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MODULE 2, TRAVAIL No 1

10 janvier 2011

Rapport dapplication organisationnelle Sujet : Mesure de la performance

Aperu Dans le Module 1, les candidats ont pris connaissance des concepts de la gestion de performance (comptence fonctionnelle F3) en examinant deux cas fictifs : Coast4Life et Sandwichs Livoria. Le prsent travail amne les candidats appliquer les concepts, en particulier la mesure de la performance (comptence fonctionnelle F4), une organisation relle quils connaissent bien. Lapplication des concepts des situations concrtes dans un contexte professionnel est un aspect important des Programmes professionnels de CMA Canada, car elle fournit aux candidats loccasion de rsoudre des problmes et dajouter de la valeur leur organisation. Trs peu dorganisations ralisent leur potentiel de productivit. La complexit de la gestion de la performance en est une cause, mais il y aussi le fait que les dirigeants narrivent pas apporter les amliorations attendues dune manire apte produire des rsultats. Pour dfinir des objectifs qui stimulent lintrt et le sentiment de responsabilit des employs, les dirigeants doivent investir du temps et des efforts. Il sagit dabord dtablir des objectifs modestes et mesurables (de prfrence de faon participative) concernant des enjeux ou des problmes importants. Pour tre utiles, les objectifs doivent tre prcis, mesurables et significatifs, attribuables une personne en particulier, ralistes et limits dans le temps1. Lorsque ces objectifs sont atteints, le succs doit tre reconnu et utilis comme tremplin vers des cibles plus ambitieuses. Lorsque des employs natteignent pas leurs objectifs, il doit exister une possibilit de reconnatre et de renforcer leurs efforts, et de leur assurer davantage dencadrement et de perfectionnement. Les systmes de rtribution et de mesure de la performance souffrent dun problme commun : ils encouragent un comportement qui nest pas souhaitable ni conforme aux objectifs organisationnels. W. Edwards Deming, gourou du management qui a aid les Japonais crer les systmes de la Thorie Z et initiateur de la gestion intgrale de
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Paul J. Meyer, Attitude is Everything.


MD/MC

La Socit des comptables en management du Canada, 2010. Tous droits rservs. Marques dposes/Marques de commerce, proprit de La Socit des comptables en management du Canada.

Nulle partie du prsent document ne peut tre reproduite sous quelque forme que ce soit sans lautorisation du dtenteur des droits.

la qualit, a rvl ce qui suit propos de ce quil considre comme un mauvais usage, beaucoup trop rpandu, de la fixation des objectifs et de la gestion par objectifs : Au travail, de nombreuses pratiques de gestion modernes rendent lesprit dquipe impossible raliser, notamment la gestion par objectifs, les valuations annuelles du rendement et lutilisation dobjectifs et de cibles numriques arbitraires, qui favorisent toutes la comptition et les conflits entre des personnes et parfois mme des services entiers, au dtriment dun travail de collaboration effectu dans le vritable intrt de lentreprise2. [Traduction] Dans le prsent travail, les candidats ont loccasion dvaluer les mesures incitatives et les mesures de performance utilises au sein de leur milieu de travail. Les mesures incitatives encouragent le personnel adopter un comportement particulier. Les mesures de performance sont les donnes servant valuer les progrs accomplis en vue de latteinte dobjectifs prcis (par lorganisation, par le service et (ou) par lemploy). Par exemple, une prime ou une promotion constituent des mesures incitatives lies au rendement, alors que le rendement du capital investi sert parfois de mesure de performance, pour dterminer le montant dune prime ou pour dcider sil y a lieu daccorder une promotion. Il faut noter que les mesures incitatives et les mesures de performance ne comportent pas toujours une somme dargent. Il est important pour un gestionnaire dtre lafft des problmes de performance susceptibles dentraver la mise en uvre de la stratgie globale. Non seulement un bon gestionnaire ou un bon employ dterminera-t-il les lacunes du systme de mesure de la performance, mais il proposera aussi des moyens de lamliorer, tels que la prise de mesures qui seront accueillies favorablement par ceux dont la performance est value et qui auront un effet positif sur les rsultats. Par exemple, en mettant au point un systme de mesure efficace, il faudrait motiver les employs poser des gestes en harmonie avec les objectifs de lorganisation; le cot de ce systme (par exemple, le versement de primes) devrait tre compens par laccroissement de la productivit et de la fidlisation des employs, des avantages fiscaux, etc. Comme pour toute situation prsentant un problme rgler, il est important de formuler des recommandations qui laissent entrevoir un rsultat avantageux pour tous et qui seront mieux acceptes autant par les dirigeants que par les employs de rang infrieur. Rsultats de lapprentissage la fin du travail, les candidats auront dmontr leur capacit dvaluer de faon critique comment la structure incitative de lorganisation appuie ses objectifs et ses valeurs ou vient leur encontre, de mme que celle de recommander des changements qui permettront cette structure dtre plus conforme aux valeurs de lorganisation.

Brian L. Joiner, Fourth Generation Management: The New Business Consciousness, 289 pages, McGraw-Hill, 1994.

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chance Prire de se reporter au Calendrier, que lon peut consulter partir du menu de navigation de gauche. Lectures exiges 1. Six dangereux a priori quant au salaire , Jeffrey Pfeffer, Harvard Business Review 2. Un regard neuf sur ltablissement des rtributions : le modle de gestion sans budget , Jeremy Hope et Robin Fraser, California Management Review 3. De la btise de rcompenser A quand on veut promouvoir B , Steven Kerr, Academy of Management Executive Question du travail Avant de commencer le travail, les candidats sont invits faire les lectures exiges. Ce travail sera tlcharg au site Web afin dtre remis aux correcteurs en vue dune apprciation et dune rtroaction. Lannexe 1 prsente une grille dapprciation pour ce travail. Travail faire : Les candidats doivent choisir lune ou lautre des options suivantes : Option 1 : Passer en revue les systmes internes de mesure de la performance ou dencouragement en place dans votre organisation ou dans votre secteur dactivit, ou au sein dune organisation ou dun secteur dactivit dans lesquels vous avez travaill par le pass. Option 2 : En choisissant lune des organisations mentionnes ci-dessous, procdez un examen des systmes internes de mesure de la performance ou dencouragement en place dans une organisation qui sest effondre cause dune fraude comptable et de la gestion du rsultat. Expliquez comment cette organisation aurait pu repenser les systmes de mesure de la performance ou dencouragement pour empcher le dsastre. 1. Worldcom 2. Tyco 3. Adelphia Communications

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4. Parmalat 5. Toute autre entreprise qui sest effondre cause dune fraude comptable et de la gestion du rsultat. En vous inspirant des notions abordes dans les lectures demandes, rdigez un rapport destin un cadre suprieur comptent et portant sur les mesures internes de la performance et les systmes dencouragement en place dans lorganisation. Un rapport efficace comporte les lments suivants : 1. un bref survol des systmes internes de mesure de la performance ou dencouragement, p. ex., la dtermination des forces et des faiblesses (il nest pas ncessaire de relever les possibilits et les menaces); 2. la dtermination et la description dun enjeu qui est li aux systmes internes de mesure de la performance ou dencouragement et qui est pertinent lorganisation; 3. la dfinition des options viables permettant daborder cet enjeu; 4. lanalyse (tant quantitative que qualitative) de chaque option, y compris les avantages, les cots (estimation la plus proche exprime en dollars et (ou) en pourcentage), les rsultats, les rpercussions, les risques et les problmes potentiels dordre thique ou autres envisager, et de leur incidence sur le bnfice net (estimation la plus proche exprime en dollars et (ou) en pourcentage); 5. une analyse comparative des options; 6. une recommandation avec argument lappui; 7. un plan dtaill de mise en uvre de la recommandation. Ce rapport doit possder les caractristiques dun long rapport efficace nonces dans les Directives pour le rapport professionnel, qui se trouvent dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. Le rapport ne doit pas contenir plus de 1 250 mots ni plus de quatre pages dannexes*. Lune de ces annexes comportera une brve description (deux ou trois paragraphes) de votre organisation, de son secteur dactivit et de votre rle au sein de lorganisation. * Chaque travail est dune longueur dtermine, dfinie selon le nombre de mots ou de pages. Dans leur apprciation, les correcteurs ne tiennent compte que de ce qui est contenu dans la limite indique. Mise en forme Reportez-vous au document Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au conseil dadministration qui se trouve dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. Collaboration et plagiat La recherche de renseignements dans des publications existantes et lchange dides avec dautres candidats constituent des mthodes dapprentissage tout fait lgitimes. Cependant, comme le prsent travail est une prsentation individuelle, chaque candidat

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doit transmettre un travail dont le contenu est le fruit dune rflexion personnelle (par exemple, lapplication personnelle de certains concepts), rdige dans ses propres mots. Les candidats ne peuvent copier aucun passage dun travail rdig par un autre candidat. Lorsquils appliquent des concepts expliqus dans les lectures des Programmes professionnels de CMA Canada ou dans dautres sources publies, ils doivent citer correctement les sources do proviennent les passages emprunts ou toute application de lide originale dun autre auteur. Toute infraction ces rgles sera considre comme une forme de plagiat. Les candidats coupables de plagiat seront passibles de sanctions provinciales et de mesures disciplinaires. Les Directives relatives au plagiat de CMA Canada se trouvent dans la section Documents de rfrence du site Web des Programmes professionnels. Publication du travail 1. Utilisez le numro de rfrence M2T1 et votre numro matricule dans le nom du fichier et sur chaque page du travail. 2. Ne mentionnez pas votre nom dans le nom du fichier ni dans le rapport. 3. Mettez le fichier en ligne partir de la mme page depuis laquelle vous avez accd ce travail, au moyen des fonctions Parcourir et Soumettre qui sy trouvent. 4. Mettez le fichier en ligne au plus tard la date dchance prvue. 5. Pour en savoir plus, consultez le Manuel du site Web version Candidat, la section 9.

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Annexe 1 Grille dapprciation Veuillez vous reporter au Guide dapprciation gnral 1re anne pour des dtails sur chaque composante. On notera que les composantes 2 a) et c) ne font pas lobjet dune apprciation pour ce travail. La diffrence entre les apprciations RCA+ et RCA- dpend de la qualit du rapport.
Composante 1. Analyse qualitative et formulation de la stratgie Comptence : F1 : Gestion stratgique Pondration : 35 % 1. a) Lanalyse qualitative de la situation actuelle de lorganisation : 1. est approprie aux options stratgiques tudies; 2. est de bonne qualit, sa profondeur et son tendue sont suffisantes et elle est logique; 3. comprend une analyse des facteurs internes, ainsi que dautres donnes pertinentes (objectifs stratgiques, valeurs de lorganisation, forces, faiblesses, mesures de la performance, rgimes dencouragement, etc.). RSA : La rponse prsente les RCA : La rponse renferme une RIA : La rponse ne trois qualits nonces analyse des facteurs internes prsente quune des plus haut. ET prsente une autre des qualits nonces qualits nonces plus haut. plus haut. RCA+ RCA RCA 1. b) Les analyses des options stratgiques et des enjeux relatifs la mise en uvre font appel des donnes dune tendue satisfaisante recueillies au cours de lanalyse de la situation (les mmes lments ne sont pas utiliss de faon rptitive); La rponse fait preuve dune intgration satisfaisante (p. ex., les rapports de cause effet entre les lments de lanalyse de la situation et les options stratgiques sont pris en compte; les rpercussions dun enjeu ou dune option lun sur lautre sont prises en compte; et (ou) la manire dont la stratgie recommande tire parti des forces, tout en attnuant ou en aggravant les faiblesses, est dcrite). RIA : Nutilise pas un RCA : Utilise un ensemble RSA : Utilise un ensemble ensemble quilibr des quilibr des catgories de quilibr des catgories catgories de lanalyse lanalyse de la situation; de lanalyse de la de la situation; ou fournit deux ou trois liens situation; fournit plus de fournit moins de deux dintgration clairs. trois liens dintgration liens dintgration clairs. clairs. RCA+ RCA RCA-

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1. c) Le plan de mise en uvre recommand : 1. renferme un plan daction qui dtermine les tches, attribue les tches aux personnes comptentes, prvoit des dlais ralistes pour accomplir ces tches et tient compte des aspects financiers (quoi, qui, quand, cots/produits dexploitation); 2. harmonise les ressources et les facteurs de succs de lentreprise de manire raliser la stratgie recommande; 3. rsout les problmes de lentreprise sans en causer dautres (p. ex., il surmonte les inconvnients des stratgies recommandes); 4. prend en compte les rpercussions sur le plan organisationnel (la gestion du changement, la structure organisationnelle, les prix, le moral, le rle des divers services tels que les TI, la gestion des ressources humaines, les ventes, les relations avec la clientle, etc.). RIA : La rponse traite RCA : Un plan daction traite au RSA : La rponse prsente les moins de deux enjeux moins deux enjeux relatifs quatre qualits nonces relatifs la mise en la mise en uvre ET une des plus haut et traite plus de uvre et ne renferme qualits nonces plus haut deux enjeux relatifs la aucun plan daction. est prsente. mise en uvre. RCA+ RCA RCA-

Composante 2. Application des outils quantitatifs Comptences : F3, F4, F5, F6 : Gestion de la performance, Mesure de la performance, Gestion financire, Information financire Pondration : 10 % 2. b) Lanalyse quantitative des options stratgiques tmoigne dune comprhension satisfaisante des concepts danalyse dcisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropris sont choisis et appliqus de faon approprie (p. ex., aucune erreur grave, qualit satisfaisante). Les hypothses formules sont satisfaisantes et pertinentes pour lanalyse de loption. Voici des concepts et outils pertinents danalyse dcisionnelle qui devraient tre appliqus dans les analyses quantitatives des options stratgiques : 1. Bnfices prvus, 2. Cots attendus, et 3. Incertitude/analyse de sensibilit. RCA : Des outils appropris sont RIA : Au plus un concept RSA : Des concepts appropris est utilis, ou une employs correctement, sont employs correctement, seule option fait et deux concepts sont les hypothses sont lobjet dune analyse utiliss pour analyser les pertinentes et les trois quantitative. options cernes; toutes concepts sont utiliss pour les options font lobjet analyser les options cernes; dune analyse toutes les options font lobjet quantitative. dune analyse quantitative. RCA+ RCA RCA-

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Composante 3. Concepts fonctionnels qualitatifs Comptences : F1, F2, F3, F4, F5, F6 : Gestion stratgique, Gestion du risque, Contrle interne et gouvernance, Gestion de la performance, Mesure de la performance, Gestion financire et Information financire Pondration : 10 % 3. a) Gestion stratgique : Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant la gestion stratgique. Les enjeux pertinents sont utiliss ou rsolus de faon approprie. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : les domaines de valeur, la structure organisationnelle, les stratgies de croissance, ainsi que la gestion du changement, les communications et la culture organisationnelle (la communication efficace du changement stratgique aux membres du personnel afin de favoriser une mise en uvre harmonieuse, etc.). Gestion du risque, contrle interne et gouvernance : Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant la gestion du risque. Les enjeux pertinents sont utiliss ou rsolus de faon approprie (recommander une marche suivre pour le partage, le transfert et (ou) la rduction des risques; prparer des plans durgence; rle que jouent les mesures incitatives pour les cadres dans la ralisation des stratgies de lorganisation, etc.). Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : risques internes (moral des employs, etc.), risques associs aux options stratgiques (probabilit de succs, etc.). RSA : La rponse cerne et RCA : La rponse cerne et RIA : La rponse cerne moins rsout au moins trois des rsout au moins deux des de deux des concepts concepts noncs plus concepts noncs plus noncs plus haut. haut. haut. RCA+ RCA RCA3. b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financire et information financire : Les analyses qualitatives tmoignent dune comprhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant la gestion de la performance, la gestion financire et la comptabilit financire. Les enjeux pertinents sont cerns et utiliss ou rsolus de faon approprie. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : gestion des cots et des produits dexploitation, planification (tablissement de budgets, planification des ressources), technologies de linformation, valuation du rendement, mesure de la performance individuelle, questions de ressources humaines touchant les systmes dencouragement et de rmunration, gestion financire, information financire. RIA : La rponse cerne moins RCA : La rponse cerne et RSA : La rponse cerne et de trois des concepts rsout au moins trois des rsout au moins quatre noncs plus haut. concepts noncs plus des concepts noncs haut. plus haut. RCA+ RCA RCA-

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Composante 4. Mthode systmatique pour lanalyse des enjeux Comptence : H1 : Prise de dcisions et rsolution de problmes Pondration : 25 % 4. a) Dtermination des enjeux : Le ou les enjeux touchant la structure dencouragement cerns dans la rponse sont appropris. Les options principales proposes pour rsoudre le ou les enjeux sont cernes. RIA : La rponse ne cerne pas RCA : La rponse cerne RSA : La rponse cerne un enjeu touchant la clairement un enjeu clairement plus dun enjeu mesure de la touchant la mesure de la touchant la mesure de la performance ou le performance ou le performance ou le rgime rgime dencouragement rgime dencouragement dencouragement et ou nanalyse pas au et analyse deux options analyse plus de deux moins une option stratgiques pour le options stratgiques pour stratgique. rsoudre. rsoudre chaque enjeu. RCA+ RCA RCA4. b) Les analyses des diverses options stratgiques : 1. sont dune profondeur et dune tendue suffisantes, 2. sont quilibres, 3. sont objectives/impartiales, et 4. tiennent compte de plus dun point de vue ou dune perspective globale. RSA : La rponse prsente les RCA : La rponse prsente RIA : La rponse prsente quatre qualits trois des qualits moins de trois des mentionnes ci-dessus. mentionnes ci-dessus. qualits mentionnes cidessus. RCA+ RCA RCA4. c) Les faits et les concepts pertinents tirs des lectures exiges sont appliqus de faon approprie dans la rponse. Toute information ambigu et (ou) manquante est signale et les hypothses sont clairement formules. RSA : Les faits pertinents et plus RCA : Les faits pertinents et au RIA : Aucun concept nest utilis; les ambiguts ne moins un concept est dun concept sont utiliss; sont pas cernes. utilis; les ambiguts les ambiguts sont sont cernes et traites cernes et traites de de faon approprie. faon approprie. RCA+ RCA RCA-

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Composante 5. Recommandations et conclusions Comptences : H1, H3 : Prise de dcisions et rsolution de problmes, et Professionnalisme et comportement thique Pondration : 10 % 5. a) Les options stratgiques sont mesures en fonction de critres dcisionnels importants (objectifs, mission, valeurs, etc.). Les recommandations et les conclusions se rapportant aux options stratgiques sont logiques, ralisables, ralistes, cohrentes et tayes (au moyen dune matrice dcisionnelle), et prsentes dune manire convaincante. RSA : La rponse dmontre que la RCA : La rponse dmontre que RIA : La rponse ne compare pas les la structure structure dencouragement recommandations aux dencouragement propose soutient la critres dcisionnels et propose soutient la stratgie de lorganisation et les recommandations stratgie de est conforme avec la ne sont pas lorganisation. Les mission/vision. Les cohrentes avec recommandations sont recommandations sont lanalyse. logiques et cohrentes logiques, tayes et avec lanalyse. cohrentes avec les analyses. RCA+ RCA RCA-

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Composante 6. Professionnalisme et communication Comptence : H4 : Communication crite Pondration : 10 % 6. a) Le format et la structure du rapport sont appropris : 1. Les lments que doit comporter un rapport professionnel efficace sont prsents : i. page couverture, ii. sommaire, iii. table des matires, iv. introduction, v. corps du rapport, vi. conclusion, vii. annexes, et viii. notes de bas de page. 2. Le sommaire est concis et souligne ou rsume les options stratgiques, les recommandations et les autres enjeux importants auxquels le destinataire peut donner suite. 3. Lintroduction prsente le but et la porte du rapport. 4. La conclusion vient clore le rapport en faisant une synthse des constatations. 5. Le contenu des annexes est appropri (p. ex. analyse de la situation, analyse quantitative). 6. Les sources des lectures et de la recherche externe sont indiques dans le corps du rapport, dans les notes de bas de page, et ces rfrences respectent une norme reconnue. 7. Le rapport est bien structur, au mme titre quun long rapport professionnel (p. ex., on utilise des titres et des sous-titres, lordre dans lequel les ides et les arguments sont prsents est appropri et on utilise les listes efficacement). RIA : Un lment manque, plus RCA : Tous les lments sont RSA : Tous les lments sont de deux lments ne sont prsents, mais deux prsents et de qualit pas satisfaisants, des lments ne sont pas satisfaisante, le contenu erreurs ou lacunes graves satisfaisants, des erreurs ou est bien structur et le sont constates dans la lacunes mineures sont rapport respecte les structure du rapport et le constates dans la structure consignes de mise en rapport ne respecte pas du rapport et le rapport forme. un grand nombre de respecte la plupart des consignes de mise en consignes de mise en forme. forme. RCA+ RCA RCA-

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6. b) La langue et le style de la rponse sont appropris : 1. Le rapport dmontre un ton professionnel et un tact appropris, et il sadresse au bon auditoire. Dans lapplication des concepts tirs des lectures exiges, on fournit des explications brves, non savantes, qui conviennent pour un rapport professionnel. 2. La langue utilise dans la partie narrative est exempte dun nombre gnant de termes de jargon ou dabrviations inexpliques, et elle correspond au niveau de langue en usage dans le monde des affaires; la rponse contient peu de fautes dorthographe (y compris les coquilles), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation. 3. Le contenu qualitatif et quantitatif est exprim avec clart, logique et cohrence, et le style est fluide. La rptition est utilise de manire efficace, sans tre excessive. 4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vrification sont fournis (p. ex., la rponse est facile suivre; ils guident le lecteur). RSA : Peu de problmes de RCA : Quelques problmes, mais RIA : Des problmes majeurs, langue et dexpression ils ne gnent pas la des erreurs qui gnent la du contenu; la rponse comprhension et la comprhension, rponse est facile suivre. rponse est facile suivre. difficile suivre. RCA+ RCA RCA6. c) Le rapport respecte les consignes concernant la taille des caractres, lutilisation dExcel et de Word, linterligne, les marges, la pagination, lorientation de la page et la taille du papier. Ensemble, lintroduction, le corps du rapport et la conclusion ne comptent pas plus de 1 250 mots, et il ny a pas plus de quatre (4) pages dannexes (dont une annexe renfermant une description de lorganisation, son secteur dactivit et le rle quy joue le candidat). Le contenu qui dpasse ces limites nest pas pris en considration au moment de lapprciation de la rponse. RSA : Le rapport respecte RCA : Des drogations mineures RIA : Le rapport ne respecte toutes les consignes aux consignes donnes. pas les consignes dcrites plus haut. donnes. RCA+ RCA RCA-

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