnicas a utilizar en el procesamiento, unificar los productos, acelerar los procesos e intercambiar informacin con otros ambientes. El anlisis y evaluacin de la informacin, por su parte, es una tarea medular para los especialistas de la informacin y, en su consecucin, se necesita agudeza de criterios y tcnicas eficientes. Los profesionales de la informacin debe realizar el anlisis y la evaluacin de la informacin, seleccionar la informacin necesaria dentro y fuera de la empresa, analizarla, compararla e integrarla en funcin de cada rea y conseguir que cada trabajador o ejecutivo disponga de la informacin que requiere para el ejercicio de sus funciones. El anlisis de informacin es decisivo para la interaccin con aquellos profesionales implicados en la direccin, que tienen ante s la responsabilidad de la toma de decisiones. Ellos requieren informacin representada grficamente, anlisis comparativos, sntesis, anlisis de contenido, resmenes y servicios a la medida, que garanticen la certeza de sus determinaciones, la transparencia en sus consultas, el despeje de ruidos e incertidumbres para su veredicto. Al mismo tiempo, necesita estar actualizado del quehacer cotidiano interno y externo de la empresa; slo as, es posible liderear la organizacin, enlazar grupos de trabajo o centralizar y difundir informacin en la compaa. En el entorno empresarial, el anlisis de la informacin debe ir mas all de la simple recopilacin y lectura de textos para llegar hasta la interpretacin proyectiva; ello significa que, el anlisis debe ser constituirse en actividad intelectual que emplee mtodos y procedimientos capaces de discernir lo principal de lo accesorio y lo trascendental de lo pasajero o superfluo. El producto resultante de este anlisis debe presentarse en un lenguaje sencillo, legible, exhaustivo, coherente, directo, sin ambigedades y con un orden lgico que resista cualquier crtica o duda, especificar claramente lo que se sabe, lo que no se sabe y las opciones respecto de lo que podra suceder en el futuro. Debe ser, adems, veraz y profundo, adaptarse a necesidades de los usuarios a quienes se dirige, considerar el contexto en que se realiza y los objetivos funcionales que se persiguen con estos productos, as como integrar la informacin interna y externa concerniente a la institucin para que el producto terminado constituya un soporte directo a la toma de decisiones Deben los especialistas en informacin evaluar e indicar el mejor momento u oportunidad para una decisin, as como agregar valor a sus anlisis a partir de la integracin de informaciones aparentemente inconexas y presentar la informacin como un todo nico. Una herramienta importante para un analista de informacin es el mapeo de tendencias para obtener informacin alternativa til a la toma de decisiones y la eleccin del rumbo ms conveniente para el logro de los objetivos y metas de la empresa. Un factor a considerar es la brevedad o urgencia con que la informacin debe analizarse y colocarse a disposicin de los usuarios, pero este factor no puede ser el causante de salidas incompletas, anlisis y evaluaciones superfluas o servicios de poca calidad.

En cuanto al almacenamiento y recuperacin, planificar la organizacin de una intranets coherente y til para la empresa, que contemple el sistema de gestin documental, es un punto esencial en la actividad del especialista en informacin a la hora de organizar la informacin y es clave para el xito del proyecto. Su tarea consiste en concebir una visin integradora de la informacin, que comprenda a la totalidad de los elementos que confluyen en la intranets (datos, documentos, sistemas informticos, cultura informacional, comunicacin, estudios de mercados...) y deber adaptar los procesos internos a los necesarios flujos de informacin, tomar posiciones, as como adoptar estrategias en el entorno de la intranets para la implementacin de un modelo para la gestin del conocimiento. La adecuada calidad de la presentacin, su claridad y la conservacin de la informacin puede lograrse con el uso de las redes y depsitos lgicamente ordenados: pginas que faciliten el acceso y la recuperacin de la informacin necesaria a cada usuario, portales web que enlacen de manera coherente la informacin que cada rea o dependencia genera, cuyo alcance no sea solo el de un portal de noticias y estructura de la empresa, sino un sitio de acceso, donde se establezcan espacios de informacin, actualizaciones constantes y se organicen y representen orgnicamente los contenidos. sta es una opcin accesible y aplicable para aquellas empresas que dispongan de la tecnologa necesaria. Otra herramienta til en la organizacin y representacin del flujo de informacin organizacional son los poderosos sistemas de bases de datos que posibilitan la localizacin, recuperacin y almacenamiento de miles de documentos de manera sencilla y en poco tiempo. Estos documentos, bien descritos, pueden recuperarse desde cualquier punto de la intranets y en el momento necesario. Permiten, al mismo tiempo, una administracin sistemtica, as como el establecimiento de criterios de almacenamiento y conservacin acordes con el dinmico ambiente empresarial. Para una lgica y eficiente recuperacin en estos sistemas, se impone el uso de lenguajes documentales bien estructurados y adecuados al entorno empresarial particular de cada organizacin. Ellos deben reducir las ambigedades, facilitar la bsqueda y la recuperacin por combinaciones de trminos, una indizacin flexible y de fcil comprensin para el usuario, una rpida actualizacin, as como posibilitar la elaboracin de estrategias de bsquedas simples, donde pueda combinarse una gran cantidad de relaciones cognitivas; en resumen: concebidos a la medida del usuario. Muchas investigaciones demuestran que la bsqueda por materias es la ms utilizada. Vale sealar que cualquier sistema de informacin, con independencia del marco donde se site, debe antes de concebir su estructura y funcionamiento, estudiar con detenimiento las necesidades de sus usuarios potenciales, establecer sus peculiaridades y capacidades, nivel de conocimiento, fines de la informacin, cmo y cundo la desea. Con ello, pueden, entonces, determinarse las prioridades, concebir la forma de organizacin y representacin de la informacin, disear servicios a la medida, utilizar y distribuir mejor los recursos disponibles en beneficio de sus usuarios e incidir de manera ms efectiva en el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa. Se debe identificar, categorizar, agrupar y estudiar a la comunidad de usuarios con el objetivo de ofrecer productos y servicios verdaderamente relevantes y pertinentes, con vistas a lograr una verdadera comunicacin entre suministradores de informacin y destinatarios. La diseminacin de la informacin no es un aspecto menos importante. El profesional que se desarrolla en este campo debe ser capaz de determinar los flujos de informacin en la organizacin, las salidas de cada proceso, los usuarios de cada salida y los requerimientos informacionales de cada uno. Con esta visin, puede organizarse la

informacin, administrar el acceso al conocimiento, posibilitar que cada usuario obtenga una perspectiva personalizada de la informacin en funcin de sus necesidades reales, sus funciones y nivel en la toma de decisiones. La empresa podr administrar mejor sus activos organizacionales y ser ms eficiente al diseminar mejores prcticas e informacin, reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos y generar un ambiente de trabajo cooperativo, informado e inteligente. Un complemento significativo para una mejor entrega de los productos y servicios de informacin es la implementacin de mecanismos de control y evaluacin. Medir el impacto que producen en el entorno empresarial ser vital para reevaluar procedimientos y tareas. Conocer cmo influyen los servicios en el comportamiento organizacional, cunto enriquecen el capital intelectual y el aprendizaje organizacional, cmo mejoran la toma de decisiones y el capital humano es esencial para el trabajo de informacin, con ello es posible saber si se apoyan de veras los objetivos de la organizacin y cuan acertadas son las acciones de informacin. La falta de retroalimentacin limita la eficiencia de los servicios. Se ha de ser usuario de los propios servicios. La informacin que ellos suministran mediante encuestas, entrevistas, estadsticas de uso, medidas de indicadores de calidad, hablaran sobre su nivel de satisfaccin, utilidad y relevancia. Los profesionales de la informacin deben estar preparados para asumir con eficiencia el reto de la organizacin, as como de la gestin de la informacin y el conocimiento en el ambiente empresarial, para salir del ambiente tradicional de las bibliotecas y centros de Informacin y enfrentarse a entornos ms dinmicos y cambiantes. "...... quin mejor que un bibliotecario o un documentalista puede comprender los problemas referidos a las estructuras clasificatorias, taxonomas, lenguajes de indizacin, metadatos, etc., que surgen en cualquier proceso de tratamiento masivo de la informacin y el conocimiento? Quin puede conocer mejor las tcnicas aplicables al diseo de sistemas para la gestin documental, sobre polticas de preservacin de documentos y conocimientos, que los profesionales de la archivstica que han realizados esas tareas y han desarrollado instrumentos particulares durante siglos? Quin conoce mejor las claves, necesidades y comportamientos de los usuarios de la informacin que los profesionales que le han prestado servicio en bibliotecas, archivos o centros de documentacin? Quin conoce la problemtica de las grandes bases de datos de informacin desestructurada mejor que los documentalistas, que desde los principios de la explosin de la informacin cientfica y tcnica han participado directamente en la creacin de los grandes repositorios de informacin especializada?"4
Beneficios esperados con la gestin de la informacin en las empresas

Entre los principales beneficios que pueden esperarse de una adecuada gestin de la informacin en las organizaciones, se encuentran:
Disponer de la informacin necesaria en el momento oportuno. Colocar a disposicin de todos los miembros de la empresa recursos de informacin generados dentro de la propia empresa, necesarios para el desarrollo de las tareas cotidianas Integrar y administrar la informacin interna y externa como un todo para facilitar la toma de decisiones ms eficientes Crear una estructura organizativa que garantice y facilite la comunicacin entre sus miembros

Desarrollar una cultura empresarial de coordinacin entre los individuos en la empresa. Reducir los costos de la administracin de documentos. Mejorar la respuesta a los clientes, suministradores, distribuidores y a quienes financian la empresa. Generar productos ms innovadores y menos costosos, a partir del aprovechamiento de las experiencias y de la informacin que reducir el trabajo.

Referencias bibliogrficas 1. Paos lvarez , A. Reflexiones sobre el papel de la informacin como recurso competitivo de la empresa. Anales de la Documentacin 2000;2:21-38. 2. Maestre P. Diccionario de gestin del conocimiento e informtica. Madrid: Fundacin para la difusin de las ingenieras y el conocimiento; 2000. p. 111. 3. Liveware: Ingeniera de Software. L W - K M: Una aproximacin a la gestin del conocimiento organizacional. [en lnea] Disponible en: http:// www.cutter.com/consorcium/ [Consultado: 14 de mayo 2003]. 4. Bustelo Rueta C, Garca Morales Huidoro E. La consultora en organizacin de la informacin. El Profesional de la Informacin 2000;9(9):4-10.

Recibido: 17 de febrero del 2004. Aprobado: 7 de marzo del 2004. Lic. Yuniet Rojas Mesa. Centro de Informacin de Ciencias Mdicas. Facultad de Ciencias Mdicas de Cienfuegos. Calle 51 y Ave. 5 de Septiembre. Cienfuegos. Cuba. Correo electrnico: yuniet@jagua.cfg.sld.cu 1 Licenciada en Informacin Cientfico-Tcnica y Bibliotecologa. Centro Provincial de Informacin de Ciencias Mdicas de Cienfuegos.
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Gestin de la informacin

Los especialistas recomiendan que un departamento se encargue de la gestin interna de la informacin. Eso es, en muchos casos, tarea del departamento de Recursos Humanos, aunque otras empresas prefieren que este menester lo realice el departamento de Comunicacin . Mantener a los empleados al tanto de lo que sucede en la organizacin es una manera de reducir la incertidumbre, de dar ms tranquilidad. Gestionar la informacin en los momentos de crisis es tanto o ms importante, porque de esa manera

se evitan rumores indeseables que, como todo rumor, la repeticin hacen que se tornen realidad. Y muchas veces (por no decir casi todas) los rumores son falsos o exagerados. Por todo esto, proporcionar la informacin adecuada, decir lo justo e importante dejando de lado lo trivial, y comunicarlo a las personas correspondientes (las que le van a dar uso) es la forma correcta de gestionar la informacin interna.
[editar] Razones para la gestin de la informacin

La gestin de la informacin sirve para disminuir las barreras en la comunicacin. Cuanto ms grande es una empresa, ms barreras existen y, por tanto, ms coordinada debe estar su comunicacin. Comunicando se persigue el objetivo de que todo el personal apoye el proyecto empresarial y sea aquello que una al conjunto de la compaa: sus objetivos, su misin, sus medios, su personal y sus mandos jerrquicos. Con una correcta gestin de la informacin se consigue: La implicacin de las personas. Permite un mayor conocimiento de la empresa, as como las novedades que acontezcan. Se reduce la incertidumbre, la angustia y el estrs. Adems, se da a entender que se valora al receptor, lo integra, reconoce su lugar dentro de la organizacin y refuerza la cohesin grupal. La armona de las acciones de la empresa. Facilita el cumplimiento de los objetivos generales: una empresa que informa a todo su personal aquello que acontece, y lo informa sin hacer diferenciaciones, ayuda a que todos sus componentes vayan hacia la misma direccin. Un cambio en las actitudes. Tanto en momentos de crisis como de xito, la comunicacin permite que se asimilen las modificaciones y favorezca el cambio cultural. Por ejemplo, comunicar a todo el personal una noticia positiva como la compra de una nueva empresa, o incluso el descenso de las ventas, integra al receptor con los resultados de la empresa y lo predispone para aceptar las nuevas directrices. Y un aumento en la productividad. La comunicacin interna, en este caso relacionada ms al aspecto formativo, tambin contribuye a mejorar la calidad del trabajo del empleado: instrucciones, procedimientos y normas favorecen la optimizacin de tiempos y recursos. Adems, sensibiliza al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, la instauracin de grupos de mejora (ver pgina 19) incrementa la productividad del empleado y a su vez aumenta la implicacin e identificacin con la empresa.
[editar] El plan de comunicacin interna

Para que toda la comunicacin interna sea coherente, vaya en una misma direccin y se relacione directamente con la comunicacin externa, se ha de establecer un cimiento que lo soporte todo: el plan de comunicacin interna. Este plan es la clave para gestionar correctamente la informacin corporativa, aquella que est relacionada con los mensajes que desde la empresa se emiten al exterior. Este plan permite determinar objetivos de comunicacin basados en la propia misin de la empresa. En su diseo deben estar implicados varios departamentos. Primeramente, la direccin general es quien tiene que determinar los lineamientos ms importantes, quien marca el camino a seguir y que luego los departamentos involucrados se encargarn de desarrollar de acuerdo a su especificidad. Qu departamentos se recomiendan que participen en el establecimiento del plan? Recursos humanos. Por tratarse del departamento que gestiona el desarrollo de la comunicacin interna, el fomento de la formacin y de planes de motivacin es quien

conoce el da a da de los empleados, y quien ms pautas puede dar al plan para amoldarlo a la realidad, a la prctica y al pulso cotidiano de la organizacin. Comunicacin. Generalmente, los departamentos de comunicacin no slo tienen incidencia en el diseo de los mensajes externos, en ser el contacto con las agencias de publicidad y colaboradores externos, sino que tambin, por contar con personas especializadas en comunicacin, se encarga de determinar criterios generales de comunicacin interna. Es el encargado de establecer las pautas ms tcnicas, quien aporta definiciones, smbolos, identidad y creatividad. Marketing. Es el departamento que ms incidencia tiene en la creacin del plan, por ser el de mayor experiencia en el diseo de procedimientos estratgicos. Su importancia puede aumentar, adems, porque muchas empresas no tienen departamento de comunicacin, pasando a cumplir estas funciones el departamento de marketing o sub departamentos dependientes. De acuerdo a los presupuestos, se dedicar a determinar ciertas herramientas para el desarrollo del marketing corporativo de forma interna. Comercial. Es lgico que el departamento comercial tambin participe en el diseo del plan de comunicacin interna, ya que la red comercial es una de las piezas clave de toda empresa y, por tanto, es bsico que sean fieles y se identifiquen con ella. Por su naturaleza, las aportaciones del departamento comercial se centran ms en la motivacin de su personal, en los programas de incentivos y en la formacin permanente. Aunque estos son los departamentos que ms incidencia tienen en la creacin del plan, por supuesto que cualquier colaborador con iniciativa o buenas ideas ha de ser escuchado, y sus aportaciones bien recibidas. La empresa debe dotar a su personal de las herramientas necesarias para que puedan hacerlo. La esencia del plan de comunicacin interna es un indicio del espritu y los valores de la empresa, de aquello que prioriza y aquello que deja en segundo plano. De su implantacin se deduce la poltica de recursos humanos y cunta importancia se le da a la comunicacin. Un plan de comunicacin interna establece: La poltica en los flujos de comunicacin. Una empresa puede darle ms preponderancia a la comunicacin vertical o a la horizontal. En el primer caso se trata ms de una empresa rgida, con estructuras muy escalonadas y jerarquizadas. Hay demasiada divisin de tareas y el ascenso o una peticin hecha por un colaborador ubicado debajo de la pirmide se hacen muy difciles. La tendencia actual seala que una empresa organizada de esta manera no favorece el intercambio de idea entre las diferentes jerarquas. Por ello, el plan de comunicacin interna tambin determina, en cierta manera, si la empresa desea ser verstil o rgida, vertical u horizontal. Un ejemplo concreto de organizacin horizontal son las empresas de tecnologa o Internet, algo lgico para una organizacin cuyo entorno cambia de manera constante. Los mandos superiores e inferiores deben trabajar a la par, sin demasiados intermediarios, as sea grande o pequea. Microsoft es un fiel ejemplo de ello. Las herramientas. Por ms que se tenga una estrategia planificada y bien coordinada entre departamentos, si no existe una infraestructura efectiva y eficiente, el plan de comunicacin interna no sirve de nada. Las herramientas a proporcionar pueden ser orales, escritas y audiovisuales. De todas maneras, se tengan o no los recursos suficientes, siempre hay un factor que no puede faltar: la voluntad. Las reuniones peridicas, la escucha y atencin de las peticiones ya son una manera de proporcionar herramientas para la comunicacin interna. Pero hoy la tecnologa es determinante: quien no cuenta con ella para el diseo del plan tendr mucho menos xito del esperado. Para una buena coordinacin, los departamentos involucrados debern definir un encargado de gestionar las herramientas, actualizarlas, solucionar problemas y tomar

iniciativas. Lo recomendable es que sea, al menos, un representante de cada departamento. El presupuesto que se asigna al desarrollo de herramientas de comunicacin interna tambin es un indicio sobre la poltica, la misin y la cultura de empresa. La identidad. La cultura empresaria, la identidad verbal, la simbologa grfica, el logotipo, la identidad cromtica, la misin, la infraestructura de la empresa Todo esto, que Joan Costa llama los vectores de identidad , vale tanto para la comunicacin interna como para la externa. Si es que estos vectores ya han sido establecidos de antemano, el plan de comunicacin interna debe respetar ciertas pautas y proponer otras relacionadas con su funcin, como por ejemplo determinar definiciones iguales para ser usados por todos los colaboradores, y evitar as los mensajes fragmentados. Por el contrario, si cuando se crean estos vectores al mismo tiempo se establece el plan de comunicacin interna (algo que suele suceder en las empresas de nueva creacin que planifican correctamente su comunicacin, asesorados por agencias o expertos), tendr estrecha relacin con la constitucin de la identidad de la empresa. Esta ltima posibilidad es la ms recomendable, ya que si todo parte de un mismo punto, todos los elementos tendrn mucha ms coherencia. Programas de motivacin. Es cierto que mantener informados a los colaboradores de la empresa, darles voz y proporcionarles herramientas para que se comuniquen es una manera de aumentar la motivacin. Cuando la empresa establece las estrategias de motivacin de sus colaboradores, el plan de comunicacin debe tener mucha relacin en ello. No slo para comunicar cules son las maneras de motivar, sino tambin para ayudar a determinar esos mismos programas. En pginas posteriores se ofrecen tcnicas y maneras de motivar al personal. Formacin. Los planes de formacin son, en cierta manera, parte de la motivacin. Incentivar a mejorar el nivel educativo en el empleado, su especializacin y estimular el conocimiento de las nuevas tendencias, hace que el empleado tenga ganas de aplicar lo aprendido en el trabajo, se motiva y produce ms y mejor. Un seguimiento permanente de la formacin tarea que debe llevar a cabo el departamento de Recursos Humanos es indispensable para saber el impacto y la efectividad de los cursos. La estructura en la que se asienta el plan de comunicacin interna son las herramientas con las que se cuenta. Para una adecuada gestin es bueno conocerlas, y tambin determinar quin puede hacer uso de ellas y cul es el momento adecuado para emplearlas. A continuacin enumeramos los canales de comunicacin habituales en una organizacin, que permiten una correcta gestin de la informacin.

Herramientas de comunicacin para llevar a cabo el plan de comunicacin interna


Dnde y cmo propagar la informacin que se quiere compartir? Hoy la tecnologa nos permite disponer de un gran abanico de posibilidades. Los soportes electrnicos y audiovisuales, junto con los sistemas de impresin masivos, son herramientas que permiten comunicar a un gran nmero de personas. Actualmente se puede explicar un tema complejo con atractivas diapositivas de PowerPoint. O tambin, toda la empresa puede estar enterada de una novedad gracias al correo electrnico, el heredero del antiguo memorando. Otros soportes del cual se vale la empresa para comunicar son: Canales escritos. Intranet. Es un sistema de comunicacin interna a travs de la red Internet. Se trata de una pgina web a la que slo tienen acceso los colaboradores de la empresa. Tiene la ventaja de la actualizacin diaria, la inmediatez y la posibilidad de recibir un feedback inmediato. Sin embargo, para su ptimo aprovechamiento es

necesario dotarla de recursos humanos y tecnolgicos que permitan una actualizacin diaria. Las grandes corporaciones tienen un departamento que slo se dedica a recoger la informacin de toda la empresa y difundirla en la pgina de Intranet. Una de las desventajas de este canal es que slo pueden acceder a ella las personas que tienen computadora. Boletn informativo. Es una publicacin de carcter mensual, bimestral o trimestral que da a conocer las novedades de la empresa. Se publica en formato digital (PDF) o impreso. Es importante que este medio respete la periodicidad que se propone desde el principio, ya que de otro modo los receptores pierden el inters o se olvidan de l. Correo electrnico. Actualmente, el canal de comunicacin interno estrella. Aunque slo disponible para usuarios de ordenador, sus ventajas radican en la inmediatez, en la posibilidad de compartir archivos y en el uso de otras funciones, como el calendario, la convocatoria a reuniones y la agenda. Por contrapartida, su uso desmedido genera una despersonalizacin que no favorece las relaciones humanas, porque muchas veces se enva un e-mail para comunicar algo que sera mejor decirlo personalmente o, a lo sumo, por telfono. El correo electrnico tiene la desventaja de la ambigedad. El consejo es no abusar de l y usarlo cuando sea estrictamente necesario. Buzn de sugerencias. Es una herramienta que favorece la comunicacin ascendente, esto es, aquella que comunican los estratos menores de la empresa a los superiores. Su fin altruista es evidente, pero si no se incentiva a su uso cotidiano puede caer en el olvido. Para ello, es conveniente motivar a los empleados a participar a cambio de algn sorteo o de una bonificacin salarial a la mejor propuesta o a aquella que haya sido implantada. Encuestas de actitudes. Sondeo en el que los mandos pueden conocer la opinin que de ellos tienen sus subordinados. Debe ser annima, preferentemente con predominio de preguntas cerradas y que tenga una periodicidad que se respete. Ignacio Gil en La nueva direccin de personas en la empresa recomienda que su regularidad sea anual. Organigrama. Da a conocer la estructura de la empresa, desde los mandos superiores a los inferiores. Existe el caso de empresas que son reacias a publicar su organigrama, incluso de manera interna, debido a cuestiones estratgicas. Para evitar suspicacias, lo mejor es que est disponible para todos los colaboradores, y que se renueve cada vez que exista algn cambio de personal. Actualmente se est imponiendo el uso de organigramas interactivos, disponibles en formato digital, en el que es posible conocer el currculo de cada empleado junto con su fotografa. Es una manera de facilitar la tarea de los colaboradores y de favorecer la interrelacin entre ellos, mxime si se trata de una compaa grande. Tablones informativos. Son las clsicas pizarras que se utilizan para fijar novedades, anuncios, bsquedas, noticias sociales, etc. Para optimizar su uso, lo mejor es colocar un tabln en cada planta del establecimiento y determinar un encargado que se dedique a pegar, quitar y hacer cumplir los lapsos de publicacin. Manuales de procedimiento o formativos. Creados para optimizar ciertas actividades del trabajo diario, y con un uso eminentemente formativo, los manuales de procedimientos proporcionan pautas para estandarizar tareas y de esa manera, optimizarlo y hacerlo ms productivo. Deben estar acompaados de cursos de formacin y de apoyo permanente con especialistas en recursos humanos, caso contrario su incidencia en la mejora del trabajo es mnima. Muchas empresas tambin tienen guas de bienvenida para los nuevos empleados: con esto se facilita el ingreso a la empresa momento relativamente difcil para un nuevo empleado-, se mejora el conocimiento sobre ella y es un elemento que el nuevo colaborador puede leer cuantas veces quiera para despejar dudas.

Libro de estilo. De todas las herramientas escritas, sta es la ms compleja, ya que debe redactarse especialmente para la empresa, y en la aprobacin de su contenido han de intervenir varias personas, generalmente de los mandos superiores. Se trata del manual de procedimiento de las comunicaciones de la empresa. Regula aquellas que se efectan en el resto de canales, tanto escritos como orales y audiovisuales. Su objetivo es establecer pautas precisas de comunicacin para establecer criterios comunes. Adems, es una herramienta que ayuda a la bsqueda de datos de la empresa en general, porque tambin cumple la funcin de compendio de informacin referente a ella. Un elemento en el que puede estar todo lo que permita facilitar la comunicacin, desde las ventajas sociales del empleado, la misin y la definicin de la empresa, consejos de escritura, de ortografa, e incluso consejos para la aplicacin de la marca. Como un manual de procedimiento, la publicacin de un libro de estilo tambin debe estar acompaada de cursos de formacin y de un asesoramiento permanente, para un ptimo aprovechamiento. Canales orales. Reuniones departamentales. Aquellas que se organizan entre miembros de un mismo departamento, para tratar temas de trabajo o para solucionar inconvenientes de poca importancia sin que medien miembros de los cargos superiores. Reuniones interdepartamentales. Las que se organizan entre miembros de dos o ms departamentos. Aunque tambin se montan con fines laborales, su uso es frecuente para incentivar la interaccin entre reas, y para conocerse y mejorar las relaciones, especialmente si se trata de dos departamentos que trabajan en conjunto. Las reuniones informales (organizadas en otro mbito que no sea en la empresa) facilitan la interrelacin y provoca una reunin ms amena. Reuniones de los responsables de departamento. Reuniones de comunicacin descendente en las que los cargos superiores comunican novedades del departamento o la empresa, presenta nuevos proyectos, pide feedback sobre el trabajo diario o la gestin de s mismo. Grupos de proyecto. Actividades o reuniones destinadas a impulsar nuevas iniciativas en la empresa, para optimizar recursos y resultados. En estos grupos suele haber gente de diferentes departamentos, ya que se requieren de distintas competencias para llevarlo a cabo. Por ejemplo, en una empresa telefnica se quiere implantar un nuevo servicio de Internet por ADSL. Para ello se requiere la participacin de tcnicos en telefona y electrnica, analistas de sistemas, licenciados en gestin de empresa, abogados, publicistas, etc. Grupos de mejora. Son grupos especialmente creados para la bsqueda de soluciones a los problemas que surgen diariamente, especialmente los inconvenientes pequeos. Es una especie de comit que se preocupa de resolver pequeas cuestiones, desde la compra de lamparitas para las oficinas hasta la redaccin de una propuesta para actualizar el software de la empresa. Suele estar compuesto por colaboradores de cargos medios e inferiores. Canales audiovisuales. Diapositivas. Las tradicionales transparencias han dado paso a las prcticas presentaciones de PowerPoint proyectadas a travs de un can hacia una pantalla. Por su versatilidad, son muy prcticas para presentar nuevos proyectos o para mostrar resultados. Permite incluir imgenes, sonidos e incluso videos. Cintas y videos. Herramientas de apoyo, generalmente con fines formativos, muy tiles por su carcter didctico. Se capta mejor la atencin de la persona y puede estar apoyado con material bibliogrfico o evaluaciones. Tambin se utilizan en la presentacin de proyectos y resultados.

Todas estas herramientas deben ser reguladas por el departamento de Recursos Humanos y el de Comunicacin en conjunto, si existen ambos en la empresa.

[editar] Direcciones en el flujo de la comunicacin interna


La organizacin jerrquica de la empresa determina los principales canales de comunicacin, as como la direccin de la informacin. La clasificacin ms frecuente establece la diferenciacin entre comunicacin vertical que a su vez puede ser ascendente o descendente, y comunicacin horizontal. Comunicacin vertical descendente. Es la que se establece entre un mando y sus subordinados. Sus contenidos se refieren a instrucciones para realizar las tareas, informacin sobre la situacin de los trabajos que se realizan, feedback al empleado sobre su rendimiento, coordinacin entre los distintos departamentos y colaboradores, mantener la motivacin alta o mantener informadas a las personas sobre las variables de la empresa. En este nivel de comunicacin, el medio que se utiliza es muy importante para una informacin adecuada y una efectiva comprensin. Por ejemplo, para informar sobre un cambio muy importante para la empresa, lo mejor es convocar una reunin con todo el departamento. Para dar una noticia no tan relevante, es suficiente con un correo electrnico. Comunicacin vertical ascendente. Es aquella en los que los mandos inferiores se comunican con sus superiores. Proporciona la retroalimentacin que necesitan los jefes para saber si la comunicacin que ellos emiten es efectiva y sirve para dar voz a los empleados, quienes pueden aportar iniciativas y expresar sus inquietudes. La comunicacin ascendente permite conocer las necesidades y expectativas de las personas, facilitando su satisfaccin. Son herramientas propias de la comunicacin ascendente el buzn de sugerencias, las encuestas de actitudes, las reuniones departamentales y los correos electrnicos. Cuando las inquietudes son personales, lo mejor para guardar la privacidad es a travs de una reunin personal entre el empleado y su jefe. Comunicacin horizontal. Es el intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico. El intercambio se puede dar entre compaeros de un mismo grupo de trabajo Las empresas son propensas a incentivar ms entre un estilo vertical o uno horizontal. La empresa tradicional tiende a la verticalidad: al haber muchos rangos jerrquicos en el organigrama, es inevitable que con la comunicacin sea lenta y el feedback que se reciba no sea fiel. Aunque ahora el correo electrnico permite el envo de mensajes inmediatos en ambas direcciones ascendente y descendente, el verdadero fruto de esta interaccin se ve en lo que hacen los mandos superiores con esa informacin. Evidentemente, no es prioridad de una empresa tradicional la retroalimentacin ascendente. Mientras tanto, en las nuevas empresas, la tendencia es reducir la cantidad de jerarquas y delegar ms responsabilidades a los empleados. En este caso, la comunicacin acaba siendo ms fluida, las herramientas que se utilizan son ms dinmicas y modernas y el feedback es prcticamente inmediato. Al asumir ms responsabilidades y participar con ms incidencia en los resultados de la empresa, el empleado se siente ms motivado a dar iniciativas y a producir mejor.

Subcontratacin
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La subcontratacin, outsourcing o tercerizacin es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. La subcontratacin se usa con la intencin de mejorar la competitividad de los servicios de una economa abierta. Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (fronteriza) o su lejana (deslocalizacin).

Contenido
[ocultar] 1 Anlisis 2 Crtica 2.1 A favor 3 Ejemplos de casos de dao directo del subcontratacin a la empresa 4 Apologa 5 Vase tambin 6 Referencias 7 Bibliografa

[editar] Anlisis
Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza. Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratacin.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento de la empresa, pero la prctica indica lo contrario a menudo. Muchas compaas contratan a empresas especializadas en la subcontratacin para encargar la administracin de las reas ms propicias a ello. Entre stas se pueden encontrar las de informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera. En resumen, la subcontratacin est caracterizada por la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratante. Los costos generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lgica de estas decisiones fue la subcontratacin de empresas en pases con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada (deslocalizacin). Debido a esta demanda, los centros telefnicos de atencin al cliente se han multiplicado en India, Pakistn, Filipinas, Chile, Uruguay, Canad e incluso el Caribe. Muchas compaas, como Dell y AT&T Wireless, han conseguido cierta mala fama por sus decisiones de emplear recursos en India y Pakistn para sus servicios tcnicos y de atencin al cliente: una de las quejas ms recurrentes consiste en los posibles problemas de comunicacin entre los clientes y la plantilla sustituta. Un trmino relacionado es el de la externalizacin de tareas (out-tasking): delegar una porcin estrictamente delimitada del negocio a otro negocio, tpicamente mediante un contrato anual o incluso de menor duracin. Esto normalmente implica una gestin continua directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante. La palabra subcontratacin empez a ser conocida ampliamente debido al crecimiento del nmero de empresas de tecnologa en los primeros aos 90 que no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de atencin al cliente. En algunos casos estas compaas han contratado escritores tcnicos para simplificar las instrucciones de uso de sus productos, ordenar los puntos clave de la informacin; adems, han contactado con empresas de trabajo temporal para buscar, formar y contratar a trabajadores poco cualificados que respondan las llamadas. Estos empleados trabajaban en centralitas telefnicas donde la informacin necesaria para asistir a los clientes estaba disponible en un sistema informtico. En muchas ocasiones, los trabajadores no estaban autorizados para decirle al cliente que no trabajaban directamente para la compaa original. En algunos casos, ni siquiera podan identificarse con su nombre real.

[editar] Crtica
Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basada en tres percepciones econmicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta. Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es

normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir. La subcontratacin (especialmente seguida de la externalizacin o la deslocalizacin) elimina puestos de trabajo.

Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes (Intel y Citibank en 2005) vienen a dar apoyo al primer punto. Esto est afianzado en el hecho que no hay un motivo real, ms all de la tica empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre s, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras). Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargara de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relacin de causa-efecto entre la ejecucin de los procesos de soporte tcnico para un producto adquirido y el grado de satisfaccin del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratacin empeora la situacin de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto (como los casos del soporte telefnico de AT&T en los ltimos aos). La subcontratacin no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos econmicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratacin es paliada con la reconversin de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un ttulo universitario y maestra. La reconversin a otro campo puede no ser una opcin tras aos de estudio y el coste que ello hubiera implicado. Tambin hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
[editar] A favor

La opinin versada a favor de la subcontratacin se basa en un slo objetivo: Abaratar los costos de produccin. *(Resignando la vida del trabajador) Dado que la subcontratacin es tambin una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de produccin subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratacin bajo licitacin permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de produccin ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratacin, como la subcontratacin de primera oferta y la subcontratacin inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final. Incluso hoy en da muchas marcas informticas en Amrica Latina, utilizan la subcontratacin para reducir costos de los productos, as lo han indicado los estudios de la ONU en su Comisin Econmica Para Amrica Ltina (CEPAL) Gran parte del poder de la subcontratacin radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitacin de empleados en un rea especfica), reemplazndolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende est ms

especializada en esta rea en cuestin, y que para efectos econmicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especializacin en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos. Para tener un ejemplo claro de las ventajas de la externalizacin de los procesos internos, analizando los gastos tpicos de una empresa, vemos como actualmente las empresas dedican aproximadamente el 3% de los ingresos anuales a la impresin y gestin de documentos. A travs de una gestin coherente, se puede llegar a ahorrar el 30% de los actuales costes de impresin y gestin de documentos. Subcontratar este tipo de actividades relativas al proceso documental en una empresa (gestin, administracin y control de documentos) puede llevar a:
Reduccin de los costes y del capital invertido. Utilizacin de las mejores prcticas y continua mejora de las mismas, gracias a la experiencia del proveedor del servicio subcontratado. Flexibilidad mxima con consecuente mejora de la productividad del negocio.1

[editar] Ejemplos de casos de dao directo del subcontratacin a la empresa


En abril de 2005, se produjo el robo de US$350.000 a cuatro clientes de Citibank despus de que los trabajadores de los centros telefnicos en Pune (India) adquirieran las contraseas de las cuentas de estos clientes y transfirieran el dinero a sus propias cuentas, abiertas con nombres ficticios. Citibank no se percat del problema hasta que los clientes estadounidenses notaran el vaco en sus cuentas y lo denunciasen al banco. En 2005, Intel descubri y despidi a 250 empleados indus despus de que falsificaran sus informes de costes, tras auditora interna. El informe afirmaba que las malas prcticas en la plantilla como las de falsificar nminas eran endmicas no slo con los empleados de Intel sino en la totalidad de las empresas indus. En 1987 el Banco de Crdito del Per se convirti en el principal cliente de COM S.A. (empresa que ofreca al mercado, en esa poca, un novedoso sistema de impresin de reportes en (microficha), al principio slo autorizaba la salida de cintas magnticas durante la noche para que la informacin fuera micrograbada, en todo momento un funcionario vigilaba la operacin. Al constatar que los procedimientos de COM S.A. eran suficientemente seguros opt por el subcontratacin para todos sus reportes. Se haba roto un mito y la empresa proveedora termin repartiendo a todas las agencias las microfichas con todos los reportes. Para comienzo de los aos noventa COM S.A. prestaba dicho servicio a prcticamente todos los bancos del Per.

[editar] Apologa
Unas encuesta reciente entre economistas realizada por el Wall Street Journal revel que slo el 16% crea que la subcontratacin tena un impacto significativo sobre el mercado laboral. Una crtica a la subcontratacin consiste en que la calidad del producto se ve resentida. Pero las empresas contratantes tienen la libertad de devolver las competencias delegadas si los beneficios acaban perjudicados por la mala calidad. De hecho, muchas compaas americanas, como Dell, han devuelto sus divisiones de atencin al cliente a Estados Unidos tras una mala experiencia. La decisin de externalizar es como cualquier otra

decisin corporativa en la que existe un componente de riesgo. Los detractores de la subcontratacin hablan a menudo de sus fallos sin mencionar los casos en que tiene xito. La decisin de subcontratar es como la decisin de expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologas o contratar nuevos trabajadores. Si la compaa lo hace correctamente, redundar en mayores beneficios. Los defensores de la subcontratacin creen que afirmar que provocar una menor calidad del producto no tiene sentido porque si fuera cierto la demanda del consumidor forzara a las empresas a volver a gestionar los servicios delegados. Que grandes negocios subcontraten y continen hacindolo sugiere que en muchos casos sea beneficioso y que incremente la calidad del producto, rebaje sustancialmente los costes, o ambas cosas simultneamente. Algunos economistas han argumentado que la subcontratacin es una forma de innovacin tecnolgica anloga a las mquinas en la cadena de ensamblaje de automviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los obreros para ensamblar los componentes. Hoy, estos obreros han sido sustituidos por mquinas porque son ms baratas a largo plazo y generan productos de mejor calidad.

El outsourcing o tercerizacin
El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante. En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Tipos de outsourcing
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing


Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas. El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un alcance global.

Beneficios del Outsourcing


Abarata los costos de produccin. Facilita la obtencin de productos de mejor calidad. Reduce el nmero de tareas rutinarias. Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing


Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .

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