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MODULE 1, TRAVAIL No 1

21 septembre 2010

Sujet : Gestion de la performance

Aperu Bienvenue au Module 1. Le Manuel du Programme qui se trouve dans la section Documents de rfrence de la page daccueil du site Web des Programmes professionnels de CMA Canada renferme des renseignements prliminaires importants. Veuillez le lire si ce nest dj fait. Le Module 1 met laccent sur la gestion de la performance, la mesure de la performance, la gestion du risque et la gouvernance, et linformation financire. Bon nombre de ces fonctions lies aux tches accomplir contribuent la prise de dcisions dans diverses situations. Au sein de lorganisation, les activits suivantes sont menes dans ces domaines : 1. prparer des rapports sur un produit ou un segment gographique dans le but de dterminer la source des liquidits et des profits de lorganisation; 2. valuer les solutions stratgiques dune organisation laide dune analyse cotsavantages, dune simulation et dune analyse de sensibilit; 3. dterminer lefficacit des systmes de cots pour lorganisation; 4. prsenter les principaux concepts de la stratgie afin quil soit plus facile de comprendre la situation globale; 5. dresser et analyser un tat des flux de trsorerie afin de dterminer les besoins de liquidits; 6. tudier diffrentes stratgies de placement court terme de manire utiliser efficacement les liquidits excdentaires; 7. examiner lefficacit des systmes de contrle interne dune organisation; 8. publier les rsultats selon les PCGR ou des conventions comptables dcrites; 9. analyser les diffrentes gammes de produits dune entreprise. Les comptables en management sont souvent appels fournir les analyses ncessaires pour prendre des dcisions en matire de tarification ou dtablissement de prix (cot-volume-profit, cots pertinents, valeur attendue, rentabilit, marge sur cots

MD/MC

La Socit des comptables en management du Canada, 2010. Tous droits rservs. Marques dposes/Marques de commerce, proprit de La Socit des comptables en management du Canada.

Nulle partie du prsent document ne peut tre reproduite sous quelque forme que ce soit sans lautorisation du dtenteur des droits.

variables et sensibilit, etc.). Il est essentiel que la direction dispose danalyses correctes et exactes pour prendre des dcisions claires. Le travail no 1 porte sur les enjeux en matire de gestion de la performance auxquels fait face une entreprise dont le secteur dactivit connat un ralentissement. Dans ce travail, les candidats ont pour directive expresse de suivre seulement certaines des tapes pour dfinir une stratgie dactivit. Cette mthode de rsolution de cas a t prsente aux candidats au cours de la sance dorientation. Comme on le leur a alors mentionn, les candidats disposent dune mthode systmatique pour aborder un cas portant sur des enjeux stratgiques de nature oprationnelle. Lapplication efficace de cette mthode constitue lune des comptences importantes que les candidats pourront acqurir dans le cadre des Programmes professionnels. Rsultats dapprentissage la fin du travail, les candidats seront en mesure de recommander des stratgies et des tactiques une entreprise uvrant dans un secteur qui ralentit. chance Prire de se reporter au Calendrier, que lon peut consulter partir du menu de navigation de gauche. Lectures exiges 1. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 4e dition canadienne. Auteurs : Horngren, Foster, Datar, Teall et Gowing, dans la Bibliothque en ligne. a) Chapitre 11 Prise de dcisions et information pertinente b) Chapitre 12 Dcisions relatives ltablissement des prix, dcisions relatives la rentabilit des produits et gestion des cots 2. Directives pour le rapport professionnel, dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. 3. Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil dadministration, dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. 4. Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit, dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. 5. Progresser en priode de ralentissement , Darrell Rigby, Harvard Business Review, juin 2001, dans la Bibliothque en ligne. Les candidats sont invits prendre connaissance des Problmes dautoformation et des Points de dcision dans les chapitres du manuel pour sassurer quils comprennent les notions prsentes.

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Travail Faire le travail suivant qui doit tre tlcharg au site Web afin dtre prsent aux correcteurs en vue dune apprciation et dune rtroaction. Lannexe 5 prsente une grille dapprciation pour ce travail.

M1T1 Coast4Life Gestion de la performance Travail faire Lisez le cas Coast4Life lannexe A. En tant que Pat Brown, CMA, la nouvelle contrleure, rdigez un rapport lintention du conseil dadministration de Coast4Life portant sur les enjeux du cas. Identifiez clairement toutes les incertitudes que vous avez releves et expliquez les hypothses que vous posez. Ce rapport doit possder les caractristiques dun court rapport professionnel efficace selon les Directives pour le rapport professionnel. Il est sous forme dune note de service adresse au conseil dadministration de Coast4Life. Vous ntes pas tenu de fournir un sommaire, une table des matires et des rfrences ou une bibliographie. Ce rapport est rdig dans un style formel la troisime personne. Pour ce rapport, il faut appliquer seulement les tapes 3, 4 et 5 de Les tapes pour dfinir une stratgie dactivit, en plus de calculer les ratios pertinents, danalyser les tendances et de faire une analyse comparative (talonnage). Ne fournissez pas une analyse de la situation ou un plan de mise en uvre. Un rapport efficace devrait contenir les lments suivants : 1. Une introduction. 2. Une analyse quantitative des enjeux et des options qui sy rapportent (les dtails sont fournis dans les annexes, et le corps de la note de service comprend un sommaire de haut niveau). 3. Une analyse qualitative des enjeux et des options qui sy rapportent. 4. Des recommandations lappui. 5. Une conclusion. 6. Des annexes. Le rapport ne doit pas contenir plus de 750 mots ni plus de cinq pages dannexes*. * Chaque travail est dune longueur dtermine, dfinie selon le nombre de mots ou de pages. Dans leur apprciation, les correcteurs ne tiennent compte que de ce qui est contenu dans la limite indique. Le document Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil dadministration donne plus de prcisions sur les contraintes de longueur.

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Les candidats doivent apporter la session interactive une copie de leur rponse ayant fait lobjet dune apprciation; le cas Coast4Life fera lobjet dune activit. Les candidats auront loccasion de discuter de leurs rponses et dchanger sur celles-ci au cours de la session interactive. Mise en forme Reportez-vous au document Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil dadministration qui se trouve dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. Collaboration et plagiat La recherche dinformation dans des publications existantes et lchange dides avec dautres candidats constituent des mthodes dapprentissage tout fait lgitimes. Cependant, comme le prsent travail est une prsentation individuelle, chaque candidat doit transmettre un travail dont le contenu est le fruit dune rflexion personnelle (par exemple, lapplication personnelle de certains concepts), rdige dans ses propres mots. Les candidats ne peuvent copier aucun passage dun travail rdig par un autre candidat. Lorsquils appliquent des concepts expliqus dans les lectures des Programmes professionnels ou dans dautres sources publies, ils doivent citer correctement les sources do proviennent les passages emprunts ou toute application de lide originale dun autre auteur. Toute infraction ces rgles sera considre comme une forme de plagiat. Les candidats coupables de plagiat seront passibles de sanctions provinciales et de mesures disciplinaires. Les Directives relatives au plagiat de CMA Canada se trouvent dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. Publication du travail 1. Utilisez le numro de rfrence M1T1 et votre numro matricule dans le nom du fichier et sur chaque page du travail. 2. Ne mentionnez pas votre nom dans le nom du fichier ni dans le rapport. 3. Mettez le fichier en ligne partir de la mme page depuis laquelle vous avez accd ce travail, au moyen des fonctions Parcourir et Soumettre qui sy trouvent. 4. Mettez le fichier en ligne la date dchance prvue. 5. Pour en savoir plus, consultez le Manuel du site Web version Candidat, la section 9.

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Annexe A Croisires Coast4Life Coast4Life Inc. a t constitue en vertu dune loi fdrale le 3 juin 2000. Lentreprise offre des croisires le long de la cte ouest canadienne, avec des escales dans les ports dintrt de la Colombie-Britannique. Son exercice se termine le 30 septembre. En 2007, les premiers propritaires ont vendu toutes leurs actions lquipe de direction. Lentreprise na cess de crotre de 2001 2010; son effectif est pass de 135 574 employs et ses produits dexploitation, de 9,4 millions plus de 55,7 millions de dollars. Les rsultats financiers historiques de Coast4Life figurent lannexe 1. Voici les noncs de mission et de vision : nonc de vision Coast4Life sera le premier choix des vacanciers qui veulent faire une croisire scuritaire, agrable et unique dans le nord-est du Pacifique. nonc de mission Coast4Life rpond aux besoins des vacanciers nordamricains en leur proposant de faire des croisires scuritaires, agrables et uniques, le long de la cte de la Colombie-Britannique, dont le cot est abordable et le service, de qualit suprieure. Lentreprise sefforce aussi de rduire au minimum les effets du passage de ses navires sur lcologie ctire et de maximiser la scurit des clients, du personnel et de la vie marine en veillant bien entretenir ses navires et surpasser les exigences de la rglementation en matire denvironnement et de scurit. Coast4Life possde deux navires. Le premier, le Coastal Native, a t acquis en 2000 au prix avantageux de 20,1 millions de dollars. En 2007, lentreprise achetait un autre navire, le Natural Splendour, pour 53,1 millions de dollars. Construit cinq ans plus tt, il na eu besoin daucun carnage avant dtre mis en service. Dans le secteur des croisires, la capacit se calcule en passagers; il y a habituellement deux passagers par cabine, mais souvent plus. Lentreprise maintient ses navires en trs bon tat et a pour politique den carner un tous les deux ans, durant les mois dhiver. Avant 2007, lorsque le Coastal Native ntait pas en cale sche, il tait lou un croisiriste des Antilles qui fournissait lquipage. Il tait en service dans la mer des Carabes jusqu la mi-mars et tait retourn Coast4Life aprs un bref nettoyage. Aprs lacquisition du Natural Splendour, Coast4Life pouvait alterner chaque anne, louant un navire lhiver pendant que lautre tait en carnage. Le tableau 1 fournit des renseignements additionnels concernant les navires de Coast4Life.

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Tableau 1 Spcifications Coastal Native 1975 1996 2000 141 (462) 20 (64) 270 540 201 Natural Splendour 2002 2007 159 (521) 21 (68) 300 600 230

Date de mise en service Dernier grand carnage Anne dacquisition par Coast4Life Longueur (m [pi]) Largeur (m [pi]) Nombre de cabines Capacit en passagers quipage pleine capacit

Durant la saison 2007, le Coastal Native a fonctionn prs de 99 % de sa capacit, et le Natural Splendour, alors dans sa premire anne de service avec Coast4Life, moins de 50 % de sa capacit. En 2010, les deux ont fonctionn plus de 90 % de leur capacit. En ce qui concerne le Coastal Native, laccent est mis principalement sur le rapport qualit/prix de la croisire; le navire est dot des installations de divertissement standard et de quelques commodits. En outre, il y a plus de supplments facturs pour les repas et les activits bord du Coastal Native qu bord du Natural Splendour. Le Natural Splendour offre de nombreuses commodits et divers extras, dont deux piscines, un mini-golf, deux terrains de badminton et dix tables de pool. Les parents peuvent galement confier leurs enfants une garderie. La saison des croisires le long de la cte de la Colombie-Britannique stend du dbut mai la fin septembre. Lhiver, on ne peut faire de croisire en raison du froid, de la pluie et des temptes. Coast4Life possde des installations de cale sche et dentretien, appeles la cale sche Fraser, qui sont situes quatre kilomtres du sige social et du bassin. Le bassin et la cale sche remplissent des fonctions diffrentes. Le bassin adjacent au sige social permet aux bateaux de samarrer pour lembarquement et le dbarquement des passagers, de lquipage et des marchandises, tandis que la cale sche est une grande fosse tanche o lon peut faire lentretien des parties du bateau qui se trouvent habituellement sous le niveau de leau. La cale sche Fraser peut accueillir des navires de 183 mtres (600 pieds) de longueur et de 29 mtres (95 pieds) de largeur. Les activits dentretien et de carnage comprennent, entre autres, le dcapage de la rouille et lenlvement des bernacles, les rparations et la peinture de la coque, linstallation de nouveaux quipements, le remplacement des hlices, etc. Les bernacles sont des crustacs qui se fixent en grand nombre la coque et qui finissent par ralentir le bateau si lon ne les enlve pas.

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Durant lt, lorsque les deux bateaux sont en opration, Coast4Life essaie dobtenir des contrats de carnage en cale sche auprs de tiers. Ses efforts sont parfois rcompenss. Lorsque le travail vient manquer, certains employs sont mis pied. Jusqu maintenant, le syndicat a accept cette situation. Les clients rservent habituellement une cabine par lintermdiaire dune agence de voyage indpendante. Lagence reoit une commission de 8 %, taux tabli par Coast4Life, et communique le numro de carte de crdit Coast4Life qui la dbite. Les clients peuvent aussi rserver directement une cabine en appelant au sige social. Lentreprise vend parfois des blocs de cabines prix trs rduit des agences de voyages qui les revendent leur propre risque. Ces ventes reprsentent environ 10 % des rservations totales. Toutes les rservations se font en dollars canadiens. Les conditions dannulation sont relativement coteuses pour le client; les annulations sont donc rares. Par ailleurs, des clients rguliers rservent leur place une anne lavance. La demande est gnralement plus forte pour les croisires de juillet et daot. Le tableau 2 montre la rpartition du personnel de Coast4Life pendant la haute saison de 2010. Tableau 2 Rpartition des employs Coastal Native Natural Splendour Cale sche Sige social Total 201 230 71 72 574

Les rsultats financiers sont prsents selon les divisions dexploitation (voir lannexe 2 les rsultats financiers de 2010). Il y a trois divisions : le Coastal Native, le Natural Splendour et la cale sche Fraser. Pour les travaux effectus sur les navires, la division concerne reoit une facture gale au cot total major de 20 %. Le 30 septembre 2010, dans les Antilles, un groupe terroriste a attaqu un navire de croisire appartenant une entreprise nerlandaise, causant des dommages importants au bateau et forant lvacuation des passagers et de lquipage. Grce lefficacit des oprations de sauvetage, on a dplor une seule perte de vie. Plus de 80 % des passagers et quelques membres de lquipage taient des citoyens amricains. Environ 3 % des passagers taient des Canadiens. Le secteur mondial des croisires, qui fonctionnait presque pleine capacit, a subi une baisse immdiate du nombre de rservations. Compte tenu des rpercussions dattentats terroristes sur les compagnies ariennes, Coast4Life prvoit que le nombre de rservations de croisires chutera de 50 % 55 %

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au cours des six prochains mois et de 30 % 35 % en 2011 dans le monde. Si aucun autre incident ne se produit, la demande mondiale de croisires pourrait revenir aux niveaux de 2010 en 2012. Vers la fin de la dernire croisire de la saison, le Coastal Native a heurt une structure immerge ne figurant pas sur les cartes marines, et la coque a t endommage. Des mesures de scurit ont t prises durgence et le navire a pu revenir bon port sans causer dinconvnients majeurs aux passagers ni de dommages graves lenvironnement local. Par contre, dimportantes rparations devront tre faites en vue de la saison 2011 et elles ne sont pas couvertes par les assurances de Coast4Life. Les travaux coteront quelque 3 millions de dollars, en sus du carnage dj prvu pour lhiver. Un rsum des analyses de lenvironnement externe et interne, menes la fin de 2010, figure lannexe 3. Le conseil dadministration a donn la direction de Coast4Life le mandat de maintenir la rentabilit de lentreprise malgr le ralentissement du secteur dactivit. Pour compenser la baisse prvue du chiffre daffaires, le conseil a tent de trouver des faons de rduire les cots ou de produire des revenus supplmentaires. Il a demand la nouvelle contrleure, Pat Brown, danalyser les solutions stratgiques nonces cidessous et de formuler des recommandations tayes. Une option consistait se dpartir de la cale sche Fraser. Un acheteur ventuel avait propos Coast4Life dacheter le terrain, les installations et le matriel de la cale sche pour 4,3 millions de dollars. Coast4Life croyait pouvoir confier lentretien courant de sa cale sche, au cot moyen de 2 millions de dollars par bateau, lune des cales sches commerciales de Vancouver ou de Seattle. Les cots de cessation demploi seraient, en moyenne, de 6 000 $ par employ de la cale sche. Le directeur gnral de la division de cale sche sest oppos cette solution parce que, selon lui, le fait de se dpartir de la cale sche affaiblirait la rputation de Coast4Life en matire de scurit. Il croyait aussi que les licenciements nuiraient la relation entretenue par lentreprise avec la population locale, la ville et les autres administrations publiques. En 2010, la cale sche a fonctionn pleine capacit et contribu la rentabilit globale de lentreprise. La deuxime option consistait cibler un segment de march plus rentable. Le conseil a remis la contrleure une analyse de march (annexe 4) mene par un cabinetconseil et lui a demand de dterminer si Coast4Life pouvait accrotre sa rentabilit en modifiant la composition de sa clientle. Une troisime option consistait immatriculer les navires de Coast4Life au Liberia et embaucher dans des pays en dveloppement, pour un faible salaire, des membres dquipage et des travailleurs de service non qualifis. Les salaires des membres dquipage et du personnel de service dun bateau immatricul au Panama ou au Liberia coteraient jusqu 30 % de moins que dans le cas de bateaux immatriculs au

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Canada. Les capitaines, officiers et marins comptent pour environ 30 % de la masse salariale du Coastal Native et 20 % de celle du Natural Splendour; le reste est vers au personnel de service. Toutefois, on craignait que cette solution nuise la qualit du service et pose des problmes de relations publiques. Une quatrime option consistait mettre en uvre un systme de rservations en ligne pour tirer parti du nombre croissant de voyageurs qui utilisent Internet. Selon une soumission prsente par le vice-prsident du marketing, un systme de rservations en ligne coterait Coast4Life environ 50 000 $ (frais dtablissement et logiciel). Il serait possible dintgrer pleinement le module comptable et le module de rservations moyennant un cot supplmentaire de 25 000 $. Ce systme permettrait en outre deffectuer la transmission lectronique navire-terre des transactions. En outre, il en rsulterait une diminution de 10 % des commissions verses aux agents de voyage. Coast4Life doit produire un taux de rendement aprs impt de 16 % et assumer un taux dimposition de 38 %.

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Annexe 1 Information financire et administrative (en milliers, sauf pour les passagers et les employs)
Chiffres budgts 2010 24 000 574 52 200 $ 21 400 $ 12 200 $ 4 330 $ 2 500 $ 4 473 $ 7 297 $ 4 500 $ 10 147 $ 350 $ 873 $ 196 $ 11 566 $ 62 709 $ 74 275 $ 6 586 $ 38 011 $ 13 140 $ 16 539 $ 29 679 $ Chiffres rels 2008 2007 19 919 18 143 524 37 599 $ 15 415 $ 9 024 $ 4 284 $ 2 757 $ 2 325 $ 3 793 $ 2 000 $ 2 346 $ 222 $ 622 $ 88 $ 3 278 $ 69 085 $ 72 363 $ 5 122 $ 42 203 $ 13 140 $ 11 898 $ 25 038 $ 484 31 864 $ 13 064 $ 7 647 $ 3 312 $ 2 869 $ 1 889 $ 3 082 $ 200 $ 1 649 $ 80 $ 361 $ 88 $ 2 178 $ 72 100 $ 74 278 $ 7 760 $ 44 113 $ 12 300 $ 10 104 $ 22 404 $

Nombre total de passagers Nombre total demploys haute saison Produits dexploitation Cots directs Frais de vente et dadministration Amortissement intrts dbiteurs Impts sur le bnfice Bnfice net Dividendes verss Encaisse et titres ngociables Dbiteurs Stocks Frais pays davance Actif court terme Immobilisations corporelles, nettes Total de lactif Passif court terme Passif long terme Capital-actions Bnfices non rpartis Capitaux propres

2010 24 462 574 55 653 $ 22 161 $ 13 009 $ 4 334 $ 2 511 $ 5 183 $ 8 455 $ 4 500 $ 10 461 $ 398 $ 933 $ 196 $ 11 988 $ 63 705 $ 75 693 $ 6 846 $ 38 011 $ 13 140 $ 17 697 $ 30 837 $

2009 22 793 574 49 090 $ 20 127 $ 11 782 $ 4 312 $ 2 638 $ 3 888 $ 6 344 $ 4 500 $ 6 337 $ 310 $ 728 $ 154 $ 7 529 $ 65 740 $ 73 269 $ 6 216 $ 40 171 $ 13 140 $ 13 741 $ 26 881 $

2004 11 048 275 16 348 $ 6 703 $ 3 924 $ 2 290 $ 1 071 $ 897 $ 1 463 $ 200 $ 10 725 $ 50 $ 300 $ 45 $ 11 120 $ 24 892 $ 36 012 $ 2 121 $ 16 398 $ 12 300 $ 5 193 $ 17 493 $

2001 7 722 135 9 427 $ 3 865 $ 2 262 $ 1 940 $ 609 $ 285 $ 465 $ 50 $ 1 736 $ 3$ 200 $ 15 $ 1 954 $ 18 220 $ 20 174 $ 1 498 $ 9 546 $ 8 200 $ 930 $ 9 130 $

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Annexe 2 Donnes financires et commerciales dtailles Exercice termin le 30 septembre 2010 (non vrifi) (en milliers de dollars, sauf les passagers et les journes voyageurs)
Coastal Native Produits dexploitation1 Billets Ventes bord Location de navire Cale sche Charges dexploitation Salaires2 Carburant diesel Matires directes3 Frais damarrage Autres cots oprationnels Commissions cartes de crdit3 Commissions agent de voyages3 Publicit et promotion Administration Assurance Intrts Amortissement Entretien en cale sche1 Bnfice avant impts Impts sur le revenu Bnfice net Passagers Nbre de journes voyageurs 12 668 $ 6 218 5 100 23 986 3 013 1 879 1 773 792 881 357 821 152 285 1 473 11 426 12 560 $ Natural Splendour 20 454 $ 6 473 26 927 3 295 1 885 1 994 774 638 509 1 325 170 492 2 244 1 540 14 866 12 061 $ Cale sche 6 280 6 280 2 647 49 1 087 1 454 32 304 41 60 5 674 606 $ Interdivision1 (1 540) (1 540) (1 540) (1 540) -$ Sige social 3 916 $ 1 452 2 964 189 2 511 557 11 589 (11 589) $ Total 33 122 $ 12 691 5 100 4 740 55 653 12 871 3 813 4 854 1 566 2 973 866 2 146 1 484 3 590 1 007 2 511 4 334 42 015 13 638 $ 5 183 8 455 $ 24 462 171 231

11 516 80 612

12 946 90 619

Notes : 1. Les produits dexploitation inscrits au budget se rpartissent comme suit : 31,2 millions de dollars pour les billets; 12 millions pour les ventes bord; 5 millions pour la location de navire; 4 millions pour les travaux en cale sche effectus pour des tiers. Les frais de cale sche des navires sont traits comme des produits pour la division de cale sche et exclus du total des produits et charges dexploitation. En 2011, on sattend ce que la cale sche facture 2,16 millions de dollars pour lentretien du Coastal Native et 3,6 millions de dollars pour les rparations de la coque de ce navire.

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2. Les capitaines, officiers et marins comptent pour environ 30 % de la masse salariale du Coastal Native et 20 % de celle du Natural Splendour; le reste est vers au personnel de service. 3. Cots variables.

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Annexe 3 Analyse de lenvironnement novembre 2008 Forces Bonne rputation en matire de scurit parmi ses pairs Offre des services peu courants (observation des baleines, ports descale) Offre un bon rapport qualit-prix (Coastal Native) et des commodits (Natural Splendour) Possde ses propres installations de cale sche; ses navires sont bien entretenus Ses marins sont expriments; le roulement est faible Le bassin et le sige social sont bien situs quipe de direction comptente Hausse rgulire des produits dexploitation (navires frlent la pleine capacit) et du bnfice Possibilits Croissance de lindustrie touristique au Canada Croissance du secteur des croisires Vancouver Vigueur de lconomie canadienne Promotion du tourisme dans les villes canadiennes par les organismes gouvernementaux Tendance croissante des voyageurs faire leurs rservations en ligne De plus en plus de collectivits de la C.-B. exercent des pressions afin dobtenir de laide du gouvernement en vue de construire un bassin pour accueillir les navires de croisire et les cargos Faiblesses Navires battant pavillon canadien, do des cots de main-duvre et des impts plus levs que ceux des concurrents Publicit uniquement dans les revues de sports et de plein air Insuffisance de renseignements sur les passagers et sur lquipage dans la base de donnes Cot dacquisition par passager suprieur la moyenne de lindustrie Absence dun systme de rservation en ligne les agences de voyages sont la principale source de rservations Taux lev de roulement du personnel Protection contre les dommages limite vu lge du Coastal Native

Menaces troitesse du march pour les croisires au Canada Domination du march par les gros croisiristes et par les principaux organisateurs de croisire Impact considrable des vnements mondiaux sur la demande du secteur des croisires (attentats terroristes ou pidmies bord, par exemple) Rglementation stricte du secteur des croisires Effet des fluctuations du taux de change sur le prix des croisires et du carburant diesel

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Annexe 4 Donnes sur les clients lt de 2010, un sondage a t men auprs de la clientle de certaines croisires. En voici les principaux rsultats : 40 % des passagers sont gs de moins de 40 ans, 30 % ont de 40 60 ans, et 30 % ont plus de 60 ans; le revenu familial annuel moyen des passagers est de 72 412 $; 2,1 personnes, en moyenne, voyagent ensemble; 59,5 % des passagers sont Amricains et 21,2 % sont Canadiens. De plus, les passagers gs de 40 60 ans dpensent 20 % de plus pendant les croisires que tout autre groupe dge (principalement parce quils sont lge o leurs revenus sont plus levs, parce quils voyagent habituellement sans leurs enfants et parce quils prennent davantage part aux activits terre). Par ailleurs, lentreprise a confi FRI, cabinet-conseil en TI, le mandat dexplorer les donnes sur ses clients afin de voir si lon pouvait en tirer des informations utiles pour le marketing. Mais les consultants nont pas pu fournir le rapport quils staient engags prparer. Comme la indiqu FRI, la base de donnes se prte trs mal ce genre de travail et il est difficile dextraire des relations entre les diffrents types de donnes afin de produire des informations pertinentes. Les consultants ont cherch dterminer les revenus provenant de chaque client ainsi que la rentabilit des divers clients, mais les donnes du systme ne sont pas assez dtailles. bord, on ne sait pas quels clients se rapportent les ventes de repas, dalcool, de biens et de services (p. ex., spa, salon de coiffure), et il en est de mme pour les excursions terre. Les consultants nont pu tirer quune seule conclusion : les clients rguliers dpensent grosso modo 15 % de plus que les nouveaux clients. Ces clients semblent acheter des croisires plus dispendieuses et rserver davance plus dactivits additionnelles telles que lobservation de baleines et la pche sportive. Dans la base de donnes, il est possible de faire un lien entre les revenus provenant des activits rserves davance et les diffrents clients. FRI a prpar le sommaire suivant.
Nouveaux clients 19 570 35 584 000 $ 2 100 000 $ Clients rguliers 4 892 10 229 000 $ 1 400 000 $ Total 24 462 45 813 000 $ 3 500 000 $

Nombre de passagers Total des revenus (estimatif) Revenus provenant des activits additionnelles rserves davance

FRI a galement mentionn que la base de donnes ne fournit pas les antcdents des membres de lquipage, par exemple leur pays dorigine et les langues parles. Le service de recherche marketing de Coast4Life a galement remis au conseil dadministration des donnes utiles sur la clientle afin dtablir un talon de rfrence pour le secteur des croisires. Les donnes disponibles en 2010 figurent dans le tableau 3 ci-dessous.

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Tableau 3 Donnes relatives au secteur international des croisires en 2010


Total des produits dexploitation par passager, par jour Cot dacquisition par passager* Nombre de passagers par membre dquipage, par croisire % de passagers gs de moins de 40 ans % de passagers gs de 40 60 ans % de passagers gs de plus de 60 ans Revenu familial annuel moyen % de passagers faisant une premire croisire 314 $ CAN 114 $ CAN 2,31 29 % 38 % 33 % 78 000 $ CAN 60 %

* Frais de rservation et de promotion diviss par le nombre de passagers transports

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Annexe 5 Grille dapprciation Veuillez vous reporter au Guide dapprciation gnral 1re anne pour des dtails sur chaque composante. Prire de noter que les Composantes 1 a) et c), 2 c) et 3 ne font pas lobjet dune apprciation pour ce travail. La diffrence entre les apprciations RCA+ et RCA- dpend de la qualit du rapport.
Composante 1. Analyse qualitative et formulation de la stratgie Comptence : F1 : Gestion stratgique Pondration : 15 % b) La rponse fait preuve dune intgration satisfaisante (p. ex., les rapports de cause effet entre les lments de lanalyse FFPM et les options stratgiques sont pris en compte; les rpercussions dun enjeu ou dune option lun sur lautre sont prises en compte; et (ou) la manire dont la stratgie recommande tire parti des forces et des possibilits, tout en attnuant les faiblesses et en vitant les menaces, et atteint lobjectif de lorganisation en respectant les contraintes est dcrite). RSA : Renferme plus de six RCA : Renferme de quatre six RIA : Renferme moins de quatre liens dintgration clairs, liens dintgration clairs, liens dintgration clairs et dont un avec lobjectif. dont un avec lobjectif. (ou) ne referme pas un lien avec lobjectif. RCARCA RCA+

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Composante 2. Application des outils quantitatifs Comptences : F3 : Gestion de la performance, F4 : Mesure de la performance, F5 : Gestion financire et F6 : Information financire Pondration : 35 % a) Lanalyse financire de Coast4Life porte sur une priode de trois ans, les chiffres sont arrondis deux dcimales et on y trouve les qualits suivantes : 1. Un ensemble quilibr de ratios pertinents (liquidit, couverture, activit, rentabilit, rendement du capital investi/des capitaux propres/de lactif) sont calculs et interprts. 2. Les ratios et lanalyse des tendances, les tats financiers en pourcentage ou lanalyse comparative sont appliqus de faon approprie pour valuer la performance et les risques de Coast4Life, et les rsultats sont interprts. 3. Les talons (donnes de rfrence) fournis sont utiliss des fins de comparaison et sont interprts. RIA : Les ratios sont RSA : Un ensemble quilibr de plus RCA : Un ensemble quilibr de calculs, mais tout quatre ou cinq ratios sont de cinq ratios sont calculs au plus une qualit calculs pour trois ans; deux pour trois ans. Les trois est prsente. des trois qualits sont qualits sont prsentes et les prsentes. calculs ne comportent aucune erreur. RCARCA RCA+ b) Lanalyse quantitative des options stratgiques tmoigne dune comprhension satisfaisante des concepts et outils danalyse dcisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropris sont choisis et appliqus de faon approprie (p. ex., aucune erreur grave, qualit satisfaisante). Les hypothses formules sont satisfaisantes et pertinentes pour lanalyse de loption. Voici des concepts et outils pertinents danalyse dcisionnelle qui devraient tre appliqus dans les analyses quantitatives des options stratgiques : 1. Analyse de la proposition de valeur, 2. Analyse de la composition de la clientle, 3. Analyse de rentabilit, 4. Choix des investissements, et 5. Incertitude/analyse de sensibilit. RIA : Au plus deux RCA : Des outils appropris sont RSA : Des outils appropris sont concepts ou outils employs correctement, plus employs correctement, les sont utiliss, ou de trois concepts ou outils hypothses sont pertinentes et une seule option sont utiliss pour analyser plus de trois concepts ou outils fait lobjet dune les enjeux stratgiques sont utiliss pour analyser les analyse identifis; toutes les options enjeux stratgiques identifis; quantitative. font lobjet dune analyse toutes les options font lobjet quantitative. dune analyse quantitative. RCARCA RCA+

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Composante 4. Mthode systmatique pour lanalyse des enjeux Comptence : H1: Prise de dcisions et rsolution de problmes Pondration : 25 % a) Dtermination et hirarchisation des enjeux : Ltendue et la hirarchisation des enjeux cerns dans la rponse sont appropries. Les options principales et des options secondaires sont cernes et hirarchises de faon satisfaisante (p. ex., les options principales sont analyses en premier et le plus en profondeur; les options secondaires sont analyses ensuite). RCA : La rponse cerne et analyse RIA : La rponse ne cerne RSA : La rponse cerne et ou nanalyse pas au les principaux enjeux analyse les principaux moins un des stratgiques, cerne et enjeux stratgiques, cerne principaux enjeux analyse les options et analyse les options stratgiques, et secondaires et les secondaires importantes comporte des hirarchise. Des problmes et les hirarchise problmes quant la mineurs quant la adquatement. hirarchisation. hirarchisation sont acceptables. RCARCA RCA+ b) Les analyses des diverses options stratgiques : 1. sont dune profondeur et dune tendue suffisantes, 2. sont quilibres, 3. sont objectives/impartiales, et 4. tiennent compte de plus dun point de vue ou dune perspective globale. RSA : La rponse prsente les RCA : La rponse prsente trois RIA : La rponse prsente quatre qualits requises. des qualits requises. moins de trois des qualits requises. RCARCA RCA+ c) Les faits relatifs au cas et les concepts pertinents tirs des lectures exiges sont appliqus de faon approprie dans la rponse. De plus, toute information ambigu et/ou manquante est signale et les hypothses sont clairement formules. RIA : Aucun concept nest RSA : Les faits pertinents relatifs RCA : Les faits pertinents relatifs utilis; les ambiguts au cas et au moins un au cas et plus dun ne sont pas cernes. concept est utilis; les concept sont utiliss; les ambiguts sont cernes et ambiguts sont cernes traites de faon et traites de faon approprie. approprie. RCARCA RCA+

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Composante 5. Recommandations et conclusions Comptences : H1 : Prise de dcisions et rsolution de problmes, et H3 : Professionnalisme et comportement thique Pondration : 15 % a) Les options stratgiques sont mesures en fonction de critres dcisionnels importants (objectifs, contraintes, facteurs cls de succs, risques importants, etc.). Les recommandations et les conclusions se rapportant aux options stratgiques et aux options secondaires sont logiques, ralisables, ralistes, cohrentes et tayes (au moyen dune matrice dcisionnelle), et prsentes dune manire convaincante. RIA : La rponse ne RCA : La rponse dmontre que RSA : La rponse dmontre que compare pas les lobjectif est atteint en lobjectif est atteint en recommandations aux respectant la contrainte respectant la contrainte critres dcisionnels et nonce. Les nonce et est conforme les recommandations recommandations sont avec la mission. Les ne sont pas logiques et cohrentes recommandations sont cohrentes avec avec lanalyse. logiques, tayes et lanalyse. cohrentes avec lanalyse. RCARCA RCA+

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Composante 6. Professionnalisme et communication Comptence : H4: Communication crite Pondration : 10 % a) Le format et la structure du rapport sont appropris : 1. Les lments que doit comporter un rapport court sont prsents : i) note de service, ii) introduction, iii) corps du rapport, iv) conclusion, v) annexes et vi) notes de bas de page. 2. Lintroduction prsente le but et la porte du rapport. 3. La conclusion vient clore le rapport en faisant une synthse des constations. 4. Le contenu des annexes est appropri (p. ex., FFPM, analyse quantitative). 5. Les sources des lectures sont indiques dans le corps du rapport ou dans les notes de bas de page, et ces rfrences respectent une norme reconnue. 6. Le rapport est bien structur, au mme titre quun rapport professionnel (p. ex., on utilise des titres et des sous-titres, lordre dans lequel les ides et les arguments sont prsents est appropri et on utilise les listes efficacement). RIA : Un lment manque, plus RCA : Tous les lments sont RSA : Tous les lments sont de deux lments ne sont prsents, mais deux prsents et de qualit pas satisfaisants, des lments ne sont pas satisfaisante, le contenu erreurs/lacunes graves satisfaisants, des est bien structur et le sont constates dans la erreurs/lacunes mineures rapport respecte les structure du rapport et le sont constates dans la consignes de mise en rapport ne respecte pas un structure du rapport et le forme. grand nombre de rapport respecte la plupart consignes de mise en des consignes de mise en forme. forme. RCARCA RCA+ b) La langue et le style de la rponse sont appropris : 1. Le rapport dmontre un ton professionnel et un tact appropris, et il sadresse au bon auditoire. Dans lapplication des concepts tirs des lectures exiges, on fournit des explications brves, non savantes, qui conviennent pour un rapport professionnel. 2. La langue utilise dans la partie narrative est exempte dun nombre gnant de termes de jargon ou dabrviations inexpliques, et elle correspond au niveau de langue en usage dans le monde des affaires; la rponse contient peu de fautes dorthographe (y compris les coquilles), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation. 3. Le contenu qualitatif et quantitatif est exprim avec clart, logique et cohrence, et le style est fluide. La rptition est utilise de manire efficace, sans tre excessive. 4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vrification sont fournis, (p. ex., la rponse est facile suivre; ils guident le lecteur). RSA : Peu de problmes de RCA : Quelques problmes, RIA : Des problmes majeurs, ton, de langue et mais ils ne gnent pas la des erreurs qui gnent la dexpression du comprhension et la comprhension, rponse contenu, et la rponse rponse est facile difficile suivre. est facile suivre. suivre. RCARCA RCA+

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c) Le rapport respecte les consignes concernant la taille des caractres, lutilisation dExcel et de Word, linterligne, les marges, la pagination, lorientation de la page et la taille du papier. Ensemble, lintroduction, le corps du rapport et la conclusion ne comptent pas plus de 750 mots, et il ny a pas plus de cinq (5) pages dannexes. Le contenu qui dpasse ces limites nest pas pris en considration au moment de lapprciation de la rponse. RSA : Le rapport respecte RCA : Des drogations mineures RIA : Le rapport ne respecte pas toutes les consignes aux consignes donnes. les consignes donnes. dcrites plus haut. RCARCA RCA+

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