Cas Durabec Inc.

(Notes pdagogiques)

a) La proposition de Valeur-Plus est-elle financirement intressante pour Durabec Inc ?

Une analyse de rentabilit de la proposition de Valeur-Plus permet de dgager des valeurs actualises nettes (VAN) ngatives au taux d'actualisation de 12 %, et ce pour les deux situations (achat de machinerie et ajout d'un deuxime quart) (annexe 1 & 2). Malgr le fait que la proposition permet de dgager une contribution globale de 311 250$ par anne (annexe 3), les cots supplmentaires de mme que l'investissement requis pour supporter l'accroissement du volume y sont suprieurs. Une bonne part des cots engags dcoule de la perte des clients actuels. Malgr le fait qu'il y a beaucoup d'incertitude cet gard puisqu'il est difficile de mesurer la raction de la clientle actuelle, le fait demeure qu'il est essentiel d'en mesurer les consquences. Il devient donc utile de faire une valuation approximative de ce manque gagner. Il est intressant de constater que la situation qui prvoit l'achat de machinerie s'avre la moins rentable. Le directeur de production prend donc la mauvaise dcision si nous considrons seulement l'aspect quantitatif. Une dcision doit toujours commencer par cet aspect avant d'tre dfinitive. De plus, nous devons considrer la perte de clientle qui aura pour effet de rduire le volume dans une proportion peu prs gale au dbordement de capacit prvu originalement. Ce qui fait en sorte que l'acquisition de la machinerie ne semble plus tre requise. Selon cette alternative, la VAN devient donc positive et le projet devient donc plus intressant (annexe 4). Ce qui est toutefois paradoxale est que la proposition devient rentable du fait de la perte de la clientle actuelle ! Est-ce une bonne chose ou non ?

Donc, sur la seule base quantitative, il devient difficile de prendre une dcision du fait des rsultats partags. Toutefois l'analyse semble nous conduire vers un refus de la proposition du fait des aspects ngatifs qui en dcoulent. Il faudra donc aller chercher de l'information supplmentaire pour prendre une dcision plus claire.

b) Quels sont les risques moyen terme de l'acceptation et du refus de la proposition de Valeur-Plus pour Durabec Inc ?

Mme Larrive a de bonne raison de s'inquiter puisque les ventes sont en dcroissance depuis trois ans. L'analyse du point mort (annexe 5) nous permet d'observer que ce dernier se situe autour de 110,000 units. Au rythme o vont les choses, avec l'rosion des ventes, Durabec risque de voir son volume d'activit au niveau du seuil de rentabilit d'ici quelques annes. Il lui faut donc redresser la situation avant de ne plus tre en mesure de le faire. L'analyse traditionnelle consiste habituellement relever les menaces et opportunits (aspects externes) qui dcoulent d'une telle proposition de mme que les forces et faiblesses (aspects internes).

Menaces

rosion actuelle lie aux produits batterie et la concurrence asiatique. Valeur-Plus est un nouveau client ( si ce n'est pas nous, ce sera un comptiteur). Perte de client parce que prix plus bas pour Valeur-Plus.

Opportunits Nouveau march (Ouest canadien), Permet de combler la capacit inutilise, 2

 Forces Faiblesses

Valeur-Plus est un joueur de taille avec qui nous pouvons crotre.

Valeur-Plus est un client solide, Volume de ventes important jumel une gestion minimale, Produits semblables ce qui est dj fait.

Commandes spciales imprvisibles, Maintien dun stock (coussin de scurit), Prix moindre (contribution marginale), Expdition vers un territoire nouveau (talement gographique), Modifications et investissements requis, Dpendance envers un gros client, renouvellement au bout de trois ans?

Risques lis l'acceptation Il a t fait mention de l'impact ngatif de l'acceptation du contrat avec Valeur-Plus sur la clientle actuelle de Durabec (baisse du prix de vente). Une telle proposition augmente aussi le risque d'accrotre la dpendance envers Valeur-Plus. Dans l'ventualit o ce dernier dcide de ne pas renouveler le contrat au terme des trois annes, Durabec se retrouverait dans une position trs inconfortable. Il ne faut jamais perdre de vue qu'il est beaucoup plus difficile (et coteux) d'aller chercher de nouveaux clients que de garder notre clientle existante. La gestion des stocks est proccupante dans la mesure o Durabec devra maintenant composer avec des demandes varies et impromptues. Elle devra donc veiller bien prvoir les stocks dans le but de satisfaire aux demandes de Valeur-Plus. De plus, elle devra voir l'expdition de ses produits vers un territoire nouveau, en occurrence l'Ouest canadien. Il faudra voir aussi dans quelle mesure les modifications demandes par Valeur-Plus peuvent affecter les cots d'exploitation. Linvestissement requis est aussi relativement important.

Risques lis au refus D'un autre ct, il a aussi t fait mention que d'une faon ou d'une autre, Valeur-Plus se dirigera vers un fournisseur pour s'approvisionner en outils lectriques et que ce sera probablement un comptiteur de Durabec qui sera choisi. Il est donc important d'analyser ce qui sera le moins dommageable. D'un ct la perte de clientle relie l'acceptation de l'offre de Valeur-Plus, et de l'autre la perte de volume reli au fait que les clients qui achteront chez Valeur-Plus n'achterons pas de nos produits. Ce phnomne de cannibalisme, que l'on rencontre de plus en plus, force souvent les entreprises prendre des dcisions qui sont difficile valuer et lourdes de consquences. Il faut aussi rappeler que Durabec voit ses ventes diminuer progressivement depuis quelques annes et que le refus de se joindre un joueur dynamique et important (Valeur-Plus) naidera en rien lenlisement dans lequel elle se retrouve. Il faut considrer que Valeur-Plus lui apporte un nouveau secteur gographique de mme que lui permettre d'exploiter sa capacit inutilise et donc d'absorber une partie des cots fixes. Analyse L'information analyse ne permet pas de dgager, hors de tous doutes, si l'on doit accepter ou refuser la proposition de Valeur-Plus. Il est tentant de l'accepter du fait de l'accroissement des ventes mais il s'avre que cet accroissement ne semble pas favoriser un accroissement du bnfice (voir les VAN ngatives). De plus, si on l'accepte, cela ne rglera en rien l'rosion actuelle des ventes de Durabec. Cela peut mme acclrer cette rosion. Nous sommes donc en mesure de constater les faiblesses et les limites de la comptabilit analytique telle que nous la connaissons. Une partie du problme vient probablement du fait que nous prouvons de la difficult valuer adquatement les rpercussions financires lies la dcision et que les aspects qualitatifs ne nous permettent pas de trancher de faon catgorique. En fait il faut se questionner sur des aspects beaucoup plus subtils. Pourquoi y a-t-il rosion des ventes? Comment se 4

comportent nos comptiteurs? Sommes nous en mesure de maintenir un avantage concurrentiel durable dans le secteur des outils lectriques? Que recherchent les utilisateurs finaux (soit les clients de nos clients)? Il faut donc pousser davantage notre analyse et envisager l'aspect stratgique de l'entreprise dans le but de mieux circonscrire les enjeux et de prendre des dcisions qui sont cohrentes avec la mission, les objectifs et la stratgie de Durabec. Par la suite, la dcision dapprovisionner Valeur-Plus devrait de beaucoup tre facilite. c) La stratgie du milieu de gamme (qualit moyenne- prix moyen) est-elle viable long terme pour Durabec Inc ? Il est important pour une entreprise de bien se positionner dans un march et de chercher se dmarquer face la comptition. Une entreprise dynamique cherche continuellement maintenir et dvelopper des avantages concurrentiels qui lui permettront d'tre considre parmi les chefs de file dans son secteur. Il s'avre que Durabec a opt pour une stratgie de suiveur qui fait en sorte qu'elle s'est positionne en milieu de peloton. Sa stratgie est de fabriquer des produits de qualit moyenne prix moyen. Avec une telle approche, il devient trs difficile de se dmarquer face la comptition. Les gourous de l'analyse stratgique prtendent que ces entreprises se trouvent enlises dans la voie mdiane du fait qu'elles n'ont pas d'avantage concurrentiel durable. Ces entreprises finissent forcment par dcliner et c'est exactement ce qui est en train d'arriver Durabec. De faon gnrale, les entreprises nouvellement forms sont attires par un secteur en croissance o la demande est suprieure loffre. Avec le temps, ces entreprises tentent de sajuster avec la comptition tout en tentant de se dmarquer. Souvent ces entreprises, fautes de ressources et dinnovations tentent de suivre les chefs de file du secteur en se contentant de les imiter. Il en rsulte que ces entreprises finissent par se positionner en milieu de peloton. Elles ont russi dvelopper et maintenir une qualit acceptable suffisante qui leur ont permis de ne pas tre peru comme un manufacturier de bas de gamme et de vendre prix moyen. Toutefois, ces

entreprises nauront pas pris soin dinvestir suffisamment dans la recherche et dveloppement. Ce qui fait quelles peuvent difficilement innover et se dmarquer face aux chefs de file. Cette faon de faire fait en sorte quune entreprise peut survivre assez longuement dans la mesure o elle peut sajuster avec la comptition et maintenir ses parts de march. Elle dgage une rentabilit satisfaisante et fini par sinstaller dans une certaine zone de confort. Elle commencera connatre des difficults lorsque des changements majeurs seront observs dans son environnement externe. Un parallle peut-tre fait pour lindustrie des bicyclettes avec lavnement des vlos de montagne. Certains manufacturiers installs dans le milieu de gamme se sont entts vouloir fabriquer des bicyclettes traditionnelles de moins en moins demands dans un march de plus en plus segment (i.e. les bicyclettes haut de gamme et les bicyclettes bas prix). Ces manufacturiers ont alors connus de graves problmes financiers (voir des faillites), ces derniers ne pouvant rsister la nouvelle vague des vlos de montagne. Cest en quelque sorte ce qui arrive maintenant Durabec suivant le nouvel engouement pour les outils batterie et la pression exerce par les concurrents asiatiques en regard du rapport prix/qualit et dune gamme complte de produits. La dcision que doit maintenant prendre Durabec ne doit plus se faire sur la base d'une rentabilit court terme (ou moyen terme comme lacceptation ou le refus de la proposition de Valeur-Plus) mais bien sur une rentabilit long-terme. Elle doit donc se questionner sur lavenir des outils lectriques. Quest-ce que le consommateur recherche? Elle doit dcider maintenant comment elle entend se dmarquer face la concurrence et quel segment elle entend occuper?

d)

Au plan stratgique, comment Durabec Inc. devrait-elle se positionner face la concurrence et la monte des outils batterie ?

Elle pourrait avoir le choix entre la diffrenciation et les bas prix. tant donn qu'elle n'est pas un gros joueur et que son expertise en recherche et dveloppement ne lui permet pas de s'attaquer aux grosses entreprises dominantes, elle ne peut que difficilement viser le segment de la diffrenciation. Par contre le segment des bas prix est une avenue allchante du fait qu'elle jouit dj d'une bonne rputation en termes de qualit. Le mlange qualit et bas prix sont souvent des arguments de vente avec lesquels il est difficile de rsister. lre de la globalisation, les consommateurs sont beaucoup mieux informs et sont beaucoup plus sensible laspect qualit/prix qui sont offert par des comptiteurs de plus en plus nombreux. De plus, une telle approche permet de voir la relation entre Durabec et Valeur-Plus sous un angle beaucoup plus prometteur puisque cela concorde parfaitement avec la stratgie nouvellement vise. Cette faon de s'attaquer au march est bien videmment dynamique mais courte vue. Le fait demeure que le march des outils lectrique est en dclin depuis les cinq dernires annes (voir annexe 2 du cas). Les outils batterie sont par contre en nette croissance et les prvisions cet effet sont trs allchantes. Il faudrait donc inscrire l'agenda de Durabec, le dveloppement d'outils batterie qui lui permettrait de complter sa gamme de produit tout en continuant de s'afficher comme un fabricant de qualit prix comptitif. Il y a fort parier que les gros clients accepteraient avec plaisir un tel produit puisque ce genre d'outils se vend des prix plus levs et offre donc des marges bnficiaires potentiellement suprieures. Sans compter que Valeur-Plus, advenant lacceptation de la proposition, pourrait faire certaine pression quant la fourniture de ce type d'outils qui sont trs en demande malgr un prix suprieur.

e) Suggrez quelques pratiques de gestion modernes qui aiderait Durabec Inc. mettre en uvre son positionnement stratgique ?

Suivant ce nouveau positionnement, les solutions aux diffrents problmes observs deviennent alors beaucoup plus simples rsoudre. Le but vis tant de maintenir la qualit tout en rduisant les cots dopration, il faut donc sappliquer revoir lensemble des processus (ou faon de faire) dans le but vident daccrotre la valeur des produits aux yeux du client (notion de qualit, prix et respect des livraisons) et dutiliser les ressources disponibles de la manire la plus efficiente possible. videmment nous devrons probablement ajuster les prix de vente nos clients actuels pour ne pas les pnaliser par rapport Valeur-Plus. Dans le but de diffrencier les produits, une faon de faire serait de fournir des accessoires ou un botier en surplus par rapport aux produits vendus Valeur-Plus. L'ide est d'offrir davantage dans le but d'accrotre la valeur aux yeux du client pour que ce dernier accepte de payer une prime. Dans le but de maintenir la qualit son niveau actuel tout en rduisant le prix de vente, il faudra rechercher des faons de faire certaines conomies. Le concept de la chane de valeur peut ici apporter une aide prcieuse l'analyse. Comment peut-on faire en sorte de rduire les cots de matires premires qui reprsentent un peu moins de 50 % du cot de fabrication? Par quel moyen peut-on amliorer nos relations avec les fournisseurs? Doit-on faire des efforts pour s'approvisionner au moindre cot chez d'autres fournisseurs ou de crer des alliances avec les fournisseurs actuels et trouver, de manire conjointe, des faons de rduire les cots (ex: moteur lectrique)? Un mlange des deux sera probablement requis. Du ct de la main d'uvre, que peut-on faire pour amliorer la productivit interne, amliorer l'utilisation de la machinerie, etc. Les techniques tel que le cot cible (target costing) et l'analyse comparative (benchmarking) peuvent ici tre considres. Au point de vue des ressources humaines, la valorisation dquipe de travail autonome peut tre encourage dans le but de responsabiliser les employs et susciter chez ces derniers un niveau dengagement plus lev. Il faut aussi inculquer chez les employs la notion damlioration continue (Kaisen) qui stipule que lorganisation doit continuellement raffiner ses produits, ses processus et chaque activit dans sa conception et sa mise en application.

Il est aussi permis de croire que l'ajout d'un systme de code barre (Bar Code) jumel un rseau EDI pourrait bnficier d'autres clients. Il faut compter sur les effets de synergie favoriss par l'implantation nouvelle de ce type de technologie. Ce faisant les cots relis cette technologie ne sont plus supports seulement par le projet mais par une part plus grande de l'ensemble des oprations. Par la mme occasion, le directeur de la production ne pourra que se rjouir de limplantation dj souhait dun systme de code barre. La mme chose vaut pour la gestion des stocks. Dans le but de satisfaire aux demandes imprvues de Valeur-Plus, Durabec devra amliorer le flux des oprations en les rendant plus flexibles. En tant plus rapide et flexible, elle peut rduire son dlai de fabrication et minimiser davantage son niveau de stocks. Cette flexibilit se rpercutera ncessairement sur lensemble de la production. Une rvision des processus et le remplacement justifi de certains quipements mieux adapts sont donc considrer. La technologie utilise dans les outils batterie est probablement un des obstacles qui empchait Durabec de se lancer dans ce crneau. Il est vident que l'expertise de Durabec n'est pas dans ce domaine mais le fait demeure que c'est dans ce dernier qu'est la croissance des ventes. Elle doit donc emboter le pas si elle veut maintenir sa prsence. Il y a alors possibilit de crer des alliances et d'approcher les fabricants de ce type de moteur bas voltage et les manufacturiers de batterie. Pour le reste, soit l'assemblage et la distribution, Durabec semble tout fait en mesure d'absorber l'augmentation de volume. Il ne faut pas oublier que Durabec ne fonctionne que sur un quart de travail seulement. Elle est donc en mesure d'utiliser la machinerie sur les autres quarts de travail et d'assembler les outils batterie. Quoiqu'il en soi, il y a certainement moyen d'organiser l'usine d'une faon telle que l'on optimisera l'utilisation des actifs et des ressources dans le but de rduire les cots et d'assurer la continuit de l'entreprise. f) Les considrations stratgiques modifient-elles l'attrait de la proposition de Valeur-Plus pour Durabec Inc ?

La proposition de Valeur-Plus tombait point puisqu'elle a permis Durabec de se remettre en question et de revoir sa stratgie. Ce faisant elle voit l'occasion stratgique de reconfigurer sa chane de valeur interne et externe. En rduisant ses prix et en travaillant par la mme occasion rduire ses cots, elle sera plus en mesure de contrer la concurrence asiatique et de maintenir, sinon accrotre, sa part de march. Ainsi, il y aurait moyen de satisfaire la fois les clients actuels et Valeur-Plus tout en minimisant les impacts ngatifs pressentis au dbut de l'analyse. La proposition de Valeur-Plus sinsre donc trs avantageusement dans la nouvelles stratgie qui devrait tre adopte. Il ny a qu penser aux effets de synergies lis aux nouvelles immobilisations (EDI et Bar Code), au nouveau territoire (Ouest Canadien) et le potentiel de croissance des ventes (outils lectriques et batterie). Il est vident que la rduction de cot ne suivra pas automatiquement la rduction de prix suggr. Durabec devra sacrifier ses profits court-terme dans le but d'assurer sa continuit long-terme. Plus vite elle russira rduire ses cots, plus vite elle retrouvera la rentabilit vise. En poursuivant sa stratgie actuelle, Durabec a de forte chance de ne pas survivre sa phase de dclin.

Annexe 5

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Analyse du point mort Total des cots fixes F.G.F. = 727 200 $ (1) F.V.A. = 731 000 $ _________ 1 458 200 $ 13.33 $/unit

M.C.V. (moyenne pondr) 1 458 200 $ Point mort = __________ 13.33 $

109 392 units

____________________________ (1) 32000 x 12.00$ x (0.5) = 192 000 $ 57000 x 11.20$ x (0.5) = 319 200 $ 34000 x 7.20$ x (0.5) = 122 400 $ 12000 x 15.60$ x (0.5) = 93 600 $ _________ 727 200 $

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