Cmo vencer en la lucha Empleado - ERP Por Guadalupe Ramos-Mndez O.

* En muchos artculos se mencionan los factores de xito en la implantacin de soluciones empresariales, sin embargo he visto que la mayora de ellos adolece de un enfoque que contemple cmo minimizar los problemas que se suscitan al interior de la empresa. S, ningn software de negocios (ERP, PLM, CRM, BI) es autnomo: por s mismo no establece sus condiciones de uso. Es la cultura del negocio la que determina el destino de estas aplicaciones; y aunque parezca extrao, un tipo de tecnologa puede o no estar en armona con una organizacin, y es esta relacin armnica la que impide o propicia las innovaciones. Ahondo sobre esto ltimo. El enfoque antropolgico de G.M. Foster, estudioso del tema, argumenta que: Acompaado a todo cambio tcnico y material, va otro correspondiente a actitudes, pensamientos, valores, creencias y comportamiento del elemento humano al que afecta el cambio material. Por eso la innovacin tecnolgica es ms que un proceso tcnico, implica una transicin social. Y por innovacin, me refiero a todas aquellas modificaciones que se incorporan a las herramientas y procesos productivos; entendiendo por incorporadas que hayan sido aceptadas, asimiladas y utilizadas por un empleado como parte de su quehacer cotidiano dentro de su proceso laboral. De ah que presento cinco sugerencias para minimizar la resistencia al cambio y lograr salir avante en La lucha Empleados ERP. 1) Tu equipo de implementacin interno debe estar conformado por personal multidisciplinario que tenga influencia en diferentes grupo de trabajo. Un factor relevante en materia del cambio es el papel que juegan los grupos de trabajo al interior de las empresas: todo empleado pertenece a un grupo ya sea por el tipo de trabajo que realice, por su posicin en un proceso, por la afinidad de pensamiento, creencias, valores y/o comportamientos, etc. En cada uno de estos grupos siempre aparece alguien que ejerce una influencia mayor sobre el resto del grupo. Identifique a estas personas e incorprelos como Representantes de rea. A su vez, existen personas con relacin e influencia en ms de un grupo de trabajo y que entienden el proceso al que pertenecen. Ellos son idneos como Usuarios clave para favorecer la comunicacin interdepartamental y lograr que el proceso fluya a travs del ERP sin importar el rea en la que ahora recaigan las funciones para conseguirlo. Al personal con mayor antigedad en la empresa inclyalos como asesores de proceso o especialistas y vern cmo, a pesar de tener en algunos casos dudas con respecto al cambio, se sentirn orgullosos y colaborarn en el proceso de transicin. 2) Permite a los trabajadores tomar decisiones sobre sus procesos en relacin con su preparacin tcnica. Cuando el ERP se concentra en un rea y el resto de la empresa tiene poca o ninguna posibilidad de intervencin, el proceso de aceptacin se dificulta. Las ventajas que percibe el trabajador al intervenir en la innovacin conforman un factor relevante. Un modelo ms democrtico, basado en la participacin de los trabajadores en la toma de ciertas decisiones que los afecten directamente en sus tareas para aprovechar tanto su mano de obra como su capacidad intelectual.

3) Visualiza a tiempo los cambios de roles del personal con los nuevos flujos de trabajo para comunicarlos oportunamente y darles oportunidad de prepararse. Cuando tenga en sus manos el nuevo diseo aprobado de los flujos de proceso, revise con el grupo implantador el listado del personal de su empresa, e identifique a quienes debern interactuar con el nuevo sistema, determine en qu momento intervienen, qu funcin debern aprender, y sobre todo si su trabajo actual est siendo ya absorbido por otra rea/persona o por el mismo software. Identifique qu funciones quedan sin responsable actual y vea cmo aprovechar a estos recursos aparentemente ya sin funciones; de esta forma planear mejor sus capacitaciones, identificar los nuevos cambios organizacionales y permitir acompaar con anticipacin a los empleados que se les asignarn nuevos roles/funciones como parte de este proceso de cambio. 4) Permite al empleado cometer errores en un ambiente seguro. Cuando nos enfrentamos al cambio, nuestra imaginacin se desboca pues visualiza la humillacin que revelar pblicamente nuestra incompetencia. Disea un entorno en el que cometer errores sea seguro para sus empleados. Cuando ellos reciben entrenamiento acerca de cmo hacer las cosas bajo la nueva herramienta, su confianza crecer a medida que aprecian qu es exactamente lo que va a suceder y qu es lo que debern hacer para revertir sus posibles fallas. La prctica ayuda a crear un sentimiento de control que difumina los miedos de incompetencia o ignorancia. 5) Otorga al personal estmulos tempranos y constantes. Casi siempre la gente cambia debido a la posibilidad de obtener beneficios futuros y uno cambia su comportamiento si existen incentivos suficientes para hacerlo, pero esto no siempre debe estar ligado a recompensas materiales que afecten el presupuesto de la empresa, ya que los beneficios prometidos pueden no ser suficientes o quizs puede que no sea la clase de recompensa que la gente valore realmente. Descubrir recompensas inherentes en la nueva forma de hacer las cosas, es uno de ellos. --Sin duda se pueden usar medidas opresivas para lograr resultados de accin inmediata para echar a andar su ERP, sin embargo consideren que sin aceptacin, no hay asimilacin y sin asimilacin no hay innovacin y por consiguiente, ser cuestin de tiempo en que pierda valor la informacin almacenada de su ERPy tendrn que comenzar de nuevo. Evtense esa mala y dolorosa experiencia personal y profesional.
* Con ocho aos de experiencia como consultor de ERP, lder de proyecto y gerente de consultora, hoy desempea sus funciones como Gerente de Mercadotecnia en la empresa GCG. Puede contactarla en la cuenta de correo: Guadalupe.ramos@gcg.com.mx