Mucho se ha dicho sobre como gestionar el compromiso de las personas en una organizacin, pero pocas evidencias cientficas se poseen

que permitan dar una respuesta accionable y medible. Es que tanto se habla del cliente interno -las personas de la organizacin-, que no hemos reparado en una obviedad: Su paralelismo conceptual con el cliente externo. Un mismo individuo puede cumplir el rol de cliente externo cuando se decide por ser leal o, al menos, preferir ante otras opciones- a una marca de servicio o producto; y ese mismo individuo decidir ser leal o no a nuestra empresa -al cual rogamos prefiera frente a otras-. Producto del estudio del compromiso lealtad- deseado en el cliente externo hemos podido arribar a reglas simples y medibles aplicables al cliente interno. Ser que por fin tenemos armas medibles para la Gestin del Compromiso? El nivel del compromiso de un individuo con su organizacin o empresa sabemos hoy que depende de cinco factores: 1. La Relacin Emocional con la empresa. Es el grado de identificacin de la persona con los valores y misin de la empresa. Expresado por el individuo como la confianza, la amigabilidad, la afinidad que le transmite la empresa. Ahora bien, los valores, que son convicciones bsicas que determinan nuestro comportamiento, tan profundo como saber qu es para m lo correcto y lo incorrecto, se transmiten a nivel cultural e individual dentro de la organizacin. Sus transmisores estn presentes en toda la organizacin, pero los lideres y directivos cumplen un rol fundamental. Quiz esta medida sea la ms importante, dado que la ausencia de identificacin con los valores reducir a nada la relacin emocional con la empresa, y, a la larga, somos humanos dirigidos por emociones. 2. La Reputacin Empresarial. Se refiere a la popularidad de la empresa en el mercado y al contenido de la misma. Es un hecho que para un colaborador es mejor pertenecer a una empresa de alta valoracin. Por lo tanto, tambin es posible saber en qu medida influye este factor en el compromiso de un colaborador indagando cul es su percepcin acerca de la reputacin de nuestra empresa en comparacin con otras. 3. El Proyecto de Trabajo. En trminos ms llanos, cul es la oferta que me hace la empresa en cuanto al contenido de mi trabajo. Nos referimos al contenido del trabajo o proyecto a desarrollar. Es este proyecto relevante para el individuo?, ofrece este trabajo un matiz diferenciador con respecto a otros?. Relevancia y Diferenciacin, dos conceptos claves en la evaluacin de un proyecto o trabajo. La pregunta que suele hacerse la persona es: Qu hay en este proyecto para m, en que me beneficia profesionalmente o personalmente? Si logramos que la respuesta sea positiva, entonces tendremos una gran influencia sobre el compromiso. Preguntando sobre este aspecto tambin construiremos un diagnostico slido. 4. Retribucin econmica o equivalente. Acaso una obviedad, pero siempre presente, sin embargo no debe sobrevaluarse. En la evaluacin por parte del individuo confluyen factores de valor absoluto -cunto suman mis beneficios- y de comparacin -cunto creo yo que son los beneficios de mi par en otra empresa-. Muchas veces la percepcin de beneficios en la competencia es errada o distorsionada. Es importante saber qu piensan nuestros colaboradores al respecto y poder, con datos concretos, mejorar esta percepcin si no es correcta. Por otro lado, la forma en que se percibe la retribucin es clave. La retribucin flexible -mezclando incentivos monetarios con otros servicios pagos- o una retribucin variable que, en total, no exceda de lo razonable o competitivo, pero que est dividida en el tiempo en plazos ms cortos, pueden tambin mejorar el nivel de compromiso y, a la vez, la productividad del colaborador. 5. La Experiencia vivencial. Sabemos tambin que la satisfaccin del individuo en su da a da en su puesto de trabajo es decisivo. Entonces, saber cmo califica su entorno laboral, su relacin con la supervisin y los recursos disponibles para su trabajo conforman el quinto elemento que debemos evaluar para gestionar compromiso. La formacin que brinda la empresa juega aqu tambin un papel fundamental. Aquellos que sientan alta satisfaccin con el valor que la empresa les aporta en contenidos tcnicos, habilidades personales y gerenciales estarn ms comprometidos, sobre todo si el individuo percibe que, desde su ingreso, ha sido sujeto de un proceso de transformacin no aleatorio, sino planificado por la empresa. El impacto de esta emocin es extremadamente potente, sobre todo si la formacin le ha permitido bajar barreras o frenos personales que afectaban a su trabajo por la propia

personalidad o falta de automotivacin. La medicin de los 5 elementos es posible mediante la realizacin de sencillos cuestionarios, que sirven de base para un anlisis profundo y que forman parte de una herramienta sencilla de gestin del compromiso. En pocas de desafo como la actual, si conocemos en profundidad el grado de cumplimiento de los 5 elementos en nuestras personas claves, tendremos herramientas para gestionar y motivar. Ahora bien, hemos introducido otra dimensin: Las personas claves. En cualquier momento, pero hoy ms an, el priorizar o segmentar a nuestros colaboradores segn el valor que aportan a nuestra organizacin se transforma en tarea imprescindible. El valor que un colaborador est aportando es relativamente fcil de medir, ya sea por el cumplimiento de sus objetivos de trabajo o por obtener la calificacin conseguida en determinadas competencias clave para su puesto. Obtendremos as una segmentacin de los colaboradores de nuestra organizacin segn el valor aportado. Ahora s estamos en posicin de disear e implantar una estrategia de Gestin del Compromiso, pues conoceremos, por un lado, el grado de compromiso del colaborador medido a travs de los 5 elementos y su anlisis, y por el otro, el Valor Aportado a la organizacin. Veremos que del cruce de las dimensiones -los 5 elementos vs Valor- sabremos qu personas clave de nuestra organizacin estn realmente comprometidas, a las cuales tendremos que mantener en ese estadio. Sabremos qu riesgos tenemos en otras personas clave que demuestren bajo compromiso y podremos actuar en consecuencia sabiendo en cul de los 5 elementos estamos fallando. Este anlisis se completa con el resto de los segmentos para poder actuar rpidamente. Los pilares del compromiso y la gestin a travs de valores Tan slo con empleados comprometidos se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. El mando intermedio exitoso ser aquel capaz de gestionar una doble lealtad a sus superiores y a su equipo, y debe ser competente para saber retener el talento de sus integrantes. Hunter(3) establece una definicin ya clsica de liderazgo basada en la capacidad de influir sobre la gente a fin de que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, y afirma que un buen mando debe de centrarse en satisfacer las legtimas necesidades de las personas. Pero es necesario ir ms all. Hoy en da, el mando intermedio debe ser gestor de compromisos de sus equipos hacia la organizacin. Y este compromiso hacia la empresa para ser efectivo debe de iniciarse en el propio mando intermedio y ser asumido por parte del mximo de integrantes del equipo. El verdadero compromiso debe estar fundamentado en una visin, tanto del desarrollo personal como del grupo, junto con un importante esfuerzo por la mejora continua. El mando intermedio efectivo se debe de comprometer en el desarrollo integral de cada uno de los integrantes del equipo, y a ser l mismo, el mejor lder posible que se quiera ser. Los pilares sobre los que descansa su actuacin se basarn en los valores, que definen los comportamientos y actitudes del individuo. Elementos como la confianza mutua y la transmisin de dichos valores a travs de la propia actuacin (dar ejemplo) debern ser compartidos por el equipo y la compaa. Tan slo as puede este modelo ser creble.

Posts etiquetados como gestin del compromiso Compromiso en tiempos de crisis 19 Oct 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: gestin del compromiso, recursos humanos | # Enlace permanente Para funcionar de forma ptima y obtener una ventaja competitiva cuando la situacin econmica mundial y local se termine de normalizar, las empresas necesitan reestablecer el compromiso de sus empleados con el negocio.

En este contexto, la consultora Watson Wyatt sugiere una serie de medidas prcticas para renovar el compromiso de los empleados con el negocio, las que fueron publicadas por el diario espaol Expansin. Estas implican un compromiso por parte de los empleadores que pasa por centrarse en una serie de prioridades fundamentales para conseguir afianzar la estabilidad organizativa en la que se sustenta la empresa y asegurar de esta forma que las estructuras, estrategias, sistemas y cultura corporativa se posicionen para obtener el mximo rendimiento. Los diez consejos de WW para renovar el compromiso de los trabajadores con la compaa son: Crear una estructura organizativa y arquitectura de puestos transparente, eficaz y eficiente que permita a todos los profesionales conocer cul es su papel y cmo contribuyen al xito de la compaa. Clarificar y plantear con honestidad qu es lo que la empresa puede ofrecer laboralmente, an en las ridas circunstancias del mercado con las actuales tasas de desempleo. sta es la clave de xito en la atraccin, retencin y compromiso del talento. Revisin de la remuneracin de directivos para lograr un equilibrio ptimo en lnea con el inters de los accionistas y la generacin de valor para el negocio, considerando criterios de eficacia en materia de riesgo, rendimiento y fidelizacin. Revisar regularmente los elementos de compensacin de su fuerza de ventas para asegurar que los planes de incentivos estn alineados con las nuevas prioridades de negocio y obtener el mximo rendimiento a coste ptimo. Revisar los mecanismos de gestin del rendimiento para asegurarse de que reflejan fielmente la nueva realidad corporativa y de que son eficaces en la motivacin del talento clave. Identificar al talento de su organizacin a fin de asegurar la continuidad de aquellos que en mayor medida contribuirn al crecimiento del negocio a largo plazo. Asegurar la retribucin de altos rendimientos (excepcionales). Conseguir que sea una realidad que garantice su capacidad de gestin ante cualquier situacin econmica. Asegurarse de que la direccin de la empresa cuenta con excelentes sistemas de gestin de la informacin y fundamentar las decisiones en los hechos y el anlisis, y no en las emociones y la retrica. Asegurarse de comprender dnde residen las funciones y habilidades crticas. En tiempos de reajuste del negocio, las compaas bien pudieran tender a retener a buenas personas en lugar de a aquellos que desempean las funciones clave impulsoras del rendimiento futuro (top performers / high potentials). Mantener un liderazgo visible y una comunicacin abierta. Los profesionales de su organizacin deben conocer hacia dnde se dirige el negocio, lo que se espera de ellos y cmo se les va a recompensar. La necesidad de realizar cambios importantes para adaptarse al nuevo entorno econmico han alterado la configuracin de las estructuras de organizacin y de los esquemas de remuneracin, afirma a Expansin Mara Martn Hernndez, directora de capital humano de Watson Wyatt. Pero aquellas compaas capaces de renovar el compromiso con sus empleados y de reorientar sus estructuras y procesos segn los nuevos requerimientos del negocio se hallarn mejor posicionadas para aprovechar un clima econmico ms favorable cuando las circunstancias lo propicien, aade la ajecutiva.

Del alto rendimiento a la gestin del compromiso, por Miguel del Cerro. El afirmar que las empresas buscan el alto rendimiento de las personas que forman parte de la organizacin, es obvio, razonable y necesario. Y alegar que la gestin directiva debe, entre otras cosas, optimizar el rendimiento de su equipo, tambin parece lgico. Pero, cules pueden ser las razones y mecanismos por los que una persona ofrezca un alto rendimiento en la empresa de la que forma parte? Es decir, el concepto de alto rendimiento es un indicador, medible, sostenible en el tiempo y recomendable para establecer criterios de eficacia? Desde hace aos los programas de formacin anuncian su contenido bajo el ttulo de Gestin de Equipos de Alto Rendimiento, encabezando cada concepto en maysculas para elevar su osada oferta. Estos programas brindan una extraordinaria metodologa capaz de ayudar al ms torpe de los directivos a extraer de sus colaboradores un altsimo nivel de rendimiento. Para lograrlo, se basan en aspectos (importantes, desde luego) como gestin del tiempo, delegacin de funciones, modelos de liderazgo y amplios etcteras que se asemejan, en casos, al blsamo de Fierabrs, sobre la que Don Quijote instrua a Sancho porque remediaba los dolores fruto de las palizas recibidas en sus andanzas. De igual forma, el andante directivo parece poseedor de la sabidura; sus escuderos, seran los beneficiarios, a los que se adiestra para que tambin extraigan lo mejor de sus colaboradores. Tras haber recibido este estilo de formacin, un mando podra plantearse lo siguiente: s delegar, conozco la pirmide de Maslow, planifico mi tiempo y el de mi equipo, conozco los planteamientos de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, sigo a los gurs ms prestigiosos En definitiva, me considero un directivo capaz de extraer de mis colaboradores altas cuotas de rendimiento. Sera, entonces, un directivo de manual.

Motivaciones o motivos para el rendimiento? Hace unos meses cen con un gran amigo mo y con su hijo, Luis, y se empearon en demostrarme los xitos tanto del uno como del otro. Fue entretenido. Durante el primer plato Luis se despach ampliamente sobre su participacin en un estricto proceso de seleccin de una multinacional, del que, tras varias entrevistas, fue seleccionado para la red comercial. Y es que se trata de chico muy bien preparado. El padre, quiso cuantificar el logro de su hijo: se presentaron ms de doscientos candidatos, sentenci. Record inmediatamente el primer trabajo serio de mi trayectoria profesional, del que fui nico candidato, pero que, an as, tuve que realizar el proceso de seleccin. Cmo han cambiado los tiempos! Servido el segundo plato, Luis se extendi definiendo sus funciones como comercial, el perfil de los clientes, reuniones de planificacin, que fue elegido el mejor vendedor de Espaa y le recompensaron con un viaje a Estados Unidos para visitar la sede central de la compaa. Pareca contento, entusiasmado y, desde luego, transmita la imagen de ser un comercial de alto rendimiento. Llegados los postres interrump a Luis para preguntarle algo muy sencillo: Luis, qu es lo que ms te gusta de tu trabajo? Sorprendido, dud antes de responderme: Varias cosas. E insist en que me las concretara. Gracias a mi trabajo aadi- tengo una casa en una buena zona residencial de Madrid, el coche que siempre he deseado tener, puedo viajar por toda Espaa, pertenezco a una gran empresa reconocida internacionalmente, algo que aporta valor a mi carrera Eso me gusta de mi trabajo. Te dejas el alma, verdad?, pregunt, mientras Luis afirmaba. Tu jefe debe estar encantado contigo aad.

Cuando acab la cena, ya en el trayecto a casa, iba reproduciendo mentalmente la conversacin con Luis y de sus xitos comerciales, dirigidos por un jefe especialista en extraer un rendimiento cualitativo. Y me asalt una duda: si Luis ya tuviese lo que consideraba smbolos del xito (casa, coche), mantendra en su trabajo el mismo nivel de rendimiento? Compromiso con el puesto y con uno mismo Mi conclusin sobre el da vivido fue que, preocupados por formar a nuestros mandos en la gestin del alto rendimiento de sus equipos, se da por hecho que sta es la variable fundamental para medir el nivel de eficacia y rentabilidad de las personas Pero, realmente se deben centrar los esfuerzos en que nuestros equipos sean de alto rendimiento o, ms bien, de alto compromiso? Entiendo el rendimiento como fruto de este compromiso con el puesto de trabajo, el proyecto, la empresa y, ms importante an, con uno mismo. Si los mandos de las empresas se esforzaran ms en promover y fortalecer dicho compromiso, se hara ms sostenible en el tiempo? Si slo se enfocan en el rendimiento, qu pasa cuando un trabajador lo liga al nivel de necesidades que ha de cubrir (hipoteca, colegio de los nios, vacaciones)? No deberamos reorientar la perspectiva y plantearnos que los verdaderos motores del rendimiento son el compromiso de cada persona para con la empresa, su trabajo y desarrollo profesional? Y me pregunt tambin, que si al mando que gestiona el compromiso entre las personas de la empresa, se le exigiera un compromiso ms complejo y exigente en lo que al desarrollo profesional de sus colaboradores se refiere, esta figura se centrara ms en el rendimiento como variable medible y objetiva, sin tener en cuenta su papel de coach desarrollador ante su equipo? Llegados a este punto, pens que, tal vez, al da siguiente o en otro momento, podra profundizar ms en este aspecto

Gestin del compromiso En qu consiste y como se concreta la gestin del compromiso? La organizacin debe ver el compromiso de su gente como un medio, no como un fin . De entre los agentes motivadores clsicos, de eficacia probada, el miedo no sirve para generar compromiso, la ambicin y el dinero si pueden generarlo, pero crean un compromiso frgil, de " baja intensidad", que puede desaparecer con el tiempo. El mejor compromiso es el que nace fruto del cultivo de las virtudes humanas, particularmente de la lealtad. El mejor compromiso es el resultado de la lealtad en ejercicio, lealtad aplicada, lealtad reciproca que se refleja en un contrato no escrito. Los elementos claves Un sistema de gestin de compromiso requiere de una cultura de empresa y un estilo de direccin basado en determinados valores. Valores que han de ser demostrados en la conducta del equipo directivo, que ha de demostrarlos con el ejemplo. Los requisitos previos. Hay dos requisitos previos antes de decidirse a establecer un sistema de gestin del compromiso : 1.- La voluntad y el impulso de la Alta direccin . No basta con decirlo, ha de ser un convencimiento intimo. El compromiso, para que dure, ha de estar basado en una relacin de reciprocidad, donde la primera palabra la tiene la empresa, pues es quien establece las reglas de juego. Si el Gerente General o el dueo del negocio no esta dispuesto a comprometerse con su personal, no puede pretender recibir su compromiso. 2.- Contar con mandos adecuados e implicarlos. Disponer de un buen equipo directivo Con madurez y humildad. Que trabajen unidos a su gente, que piensen en ella, en como desarrollarla en sus fortalezas, para que crezca su aportacin a la empresa y crezcan cada uno de ellos , humana y profesionalmente , a travs de su trabajo. Las empresas sabias tienen mecanismos capaces de filtrar el acceso a puestos de direccin de personas contrarias a la cultura y valores pretendidos , por brillantes que sean. Es responsabilidad de la direccin evitar que personas no identificadas con el estilo y valores de la empresa puedan llegar a desempear puestos de especial responsabilidad e impacto en la organizacin.

Los campos de accin Cumplidos los requisitos previos , hay tres campos de accin a cubrir : 1.- La seleccin En el proceso de seleccin del personal se debe tener en cuenta los valores y virtudes humanas . Seleccionar no solo por conocimientos y experiencia. Pero Que valores ? Con independencia de que cada empresa pueda tener en este aspecto su peculiaridad , hay algunos universales , de valor perenne , para posibilitar que el compromiso florezca :1.2.- La lealtad : Capacidad de asumir responsabilidades , el cumplimiento de la palabra dada. 1.3.- El valor del trabajo en comn, del equipo , de la solidaridad . La empresa constituye una realidad social que sirve , entre otras cosas , para el sostenimiento de muchas familias. La idea de que vamos todos en un mismo barco , de que no hay aportacin pequea a un proyecto comn , de que estamos trabajando para defender o asegurar el futuro. Es, en resumen, la idea de comunidad de intereses.El concepto de equipo. En personas excesivamente egostas e in solidarias no se puede generar una respuesta comprometida. 1.4.- El valor de trabajo bien hecho :El valor del orden , del aprovechamiento del tiempo , de la diligencia , de la constancia. 1.5.- El valor del servicio : Se requiere de personas capaces de apreciar que su trabajo sirve y que se sientan satisfechas de ser tiles a los dems.

1.6.- El valor de la autoexigencia : El afn de superacin, del esfuerzo y de la dedicacin. La capacidad de sentirse orgulloso del propio trabajo y de responsabilizarse del mismo. Florece mejor el compromiso en las empresas que mantienen un alto grado de exigencia a sus equipo s. El perfil de nuestro personal seria conformado por personas leales, capaces de trabajar en equipo y de trabajar eficazmente , autoexigentes , con amor propio y orientadas al servicio. 2.- El Entorno psicolgico Hay que crear el entorno adecuado . Y como se consigue eso ? Pues con 4 buenas practicas de gestin con personas : 2.1- Generando confianza ( con sinceridad, normas claras y coherencia) 2.2.- Gestionando con criterios de justicia ( dar a cada uno lo suyo , no solo en el aspecto econmico , sino tambin en el contenido del trabajo : creando puestos adecuados y asignando a las personas por sus fortalezas ). 2.3.- El reconocimiento explicito al esfuerzo y a la dedicacin ( el reconocimiento al resultado ya puede entenderse incluido en el criterio de justicia ). 2.4.- Comunicacin en torno al proyecto empresarial : su razn de ser, la misin, los objetivos , los principios , los comportamientos esperados ... y preguntar sobre cmo se puede mejorar la contribucin. 3.- El plano individual La atencin al personal. La delicadeza en el trato , la escucha . Es la consideracin del adjetivo "humano" que tiene la funcin de recursos humanos En el reconocimiento de la humanidad de cada empleado, de su personal . De este reconocimiento deriva el verdadero respeto. Solo considerando a cada empleado como una persona nica se puede lograr su compromiso. A la hora de atender a cada persona individual el protagonismo es del mando, el responsable directo de cada equipo. El rol del area de recursos humanos Se puede definir la misin de RRHH como impulsora y gestora de compromiso. Facilitando la creacin del entorno y orientando a los mandos hacia la gestin de sus equipos. Y cuanto toma esto? Lleva tiempo . No se puede decir :" He decidido que desde maana vamos a gestionar por compromiso. Preparemos un proyecto para que la gente este comprometida en el plazo de un mes" . Cuanto puede aprender un joven que ingresa en el mundo del trabajo de un buen jefe ?Lecciones que le servirn toda su vida. La reduccin de personal y la cultura del compromiso Aunque parezca extrao , el haber trabajado una cultura de compromiso facilitara el proceso. Si hay solucin , porque los empleador " arrimaran el hombro" y estarn dispuestos a asumir sacrificios y tendrn una actitud mas abierta al cambio y la empresa facilitara las recolocaciones , si no hay solucin para el empleo , porque el ajuste se har de la forma menos traumtica posible.