MODULO

GESTION E INVESTIGACION IV:

GESTION ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS PARA EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL DE UNA
INSTITUCIN:
BASES PARA UNA PLANIFICACIN
ESTRATGICA.
EDITORES
Wilfried Diener Ojeda
Ester Fecci Prez

Modificado por Carlos A. Vallejos V.

TEMUCO, 2005.

Hoy vivimos en un mundo caracterizado por sus

interconexiones a nivel global en el que los fenmenos biolgicos,
psicolgicos, sociales y ambientales, son todos recprocamente
interdependientes. Para describir este mundo de manera adecuada,
necesitamos una perspectiva ecolgica que la concepcin cartesiana
del mundo no nos puede ofrecer.

Por consiguiente, lo que necesitamos es un nuevo

paradigma, una nueva visin de la realidad; una transformacin
fundamental de nuestros pensamientos, de nuestra percepcin y de
nuestros valores. Los inicios de esta transformacin, de la transicin
de una concepcin mecanicista a una concepcin holstica de la
realidad, ya se comienzan a vislumbrar en todos los campos y es
probable que se impongan en esta dcada.

Fritjof Capra, El Punto Crucial

NDICE

Pginas

INTRODUCCIN.

04

CONSTRUCCION DE UNA VISIN COMPARTIDA:

06

RELACIN SISTEMA/ENTORNO

07

ESTRATEGIA

08

CONCEPTOS DE COMPLEJIDAD Y MODELO USUARIOPRESTADOR 17

ESCENARIOS PUSIBLES A FUTURO

18

CONSTRUCCIN COMPARTIDA DE LA MISIN DE LA

ORGANIZACIN

22

DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

32

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS

38

FACTORES ESTRATGICOS

46

EVALUACIN.

66

CARTA GANTT

76

BIBLIOGRAFIA

80

I.

INTRODUCCIN

Las Organizaciones se han transformado en actores sociales

fundamentales para el desarrollo de las comunidades, de los pases, grupos de
ellos y de la sociedad global. Las Organizaciones son las que generan los
bienes y servicios que los usuarios requieren y demandan.
Las Organizaciones deben ser administradas con el fin de que ocurran las
acciones a las que se dedican. Clsicamente administrar es coordinar las
acciones que constituyen a la administracin y que son:

Planificar
Organizar
Dirigir, y
Controlar.

Estas acciones se ejecutan en forma recursiva con el objeto de articular

efectivamente los recursos humanos, fsicos y econmicos, en funcin del
cumplimiento de la tarea para la cual existen las instituciones.
Como en todo quehacer, las acciones de la administracin han
evolucionado en el tiempo y se han modificado en concordancia con la evolucin
de los paradigmas tericos que emergen en las ltimas dcadas. La
nomenclatura tambin se ha modificado. Es as como:
La planificacin se ha transformado en planificacin estratgica.
Dirigir ha evolucionado a facilitar o liderar a la organizacin.
El control se ejecuta a travs de acciones de evaluacin, autoevaluacin,
diagnstico continuo, autodiagnstico o incluso procedimientos de auditora. En
el rea de la evaluacin cobran importancia las validaciones externas de los
autodiagnsticos. Ellas conducen a procesos de acreditacin ante pares
externos pertenecientes al sector respectivo o ante instancias que tienen roles
reguladores del quehacer del rea.
En el mismo sentido evolutivo de las bases tericas, las organizaciones
se constituyen por distincin de su entorno y sus elementos son las decisiones
como expresin de los procesos comunicacionales que las componen. Es as
como la planificacin estratgica es una metodologa que permite tomar
decisiones para un perodo definido respecto de la relacin que debe tener la
organizacin con el entorno. Al mismo tiempo, es un tipo particular de
comunicacin que en definitiva es el componente de una organizacin.
Considerando la evolucin de las bases tericas es que acogemos la
concepcin de que las organizaciones:

1
Se constituyen por distincin respecto de su entorno y
2
Que sus elementos son las decisiones como expresin de los procesos
comunicacionales que las componen.
Como se expresa ms adelante, la Planificacin Estratgica es un
poderoso instrumento de gestin institucional si es acogido por los directivos en
su trabajo diario. De lo contrario, pierde todo su valor y es visto como un gasto
de tiempo y de recursos que podran haberse destinado a otros fines.
En atencin a lo sealado ofrecemos a continuacin una mirada
conceptual resumida respecto de lo expuesto en los puntos anteriores.
Posteriormente se ofrece una metodologa que puede ser de utilidad para
el desarrollo de un plan estratgico para instituciones sin fines de lucro, ya que
en stas deben hacerse consideraciones que estn fuera del propsito del
presente material.

II.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

Elaborar la VISIN que interpreta sus sueos respecto de lo que usted

aspira para su organizacin en el marco que le es propio desarrollar a su
Institucin.
La realidad la construimos desde las expectativas del futuro deseado y
soado.
Las organizaciones se desarrollan y construyen desde la VISIN DE
FUTURO.
Consolide una VISIN COMPARTIDA en el seno de su EQUIPO DE
TRABAJO.
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III.

RELACIN SISTEMA/ENTORNO: UN TIPO PARTICULAR DE

COMUNICACIN.

Consideramos la estrategia como un tipo particular de comunicacin,

especialmente til para definir el curso de accin que debe implementar una
organizacin. La estrategia favorece las decisiones, que culminan en acciones,
necesarias para el desarrollo organizacional.
La estrategia es una herramienta multidimensional que abarca la
totalidad de las actividades crticas de una organizacin y le da un sentido de
unidad, direccin y propsito (Hax, A. y Majluf, N. 1996: 20), y, a la vez, facilita
los cambios necesarios que su medio ambiente (entorno) induce.
Entre las dimensiones crticas del concepto de estrategia, Hax y Majluf
(1996: 20-24), mencionan las siguientes:
La estrategia como un proceso que otorga coherencia, unidad e
integridad, a las decisiones de la organizacin.
La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional
en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos.
La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la
organizacin. Dicho de otro modo, la direccin y sentido del vector de
crecimiento de la organizacin.
La estrategia como una preparacin a las amenazas y oportunidades
externas y, debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja
competitiva.
La estrategia como un canal para diferenciar los procesos de gestin en
los niveles funcionales, de negocios y corporativos.
La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin pretende dar a sus stake-holders (todos
aquellos que directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los
costos).

IV.

ESTRATEGIA Y VISIONES DE ADMINISTRACIN

Desde la incorporacin del concepto de estrategia al mbito de la

administracin, hasta la actualidad, su significado y aplicacin han variado
considerablemente.
Tomada del mbito blico, en donde se distinguen los niveles estratgico,
tctico y operativo, la estrategia se refiere a la organizacin de defensas y
ataques para combatir al enemigo.
En el nivel estratgico, a cargo del mando mayor, se toman las grandes
decisiones y se define la orientacin de las acciones de los subalternos. Las
jefaturas de combate, en el nivel tctico, deben organizar las tropas y, la funcin
del nivel operativo, o tropa, es ejecutar las acciones en terreno.
Las herramientas de estrategia que se han desarrollado a lo largo de la
historia de la administracin, para mejorar la efectividad y eficiencia de las
organizaciones, han demostrado ser insuficientes, porque incurren en un
enfoque parcial de los problemas.
En esta tesis distinguimos cuatro modelos de administracin, de acuerdo
al concepto de estrategia y su aplicacin en organizaciones. Estos son los
siguientes: modelo neo-clsico, planificacin estratgica, gestin estratgica y
gestin estratgica con visin sistmica.

a)

Modelo Neo-Clsico de Administracin

En la historia del pensamiento administrativo se han planteado una

variedad de modelos. El modelo clsico de administracin, concebido por H.
Fayol en 1916, incorpora la administracin como una de las operaciones o
funciones esenciales que realizan las empresas. l define que administrar es
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (Fayol, H. 1973: 145-149).
Posteriormente, los neo-clsicos se refieren al proceso administrativo
planteando que administracin es planificar, organizar, dirigir y controlar (Koontz,
H. y Weihrich, H. 1998: 35-37; Chiavenato, I. 1989: 80-81; Menguzzato, M. y
Renau, J. 1991: 31-32, Robbins, S. 1998: 36-37).
Bajo la concepcin neo-clsica, estrategia se sita, especficamente, en el
mbito de la planificacin como tipo de plan que define el curso de accin de la
organizacin.
An as, se enriquece la mirada, ya que se consideran nuevos elementos
de anlisis. Entre ellos:

a. La valoracin ineludible del entorno como determinante estratgico.

La proyeccin del entorno sobre la base de mtodos de prospectiva, tiles
para el diseo de panoramas de futuros posibles o escenarios probables. Para
ello, se consideran las tendencias del pasado y las proyecciones de las posibles
variaciones de las distintas dimensiones del entorno (poltica, economa, social,
legales, entre otras), desde una perspectiva de oportunidades y amenazas.

b. La planificacin Estratgica
De considerarse slo como un tipo de plan en el contexto de la
planificacin, la estrategia se convierte en la herramienta indispensable para
guiar a la organizacin en un entorno de creciente complejidad.
Surge, entonces, la planificacin estratgica, metodologa que integra
conocimientos de otras disciplinas, tales como: teora de decisiones, teora
matemtica, principios del conductismo, teora de sistemas abiertos, entre otros.
En este modelo, los principales administradores, ayudados por los
planificadores, piensan, mientras que todos los dems hacen. Entonces, cuando
las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los
hacedores (Mintzberg, H., 1994: 12).
La separacin entre la planificacin estratgica y su puesta en prctica,
el pensamiento de la accin, se convierte en un problema (Wall, S. y Wall, S. R.,
1997).
Se comienza a comprender que en la medida que el proceso de
planificacin estratgica se correlacione ms con el proceso de implementacin
estratgica, conformando un flujo continuo y retroalimentador, es ms factible
que se produzca coherencia entre lo que se dice en los planes y se hace en la
implementacin. A esto se le denominar gestin estratgica.

c. La Gestin Estratgica
En la gestin estratgica el nfasis ya no est en las relaciones de
causalidad entre los diversos procesos, sino en la forma como cada proceso se
concatena con los otros, generando formas diversas de resultados que permiten
a la organizacin existir o no existir en el medio.
Tichy, N. y colaboradores (1992: 115) identifican tres elementos en el
modelo de conduccin estratgica conformado por tres elementos: misin y
estrategia, estructura de la organizacin y conduccin de recursos humanos.

A continuacin se muestra un modelo que interrelaciona los tres

elementos:

Figura N 2: Modelo de conduccin estratgica

Fuerzas
Econmicas

VISIN
Otras fuerzas
Del entorno

Fuerzas
Sociales

Imperativos estratgico
Flexibilidad
Calidad
Eficiencia

Fuerzas
Polticas

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIA
Plan de Accin

Coherencia
DISEO
ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA
EMERGENTE

GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS

Fuente: elaboracin propia adaptado de Tichy, et. al., 1992.

En lo fundamental el modelo enfatiza la influencia del entorno en la

gestin y la coherencia y armona que debe tener la organizacin en el proceso
de toma de decisiones.
Los objetivos se integran en una red constituida por visin, misin,
objetivos y metas.
Visin, dice relacin con los sueos y utopas, est asociada con
esperanzas, intereses, principios y valores.

10

Misin, es la visin ms las decisiones relativas a las proyecciones con

las cuales la organizacin desea posicionarse en el entorno y en el sector al que
pertenece. Misin, desde una perspectiva estratgica, es el vector fuerza que
permite dar orientacin a la organizacin.
Objetivos, dicen relacin con los resultados a alcanzar con el
compromiso de todos los sectores de la organizacin, en coherencia con la
misin.
Metas, son los objetivos operacionalizados en indicadores que permiten
constatar el nivel de avance de los resultados comprometidos.

Figura N3: Red integrada desde la Visin a las Metas

Largo plazo

Ms cualitativo

VISIN
MI SIN
Ob jetivos
objetivos
Metas
Metas
Metas
Metas

Metas Objetivos
Metas

Corto plazo

Ms cuantitativo
Fuente: elaboracin propia, 2000.

En el modelo de gestin estratgica, en cuanto a su arquitectura

organizacional, se trabaja en equipos y se forman comisiones interdisciplinarias,
empoderizndose a los actores.
Comienza, as, el acercamiento entre los aportes tericos de sistema y la
planificacin e implementacin estratgica, emergiendo la aceptacin e
incorporacin del pensamiento sistmico.

11

El pensamiento sistmico, en el contexto de las organizaciones que

aprenden, empieza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un
proyecto y sobre los desafos que plantea. Para ello es necesario comprender el
foco, o saber dnde concentrar la atencin, y la sincronizacin, es decir, tener
presente una dinmica de desarrollo (Senge, P., 1997). Tal dinmica de
desarrollo debe contemplar el entorno como complemento fundamental de la
organizacin, generando la unidad sistema/entorno (Luhmann, N., 1998)

d. La Gestin estratgica con visin sistmica

La gestin estratgica con visin sistmica enriquece las visiones
mencionadas previamente.
Las decisiones relacionadas con los aspectos estratgicos perturban todo
el sistema. Toda vez que las decisiones son adecuadas se observa un efecto
organizacional caracterizado por la integracin de sus componentes,
fortalecimiento de sus vnculos y aprendizaje de toda la organizacin. Emergen
evidencias crecientes que respaldan las ventajas de involucrar a todos los
componentes de la organizacin en la toma de decisiones.
Una de las caractersticas que, en nuestra opinin, distingue a la gestin
estratgica con visin sistmica, es el rol de su lder. En el contexto de la gestin
estratgica con visin sistmica, la funcin directiva se materializa en roles
facilitadores de los procesos de la organizacin.
Otra caracterstica central es que la estructura y los procesos se integran,
formando redes. Es lo que Mintzberg, H., ha denominado organigraphs (1999).
Los organigraphs no estn orientados a mostrar nombres y ttulos, sino
las relaciones y procesos de una organizacin.
Uno de los mayores beneficios de ver las organizaciones de manera
diferente es el cambio en la forma de concebir la administracin. Segn
Mintzberg, el diseo de una organizacin est directamente relacionado con la
filosofa de los administradores.

12

Figura N4: Cuatro filosofas de administracin

Diseo organizacional

Las 4 filosofas de administracin

(Por H. Mintzberg)

Fijo o predeterminado 8 Foco en organigramas que fraccionan el quehacer en estructuras especficas.

(Set)
En cadena
(Chain)

Control sobre procesos lineales de accin.

Nodos
(Hub)

Foco en la coordinacin de nodos.

Redes
(Web)

Se busca vincular todo, energetizar. Las redes dan sinergia a los procesos
interactivos, conducentes a las acciones de la organizacin.

Fuente: Adaptacin de Cuadro de Mintzberg, H. y Van der Heyden, L. (1999:94)

13

COMPARACIN ENTRE VISIONES DE ADMINISTRACIN.

A continuacin, mostramos un cuadro comparativo de las visiones de
administracin, segn su arquitectura organizacional, toma de decisiones,
mirada del entorno y grado de participacin.

Figura N 5: Comparacin entre Visiones de Administracin

Visiones de
administracin

Arquitectura
organizacional
(estructura)

Toma de
decisiones
/ Poder

Mirada

Participacin

Clsico

Piramidal

Nivel directivo

Interior
organizacin

Gerencia

Planificacin
Estratgica

Piramidal, nfasis
en planificacin
estratgica

Nivel directivo
(se piensa ms)

Entorno: a travs de
definicin de misin

Oficina de
Planificacin

Gestin
Estratgica

Equipos de
trabajo, comits,
comisiones
(organizacin se
aplana)

Empoderamiento

Entorno: a travs de
la visin, modo de
consensuar intereses

Toda la
organizacin

Redes

Facilitacin

Unidad
sistema/entorno
Co-construccin
Integracin de
Procesos y Estructura

Toda la
organizacin

Gestin
Estratgica con
visin sistmica

Fuente: Elaboracin propia, 2000.

PROCESO ESTRATGICO CON VISIN SISTMICA: ETAPAS,

DESCRIPCIN, INSTRUMENTOS E INTERVENCIONES
Las etapas centrales de un proceso estratgico se basan en identificar la
visin de los actores de la organizacin, analizar el entorno, determinar la
misin, definir los objetivos estratgicos y los factores estratgicos.
Para cada una de las etapas se requieren instrumentos y metodologas
especficos, as como la intervencin de los consultores que facilite el proceso
completo. A continuacin ofrecemos una sntesis de las distintas etapas, los
instrumentos bsicos e intervenciones principales por parte de los consultores:

14

Etapas

1. Visin

2. Entorno

Descripcin
Identificar la visin,
sobre la base de
sueos de actores de
la
Organizacin y
clientes.

Instrumentos

Comprender las
variables del entorno
y las fuerzas que
influyen en la

estructura del sector

en que se inserta la
organizacin.

3. Misin

Determinar la
misin de la
organizacin y
correlacionarla con
los valores de la
organizacin.

Expresar sueos
Consensuar sueos
Transformar sueos en
horizonte valrico de la
organizacin
Incorporar valores al
lenguaje de quienes lideran los
procesos de decisiones
Metodologas de diagnstico
externo de oportunidades y
amenazas (buscar aporte de
expertos)
Anlisis de industria desde
perspectiva relacional (dilogo
con autoridades, expertos)
Co-creacin de mapas
conceptuales que muestren las
variables del entorno y la
proyeccin de
comportamientos
Prospectiva de visin de
escenarios
Responder preguntas (quines
somos, las necesidades que
satisfacemos, etc)
Analizar mandato estratgico
que entorno exige a la
organizacin (razn de ser)
Examinar la coherencia entre
valores de visin y bienes y
servicios que ofrece la
organizacin

Intervencin consultores

Actitud de escucha
Abordar expectativas
Abordar el sentimiento de
amenaza
Propiciar una mirada de
totalidad
Validacin de conductores del
proceso
Pertinencia del lenguaje
Atencin a dudas, los para qu,
paradigmas

Atencin a amenazas, miedos,

poder
Identidad, pertenencia
Sentido de la organizacin
Motivacin

15

Etapas

Descripcin

Comprender las variables

internas de la
4. Diagns-tico organizacin desde la
Organi-zacional perspectiva de sus
fortalezas y debilidades

5. Objeti-vos
estrat-gicos

Determinar polticas
orientadoras.

Disear estructuras y
procesos para la
organizacin. Definir
cmo se implementarn
los objetivos estratgicos.

6. Factores
de xito
Diseo de indicadores de
la relacin organizacin
/entorno (indicadores de
gestin)

7. Evaluacin

Instrumentos

Intervencin
consultores

Taller de anlisis de fortalezas y

Estimular
debilidades
autoevaluacin

Desarrollar capacidad organizacional

Desarrollar la
de autoevaluacin
mirada de relaciones
globales: capacidades
de acciones de la
organizacin hacia el
entorno

Taller de diseo de misin por

Atencin a
unidades de negocios, en el marco de
desconfianza y
mandato estratgico
confianza

Otorgar espacios de reflexin

Evocar sueos
acerca de las lneas de pensamiento

Trabajar miedos
que guiarn acciones de la

Atender amenazas
organizacin
y valorar

Detectar principales
oportunidades
disfuncionalidades que influyan en
procesos

Aumentar compromiso

Identificar sanciones y premios

Determinar red de objetivos

Determinar procesos claves en

Miedos a trabajar
funcin de vector de crecimiento
en equipo
definido en misin

Miedo a la prdida
de poder

Registrar competencias del personal

Estimular creacin de equipos de

Negociar
trabajo, privilegiando el expertizaje
consensos

Ofrecer incentivos de desarrollo /

desempeo

Talleres de evaluacin continua

Reconocimientos
de logros
Espacios de dilogo y anlisis crtico
de resultados

Inducir mirada de
la relacin organi
Anlisis de coherencia con visin,
zacin / entorno
misin, objetivos y metas de los
resultados (alcanzados / por alcanzar)
Reinducir el
proceso estratgico
para incrementar la
sustentabilidad de la
organizacin

Fuente: Elaboracin propia 2000.

En sntesis, la estrategia est compuesta por instrumentos, estilos

gerenciales y concepciones del poder que facilitan la comunicacin tendiente a
las acciones, ya que se fundan en un lenguaje sistemtico y compartido.

16

V.

CONCEPTOS DE COMPLEJIDAD Y MODELO USUARIO/

PRESTADOR.

Para la elaboracin conceptual de la relacin Organizacin/Entorno actual

y Organizacin/Escenarios futuros posibles es necesario tener en consideracin,
entre otros, los siguientes elementos:
Que el entorno evoluciona en su complejidad en forma veloz.
Que la organizacin debe contemplar la evolucin del entorno para
desarrollarse en forma sustentable.
Que la organizacin genera bienes y/o servicios para satisfacer las
expectativas de usuarios que pertenecen a dicho entorno
Que los usuarios son el nexo entre la organizacin y la comunidad.
Recuerde que sobre sta base se desarrollarn los cambios y
adecuaciones que la organizacin requiere para mantenerse en el tiempo.
No olvide que el entorno le genera mandatos a su institucin y que
en l estn las organizaciones que ejecutan funciones similares a las de su
organizacin.
Estas ltimas pueden significar una amenaza a su institucin ya
que podra disminuir posicionamiento, exclusividad e, incluso, sustentabilidad.

17

VI.

ESCENARIOS POSIBLES A FUTURO

Anlisis de las principales fuerzas que actan sobre la organizacin.

Organizaci

ENTORNO
No hay Organizacin sin entorno
Daro Rodrguez, 1995.-

a)

Poltico.

f)

Epidemiolgico.

k)

Acreditacin Social

b)

Econmico.

g)

Tecnolgico.

l)

Campo Laboral

c)

Social.

h)

Educacional.

m)

Mandatos

d)

Demogrfico.

i)

Fuerzas Laborales.

n)

Otros.

e)

Geogrfico

j)

Redes de Salud

18

Esboce los posibles entornos futuros para cada variable (escenarios),

qu fuerzas de ellos actuarn sobre la ORGANIZACIN? y En qu sentido lo
harn?.
VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin:

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VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin:

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VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin:

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19

VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin:

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VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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Impacto sobre la Organizacin:

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VARIABLE:

Descripcin futura pertinente a la Organizacin:

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__________________________ __________________________________________________
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Impacto sobre la Organizacin:

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__________________________________________________
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20

Consolidacin y Comentarios:

21

VII.

CONSTRUCCIN COMPARTIDA DE LA MISIN DE LA

ORGANIZACIN.

La Misin es el propsito ms importante por el que trabajan y se

esfuerzan los miembros de una Organizacin, es la razn de ser de la
Organizacin.
La Misin se inspira en los PRINCIPIOS y VALORES que sustentan el
conjunto de convicciones profundas y las grandes polticas que movilizan a
todos los actores que forman parte de la Organizacin.
La Misin debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios
establecidos y lo que debemos hacer para lograr el xito al terminar el camino
trazado.
Finalmente, y sin duda lo ms importante, todos los participantes
(directivos y prestadores directos) deben identificarse con la Misin, para lo cual
ser necesario acoger todos los aportes que hagan los implicados en la red que
construimos.
Para elaborar la Misin, sugerimos responder las siguientes preguntas y
luego consolidarlas en un texto armnico que recoja todas las respuestas.
Quines somos?:

22

Cules son las necesidades sociales que debemos satisfacer? Cules

son los problemas sociales que debemos resolver y para los cuales estamos?

Qu debemos hacer para reconocer y anticiparnos a los problemas y

necesidades con el objeto de responder a ellos?

23

Del trabajo elaborado anteriormente, sintetice las acciones especficas

ms importantes que den respuesta a las necesidades de los usuarios y
prestadores de la Organizacin.
Personas

Servicios, Actividades o Acciones

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Personas

Servicios, Actividades o Acciones

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Personas
Servicios, Actividades o Acciones
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26

Cul es nuestra filosofa? Cules son nuestros principios y valores?,

Cules son nuestras convicciones? Qu nos hace distintos y nicos?

27

LA MISIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO: ALGUNAS IDEAS DE UTILIDAD.

Por qu es importante tener clara la misin cuando se trabaja en
equipo?
Otorga sentido a lo que hacemos.
Nos da una direccin.
Nos permite saber hacia dnde vamos.
Si sabemos hacia dnde vamos, podemos cambiar la estrategia (el cmo
llegamos) las veces que sea necesario, sin perder nuestro objetivo.
Es decir, si sabemos para dnde vamos, nos es ms fcil ser flexibles,
(ceder en pos de nuestro ideal).
Tener una misin compartida nos hace sentir parte importante de un todo.
Todos contamos.
Si sabemos con claridad cul es nuestra misin, podemos discutir el
cmo la alcanzamos.
Si podemos discutir cmo la alcanzamos, tenemos la posibilidad de
descubrir qu aporte podemos hacer, ya sea desde nuestras habilidades
personales o capacitndonos segn nuestros intereses.
Lo importante es tener claro que la labor que realice cada uno es
fundamental para el objetivo colectivo.
Por lo tanto, el xito personal tambin es el xito colectivo.

La idea de una EXPEDICIN ENTRETENIDA, ENRIQUECEDORA Y

NOVEDOSA.
El trabajo en equipo exige una misin compartida que integre las
voluntades, y sobre todo, las acciones.
Es como un viaje en el cual participan dos o ms personas.
Primero, hay que reunirse a pensar a dnde queremos ir.
Cules son mis expectativas, las tuyas, las de los dems.
Para qu quiero ir donde quiero ir.
Hay que encontrar un destino que nos satisfaga mayoritariamente a
todos.
Tenemos que proponer una ruta.
Tenemos que hacer una lista de las cosas que hay que hacer.
Debemos distribuir las tareas para preparar la expedicin.
Tenemos que juntarnos para verificar la lista antes de partir.
Antes de partir, nos ponemos de acuerdo en medidas de seguridad: Qu
vamos a hacer si nos perdemos?. Por ejemplo, juntarnos en el mesn de la
lnea area Frontera del aeropuerto.
Repartir a cada uno de los viajeros, la ruta de vuelo y los lugares de
encuentro para los casos de prdidas.
Partimos.

28

Nos encontramos con un museo que no contemplbamos en nuestro

itinerario.
Nos juntamos para decidir si entramos o no.
Entramos y asumimos que ello significar retrasarnos un da en nuestros
planes.
Total, igual sabemos que vamos a llegar a nuestro destino.
Nos damos cuenta, durante el viaje, que hay una playa esplndida y ms
conveniente ($), en donde hacen masajes gratis y existe una fuente de agua
cristalina que cura las penitas.
Decidimos cambiar nuestro destino.
Estamos felices y satisfechos con nuestra redefinicin.

Otras observaciones.
Nunca estarn de ms los esfuerzos destinados a recordar la misin.
Repetir, repetir, repetir, repetir y repetir la misin es fundamental.
Es importante realizar reuniones peridicas, estableciendo da, hora,
duracin y contenidos.
Tal vez, cada reunin puede comenzar con la misin: tenerla a la vista,
verbalizarla, dibujarla, pintarla, escribirla, etc.
Quizs confeccionar carpetas especiales con el mismo diseo del
documento de la campaa, agregndole la misin. Y personalizadas: nombre,
apellido, unidad, departamento, facultad, universidad, ciudad.
Imagen corporativa: crear un logo para el perodo de trabajo en
cuestin?. Tambin un eslogan: Unidos, somos un gran equipo, etc.
Ideas fuerza: fortalecerlas da a da, de acuerdo a las etapas.
Instrumentos super tiles: una brjula, para tener siempre presente la
direccin; un termmetro, para no enfriarnos ni fundirnos.
Un paso a la vez: recordar la ruta de vuelo.

29

MISIN

La Misin deber socializarse y adecuarse hasta que represente a todos

sus implicados internos.

30

VIII.

DIAGNSTICO INSTITUCIONAL: ANLISIS DE LA INSTITUCIN

ANTE SU ENTORNO Y DIAGNSTICO DE SUS CAPACIDADES Y
BRECHAS A SUPERAR.

ANLISIS DE LA INSTITUCIN ANTE SU ENTORNO:

Comente brevemente las caractersticas del entorno durante los prximos
5 aos. Visualice los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
educacionales y otros que usted considere de importancia para la Organizacin.
Este ser el camino y las condiciones que tendr la Institucin durante el tiempo
que Usted dedique a ella en los prximos aos.
Hecho el anlisis anterior, enuncie las principales Amenazas que podran
atentar contra los proyectos que se diseen y, en columna adjunta, visualice y
enuncie las principales Oportunidades que facilitaran el xito de la red de su
Institucin, los objetivos y acciones que Usted decida ejecutar.
Las amenazas y oportunidades se analizan para el periodo estratgico de
ejecucin del Plan que se disea.
OPORTUNIDAD:
Elemento o caracterstica existente en el entorno que puede servir para
lograr mayor desarrollo de la Organizacin.
AMENAZA:
Aspectos del entorno que pueden significar peligros para el desarrollo de
la Institucin, el cumplimiento de su MISIN y la mantencin de su
sustentabilidad en el tiempo.
Tenga a la vista la MISIN que se ha construido!!!

31

El desarrollo del anlisis no puede dejar de considerar las oportunidades

y amenazas que derivan de las siguientes fuerzas:

Polticas (P)
Econmicas (E)
Sociales (S)
Tecnolgicas (T)
Educacionales (E)

El comportamiento de sus usuarios y stake-holders en trminos de

Amenazas y Oportunidades para la ORGANIZACIN.
La situacin de sus competidores y de sus colaboradores respecto de la
Organizacin.

32

GUIA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES

LO EXTERNO
AMENAZAS

33

Diagnstico de las Capacidades y brechas a superar:

Respecto del entorno slo podemos estar alertas. Respecto de
nosotros, podemos incrementar nuestras fortalezas y capacidades y podemos
superar nuestras debilidades y las brechas, para alcanzar el xito.
Conocer las fortalezas y debilidades es una forma de dejar de
preocuparse por el futuro y comenzar a trabajar por crearlo (Hubert Humphrey).
El principal recurso para alcanzar el xito somos nosotros mismos.
En una hoja adjunta enuncie las principales fortalezas y
debilidades de la Institucin en funcin de las siguientes variables:
a)

Recursos:
Humanos
Fsicos
Econmicos
Tecnolgicos
Competencias

Gestin:
Comunicacin
Coordinacin
Planificacin
Implementacin
Liderazgo
Evaluacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

Acciones:
Satisfaccin que generan
Calidad
Resultados
Evolucin observada.

b)

c)

Tenga en mente la Visin de aquello que desea construir y la MISIN

que debe implementar!

34

GUIA DE TRABAJO

FORTALEZAS

LO INTERNO
DEBILIDADES

35

CONSOLIDACIN DEL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL:

Sobre la base del anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) seale las Ventajas Competitivas de su Organizacin:

VENTAJAS
COMPETITIVAS

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

36

IX.

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y METAS

Los objetivos y Metas agrupados por reas, se disean considerando el

Diagnstico Institucional en el marco de la MISIN y VISIN de la Organizacin.

37

Tenga a la vista las FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y

AMENAZAS para fijar sus objetivos:
FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Recuerde que los OBJETIVOS DE MAYOR VIABILIDAD son aquellos

para los cuales tenemos la confluencia de FORTALEZAS y OPORTUNIDADES.
Aquellos de menor probabilidad de ocurrencia son los objetivos para los
cuales tenemos la confluencia de DEBILIDADES y AMENAZAS.
Finalmente, es ms fcil superar debilidades institucionales o personales
que transformar las amenazas del entorno en oportunidades.

38

IDENTIFIQUE LAS PRINCIPALES REAS PARA LAS QUE SE DEFINIRN

LOS OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES.
ESTAS DERIVAN DE LA MISIN Y SE PRIORIZARAN DE ACUERDO AL
ANLISIS DE FODA.

39

AREAS PRIORITARIAS

40

AREA:______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

41

AREA:______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

42

AREA:______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________
___________________________________ ___________________________________

43

CONSOLIDACIN GENERAL DE OBJETIVOS Y

METAS INSTITUCIONALES

45

X.

FACTORES ESTRATGICOS.

Se considera la estrategia como un tipo particular de comunicacin,

especialmente til para definir el curso de accin que debe implementar una
Organizacin. La estrategia favorece las decisiones, que culminan en acciones
necesarias para el desarrollo Organizacional.
La estrategia es una herramienta multidimensional que abarca la
totalidad de las actividades crticas de una organizacin y le da un sentido de
unidad, direccin y propsito (Hax, A. y Majluf, N. 1996: 20), y, a la vez, facilita
los cambios necesarios que su medio ambiente (entorno) induce.
Entre las dimensiones crticas del concepto de estrategia, Hax y Majluf
(1996:20-24), mencionan las siguientes:
La estrategia como un proceso que otorga coherencia, unidad e integridad, a
las decisiones de la organizacin.
La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en
trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos.
La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la organizacin.
Dicho de otro modo, la direccin y sentido del vector de crecimiento de la
organizacin.
La estrategia como una preparacin a las amenazas y oportunidades
externas y, debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja
competitiva.
La estrategia como un canal para diferenciar los procesos de gestin en los
niveles funcionales, de negocios y corporativos.
La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no econmica
que la organizacin pretende dar a sus stake-holders (todos aquellos que
directa o indirectamente reciben los beneficios o sustentan los costos).
Especficamente determinar los FACTORES ESTRATEGICOS DE
XITO, permitir:

Cumplir con objetivos y metas.

Transformar debilidades en fortalezas
Eludir amenazas y aprovechar oportunidades
Alcanzar el xito de las unidades y de la Institucin en su conjunto
Aumentar el posicionamiento institucional.

46

MANDATO

MISIN

OBJETIVOS y
METAS

DIAGNSTICO

VISIN

FACTORES ESTRATGICOS

47

LISTA DE FACTORES ESTRATGICOS QUE LE SURGEN DESDE LA

VISIN.

48

FACTORES ESTRATGICOS QUE PERMITEN CUMPLIR CON:

LA MISIN:

OBJETIVOS Y METAS:

49

SUPERACION DE DEBILIDADES TRANSFORMARLAS EN FORTALEZAS

ELUDIR AMENAZAS Y APROVECHAR OPORTUNIDADES:

50

LOS MANDATOS INSTITUCIONALES:

OTROS:

51

CONSOLIDE TODOS LOS FACTORES ESTRATGICOS DE XITO

(Use conceptos abarcativos y palabras claves).

52

SELECCIONE Y PRIORICE LOS DIEZ FACTORES ESTRATGICOS QUE

USTED CONSIDERE DE MAYOR IMPORTANCIA.

1) _____________________________________________________________________
2) _____________________________________________________________________
3) _____________________________________________________________________
4) _____________________________________________________________________
5) _____________________________________________________________________
6) _____________________________________________________________________
7) _____________________________________________________________________
8) _____________________________________________________________________
9) _____________________________________________________________________
10) _____________________________________________________________________

53

TRABAJO DE SU EQUIPO: FACTORES ESTRATGICOS.

Seleccione en el seno de su grupo los 10 Factores Estratgicos que ms

incidencia tendrn en alcanzar el xito.
Los elementos deben ser claros, directos y precisos. No duplique
informacin. Abarque los conceptos ms detallados dentro de otros ms
amplios pero igualmente especficos y claros.
Negocie, dialogue, comprenda los criterios del otro. Ceda espacios a
todas las opiniones que complementen la suya.

54

CONSOLIDACIN DE LOS 10 FACTORES DE XITO SELECCIONADOS

PARA ALCANZAR LOS LOGROS DESEADOS.

1)

__________________________________________________________________

2)

__________________________________________________________________

3)

__________________________________________________________________

4)

__________________________________________________________________

5)

__________________________________________________________________

6)

__________________________________________________________________

7)

__________________________________________________________________

8)

_________________________________________________________________

9)

__________________________________________________________________

10)

__________________________________________________________________

55

PLENARIA: DE SU ORGANIZACIN
FACTORES DE XITO INSTITUCIONALES.

Todo viaje comienza donde uno est!!

Si se requieren ms elementos o personas, deben disearse las
estrategias para lograrlos a partir de lo que tenemos hoy!!

56

IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE EXITO

FACTOR 1:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Qu Equipo lo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
har?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
En qu plazo
lo har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

57

Qu

______________________________________________________________

resistencias

______________________________________________________________

visualiza?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Cmo las

______________________________________________________________

superar?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

58

Identifique los

____________________________________________________________

indicadores

____________________________________________________________

(trazadores) que

____________________________________________________________

permitirn evaluar el ____________________________________________________________

cumplimiento de la

____________________________________________________________

implementacin.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Con qu otros

____________________________________________________________

factores de xito lo ____________________________________________________________

relaciona?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

59

IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE XITO

FACTOR 2:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Qu Equipo lo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
har?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
En qu plazo
lo har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

60

Qu

______________________________________________________________

resistencias

______________________________________________________________

visualiza?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Cmo las

______________________________________________________________

superar?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

61

Identifique los

____________________________________________________________

indicadores

____________________________________________________________

(trazadores) que

____________________________________________________________

permitirn

____________________________________________________________

evaluar el

____________________________________________________________

cumplimiento de

____________________________________________________________

la

____________________________________________________________

implementacin.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Con qu otros

____________________________________________________________

factores de xito

____________________________________________________________

lo relaciona?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

62

IMPLEMENTACIN DE CADA FACTOR DE XITO

FACTOR 3:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
____________________________________

IMPLEMENTACIN:

Qu har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Qu Equipo lo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
har?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
En qu plazo
lo har?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

63

Qu

______________________________________________________________

resistencias

______________________________________________________________

visualiza?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Cmo las

______________________________________________________________

superar?

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

64

Identifique los

____________________________________________________________

indicadores

____________________________________________________________

(trazadores) que

____________________________________________________________

permitirn

____________________________________________________________

evaluar el

____________________________________________________________

cumplimiento de

____________________________________________________________

la

____________________________________________________________

implementacin.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Con qu otros

____________________________________________________________

factores de xito

____________________________________________________________

lo relaciona?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

65

XI.

ELEMENTOS DE EVALUACIN

Antes de comentar los elementos fundamentales de la evaluacin, es

necesario definir y aclarar que es la evaluacin.
Intuitivamente, parece que no es difcil definirla: de acuerdo al diccionario,
Evaluar = determinar o fijar el valor de, sin embargo, an entre los evaluadores
profesionales no existe acuerdo respecto a los alcances de la definicin. Scriven
(1967) define la evaluacin como el juicio de valor o mrito de algo; ms
extensamente, la evaluacin es la identificacin, clarificacin y aplicacin de un
criterio defendible para determinar el valor, mrito, calidad, utilidad, efectividad
o significado de un objeto de evaluacin en relacin con ese criterio.
Por lo tanto, los elementos bsicos de esa definicin son:
EVALUACION = DATOS + CRITERIOS

Datos es toda informacin relevante que pueda ser utilizada en el

proceso de evaluacin; puede ser de tipo cuantitativo, cualitativo,
opiniones de expertos, informaciones externas (ej.: prensa), etc.

Criterios son los estndares en los cuales se basa un juicio o decisin;

estos pueden ser de la ms variada naturaleza (polticos, tcnicos,
estticos, estndares consensuados, etc.); lo importante es que ellos
sean tiles para el propsito de la evaluacin.

Cuando una persona o grupo de personas toma la decisin de realizar

una actividad (o se compromete en una programada por otros) misin -, se
asume que tiene el firme y leal propsito de que esta actividad tenga xito y que
har todo lo posible por lograrlo. El proceso de tomar decisiones para el xito de
la misin es el objetivo de la evaluacin.
No es concebible una actividad que se desarrolle sin tener algn tipo de
evaluacin, informal o formal.
El propsito de la evaluacin es suministrar juicios acerca del valor de lo
que est siendo evaluado (sea este un programa, una actividad, un mtodo, un
servicio, etc.) y sirve para que los responsables (quienquiera que sea uno o
varios) puedan tomar sus decisiones.

66

USOS MAS FRECUENTES DE LA EVALUACION

Desarrollar capacidad organizacional.

Potenciar la actividad de personas u organizaciones.
Mejorar un producto comercial.
Proveer informacin para la toma de decisiones en
programas o actividades.

Desde esta perspectiva, la evaluacin es una actividad cientfica porque

frecuentemente (no siempre), utiliza el mtodo cientfico para la recoleccin de la
informacin; tambin es una actividad poltica porque posibilita la toma de
decisiones frente a varias alternativas.
Las personas o instituciones frecuentemente desarrollan algn tipo de
evaluacin informal de sus actividades; esta habitualmente no es til para el
proceso de evaluacin formal, porque no responde necesariamente a criterios
establecidos.

CARACTERISTICAS DE LA EVALUACION FORMAL E INFORMAL

INFORMAL
FORMAL
- La eleccin se basa en percepciones - Estructurada.
altamente subjetivas
-

Experiencia, instinto, generalizacin

y/o razonamiento

Esfuerzos sistemticos por

desarrollar criterios explcitos.

Evaluacin conducida sin cuidado, a

menudo conduce a juicios errados

- Esfuerzos sistemticos por obtener

informacin segura respecto de las
alternativas.

Cuando en una organizacin se aplica la evaluacin, sta debe orientarse

a dos grandes objetivos: formativo y sumativo; el primero, est orientado a
proveer a los administradores de informacin til para mejorar el programa o
actividad; por su parte, la evaluacin sumativa est orientada a proveer a los
administradores, usuarios y financistas o sostenedores, juicios acerca del valor o
mrito del programa en relacin con ciertos criterios.
La primera, la evaluacin formativa, se reconoce por la
retroalimentacin de la informacin dentro de la organizacin, por la alta
frecuencia con que sta se recolecta, a veces informalmente, y porque est
conducida por integrantes de la misma organizacin (evaluadores internos).
La evaluacin sumativa, est orientada a la toma de decisiones de
mayor complejidad (como decidir si un programa contina o no), es menos

67

frecuente; es formal (para lograr informacin vlida y confiable) y es conducida o

realizada por evaluadores externos a la organizacin.
Tpicamente, en un programa, la evaluacin formativa tiene mayor
importancia relativa al comienzo y el nfasis de la sumativa es mayor a su
trmino.
La evaluacin no siempre utiliza los mismos instrumentos. Primero, es
indispensable definir la misin y luego definir la evaluacin (y sus instrumentos)
en funcin de la primera.
Se han identificado a lo menos 6 formas de orientar la evaluacin. En un
programa puede utilizarse ms de una de estas formas, dependiendo de la
informacin que se quiera obtener de ella.
Orientada a los Objetivos.
Lo importante son las metas y objetivos especificados y determinar la extensin
en la cual se deben alcanzar.
Orientada a la Gestin.
Identificar y reunir las necesidades de informacin de los administradores que
deciden.
Orientada al Consumidor:
Desarrollar informacin evaluativa sobre productos, para el uso de los
consumidores en la eleccin de productos o servicios.
Orientada a Expertos:
Es la aplicacin de expertizaje profesional para juzgar la calidad del objeto de
evaluacin.
Orientada a los Adversarios:
Est enfocada a la Oposicin planificada de puntos de vista distintos de
diferentes evaluadores (Pros y contras).
Orientada a la Participacin:
Donde lo importante es determinar los valores, criterios, necesidades y datos,
involucrando a los participantes (stakeholders).
La Evaluacin debe entenderse como un proceso disciplinado y natural
de aprendizaje organizacional, que pretende lograr decisiones y resultados ms
eficientes y eficaces. Para desarrollar este proceso de forma que sea efectiva,
se sugiere realizarlo en tres etapas:

68

Primera etapa: Hacer buenas preguntas.

Qu son buenas preguntas?:
-

Apropiadas y relevantes a la situacin, necesidad o inters.

Significativas para el xito de la organizacin.

Son aquellas para las que Ud. espera respuestas - no importa cuales.

Las que tienen respuestas crebles y tiles.

Promueven la colaboracin con otros.

Desencadenan pensamientos creativos, flexibles y de adaptacin.

Segunda etapa: Obtener informacin apropiada y confiable.

-

Es necesario obtener la informacin que responda a sus preguntas de

evaluacin.

Hacerlo con aquellos que tienen la informacin y con los que necesitan ser
potenciados en beneficio de la organizacin.

Mtodos de recoleccin:
-

Entrevistas personales o grupales

Cuestionarios

Entrevistas telefnicas

Archivos y registros

Observacin directa, etc.

Es necesario asegurarse que el mtodo de recoleccin que utilice est libre

de sesgos.

Tercera etapa: Compartir y usar la informacin:

-

La informacin debe resumirse y ser presentada de manera utilizable, con

sentido para quien(es) la recibir y utilizar.

Comparta la informacin
-

Trabaje y prepare la informacin con otros.

A partir de lo anterior deben desarrollarse propuestas alternativas y

racionales.

69

Utilizando la informacin obtenida, se procede a la toma de decisiones y el

desarrollo de planes alternativos.
-

A quines afecta?

Cul es la prioridad de accin?

Comunique sus planes

Responda a las reacciones de los dems

Cuando se desarrolla la evaluacin, una de las formas de conducirla es a

travs del llamado Modelo Lgico, que es necesario confeccionar por escrito y
que debe incluir toda la informacin relevante para el diseo de la evaluacin.
Contexto: debe incluir todos los antecedentes que se conoce pueden
influir en el desarrollo del programa que se pretende evaluar. Los antecedentes
ms frecuentemente usados son econmicos, sociales, culturales,
administrativos, polticos, etc.
Entradas (Input): se refiere a las acciones o hechos que sirven como
antecedente al proceso que se pretende evaluar. (Ej. N de mdicos, N de
enfermeras, poblacin asignada de demanda, etc.).
Proceso: se refiere a las actividades que se ejecutarn para lograr los
objetivos y a su planificacin (Ej. Intervenciones quirrgicas, atencin de
policlnica, interconsultas, etc.).
Salidas (Output): se refiere a los antecedentes (habitualmente
numricos) que dan cuenta del desarrollo de las actividades (Ej. N de
intervenciones quirrgicas por mes, egresos promedio por da, pacientes
atendidos en policlnica por semana, etc.).
Resultados (Outcomes): Se refiere a los resultados que se espera
lograr con las acciones que se estn desarrollando (Ej. corregir las lesiones
craneofaciales del 100 % de los nios, resolver el 80 % de las fimosis, etc.).
Estos resultados pueden clasificarse como resultados Inmediatos, Intermedios y
Final.
Finalmente, para ayudar a una adecuada ejecucin de las actividades de
evaluacin, es indispensable calendarizarlas (estilo Carta Gantt).

70

EVALUACION DE PROCESOS
APOYO AL MODELO LOGICO
Modelo de Evaluacin "CIPP"
(Context - Input - Process - Product)

Considera a la evaluacin como el proceso de delinear, obtener y proveer

informacin til para juzgar alternativas de decisin 1.
Anlisis de Contexto:
Conduce a decisiones de planificacin.
Determinar qu necesidades deben ser satisfechas por un programa ayuda a
definir los objetivos para el programa.
Considere la ms amplia gama de situaciones contextuales en distintos niveles:
Sociales, culturales, administrativas, polticas, econmicas, etc.
Informacin de entrada ("input"):
Conduce a decisiones estructurales.
Determinar qu recursos estn disponibles, qu estrategias alternativas
deberan ser consideradas y qu planes parecen tener el mejor potencial que
facilite el diseo de las necesidades de los procedimientos del programa
(estrategias, presupuestos, programaciones, etc.).
Considere todas las alternativas que sean relevantes, factibles y econmicas.
Decisiones despus de evaluar la informacin de entrada: Seleccionar fuente de
informacin, determinar estrategias de solucin, diseo de procedimientos,
Estructuracin de actividades.
Evaluacin de Proceso:
Conduce la implementacin de las decisiones.
Cun bien est siendo implementado el programa? Qu obtculos se oponen
a su xito? Qu revisiones se necesitan? Una vez que se han respondido estas
preguntas, los procedimientos ("el proceso") pueden ser monitoreados,
controlados y redefinidos.
Decisiones despus de la evaluacin del proceso: continuar?, reprogramar?,
implementar?, redefinir?

Stufflebeam, Daniel y Shinkfield, Anthony , 1985

71

Evaluacin de Producto:
Permite reciclar decisiones.
Qu resultados se obtuvieron? Cun bien se satisfizo las necesidades del
programa? Qu debera hacerse despus que se ha completado?. Estas
preguntas son importantes en el juicio de los logros del programa.
Decisiones despus del la evaluacin del producto: repetir?, terminar?,
modificar?, reenfocar?, Sus efectos fueron positivos o negativos?
En "productos" diferencie entre Informacin de salida ("output") y resultados
("outcomes")
Outputs: se reconocen fcilmente porque son claramente dimensionables: (Ej.:
N de veces que ocurri evento x, % de personas que asisten a evento y, etc.).
Outcomes: estn relacionados con los objetivos (inmediatos, intermedios y
finales) expresados en el programa. Requiere de anlisis ms completos que las
simples referencias numricas (encuestas de opinin, de impacto, anlisis de
gestin econmica y administrativa, etc.)

72

MODELO LOGICO
CONTEXTO

ENTRADAS
(INPUTS)

PROCESO

SALIDAS
(OUTPUTS)

RESULTADOS (OUTCOMES)
INMEDIATOS
INTERMEDIOS

73

E V A L U A C ION
U n ca mb i o d e p ara d ig m a

Elementos clave para una NUEVA forma de

pensar en la evaluacin:
La evaluacin es percibida como una valiosa
herramienta para ayudar a la organizacin a lograr su
misin.

Es importante evaluar tanto la efectividad interna

como los resultados externos.

Caractersticas de la forma TRADICIONAL de

pensar en la evaluacin:
La evaluacin es impuesta en la organizacin
desde afuera y es una tarea ms que una herramienta.

La evaluacin consume tiempo, es tediosa y, a

menudo, frustrante.

El resultado de la evaluacin es aprendizaje

organizacional - una manera de determinar progreso y
de cambiar en la direccin que conduzca a una mayor
efectividad.

Los resultados de la evaluacin son raras veces

integrados en el proceso organizacional de toma de
decisiones y en las funciones de planificacin.

Existe el temor de que los resultados poco

satisfactorios de la evaluacin puedan tener
consecuencias negativas, tales como prdida del
apoyo financiero, de la credibilidad o del propio trabajo.

La evaluacin es compleja, debe ser hecha por

expertos y es cara.

Los esfuerzos en evaluacin quitan tiempo del

"trabajo real" de la organizacin y, aunque deseables
de hacer, son un lujo.

Cantidad es ms importante que calidad.

Para aquellos resultados que son imposibles de

cuantificar, la evaluacin no tiene validez. Lo que no es
"demostrable estadsticamente", no es evaluable; las
percepciones no tienen importancia.

Es difcil encontrar una metodologa de evaluacin

que satisfaga las caractersticas nicas de "nuestra
organizacin".

La evaluacin no es un evento sino un proceso; no

es episdica sino permanente; no es externa a la
organizacin, sino incorporada en sus operaciones
diarias.
La evaluacin es un proceso de desarrollo y no un
informe de proceso.
En el proceso de evaluacin existe una relacin de
colaboracin entre quienes financian proyectos y
quienes buscan financiamiento, ya que ambos buscan
aprender cmo las organizaciones pueden resolver,
con ms efectividad, los problemas o enfrentar las
situaciones.

Todas las partes involucradas en evaluacin hablan

el mismo lenguaje, las palabras tienen el mismo
significado y se entienden.

La evaluacin es un trabajo de todos. Cada uno en

la organizacin recoge informacin y se pregunta:
"Qu podemos hacer para mejorar lo que hacemos?

La evaluacin se produce en un ambiente tan libre

de riesgos como sea posible, donde la gente pueda
examinar porqu algo tiene xito o fracasa sin tener
temor a consecuencias negativas.

En la organizacin existe la percepcin que el

tiempo y esfuerzo que se utiliza en evaluacin est bien
gastado, que ahorra dinero en el largo plazo haciendo
mejor uso de los recursos limitados y que los
resultados de una evaluacin efectiva asegurarn la
salud de la organizacin y su presencia en un ambiente
de cambio.

Las herramientas de evaluacin y las metodologas

estn accesibles a las organizaciones de todos tipos y
tamaos. Estos son mtodos de evaluaciones simples,
fciles de usar, de bajo costo y alto rendimiento, que
pueden ser adaptados para ajustarse a las
necesidades e idiosincrasia propias de la organizacin.

74

XII.

CARTA GANTT.

La etapa de implementacin de los objetivos y estrategias implica definir

las actividades y sus indicadores de evaluacin. Del mismo modo, surge como
necesidad el delimitar el tiempo en el cual se estima que se van a desarrollar las
actividades. Esto se lleva a cabo por medio de la Carta Gantt.
Es as como la carta Gantt nos representa, en forma grfica, cunto nos
demoraremos en desarrollar cada objetivo especfico y sus actividades
relacionadas, de tal manera que podremos dimensionar correctamente un tema,
acortando horizontes, si el proyecto es demasiado grande.
As entonces, la carta Gantt es una herramienta de planeacin que
describe grficamente el orden en el cual debe completarse cada actividad y su
duracin.
Formas en las que puede usarse la carta Gantt:
-

como una herramienta para planificar las actividades.

como una visin grfica de la secuencia de actividades en el proyecto.
puede facilitar las presentaciones y negociaciones del proyecto.
como herramienta de administracin, en el sentido del monitoreo y
evaluacin de las actividades.

Cmo se construye una Carta Gantt:

Habitualmente la construimos en forma manual, o podemos apoyarnos en
software como el Excel.
Sin embargo, es cada vez ms frecuente usar softwares de programacin
especficos, tal como el MS PROJECT, los cuales adems de construir la Carta
Gantt, permiten evaluar el proyecto, en su consistencia interna.
La carta que construyamos debe tener las siguientes caractersticas:
-

Debe ser simple, realista, fcilmente comprensible

Debe cubrir todas las fases del proyecto
Debe considerar los tiempos reales de trabajo (considerar feriados, hbitos
de trabajo, etc.). La subdivisin del tiempo se har segn lo que requiera el
proyecto: das, semanas, meses, aos.
Cada actividad se representar por una barra que se extiende segn el
numero de das, semanas o meses en los que se espera se pueda cumplir

75

Finalmente, considerando que la Carta Gantt contempla como hitos

definidos los objetivos especficos del proyecto, se puede decir que:

La Carta Gantt es un sistema de cronograma del proyecto.

Proporciona detalladamente el tiempo de duracin de las actividades.
Permite reordenar la matriz lgica en caso de posibles inconsistencias.
En la pgina siguiente se encuentra una matriz bsica para ser utilizada

en cualquier proyecto.

76

Modelo para realizar una carta Gantt.

OBJETIVO

ACTIVIDAD

DIAS, SEMANAS, MESES O AOS

1

10

11

12

77

XIII.

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