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Module III Le portefeuille dactivits et sa gestion dans la concurrence

Management de lentreprise: principes et meilleures pratiques R. Leban, Ed organisation, sept 2005


M.Carbonel
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Module III
1. Comprendre lconomie des activits
conomie dchelle, courbe dexprience, barrire dentre, domaine dactivit stratgique

2. Grer un portefeuille dactivits


Dveloppement, diversification, recentrage, internationalisation, position chane de valeur
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Politique gnrale et Visionnaire


environnement
Opportunits Menaces

i tg a str

es

rg me

es ant e

STRATEGIE

INVESTISSEMENTS LONG TERME

RESSOURCES

+ Forces - Faiblesses

HR & SKILLS PROCESSUS EQUIPEMENTS APPROVISSIONNEMENT

PRODUITS DISTRIBUTION OBJECTIFS MARCHES

Contrle et planification LT (3 or 5 ans) Contrle CT ( < 1 anne)

Politiques oprationnelles (marketing, commercial, investissements, HR, etc.)


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Comptitivit durable : deux ingrdients fondamentaux


Comptitivit durable = rsultats positifs sur une longue priode 1. La cration dun potentiel de performances
R&D, acquisition de ressources humaines, lancement produit, ouverture march

2. Lexploitation efficiente de ces capacits


Gestion quotidienne des activits oriente vers la ralisation de rsultats 4
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Deux modes de management


La gestion stratgique
positionnement et innovation Allocation des ressources cls Cadre, rgles du jeu

La gestion oprationnelle dite courante


Logique doptimisation, damlioration du fonctionnement lintrieur du cadre dfini par la stratgie
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Le Modle dintervention du Management ( MiM )

Parties prenantes

M
Personnel Actionnaires Collectivit

A N A
Clients

G E M E N T
Portefeuille dactivits conomiques Processus Organisation Ressources Action oprationnelle
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E N V I R O N N E M E N T
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1. Reprsentation de laction oprationnelle (activit) 2. Reprsentation du contexte de march 3. Parties prenantes et finalits

MANAGEMENT STRATEGIQUE versus OPERATIONNEL Caractristiques Dcisions stratgiques Dcisions oprationnelles

Finalits But CT Question Mot dordre Dmarche Attitude Concrtisation

Cration (ou re) potentiel de lentreprise Exploitation du potentiel Efficacit atteinte objectifs sur LT Fait-on les choses quil faut Innover, nouvelle opportunit Entrepreneuriale Crer, modifier le cadre Dcisions dinvestissements Efficience: amliorer les rendements Fait-on les chose comme il faut Optimiser Incrmentale Grer lintrieur Actions quotidiennes Tous les niveaux Convergence, rigueur, rationalit
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Niveau hirarchique Management gnral et com.dir Profils Crativit, divergence, intuition, conviction

conomie des activits

Le comportement des cots conomie dchelle Courbe dexprience Barrire dentre

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Linarit des cots

La linarit des cots quel que soit le volume de lactivit (niveau de production mais aussi toute activit de lentreprise) est souvent contredite. Les cots sont gnralement curvilignes. Remarque : lhypothse de linarit des cots nest acceptable que si le niveau de production est loign de la capacit maximale de production ou si lon raisonne sur une chelle de temps rduite, en considrant la linarit des cots par morceau dune fonction de cots curviligne.
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Linarit des cots


Cots

Approximation

Donnes relles
Quantits produites

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conomie dchelle
Gnralement, plus le volume de production est important, plus le cot de revient par unit produite tend diminuer. Cette ide renvoie au concept traditionnel dconomie dchelle ou encore deffet de volume, bien connu des conomistes et que les gestionnaires exploitent dans le but dacqurir un avantage concurrentiel, comme dans le cadre de la politique de prix.

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conomie dchelle
Cette ide se conoit facilement : Il suffit de penser que les cots fixes seront absorbs par un plus grand nombre dunits lorsquon augmente le volume de la production. Par exemple, le temps fixe de mise en route des quipements de production se rpartira sur un plus grand nombre dunits. De la mme faon, les frais variables unitaires peuvent diminuer du fait dun recours de meilleurs procds permis par la taille des installations.

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Desconomies dchelle
En revanche, quand le niveau de la production avoisine la capacit de production impose par les ressources fixes, les cots augmentent des taux croissants. On dit pour simplifier quil y a alors des dsconomies dchelle (le cot moyen est croissant). Pour expliquer la remonte de la courbe de cot moyen, on parle galement de dsconomies de gestion (ou de cots de structure), provoques par la plus grande difficult grer une entreprise de grande taille.
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conomies denvergure
voquons maintenant une autre source dconomies, voisine des conomies dchelle : les conomies denvergure. Il sagit dconomies qui peuvent tre ralises par des firmes multi-produits, en faisant partager des produits diffrents les activits de leur chane de valeur.
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Exemple 1
Procter & Gamble avec ses couches jetables et ses serviettes en papier (M. Porter) :
matires premires achetes et gres en commun ; dveloppement technologique des produits et des processus de production, r-utilisables force de vente commune et systme de distribution communs.
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Exemple 2
Un groupe de presse qui dite plusieurs journaux grce la mme imprimerie :
le cot fixe des quipements est partag entre les diffrents journaux. Limprimerie constitue un cot indirect pour les diffrents titres.

Pour connatre prcisment le cot de chacun des titres imprims, il faut imputer ou rpartir le cot indirect de limprimerie de la manire la plus juste possible:
hauteur de la consommation, par chacun des titres, hauteur de lactivit??
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La courbe dapprentissage
Les rendements ont tendance samliorer avec la pratique.
En sentranant de manire intense, un sportif de haut niveau amliore ses performances, de mme quun musicien domine mieux son instrument force de rpter ses gammes. Le mme phnomne est luvre pour la pratique dune activit dans lentreprise.

La courbe dapprentissage (learning curve) traduit les amliorations obtenues lors de la ralisation rpte dune opration. Elle montre plus prcisment la manire dont le temps de travail ncessaire pour produire une unit dcrot avec le nombre dunits produites.
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Principe du temps marginal


le temps marginal de main duvre diminue dun taux constant chaque doublement du volume de lactivit.
Par convention, la courbe dapprentissage est reprsente par un coefficient gal au complment du taux damlioration. Par exemple, une courbe avec un coefficient = 80% signifie quun doublement du volume de production entrane une rduction de 20% du temps dexcution.

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En pratique
La notion de courbe dapprentissage stend naturellement dautres lments que le travail direct qui sont source de cots au sein de la chane de valeur (activit de marketing, de distribution, de service-client, etc.). Le terme de courbe dexprience voque cette extension de la courbe dapprentissage. Elle montre la relation dcroissante qui prvaut entre le cot unitaire (moyen ou marginal) de production et le nombre dunits produites.
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Barrire dentre
tablissement du prix de vente laide de la courbe dexprience Cot ou prix vente

Prix Cot Production cumule en units


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Barrire dentre = Avantage concurrentiel


Leffet dexprience procure un avantage concurrentiel aux firmes dj installes sur un march, et il constitue en quelque sorte une barrire lentre. Cet avantage peut videmment tre obtenu avec des conomies dchelle ou avec des conomies denvergure, la suite dune diversification vers un produit dont la base est commune au produit initialement commercialis par lentreprise.
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Trois causes qui ont des implications stratgiques diffrentes


Cots Moyens

3 causes qui concourent au mme rsultat: la baisse des cots unitaires (moyens) Apprentissage conomie dchelle Progrs technique

Q cumule

Q instantane

Courbe quipt 1 Courbe quipt 2

Accumulez la production

Installez de la capacit

Innovez en processus
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Positionnement stratgique, un peu dhistoire


1960 aux tats-Unis,
les banques commandent des valuations stratgiques dentreprises

Entreprises trop importantes, imprvisibles et incontrlables Naissances des matrices segmentant les activits en ples de profit clairement identifiables Matrices poussent se dgager des activits qui nont pas la taille critique ou pas rentables analyse dite de portefeuille
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Analyse structure en 4 tapes


1. Segmentation stratgique : DAS 2. Analyse concurrentielle 3. Construction dun avantages comptitif 4. Management dun portefeuille diversifi dactivits

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Analyse structure en 4 tapes


1. Segmentation stratgique:
Dterminer au milieu de lensemble confus produit/services, les ensembles pertinents produit/march DAS (Domaine dActivit Stratgique)

2. Analyse concurrentielle:
Pour chaque DAS identifier les caractristiques intrinsques ( taux de croissance,) et les forces en prsence (poids relatifs des concurrents, des fournisseurs et des clients)

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Analyse en 4 tapes (suite)


3. Construction dun avantages comptitif
2 stratgies gnriques: Stratgies de cot jouant sur les effets dchelle, dapprentissage et denvergure Stratgie de diffrenciation visant se crer une clientle captive

4. Management dun portefeuille diversifi dactivits


2 paramtres: valeur intrinsque des DAS considrs Position concurrentielle de lentreprise
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Identifier les DAS tape1


DAS: strategic business unit, segment stratgique, mtier Objectif: segmenter les diffrentes activits de lentreprise
en domaines homognes, indpendants des autres domaines (en terme source davantages concurrentiels) unit pertinente sur laquelle raisonner pour prendre des options de dveloppement

Exemple DAS: produits ou services qui mobilisent les


mmes comptences, mme combinaison de facteurs cls de succs et concurrents identiques

2 mthodes pour reprer les DAS: par dcoupage ou


par regroupement
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Critres de dcoupage / regroupement


Type clientle: industrie, grand public Fonction dusage que satisfait le produit chez le client Circuits de distribution : grande distribution, VPC, distribution traditionnelle Concurrence: identique pour plusieurs produits Technologie: production industrielle, artisanale Structure de cots importance des cots partags et spcifiques
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Segments stratgiques tape1


Logique de demande et logique doffre
Privilgier la demande stratgique segmentation

Privilgier loffre crer ses propres segments (risque dillusion, pas demande existante)

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Analyse concurrentielle tape 2


Analyse du contexte
Bonne connaissance du terrain, position de lentreprise face ses concurrents Triptyque conomie industrielle Environnement-> stratgie -> organisation

Examen de lattrait de la valeur du DAS


partir du quel lentreprise dcide dengager des ressources ou de se retirer dune activit
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Attrait
Attrait: mesurer les besoins financiers pour entrer sur le DAS:
Investissement, croissance du BFR

Attrait synthtise
le rsultat de lanalyse externe et le lien avec le cycle de vie du produit

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Valeur du DAS: approche par cycle de vie du produit


Phase dintroduction:
Faible croissance, diffusion progressive, politique dinvestissement soutenue, profits ngatifs et risques importants (industriel, commercial et financier)

Phase de croissance
acceptation rapide du produit et accroissements des profits

Phase de maturit
Ralentissement de la croissance de ventes, niveau de bnfice maximal atteint, dcroissance mesure que les dpenses engages pour soutenir les ventes face la concurrence de nouveaux produits

Phase de dclin
Ventes diminuent et d'entreprise EME102 2009-10 bnfices seffritent Management et organisation
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Construction dun avantage comptitif tape 3


Deux Stratgies pour dgager un avantage comptitif Stratgie qui joue sur l effet de taille pour diminuer les les cots unitaires et avoir une politique de prix agressive -> grande part de march Stratgie de diffrenciation qui consiste occuper une part de march plus petite en sappuyant sur la construction dune diffrence valorise par la clientle
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Atout
Atout : rapport entre la part de march de lentreprise et la part des principaux concurrents (rfrence leffet dexprience), permet de mesurer la rentabilit (courbe dexprience) le niveau de ressources dgages par chaque segment Atout rsume le diagnostic interne lien avec la constitution des cots effets dexprience et dapprentissage
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Choix de portefeuille
Comment une entreprise peut-elle valuer la cohrence de lensemble de son portefeuille dactivits stratgiques cest dire ensemble des couples position concurrentielle / segment stratgique Dmarche: sintresser simultanment lattrait du secteur et la position concurrentielle pour chaque DAS matrices stratgiques outils de gestion dun portefeuille dactivits
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Trois dmarches formalises

Boston Consulting Group BCG AD Little Mac Kinsey

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Matrice BCG
Entreprise dcoupe en domaine dactivit constitu de produits/services, clientle/ techniques homognes Chaque domaine valu par rapport la concurrence selon 2 variables stratgiques:
taux de croissance du DAS (attrait du march) Part de march relative de lentreprise sur ce segment (atout de lentreprise)
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BCG
Vedettes
Fort

Dilemmes Contribution la croissance rclame des liquidits Poids morts

Contribution la croissance, sautofinance Vaches lait

Taux de croissance DAS

Utilis ation de liqui dit

Faible

Contribution peu Pas de contribution la croissance la croissance ou aux fournissent des profits liquidits
Forte Faible

Part deetmarch dans le DAS Management organisation d'entreprise EME102 2009-10

Gnration de 38 liquidits

Portefeuille
Situation stratgique
quilibr, prsence DAS dans les 4 quadrants, dveloppement assur par les vedettes et dilemmes

Situation financire
Satisfaisante, CA ralis dans les quadrants forte rentabilit Dilemmes finances par vaches lait

Situation organisation
Sereine capable innover et transformer des activits mergeantes en activits dominantes Bon quilibre R&D, Mkg et prod. Vieillissante incapable dinnover ou dacqurir lextrieur, culture du pass

Dsquilibr, inquitant Excellente rentabilit, terme absence de trsorerie satisfaisante vedettes ou dilemmes, avenir compromis Dsquilibr, situation inquitante les dilemmes se transforment poids morts Difficult de rentabilit et de trsorerie, risque de cessation de paiement, perte dindpendance

Crative, plein dide, aptitude lancer les nouvelles activits Mauvaise coordination R&D et Mkg

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ADL
Mme approche DAS, articulation entre position commerciale et consquences financires Dimensions affines de la matrice
Part de march relative + atouts ou handicaps (approvisionnement, production, commercialisation, nots en comparaison des concurrents) position concurrentiel chelle 5 niveaux Taux de croissance: apprciation de la maturit (intrt) que prsente le mtier appuy sur le cycle de vie du produit (probabilit de rupture )
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Matrice ADL
maturit mtier
Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement R i s q u e

R e n t a b i l i t

C Dominante o m p Forte t Favorable i t i Dfavorable v i Marginale t

Dveloppement naturel
Dveloppement slectif Rorientation Abandon

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c o n c u r r e n c+ e 41

Matrice McKinsey
Abscisse: attrait du secteur
Valeur intrinsque cycle de vie Valeur pour une entreprise donne (existence de synergie avec dautres activits)

Ordonne: position concurrentielle


Dduite dune analyse multicritre partir dune srie de facteurs cl de succs pondrs
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Grille Mac Kinsey et prescriptions stratgiques


Atouts de Forts
lentreprise sur le segment

Moyens

Faibles

Attraits
du segment

Faibles

Slectivit

Dveloppeme nt slectif

Slectivit Abandon slectif Abandon

Moyens Dveloppement Slectivit


slectif

Forts

Dveloppement Abandon slectif


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Dmarches pour 4 types denvironnement


Fragmentation
Peut-tre en desconomie Peu de barrires dentre Avantages comptitifs nombreux mais instables (artisanat, restauration classique, conseil)

Spcialisation
Fortes marges si la diffrenciation est russie Peu dconomie dchelle Marketing dterminant (labo, parfum, voiture de luxe, logiciel)

Impasse
Peu de diffrenciation possible Plus dconomie dchelle Technologie banalise (sidrurgie, chantiers navals, pte papier)

Volume
conomies dchelle- facteurs dexprience Ncessit de dominer par les cots (grande distribution, lectromnager,..)
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Orientations stratgiques
VOLUME ou bass sur les cots STRATEGIES (matrice BCG 1)* SPECIALISATION en gardant le mme DAS DIFFERENCIATION nouveaux attributs or nouveaux services (matrice Arthur Little)*

DIVERSIFICATION en changeant de DAS (Mac Kinsey matrix)*


DAS: domaine dactivit stratgique

CREATION dun nouveau DAS

ACQUISITION dun nouveau DAS

* Portefeuille traditionnel dactivits constitu par croisement des avantages dattractivit et de comptitivit
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Limites communes
Sapplique aux grands groupes diversifis, segmentation stratgique difficile mettre en uvre Difficult de traiter des activits diversifies au niveau international Modle dinspiration libres concurrences
(inapplicable aux monopoles lgaux)

Modles qui mettent peu laccent sur les comptences quune entreprise doit matriser et qui peuvent tre communes plusieurs activits Sous-estimation du rle des innovations technologiques comme facteur de succs gouvernant lattrait du secteur
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Dmarches ouvertes
Pas de cadre pr-dtermin Recherche des facteurs cls de succs
Analyse de la situation concurrentielle et des avantages comptitifs M. Porter Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) - forces, faiblesses, opportunits, menaces
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M. Porter
largissement du champ concurrentiel
valuation de la rentabilit potentielle (attrait) selon 5 forces
Intensit de la lutte concurrentielle interne Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients La menace de concurrents potentiels La menace de produits de substitution

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Michael PORTER : CINQ FORCES


Recherche dopportunits dans les filires o la comptition est faible Peu de concurrents - pas de substitution CT - Barrire dentre haute - clients et fournisseurs faible pouvoir de ngociation

Fournisseurs Fournisseurs
Pouvoir de ngociation

Volatilit du contexte concurrentiel Industrie comptition Entrants Entrants potentiels potentiels


Menaces new entrants Menaces of substitutes

Produits/technologies Produits/technologies de substitution de substitution

Rivalit entre les entreprises existantes

Pouvoir de ngociation

Rentabilit potentielle de la filire: Clients Clients 49 valeur/attrait Management et organisation d'entreprise EME102 2009-10

Comprendre les modles dactivit et risquer une segmentation stratgique


les attributs des produits sont-ils valoriss par les clients ? (la rponse conditionnant la largeur des gammes de produits envisageables) ?
A ct , par exemple, du produit kilowattheure proprement dit, que les consommateurs dlectricit veulent pouvoir soutirer en quantit variable et de manire continue (sans interruption dalimentation), quelle valeur ces derniers attachent-ils aux services de contrle de la consommation de leurs appareils lectriques et de conseil pour conomiser lnergie ? -Comment

- Quelle est lampleur des possibilits de personnalisation ?


( un extrme, le produit est presque homogne, cest une commodit le produit lectricit au stade de la production, pour lequel on ne sait pas techniquement individualiser le service de scurit dalimentation- lautre la personnalisation est presque intrinsque la transaction certains services de conseil)
-

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Comprendre les modles dactivit et risquer une segmentation stratgique


Quelle est lampleur des effets de taille chelle, envergure et srie ? (et donc la mosaque des tailles critiques -dans lactivit, dans les usines) Quels sont ltat de la concurrence (degr de concentration et d ploiement des acteurs industriels) et la localisation des profits ? -Quelles sont la nature et lampleur des barrires lentre et la sortie ?
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SWOT
Bas sur lvaluation des ressources et des comptences cls cole ne dans les annes 90 Entreprise utilise ses forces (internes)
pour exploiter les opportunits offertes par lenvironnement (externe) Pour neutraliser les menaces quil dcle tout en corrigeant les faiblesses (internes)

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Matrice SWOT
FORCES: - force interne 1 - force interne 2
Comment les dfendre?

FAIBLESSES: -faiblesse interne 1 -faiblesse interne 2


Comment les surmonter? Comment transformer en point fort?

OPPORTUNITES - opp. externe 1 -opp. externe 2


Comment la faire valoir?

MENACES: -menace externe 1 -menace externe 2


Comment lviter?

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Matrice prparatoire
Important
Performant (forces) Peu performant (faiblesses)

Peu important 2
Pour classer les forces et faiblesses on peut utiliser au pralable le tableau suivant:

1 forces dvelopper 2 fausse force 3 faiblesse combattre 4 facteur secondaire


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Analyse de la technologie
Ncessit de rapprocher analyse stratgique et technologie Positions concurrentielles, processus, produits remis en cause par linnovation Principales difficults:
Entreprise utilise un grand nombre de technologies Prvision de lvolution des technologies

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Classification stratgique du patrimoine technologique


Deux critres du point de vue stratgique
Stade de maturit de la technologie (mergente, stable, dclin.) Degr de banalisation
Est - elle possde par une ou quelques entreprises avances ou au contraire toutes les entreprises oprant dans le mtier lutilise

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Inventaire du patrimoine technologique


Maturit de la techno mergence volution Stabilit Dclin Obsolescence Possde par une entreprise (techno diffrenciation) Par toutes les entreprises du mtier (techno basique)

Patrimoine vulnrable

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Inventaire du patrimoine technologique


Maturit de la techno mergence volution Stabilit Dclin Obsolescence Possde par une entreprise (techno diffrenciation) Patrimoine Par toutes les quilibr entreprises du mtier (techno basique)

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Stratgies technologiques types


Faible
Fort

Favorable

Fort

Acquisition Rationalisation Liquidation

Suiveur

Innovateur Crneau

Position techno

Favora ble

???? Rationalisation Joint venture

Faible
Po

co siti ell ncu on e rre nt i


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Importance de la priode de discontinuit


Certaines entreprises continuent investir dans la technologie A avec des gains de performance rduits Alors quelques innovateurs prennent le risque de jouer la techno B (en cas de russite peut procurer un autre niveau de performance) Ex pneu radial , caisses enregistreuses Performance
Techno B Techno A

Discontinuit
60 Effort dinvestissement

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Matrice valuation potentiel technologique


0 ++

Problmes rsoudre
Attrait des technos

Chevaux de bataille
A soutenir A adapter T1 T2
+

Choix? Dveloppement T4 Formation Recrutement T3 Non affectation de ressources

T6

T5 Ou raffecter les ressources


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Abandon

Rentabiliser

Atouts deManagement et organisation d'entreprise EME102 2009-10 lentreprise

Relier les comptences cls aux plates-formes de produits


Combinaisons matrises de savoir-faire lmentaires
Miniaturisation Sony, communication sans fil chez Motorola ou Nokia

Plate-forme donnant accs de nombreuses activits afin que les cots dev. et entretien soient amortissables
Comptence TV haute dfinition exploitables pour produits grand public Comptences protgeables

Fourniture de fonctionnalits forte VA pour les clients


convivialit h/m en informatique

parce que complexes difficilement transfrables, imitables

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Apprcier le portefeuille de comptences


Pour complter lanalyse stratgique
Identifier les comptences cls Leadership en offre de fonctionnalits forte VA pour le client ( parts de march) Comptences cls : construction lente Prparer les marchs de demain (intuition!)

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Marchs fournis Nature, typologie des clients, nature des besoins, attentes, fonctions demandes, Volume des ventes, rentabilit, croissance, parts de march,, axes de dveloppement

Positionnement horizontal et vertical


Gammes de produits

Positions concurrentielles

Nature, valeur client, besoins et attentes clients Rentabilit, croissance propre/march, investissements relis, marchs fournis, position relative par rapport la concurrence

Comptences industrielles Processus, Organisation, Ressources Combinaisons-cls, Impact sur la cration de la valeur,

Achats/Accs aux ressources Rseau de fournisseurs, Outsourcing et logistique associe, Conditions daccs aux ressources

Connaissances et technologies gnriques matrises Nature et dfinition, importance et impact sur la cration de valeur, R&D, moyens techniques et humains relis, niveau de contrle, situation par rapport la concurrence

Accs aux comptences scientifiques et technologiques extrieures Accords avec des laboratoires, brevets, licences d'entreprise EME102 2009-10 R&D partage et procds accessibles, Management et organisation

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Dmarche formulation de la stratgie


Ambition Entreprise Evolution souhaitable
Entreprise (1) Atouts / Evolution au fil de leau (2) Atouts /Evolution largie

Mission
Environnement (1) Evolution des DAS de base / Attraits (2) Evolution dautres DAS / Attraits

Ecart / ambition
Projets dorientations stratgiques

(1) Orientations dans les DAS de base (2) Orientations dans dautres DAS
Stratgie

Systmes de valeurs des dirigeants Politique gnrale

Ambition Vision Orientations stratgiques Plan stratgique Action stratgique


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Diagnostic stratgique
1. Veille et analyse stratgique 2. Position concurrentielle 3. Confrontation des scnarios dvolution et du potentiel De lambition stratgique Le problme rsoudre: cart entre volution souhaitable et volution au fil de leau

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Scnarios dvolution dans lautomobile : 2 temps


Analyse mso-conomique du DAS
Croissance de la demande attendue : + 7% pour les 7 prochaines annes Trois concurrents : VW, un amricain, Fiat Barrire lentre : rseau commercial crer pour lentrant

Attrait fort
Rentabilit potentielle :leve Risque : faible, car -concurrence peu intense -faible barrire lentre

1 2

Facteurs-cls de succs
Comptitivit des usines locales Rseau de service aprs-vente

Projets dacteur
Constructeurs japonais et un amricain en contacts avec les gouvernements pour obtenir une aide limplantation

Scnarios dvolution du DAS


Croissance de la demande : 7%/an Incertitude : succs des entrants Scnario 1 : 8 concurrents, guerre des prix, surcapacit, rentabilit faible Scnario 2 : Echec des entrants, rentabilit forte

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Trois champs de manuvre


1. Manuvres horizontales dans le domaine 2. Manuvres verticales sur la chane de fourniture (SC) et processus 3. Manuvres sur les ressources dans le domaines

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Manuvres sur les ressources dans le domaine


Amlioration du dploiement des comptences Amlioration des comptences Cration interne de comptences par combinaison de savoir-faire en lien avec les plates-formes de produits Investissement dans dautres ressources Versus Abandon de comptences Croissance interne (investissement direct) ou externe (fusion-acquisition et/ou alliances)
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Manuvres horizontales dans le domaine


Pntration des marchs servis (avec ou non : mmes avantages, mme posture qualit-cot, mme dploiement) Extension gographique, dans les pays mergents notamment Extension de la gamme vers une position de gnraliste Versus Spcialisation accrue, Rduction du niveau dactivit ( downsizing ), Retrait
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Manuvres verticales sur la chane de fourniture


Dsintgration verticale (intgration plus slective) - Intgration allge par externalisation ( outsourcing ) Dlocalisation ( offshoring ) Externalisation dlocalise ( offsourcing ) Versus Intgration plus forte
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Liens entre Processus stratgiques et Oprations


Plan stratgique arrt Actions vague 1
Planification stratgique
(1) Transfert dans le plan oprationnel

Actions vague 2

Action stratgique

Pro jets

Pilotage

Planification-pilotage oprationnels
(2)

Transfert de laction aux oprationnels

Oprations
Anne courante Annes N+1, N+2 ,N+3 73
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Temps

Cas Danone
Ambition
Entreprise Profits bons ; nest pas leader/ croissance : 2% ; rentabilit 3% ; sortie difficile (2) Connat lAgro (bouteilles) / croissance 8% largie
Ecart

Fabriquer et vendre du verre sous toutes ses formes (plat-bouteilles)


Environnement (1) Technologies du verre plat en voie de banalisation/ croissance faible ; concurrence accrue ; baisse des marges (2) Croissance et rentabilit potentielles de lAgroalim fortes

Entreprise Croissance : 7% Rentabilit : 5 %

Projets dorientations stratgiques (1) Accrotre la part de march dans le verre plat ? (2) Se reconvertir dans lagroalimentaire ?

Systmes de valeurs des dirigeants Politique gnrale

Stratgie Devenir un leader international de lagroalimentaire Quitter progressivement le verre plat Acqurir de nouvelles comptences Intgrer les socits acquises Mettre en place une culture de groupe

30 ans de consolidation ayant donn Danone Groupe global dans les produits alimentaires 74
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Cas ABB Asea Brown Boveri


Think global, Act local

Naissance 1987 de la fusion industrie lourde construction lectrique et quipements de distribution lectrique et transport 900 socits, 180 000 personnes implants dans 140 pays CA 18 milliards $
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Arrive de P. Barnevik
Matricielle en 8 mtiers , 3 zones gographiques Centres de profits autonomes (de 5000 1300) rapportant directement un responsable activit et gogr.. Suppression de 90% management intermdiaire Systme dinformation (financier 2 jours fin mois) Guide : culture groupe Campagne dacquisition (100 entre 1987 et 2000)
30% managers licencis, 30% centres de profits, 30% transfrs autres socits du groupe, 10% maintenus dans le poste

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Stratgie de croissance externe


Constat
Marchs europens et US surquips perspectives croissance et rentabilit faibles, potentiel fort en Asie et Europe Est Activits de construction lectrique maturit

Actions
Redploiement gographique rapide et massif Accroissement substantiel activits fort contenu technologie de linformation

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Actions oprationnelles
1988 1992 CA=30 milliards 14 000 emplois Ne pas rester dans les activits mures et capitalistiques (cde transport ferroviaire Daimler Benz, turbines Alstom, construction nuclaire BNFL Renforce dans les activits moins capitalistiques et plus porteuses : automation, SCM, modules applicatifs mtiers industriels

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