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Conceitos de Administrao

Uma seleo dos conceitos mais usados na administrao moderna, com algumas indicaes bibliogrficas. http://jairsou.sites.uol.com.br/conceito.htm

ABC Activity Based Costing Custeio por Atividades


O mtodo ABC (activity based costing) uma tcnica de contabilidade analtica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou servio conforme o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analtica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critrios como o nmero de horas de trabalho manual, o nmero de horas por mquina ou a rea ocupada por cada centro de custo. Segundo o mtodo ABC os critrios de repartio destes custos diferem conforme o tipo de atividade.
Bibliografia: Kaplan, R. S. e Cooper, R., Custo e Desempenho (So Paulo: Futura, 1998).

Alianas Estratgicas
So associaes entre vrias empresas que juntam recursos, competncias e meios para desenvolver atividades especficas ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou setorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as empresas tm, em regra, trs opes: a fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas com um ou vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.
Bibliografia: Lorange, P., Alianas Estratgicas (So Paulo: Atlas, 1996).

Alinhamento
Consistncia entre planos, processo, aes, informaes e decises para apoiar as estratgias, objetivos e metas globais das organizaes. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratgias e metas e a utilizao de indicadores e informaes complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, anlise e melhoria nos setores de trabalho, principais processos e na organizao como um todo.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de Excelncia 2001.

Anlise estrutural de indstrias

Michael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado em cinco foras, que determinam a competio entre as empresas do setor. As cinco foras so as seguintes: (a) Ameaa de novas entradas Existem barreiras entrada de novos competidores? (b) Rivalidade entre os concorrentes H guerras de preos, de publicidade ou de produtos? (c) Existncia de produtos substitutos H uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas necessidades? (d) Poder de negociao dos clientes Qual o seu poder para influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios? (e) Poder de negociao dos fornecedores Qual o seu poder negocial para elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido?
Bibliografia: Porter, M., Estratgia Competitiva (Rio de Janeiro: Campus).

Anlise SWOT PFOA (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas)


Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a anlise SWOT estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Atravs desta metodologia faz-se o balano das foras e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do meio ambiente; e do grau de adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de sucesso para aproveitar as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo, competitiva no longo prazo.
Bibliografia: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, B. e Lampel, J., Safri de Estratgia (Porto Alegre: Bookman, 2000); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M., Administrao Estratgica (So Paulo: Atlas, 2000): Zacarelli, S. B., Estratgia e Sucesso nas Empresas (So Paulo: Saraiva, 2.000)

Anlise de Valor
uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou servio nas suas funes principais e, em seguida, delinear as solues organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma anlise detalhada do valor criado pela empresa atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas: concepo, fabricao, venda, distribuio e servio aos clientes. Este conceito deu origem s noes de

cadeia de valor, de valor agregado ao produto ou servio e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Bibliografia: Csillag, J. M., Anlise do Valor (So Paulo: Atlas, 1995); Copeland, T., Koller, T. e Murrin, J. Avaliao de Empresas Valuation (So Paulo: Makron, 2001).

Balanced Scorecard (Marcador balanceado)


Sistema de controle do desempenho organizacional, baseado na avaliao do desempenho estratgico atravs de indicadores relacionados a (1) aspectos financeiros, (2) clientes e mercado, (3) execuo dos processos, (4) desenvolvimento de pessoas e competncias. Os indicadores escolhidos devem compor uma imagem da estratgia da organizao, contemplando as aes a serem tomadas nos vrios setores, os resultados esperados. O sistema funciona com a participao de todos os funcionrios, que passam a ter informaes precisas sobre o desempenho de suas atividades e sua contribuio para concretizar os objetivos globais.
Bibliografia: Kaplan, R. S. e Norton, D. P., A Estratgia em Ao (Rio de Janeiro: Campus, 1997).

Benchmarking
Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial. A Xerox considerada a empresa pioneira na aplicao do benchmarking.
Bibliografia: Camp, R. C., Benchmarking O Caminho da Qualidade Total (So Paulo: Pioneira, 1998).

Brainstorming
uma tcnica para reunies de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sesso de brainstorming pode durar desde alguns minutos at vrias horas, conforme as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reunies no costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: (1) nunca critique uma sugesto; (2) encoraje as idias bizarras; (3) prefira a quantidade qualidade; e (4) encoraje variaes sobre idias j apresentadas. Alm de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o lder da sesso deve manter um ambiente relaxante, bem humorado e propcio gerao de novas idias.

Bibliografia: Osborn, A. F., O Poder Criador da Mente (Belo Horizonte: Ibrasa, 1987)).

Brand Management Gesto de Marcas


O conceito de brand management (gesto de marcas) significa o desenvolvimento sistemtico do valor de uma marca. Longe vo os tempos em que era apenas uma funo de ligao entre o departamento de produo e as agncias de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas comearam a considerar a imagem de marca como um ativo estratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstraes financeiras). O objetivo da gesto de marcas criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuio de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.
Bibliografia: Harvard Business Review, Administrao de Marcas (Rio de Janeiro: Campus, 2000; Kotler, P., Administrao de Marketing (So Paulo: Prentice Hall, 2000).

Break-Even Ponto de Equilbrio


um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de uma empresa ou de uma operao financeira. Permite igualmente fazer simulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo desta anlise a determinao do break-even point (ponto de equilbrio das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) igual aos seus custos totais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este ser o ponto de equilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa ter lucros, e abaixo dele ter prejuzos. Outro conceito relevante o da margem de contribuio (diferena entre as receitas e os custos variveis).
Bibliografia: Gitman, L. J., Princpios de Administrao Financeira (So Paulo: Harbra, 1997).

Cadeia de Valor
Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligada ao seguinte. Esta uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos genricos de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor.

Bibliografia: Porter, M., Vantagem Competitiva (Rio de Janeiro: Campus, 1989).

Ciclo de vida do produto


O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: (1) Introduo - O produto foi lanado recentemente no mercado e o crescimento das vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de desacelerao. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preo e publicidade; (4) Declnio - A procura entra em decadncia, os lucros sofrem uma rpida eroso em direo ao ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado.
Bibliografia: Kotler, P., Administrao de Marketing (So Paulo: Prentice Hall, 2000).

Cliente (comprador, usurio, consumidor)


Cliente o destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto (usurio/consumidor).
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Competncia
Trata-se da mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Competio baseada no tempo Time Based Competition


Consiste na reduo do tempo de resposta s evolues do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e no mais tarde, seno ser a concorrncia a faz-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo a chave para um bom

desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudana s as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reao da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produo; distribuio; e servio.
Bibliografia: Stalk, G. e Hout, T., Competindo Contra o Tempo (Rio de Janeiro: Campus);.

Core Competence Competncias essenciais


O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de miniaturizao, ou da Honda na criao de motores. Para os autores, poucas companhias podero ser lderes mundiais, em mais de cinco ou seis competncias estratgicas. Bibliografia: Hamel, G. e Prahalad, C. K. Competindo pelo Futuro (Rio de Janeiro: Campus, 1995).

Cultura Organizacional
As empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explcita os valores que orientam suas decises. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Feitas para Durar (Built to Last), a razo por que algumas empresas tm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer est na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser questionado, com exceo dos valores. Estes tm de ser imutveis.
Bibliografia: Collins, J. e Porras, J., Feitas para Durar (So Paulo: Rocco, 1995)

Diretrizes Organizacionais
O conjunto de instrues, procedimentos, propsitos, normas ou indicaes que devem ser considerados para se levar a termo um plano de ao. Incluemse aqui a misso, a viso e os objetivos da organizao.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001; Akao, Y., Desdobramento de Diretrizes para o Sucesso do TQM (Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997); Campos, V. Falconi, Gerenciamento pelas

Diretrizes, (Belo Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, 1996).

Downsizing (rightsizing)
Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitoschave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
Bibliografia: Tomasko, R., Downsizing (So Paulo: Makron, 1992).

Ecogesto Gesto Ambiental


A idia de uma empresa responsvel perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislao mais eficaz e controlam a eficcia dessas medidas. As normas ISO 14000, da Organizao Internacional para Normatizao (International Organization for Standardization), visam a certificao dos sistemas de gesto ambiental. Em muitos pases h um sistema de atribuio do selo ecolgico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudana decisiva teve origem na crescente preocupao ecolgica dos consumidores, cujos hbitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Tambm a maioria das multinacionais est a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos ns.
Bibliografia: Donaire, D., Gesto Ambiental na Empresa( So Paulo: Atlas, 1999).

Eficcia
Refere-se capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os objetivos estabelecidos. fazer a coisa certa.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Eficincia
Refere-se capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o melhor aproveitamento (otimizao) dos recursos disponveis. fazer do modo certo.

Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Estratgia
O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001; Costa, E. A., Gesto estratgica (So Paulo: saraiva, 2002); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M., Administrao Estratgica (So Paulo: Atlas, 2000).

tica nos negcios


Podem os negcios ser ticos? Este um dilema que tem apaixonado muitas geraes de gestores e acadmicos. um caso tpico em que existe uma grande diferena entre a teoria (o que se deve fazer) e a prtica (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame tica e socialmente responsvel, poucas tm um comportamento que o justifique. O conceito de tica nos negcios (business ethics) resume o conjunto de princpios e cdigos de comportamento moralmente aceitveis nos negcios. Hoje uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.
Bibliografia: Ashley, P., tica e Responsabilidade Social Nos Negcios (So Paulo: Atlas, 2001).

Excelncia
Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence (Vencendo a Crise), de Peters e Waterman, o livro de gesto mais vendido de todos os tempos. Para os autores, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas: (1) orientao para a ao; (2) proximidade do cliente; (3) autonomia operacional e esprito empreendedor; (4) produtividade atravs das pessoas; (5) orientao para valores; (6) focalizao no negcio; (7) estrutura simples e enxuta; e (8) controles simultaneamente rigorosos e flexveis. Mais importante do que a seleo das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o smbolo da nova forma de encarar a gesto.
Bibliografia: Peters, T. e Waterman Jr., R. H., Vencendo a Crise ( So Paulo: Harbra, 1986).

Empowerment (energizao, envolvimento, engajamento)

um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. O caso clssico da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Virando a Prpria Mesa (publicado em ingls como Maverick) e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".
Bibliografia: Semler, R., Virando a Prpria Mesa (So Paulo: Bestseller, 1988) ;Byhnam, W. A Liderana Zapp (Rio de Janeiro, Campus); e Kanter, R. M., Quando os Gigantes Aprendem a Danar (Rio de Janeiro: Campus).

Equipes Autogerenciadas
As self management teams (equipes autogerenciadas) so compostas por um pequeno nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios para resolver problemas relativos execuo do trabalho e administram a diviso e o planejamento das tarefas do grupo. O conceito surgiu nos anos 70 e, depois de uma queda de popularidade na dcada seguinte, vem ganhando cada vez mais adeptos, devido aos ganhos em produtividade, flexibilidade e rapidez de deciso, alm da crescente qualificao e envolvimento dos recursos humanos.
Bibliografia: Katzenbach, J. e Smith, D., Equipes de Alta Performance (Rio de Janeiro: Campus, 2002).

Fatores Crticos de Sucesso aspectos fundamentais para o xito das estratgias


reas funcionais e operacionais que so decisivas para o sucesso da empresa. Segundo o estrategista Kenichi Ohmae, os recursos escassos disponveis s empresas precisam ser concentrados nessas reas decisivas para que a estratgia seja bem sucedida. Segundo os critrios do PNQ, so os principais desafios, existentes ou potenciais, para que a organizao obtenha sucesso em suas estratgias. Em funo deles so gerados os principais planos de ao.
Bibliografia: Ohmae, K., The mind of the Strategist. McGraw-Hill, 1982. Fundao PNQ, Critrios de Excelncia 2001.

Fidelizao de Clientes
Engloba as tcnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelidade empresa. Vrios estudos j demonstraram que recrutar novos clientes trs a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encoraj-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfao dos consumidores, nomeadamente as razes que os levaram a recusar um produto ou servio ou

a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as reas. A meta final criar uma organizao totalmente orientada para o cliente (customer-driven company). Bibliografia: Peppers, D. e Rodgers, M., Empresa 1:1 (Rio de Janeiro: Campus, 2000); Whiteley, R., A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente (Rio de Janeiro: Campus, 1992).

Franquia (Franchising)
Um mtodo popular (1) para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar investir capital e (2) para um candidato a empresrio criar um negcio sem constituir uma empresa de raiz. H dois parceiros envolvidos: o franqueador, que desenvolveu o negcio e lhe deu o nome; e o franqueado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negcio torna-se franchising quando o franqueado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negcios) pela utilizao da marca, produto ou servio. Em contrapartida, recebe apoio do franqueador e o direito a distribuir o produto ou servio numa rea determinada. Bibliografia: Pla, D., Tudo Sobre Franchising (So Paulo: Senac, 2001).

Globalizao
As tecnologias de informao deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integrao mundial das atividades de uma organizao. uma etapa mais avanada da internacionalizao, em que os processos so organizadas escala global, como se o mundo fosse um nico pas. A globalizao diz respeito a todas as funes da empresa, mas muitas vezes apenas limitada ao marketing. Nesta rea, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferncias dos consumidores.
Bibliografia: Kanter, R. M., Classe Mundial uma agenda para gerenciar os desafios globais em benefcio das empresas e das comunidades (Rio de Janeiro: Campus, 1996).

Gesto da Mudana
A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria natureza da mudana, que de incremental e passvel de previso passou a descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast Forward (Avano Rpido, de Champy e Nohria), as trs foras geradoras da mudana so as tecnologias, a desregulamentao e a globalizao. Os gestores devem preparar-se para a mudana atravs da resposta a trs perguntas fundamentais: como ser a organizao do futuro? Qual o processo de mudana ideal? Qual o tipo de

competncias que necessrio?


Bibliografia: Champy, J., e Nohria, N., Avano Rpido (Rio de Janeiro: Campus, 1997).

Gerenciamento de projetos Project Management

A gesto de projetos (project management) baseada na formao de equipes temporrias e interdisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constitudo por empregados, provenientes de diferentes setores da empresa, que tem um projeto a desenvolver e que validado pela direo-geral. Um projeto um conjunto de atividades com objetivo, recursos e prazo de concluso bem definidos e delimitados. Os membros do grupo de trabalho devem ter especializaes e competncias diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direogeral. Os membros so desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem.
Bibliografia: Valeriano, D. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos (So Paulo: Makron, 2000).

Gesto do risco Risk Management


Gesto do risco significa fazer a anlise, controle e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimiz-los. Implica otimizar a relao qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O mtodo inclui todos os tipos de riscos clssicos (caso da segurana de pessoas e bens) e tambm alguns cuja freqncia ou amplitude cresceu nos ltimos anos, tais como riscos de cpias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas mdicas dos empregados.
Bibliografia: Bernstein, P. L.. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco (Rio de Janeiro: Campus, 1997); Bekman, O. R. e Costa Neto, P. L. O.. Anlise Estatstica da Deciso (So Paulo: Edgard Blcher, 1993).

Gesto por Objetivos Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gesto por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gesto em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser avaliado e qual o tempo necessrio concretizao. uma tcnica popular em todo o mundo. H, no entanto, trs crticas clssicas sua aplicao: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e no promove o trabalho de equipe.
Bibliografia: Drucker, P., Introduo Administrao (So Paulo: Pioneira, 1998).

Horizontal Organization Organizao Horizontal


Uma organizao horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) a que minimiza o nmero de nveis hierrquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores esto tambm mais prximos dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar com a pirmide hierrquica das organizaes tradicionais. A sua vantagem principal tornar os circuitos de deciso mais curtos, logo mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organizao favorece a criao de estruturas matriciais, mais leves e flexveis, em que existe uma maior descentralizao das responsabilidades. Bibliografia: Denton, K., Organizao Horizontal (So Paulo: IMAM, 1995).

Internet e Intranet
A rede internacional de comunicao de dados Internet uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet j provou ser crucial para comunicar e dar acesso informao, as intranets (redes internas) so cada vez mais populares para a difuso da informao no interior da empresa entre os seus funcionrios. Outras das facilidades das intranets so a criao de grupos de discusso internos (newsgroup) que visam partilhar informao e recolher idias ou sugestes, bem como o correio eletrnico (interno e externo), que est se consolidando em todo o mundo como alternativa ao envio de mensagens por fax.
Bibliografia: Sheth, J., Eshghi, A. e Krishnande,B. C., Marketing na Internet (Porto Alegre: Bookman, 2001); Negroponte, N., A Vida Digital (Companhia das Letras, 1995); Almeida, M. G. e Rosa, P. C., Internet, Intranet e Redes Corporativas (Brasport, 2000).

Just-in-time
uma tcnica de gesto e controle de mercadorias que procura minimizar o nvel de estoques nos armazns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipnica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gesto que mais contriburam para o milagre industrial japons. A idia base bastante simples: cada etapa do ciclo de produo s deve solicitar novas encomendas etapa anterior na medida que precisar delas. A produo puxada a partir do cliente e no empurrada a partir dos fornecedores, como acontece no sistema tradicional. Implica igualmente uma reduo do nmero de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.
Bibliografia: Gianesi, I. e Correa, H., Just in time, MRP II e OPT (So Paulo: Atlas, 1996); Womack, J. P., Jones, D. A Mentalidade Enxuta nas empresas (Rio de Janeiro: Campus, 1998); Schonberger, R. J., Construindo uma Corrente de Clientes (So Paulo: Pioneira, 1992); Schonberger, R. J., Tcnicas Industriais Japonesas (So Paulo: Pioneira, 1992).

Kaizen Melhoria contnua


Kaizen quer dizer aprimoramento. Mais que isso, significa contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida do trabalho. Em administrao, caracteriza um processo de gesto e uma cultura organizacional que perseguem o aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os empregados da empresa no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas.
Bibliografia: Imai, M., Kaizen A Estratgia para o Sucesso Competitivo (So Paulo: IMAM, 1992); Wellington, P. Estratgias Kaizen para atendimento ao cliente (So Paulo: Educator, 1998).

Kanban
Sistema de sinalizao, acionado pelos prprios operadores, mediante o qual um estgio do processo solicita uma entrega just-in-time do estgio anterior.
Bibliografia: Imai, M., Kaizen A Estratgia para o Sucesso Competitivo (So Paulo: IMAM, 1992)

Lean Prodution Produo enxuta


Engloba o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Foi popularizado atravs do estudo sobre a indstria automvel do MIT, designado A Mquina que mudou o mundo ("The Machine that Changed the World"), que investigou as causas associadas superioridade dos nipnicos nos domnios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de produo enxuta (lean production) baseado em quatro princpios: (1) trabalho de equipe; (2) comunicao; (3) uso eficiente de recursos e eliminao de desperdcios; e (4) melhoria contnua (a que os japoneses chamam kaizen).
Bibliografia: Womack, J. P., Jones, D. e Roos, D., A Mquina que Mudou o Mundo (Rio de Janeiro: Campus, 1992); Womack, J. P., Jones, D. A Mentalidade Enxuta nas empresas (Rio de Janeiro: Campus, 1998).

Learning Organization Organizao que aprende, Aprendizagem organizacional


Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organizao em constante aprendizagem) as empresas que aprendem medida que os seus trabalhadores vo ganhando novos

conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada doubleloop learning (quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do best-seller The Fifth Discipline - The Art and Practice of a Learning Organization (A Quinta Disciplina).
Bibliografia: Senge, P. A Quinta Disciplina (So Paulo: Bestseller, 2001); Senge, P., A Quinta Disciplina Caderno de Campo (Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995).

Liderana
Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas". Enquanto para o britnico John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o norteamericano John Kotter, elas so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes.
Bibliografia: Ulrich, D., Liderana Orientada ppara Resultados (Rio de Janeiro: Campus, 2000); Byhnam, W. A Liderana Zapp (Rio de Janeiro, Campus); Pree, M., Liderana (So Paulo: Futura, 1998).

Marketing-Mix Composto de Marketing


Representa o conjunto de variveis controlveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 Ps": Produto (product), Preo (price), Promoo (promotion) e Ponto de venda (point of sale). A varivel promoo inclui publicidade, promoo de vendas, publicity (comunicao noticiosa), relaes pblicas, sponsoring (patrocnio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A varivel ponto de venda requer a anlise de fatores como estrutura de canais de distribuio, tipo de distribuio, merchandising (aes de marketing no ponto de venda), logstica de distribuio e de stocks e gesto da fora de vendas.
Bibliografia: Kotler, P., Administrao de Marketing (So Paulo: Prentice Hall, 2000).

Matriz BCG
Da autoria da consultora Boston Consulting Group um instrumento analtico de apoio tomada de decises estratgicas relativas ao portflio, isto , carteira de negcios ou produtos da empresa. O modelo BCG um dos

pioneiros e sem dvida o mais popular devido sua simplicidade. Para o aplicar ser necessrio construir uma matriz, cujo eixo horizontal representado pela varivel participao relativa no mercado (alta esquerda e baixa direita) e no eixo vertical est a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz d origem a quatro quadrantes: interrogaes (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e ces (dogs).
Bibliografia: Kotler, P., Administrao de Marketing (So Paulo: Prentice Hall, 2000).

Motivao
Nasceu no final dos anos 20 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relaes humanas (uma filosofia oposta aos princpios cientficos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e o apreo das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuio decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).
Bibliografia: Kondo, Y. Motivao Humana (So Paulo: Gente, 1991); Maslow, A. H., Maslow no Gerenciamento (Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000); Robbins, S., Comportamento Organizacional (So Paulo: LTC, 1999).

Networking Redes Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking escala global o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em tempo real) entre um ou vrios indivduos localizados em qualquer ponto do mundo. uma expresso que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de servios (auditoras, consultoras, agncias de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer abertura de novas delegaes regionais.
Bibliografia: Gates, B., A Empresa na Velocidade do Pensamento (So Paulo: Companhia das Letras, 1999).

Organizao
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidades destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem propsitos, funes e estrutura administrativa prprias e autnomas.

Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Organizao virtual
Rede de organizaes que estabelecem um relacionamento com o objetivo de explorar uma determinada oportunidade.
Bibliografia: Quinn, J. B., Empresas Muito Mais Inteligentes (So Paulo: Makron, 1996); Bovet, D. e Martha, J., Redes de Valor (So Paulo: Negcio, 2001).

Partes Interessadas
Um indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que ela opera. A maioria das organizaes possui as seguintes partes interessadas: (1) os clientes, (2) a fora de trabalho, (3) os acionistas e os proprietrios, (4) os fornecedores e (5) a sociedade.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Pensamento Estratgico
As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planejamento estratgico. Na prtica, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadense, o excesso de anlise cria uma espcie de paralisia. Por outro lado, considera que no se deve separar o planejamento da ao. Enquanto planear um exerccio analtico, a estratgia baseia-se na criatividade, intuio e capacidade de sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o termo "pensamento estratgico".
Bibliografia: Mintzberg, H e Quinn J. B., O Processo da Estratgia (Porto Alegre: Bookman, 2001).

Pensamento Lateral
Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado s empresas uma tcnica para aumentar a criatividade e um recurso estratgico da organizao. Na sua opinio necessrio estimular o crebro atravs da atitude de quebrar os princpios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical (contnuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral d idias, o vertical desenvolveas.
Bibliografia: Bono, E., Criatividade Levada a srio (So Paulo: Pioneira, 1994).

Planejamento por Cenrios


A velocidade da mudana obriga os gestores a encarar uma dura realidade: cada vez mais difcil (seno impossvel) prever as ocorrncias no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a tcnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenrios. Atravs dela a Shell foi a nica empresa do sector preparada para a crise do petrleo de 1973. Os cenrios no so previses. Construdos a partir da gerao de hipteses alternativas sobre o futuro, permitem s empresas estar preparadas para a ocorrncia de cada uma dessas hipteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratgias de longo prazo. Bibliografia: Schwartz, P., A Arte da Viso de Longo Prazo (So Paulo: Best Seller, 2000).

Princpios de humor e bom senso


Eis trs desses princpios: (1) Anlise de Pareto - Criada no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa so derivados de 20% dos seus produtos; (2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorstico sobre gesto. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponvel para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior a discusso"; (3) Princpio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabar por ser promovido at ao limite mximo do seu nvel de incompetncia. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.

Bibliografia: Sampaio, S., A Lei de Parkinson (Pioneira, 1989). Peter, L. J. e Hull, R., Todo Mundo Incompetente, Inclusive Voc (Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997).

Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Qualidade

Totalidade das caractersticas de uma entidde (atividade, processo, produto, organizao ou uma combinao destes) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Qualidade Total TQM

Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforos para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) so caracterizados pelos seguintes fatores: excelncia nos processos; cultura de melhoria contnua; criao de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientao para o mercado. Os melhores exemplos da aplicao da gesto da qualidade total so as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
Bibliografia: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (EDG, 1999); Shiba, S., Graham, A., E Walden, D., TQM - Quatro Revolues na Gesto da Qualidade (Porto Alegre, Bookman, 1997).

Recolocao Outplacement Os grupos empresariais tm passado por reestruturaes associadas a demisses em massa. Neste contexto h um novo negcio a florescer, a recolocao ou outplacement. uma tcnica de gesto de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional. As consultoras em recolocao fornecem aconselhamento financeiro e formao em recrutamento e seleo. H quem prefira criar centros internos de recolocao, que prestam auxlio aos trabalhadores dispensados e aos que so recolocados em novas funes.
Bibliografia: Garcia, R. O Processo de Recolocao Profissional (So Paulo: Nobel).

Reengenharia
Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagrao s chegaria trs anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos; nos servios; e no tempo.
Bibliografia: Hammer, M. Champy, J. Reengenharia: revolucionado a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia (So Paulo: Campus, 1994). Davenport, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia de informao (So Paulo: Campus, 1994).

Sinergia
Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no evidncia que serviu para justificar as injustificveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos negcios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio. O conceito pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, joint-ventures, acordos de cooperao, relaes das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho interdisciplinares.
Bibliografia: Ansoff H. I., e McDonnell, E. J., Implantando a Administrao estratgica (So Paulo: Atlas, 1993).

Sistema
Refere-se ao conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionam entre si, formando um todo dinmico.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Teorias X, Y, Z
Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercitivamente a faz-lo. A teoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Bibliografia:, de Ouchi, W., Teoria Z (So Paulo: Nobel); McGregor, D., O Lado Humano da Empresa (So Paulo: Martins Fontes, 1999).

Terceirizao Outsourcing
Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar servios no estratgicos (que no fazem parte das competncias essenciais da

organizao), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na reduo de custos que tal opo implica. Talvez ainda seja mais importante o fato da terceirizao libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais s competncias estratgicas da empresa. O conceito nasceu na rea das tecnologias de informao. Tem maior potencial de aplicao em indstrias dinmicas, em que as presses para cortes nos custos so mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratgia de integrao vertical das suas atividades.
Bibliografia: Giosa, L., Terceirizao Uma Abordagem Estratgica (So Paulo: Pioneira); Teboul, J., A Era dos Servios (Rio de Janeiro: qualitymark, 1999); Queiroz, C. A., Manual de Terceirizao (STS, 1992).

Trade Marketing
Significa a otimizao da relao entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no incio dos anos 90 devido importncia crescente dos intermedirios (atacadistas e varejistas) na distribuio. A relao entre produtores e distribuidores , em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing encontrar formas para que ambos tirem o mximo partido de um acordo de colaborao. Prope a criao de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em reas como trocas de informao, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoes conjuntas.
Bibliografia: Cespedes, F., Marketing Integrado (So Paulo: Futura, 1997).

Urgente versus Importante


Existe um fosso entre as atividades que consomem tempo e aquelas que so realmente importantes. Os mtodos tradicionais de gesto do tempo ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em reas como os compromissos, reunies, horrios, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios no so, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. So problemas de eficcia (satisfao dos nossas metas prioritrias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se gesto das nossas vidas.
Bibliografia: Covey, S., First Thing First (So Paulo: Pioneira, 1995); Covey, S., Os 7 Hbitos das pessoas Altamente Eficazes (So Paulo: Best Seller, 2000)., Covey, S., Liderana Baseada em Princpios (Rio de Janeiro: Campus, 1994).

Valor
Grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as caractersticas e atributos do

produto, seu preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da sociedade.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001. Gale, B. T., Gerenciando o Valor do Cliente Criando Qualidade e Servios que os Clientes Podem Ver (So Paulo: Pioneira, 1996).

Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas.
Bibliografia: Fundao PNQ, Critrios de excelncia 2001.

Vantagem Competitiva
Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padres definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderana baseada no menor custo Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Liderana baseada na diferenciao do produto Criar um produto ou servio que visto na indstria como nico; (3) Liderana baseada na focalizao - Combinar as duas estratgias direcionando-as para um pequeno segmento ou nicho do mercado.
Bibliografia: Porter, M., Vantagem Competitiva (Rio de Janeiro: Campus, 1992); Slack, N., Vantagem Competitiva em Manufatura (So Paulo: Atlas, 1993).