Vous êtes sur la page 1sur 5

32-931-02 Contrle de gestion et dcision Automne 2006 Final Solution Question 1 (50 points) Sous-question 1 : Quel est le positionnement

t stratgique actuel des services de CibleAction et quel est leur cycle de vie. Justifiez votre rpons (16 points) Service de CV Positionnement stratgique Blocage au milieu 2 Aucune diffrenciation 1 et ne semble pas avoir un avantage par les cots selon les informations disponibles 1 Dilemme ou poids Part de march relativement mort 2 faible. 1 Si le march est en croissance : dilemme. Si le march nest pas en croissance : poids mort 1 Diffrenciation 2 toile 2 Seul organisme offrir ce service dans la rgion gographique 2 Organisme dtient la totalit du march 1 et march en croissance (selon les informations disponibles dans le cas) 1 4

Cycle de vie

Service daide lemploi Positionnement stratgique Cycle de vie 4 4

Sous-question 2 : Pour chacun des points suivants, veuillez indiquer son importance et les raisons de son importance pour chaque service de Cible-Action (13 points) Services de cv Connaissance dtaille des cots Analyse des comptiteurs Contrle budgtaire et analyse des carts budgtaires Services daide lemploi Connaissance dtaille des cots Analyse des comptiteurs Grande 1 leve 1 Grande 1 1 1 1

Faible 1 Faible / leve 1

1 Faible parce que diffrenciation et pas de comptiteurs. 1 leve parce que croissance et que des comptiteurs pourraient entrer

32-931-02 Contrle de gestion et dcision Automne 2006 Contrle budgtaire et analyse des carts budgtaires Sous-question 3 (21 points) a. Expliquez Mme Auger en quoi consiste la gestion stratgique des cots et en quoi elle pourrait tre utile Cible-Action.(12 points) La gestion stratgique des cots est une approche intgre de gestion des cots en fonction du positionnement stratgique dune entreprise. 4 La gestion stratgique des cots serait utile Cible-Action pour les raisons suivantes : - Service de cv : comme Cible-Action est en position de dilemme ou de poids mort, elle doit investiguer la possibilit de diminuer le cot de son service pour demeurer rentable. Si elle nest pas en mesure, elle devra alors songer abandonner ce produit. 3 - Service daide lemploi : comme Cible-Action est le seul organisme offrir ce service dans la rgion, la gestion des cots est de moindre importance prsentement. 2 Faible 1 dans le march 1 1

Mme Auger aimerait que vous laidiez mettre en place la gestion stratgique des cots. Proposez Mme Auger une dmarche dtaille de gestion stratgique de cots adapte la ralit de Cible-Action.(12 points) 1. Dterminer le positionnement stratgique et le cycle de vie des deux services de Cible-Action (ce qui a t fait la sous-question 1) 2 2. Dresser la chane de valeur de lentreprise pour chacun des produits 2 3. Identifier les inducteurs structurels et excutionnels afin didentifier les maillons de la chane pour lesquels une rduction de cots est possible sans diminuer le potentiel stratgique 2 + (2 points par inducteurs pertinents) 4. Pour les activits de la chane de valeur, identifier les inducteurs de cots, de qualit et de temps afin didentifier plus prcisment les sources de diminution de cots. 2 5. Mettre en place une stratgie de rduction de cots bass sur les inducteurs. 2

32-931-02 Contrle de gestion et dcision Automne 2006 Question 2 (35 points) Sous-question 1 : Commentez le processus budgtaire de lentreprise (17 points) Style budgtaire 2 Le processus budgtaire de ABC inc. ressemble davantage un budget contractuel 2 quun budget dorientation. Mme si peu dinformation est disponible ce sujet, lobjectif du processus budgtaire ne semble pas tre de dterminer le rendement futur. 1 Participation des gestionnaires 2 Les gestionnaires participent llaboration de leur propre budget 1 et le VP Finance demande aux directeurs de division dapporter des correctifs pour que les bnfices prvus procurent le rendement cible. 1 Toutefois, il faudrait savoir si les correctifs apports sont ralistes ou sils sont faits seulement pour satisfaire les exigences du VP Finance. 1 Dans un tel cas, on la participation des gestionnaires ressemblerait davantage de la pseudo-partiticipation. 1
Transparence du processus budgtaire 2 Les objectifs sont clairs : les gestionnaires ont un rendement cible atteindre. 1 La rtroaction budgtaire 2 Selon linformation disponible, la rtroaction budgtaire est faible. 1 Autres 1 Lutilisation des objectifs budgtaires 2 Comme les objectifs budgtaires sont les mmes pour toutes les divisions 1 et que selon leur historique, elle ne ralise pas les mmes RCI, 1 lobjectif dun RCI de 12% est irralisable pour la division B 1 alors quil est trop facile atteindre pour la division C. 1 Lvaluation des gestionnaires et la rmunration 2 Le bonus des gestionnaires est bas sur le RCI cible. 1

Sous-question 2 : Commentez le systme dvaluation du rendement actuel de lentreprise (9 points) - Mme RCI de 12% pour toutes les divisions alors quelles ont des ralits diffrentes. 3 - Tous les cadres reoivent le mme bonus indpendamment de leur contribution aux rsultats. 3 - Utilisation dune seule mesure de performance 3

Sous-question 3 : Comment lentreprise pourrait sassurer davoir un systme dindicateurs de rendement complet ?(9 points 3 points par lments) Reconnatre la ncessit dindicateurs de rendement amliors Obtenir lappui et lengagement de la haute direction

32-931-02 Contrle de gestion et dcision Automne 2006 Mettre sur pied une quipe de mise en uvre laborer un modle de rendement Comprendre les buts et les objectifs de lentreprise Dfinir les facteurs cls de succs valuer le systme actuel de mesure du rendement Dterminer quelles sont les mesures liminer Dfinir larchitecture des indicateurs de rendement Dfinir la technologie sous-jacente Rvaluer le systme dvaluation du rendement et de rcompenses Assurer lamlioration continue du systme Ltudiant pourrait aussi rpondre que les lments suivants : Indicateurs lis la stratgie de lentreprise. Indicateurs concernant tous les volets de la performance Participation des gestionnaires

Question 3 (15 points) Sous-question 1 : En quoi consiste lanalyse comparative ? Prenez soin de dcrire les principales tapes dun projet danalyse comparative.10 points Lanalyse comparative est un processus continu et systmatique de mesure des produits, des services et des pratiques ainsi que la comparaison de ces dernires avec celles de sa propre organisation. 3 tapes : (1 point pour les sous-activits et 2 points par activits) 7 1. Planification : cerner lobjet analyser, choisir les partenaires ltude, dterminer les mthodes de collecte de donnes et recueillir les donnes. 2. Analyse : tablir les carts actuels de performance, fixer les cibles de performance atteindre 3. Intgration : faire connatre les cibles et les carts de performance combler, dterminer les objectifs fonctionnels 4. Action : laborer un plan dimplantation du changement, mettre en uvre des actions spcifiques et observer les progrs accomplis, revoir les cibles. Sous-question 2 : Pourquoi dit-on que lanalyse comparative est une technique de gestion de la valeur ? Quels seraient les avantages que pourrait procurer lanalyse comparative Fruit-De-Glace ? 5 points Analyse comparative permet daugmenter la valeur gnre (surtout la portion bnfices). 2 Avantages pour Fruit-De-Glace : 3

32-931-02 Contrle de gestion et dcision Automne 2006 Comparer son processus dapprovisionnement avec des entreprises performantes lui permettant ainsi danalyser les inducteurs de performance du processus dapprovisionnement et de mettre en place des pratiques plus performantes en matire dapprovisionnement.