Responsabilidad Social

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I. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
1.1 La responsabilidad social, naturaleza de la empresa y la responsabilidad social empresarial.
Las fuentes principales del desarrollo del concepto de RSE son documentos elaborados por organismos internacionales, que tienen como base la defensa de los derechos fundamentales en el trabajo y/o la preservacin del medio ambiente. Entre estos documentos estn la declaracin Relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo, y la Declaracin Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Poltica Social ambas de la OIT; las Lneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, y el Pacto Mundial de la ONU. Estos documentos establecen derechos laborales fundamentales, condiciones de trabajo mnimo , y la necesidad de proteger el derecho de los habitantes del futuro a un medio ambiente adecuado. En este contexto , la incorporacin del concepto de RSE en el mundo acadmico y empresarial se enmarca en un proceso de cambio en la filosofa de la empresa , donde se discute su papel en al sociedad actual desde distintas esferas y
disciplinas .Si bien se parte de la motivacin economa para la constitucin de una empresa ,se seala que bajo ciertas condiciones su funcionamiento puede tener consecuencias negativas sobre sus miembros , la sociedad y el medio ambiente comprometiendo no solamente su productividad y competitividad en el mediano y largo plazo ,sino la vida y la dignidad humana de su asociados directos y de la comunidad. En el modelo simple de la empresa capitalista, el empresario busca maximizar sus beneficios en un contexto de informacin perfecta y donde la propiedad y al direccin de la empresa recaen en el mismo agente econmico. En tanto los programas de RSE implican un costo, o en e mejor de los casos una inversin con retornos muy bajos y no tangibles , no sera racional llevarlas a cabo.
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Asimismo ,al ser costos que aparentemente no tienen relacin directa con la produccin , la ineficiencia creada por la adaptacin de programas de RSE se trasladara al resto de la sociedad. Un primer punto de discusin en la literatura de la RSE es la naturaleza de la empresa, y la legitimidad de imponer los deechos de los accionistas sobre los derechos de los otros asociados.
La responsabilidad social empresarial, es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas econmicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente , los valores ticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo as a la construccin del bien comn. Algunos autores definen la RSE en cuatro puntos principales que caracterizan la responsabilidad que la empresa debe asumir ante la sociedad, y son: Econmica.- Es la responsabilidad de la empresa que se deriva del cumplimiento de su funcin tradicional, es decir, de la produccin de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio determinado. Legal.- las actividades que las empresas desarrollan estn sometidas a una serie de regulaciones que deben ser respetadas. tica.- se refiere al conjunto de actividades y prcticas de las empresas que son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad , aun sin estar escritas en la a ley. Discrecional.-actividades que no son una exigencia de la sociedad pero que son satisfactorias, como son contribuir con recursos financieros a obras de caridad, apoyar programas educacionales, etc. De esta forma se da por entendido que la responsabilidad empresarial no es algo ajeno o aadido a la funcin original de la empresa .Por el contrario, implica cumplir con ella con la conciencia de que esto impactara de forma positiva o negativa, directa e indirectamente .Es la capacidad de responder a estos desafos buscando maximizar los impactos positivos y minimizar los negativos, haciendo mejores negocios al atender estas expectativas.
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Aunque la responsabilidad social empresarial (RSE) es inherente a la empresa recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestin y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean
sustentables en lo econmico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona y buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. A nivel mundial coexisten aun diversas definiciones que dan una idea bastante amplia del concepto de responsabilidad social empresarial, pero no indican como una organizacin o empresa puede ponerla en prctica. En conclusin la Responsabilidad Social Empresarial lleva a la actuacin consciente y comprometida de mejora continua, medida y consistente que permite a la empresa generar valor agregado para todos sus pblicos, y con ello ser sustentablemente competitiva.
1.2 La teora de los grupos de inters o stakeholders. Un hito en el desarrollo del enfoque de RSE es la teora de los stakeholders Richart Freeman (1984).Esta teora de enfoca sobre dos preguntas:Cul es el propsito de la empresa? Y Qu responsabilidad tiene la empresa con sus stakeholders?.Esta teora sostiene que si bien los beneficios son importantes , no es posible separar la tica de la economa .Asimismo Freeman, Wicks y Pamar (2004) sostiene que la visin econmica de maximizacin de los beneficios de los accionistas implica imponer sus derechos sobre los de los otros stakeholders , lo cual no est exento de contenido ideolgico. Un enfoque similar , desde el punto de vista de la sociologa , es el de Sulmont(2000),quien divide a la RSE en responsabilidad Social Bsica ,
referida ala calidad de los bienes y servicios producidos , las condiciones de trabajo , las relaciones con los proveedores y el entorno social y ambiental ,y la responsabilidad social ciudadana , referida al pago de impuestos , el cumplimiento pro activo de las leyes y la colaboracin con el Estado y la
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Sociedad Civil ,Sulmont seala que existen tensiones entre los objetivos de la empresa y los de la sociedad y que la resolucin de ese conflicto depende de las acciones de responsabilidad social emprendidas por la empresa.
Se ha convenido que existen para la empresa siete grandes grupos de inters bsicos que a su vez, podemos clasificar en otros tres grupos: Los grupos de inters consustanciales son aquellos sin los cuales la propia existencia de la empresa es imposible; pueden incluir inversionistas y asociados en virtud de su inters financiero. Los Stakeholders son tambin llamados Actores involucrados , Partes Interesadas o Grupos de Inters .Las personas o instituciones que pueden impactar o ser impactadas por las actividades de la empresa .Cada empresa define sus stakeholders de acuerdo a la naturaleza del negocio. Ser Socialmente Responsables significa ser consciente del efecto que nuestros actos pueden ocasionar a cualquier individuo o grupo social. Los grupos de inters contractuales son aquellos con los que la empresa tiene algn tipo de contrato formal; pueden incluir proveedores y clientes o
consumidores, en virtud de su relacin comercial; directivos y colaboradores, en virtud de su relacin laboral. Los grupos de inters contextuales son aquellos que desempean un papel fundamental en la consecucin de la credibilidad necesaria para las empresas, y en ltimo trmino en la aceptacin de sus actividades, pueden incluir
autoridades gubernamentales y legislativas, en virtud del entorno del mercado ; y el medio ambiente, en virtud de la sustentabilidad de los recursos presentes y futuros. El dialogo entre la empresa y sus partes interesadas por tanto resulta
estratgico. Como es obvio las relaciones entre empresas y las partes interesadas no son siempre del mismo tipo, ni sera lgico que lo fueran. Por este motivo es conveniente elaborar el mapa de las partes interesadas de cada empresa y valorar su importancia.
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Cada vez ms las empresas perciben que la responsabilidad social es un tema que no esta restricto solamente a las acciones sociales o ambientales
desarrolladas por la organizacin en la comunidad , sino que implica tambin las practicas de dialogo e interaccin con los diversos pblicos de la empresa ,para que la empresa trabaje en el tema de la responsabilidad social ,en una perspectiva sistmica y amplia , es necesario que este sea incorporado a los procesos de gestin y, por lo tanto, tratarlo como parte de las estrategias de negocio y del sistema de planeacin interna de la empresa.
1.3 La RSE en diversos mbitos y su relacin con las actividades.
Definicin de la RSE: La responsabilidad Social Empresarial es el compromiso continuo de la empresa de contribuir al desarrollo econmico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, as como la de la comunidad local y de la sociedad en general. Concepto de la RSE: Es una gestin de negocios que propone la preocupacin de las empresas modernas por generar valor en la comunidad donde se desarrollan tanto a nivel interno como externo.
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MODELO DE RSE
DIMENCIONES DE LA RSE
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AMBITOS DE LA RSE
Actividades de la RSE orientadas a los trabajadores:
El enfoque hacia los empleados incluye, por ejemplo: Mejora de las condiciones laborales (incluida la seguridad y salud laboral) y de la satisfaccin en el trabajo. Conciliacin de la vida laboral y familiar. Igualdad de oportunidades y diversidad. Formacin y desarrollo de la plantilla (incluida la planificacin de la carrera profesional). Comunicacin justa y responsable , apoyo econmico para los trabajadores (por ejemplo: sistemas de pensiones, prstamos sin inters). Actividades de la RSE orientadas a la Sociedad: Las actividades de la RSE orientadas a la sociedad y/o comunidad pueden hacer referencia a : Integracin social y/o laboral a nivel local. Mejoras de las infraestructuras locales. Donaciones en especie a instituciones sociales locales (por ejemplo: escuelas, hospitales, asociacin es medioambientales, organizaciones culturales, clubes deportivos o de ocio, etc).
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Apoyo a la sociedad en un sentido amplio (poblaciones de pases en desarrollo).
Actividades de la RSE orientadas al mercado: Las actividades de la RSE orientadas al mercado se dirigen, por un lado, a los clientes, y por otro a los socios comerciales y/o proveedores .Estas iniciativas incluyen: Actividades para mejorar la calidad o seguridad de los productos. Suministro de servicios de carcter voluntario a los clientes. Polticas de precio justo. Publicidad tica. Remuneracin sin retrasos a proveedores o socios comerciales. Contratacin de socios locales. Mejoras de las condiciones existentes en la cadena de suministros. Apoyo a al creacin de alianzas empresariales a nivel local/regional.
Actividades de la RSE orientadas al Medio Ambiente: Las actividades de la RSE en el campo de la proteccin medioambiental se centran en: Diseo de productos o procesos productivos respetuosos con el medioambiente. Uso eficiente de los recursos. Reduccin de residuos y de la polucin. Realizacin de una evaluacin ecolgica de los proveedores respecto a sus estndares medioambientales. Informacin a los socios comerciales, clientes o a la sociedad sobre temas medioambientales.
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1.4 Filantropa, inversin y responsabilidad social
En base a los principios de responsabilidad social tales como: respeto a la dignidad de las personas, empleo digno, solidaridad, contribucin al bien comn, tica en los negocios, vinculacin con la comunidad, desarrollo social, etc ; una empresa responsable es aquella que asume la ciudadana como parte de sus propsitos , fundamentando su visin y su compromiso social en principios y acciones que benefician a su negocio e impactando positivamente a las comunidades en las que opera. Estableciendo, tambin , a partir de estos principios , compromisos para minimizar los impactos negativos de sus actividades , basados en una abierta y constante comunicacin con sus grupos de inters. La responsabilidad social y sus actividades tienen que ser voluntarias e ir ms all de las obligaciones legales, pero en armona con la ley. La RSE exige el respeto de los valores universalmente reconocidos y del marco legal existente, con lo que adems la empresa puede contribuir al desarrollo del pas al maximizar los beneficios econmicos, sociales y filantropa estratgica e involucrarse en el debate de polticas publicas a nivel local, nacional e internacional, entre otras muchas acciones.
La responsabilidad social no debe confundirse con prcticas de filantropa, ticas o ambientales exclusivamente, ni con cualquier otra actividad adicional al propsito de la empresa. Su implementacin conlleva actividades de medicin y reporte de sus impactos y su relacin con el desempeo de la organizacin, por lo que exige de la empresa rendicin de cuentas y transparencia.
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II.
ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
2.1 Antecedentes de la poca empresarial El modelo simple de la empresa capitalista supone que esta busca maximizar sus beneficios, tanto en corto como en el largo plazo, y en este contexto la RSE puede ser vista como un costo, o como un inversin. Entonces, de acuerdo a su percepcin, la empresa llevara a cabo programas socialmente responsables solamente si estos le permiten lograr su objetivo principal: la maximizacin de beneficios. Friedman(1970) y Tkac(2006) sostiene que la responsabilidad social de la empresa es maximizar sus beneficios , y que los programas de RSE no solamente los reducirn , sino que la ineficiencia de al empresa se trasladara a todo la sociedad .Uno de los puntos en al argumentacin de Friedman se relaciona con la separacin entre la propiedad y al direccin de la empresa .Si los gerentes de la empresa llevaran a cabo programas de RSE estaran gastando dinero que no es propio ,por lo cual deberan ser despedidos por los accionistas .En el caso de las empresas medianas y pequeas, prosigue el autor donde los dueos aun manejan directamente sus negocios ,no se dara este conflicto. Sin embargo no todos los inversionistas tiene necesariamente las mismas
preferencias , y estas influyen ,a su vez , en el comportamiento de las empresas. Asi Tkac (2006)seala que los grupos a favor de la RSE presionan ala empresa por medio de accionistas minoritarios, los cuales presentan propuestas para la ejecucin de programas socialmente responsables en als asambleas ordinarias. Sobre el mismo punto Avi-Yonah (2005) sostiene que los pequeos accionistas que intervienen en empresas grandes son, en promedio, adversos al riesgo ,lo cual explicara sus preferencias por polticas socialmente responsables. Por otro lado, Graves y Waddock (1994)encuentran que un mejor desempeo en polticas socialmente responsables atrae la inversin de organizaciones sin fines de lucro en acciones de estas empresas, dado que perciben que su riesgo es menor. Otro modelo sobre las preferencias de los pequeos inversionistas es el de Graff y Small (2005), quienes explican la adopcin de programas de RSE a
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travs de un modelo a al Modigliani-Miller, donde las empresas socialmente responsables compiten con las instituciones sin fines de lucro en la produccin de bienes pblicos, y de bienes altruistas. Los autores asumen que uno de ls bienes en la funcin de preferencias de los inversionistas es la caridad sentirse bien por hacer caridad. Entonces estos inversionistas pueden elegir entre comprar acciones de las empresas socialmente responsables, o dar caridad directamente .En este contexto, las empresas llevaran a cabo polticas socialmente responsables para captar fondos. En una visin distinta de cmo se forma una empresa, Baron(2005) sostiene que son los gerentes , y no los accionistas , los que forman las empresas, buscan los fondos .y por lo tanto son ellos quienes deciden como se asignan los recursos. Basndose en el modelo de Graff y Small, Baron asume que los gerentes sienten una warmglow cuando hacen posible que los inversionistas que tiene preferencias por programas de RSE estaran dispuestos a pagar ms por estas acciones, lo cual permitira balancear los mayores costos
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Antecedentes de la evolucin de la responsabilidad social en las empresas:
GRANDES ENFOQUES
Liberal La RSE de
Papel Social un La RSE no de
tica es La RSE
Actual debe La integracin
negocio aumentar ganancias pretender
es exclusiva
las asumirse desde un voluntaria por parte
sus empresas, sino de enfoque integral que de las empresas de sin todas las permita dimensionar las moral sociales medioambientales percepciones y
asumir Instituciones de la la
otras obligaciones o Sociedad aunque el equilibradamente responsabilidades que no papel de la empresa con el
criterio en sus operaciones
le en el tema es vital en econmico logrando comerciales y sus su legitimacin. Peter Druker la legitimidad o relaciones con
corresponden. Milton Friedman
validez que requiere interlocutores. la empresa como Libro Verde de la
Institucin social. Adela Cortina
Comunidad Europea
Declaracin del Milenio (2000) :con el apoyo y coordinacin de las Naciones Unidas, el Banco Mundial, El Fondo Monetario Internacional y la Organizacin para la cooperacin y el Desarrollo Econmico y 188 pases mas firmaron la Declaracin del Milenio , la cual contiene ocho objetivos para ser cumplidos por dichos pases en el ao 2015. Estos ocho objetivos son: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Educacin Universal. Igualdad entre los gneros. Reducir la mortalidad de los nios. Mejorar la salud materna
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Combatir el VIH/SIDA Sostenibilidad del medio ambiente. Fomentar una asociacin mundial.
2.2 Repercusiones de la depresion:
Todo empez con la gran depresin de los aos treinta, la cual dio un nuevo empuje a la Responsabilidad Social Empresarial, pues tras las grandes repercusiones sociales y econmicas que tuvo en el mundo occidental la segunda guerra mundial, los movimientos sociales de los aos sesenta en Estados Unidos fueron dando un significado mucho ms amplio a este pensamiento, como una respuesta a los efectos perjudiciales de la liberalizacin econmica, sobre los trabajadores y sus derechos fundamentales, fue de este modo como se fue expandiendo el debate acerca de la Responsabilidad Social Empresarial ms all de los trabajadores, involucrando a los clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto, fortaleciendo su rol protagnico en las compaas. Es as que por el ao 1966, se da inicio al Balance Social, el cual intenta medir la responsabilidad social y ambiental de las empresas, este apareci en Estados Unidos, con el fin de mejorar la imagen que se conceba de las instituciones. As, fue masificndose con xito en algunos pases de Europa como Alemania y Francia, donde incluso se le dio una definicin legal.
Por otra parte, segn Lozano, en la Declaracin hecha por el Comit para el Desarrollo Econmico en el ao 1971, se tom a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como herramienta importante para el progreso social en una sociedad pluralista. Aunque en la discusin de los aos ochenta acerca de la RSE, existi una lnea que postulaba que la nica responsabilidad de la empresa era dar empleo a sus trabajadores, hoy esos postulados adolecen de apoyo, incluso desde el mbito empresarial.
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Es por eso que hoy en da se busca la superacin de la empresa y del ser humano en s, pues buscamos ser innovadores y reconstituir normas y todo aquello que nos empuje al desarrollo social - econmico, pues en el mbito laboral repercute con bastante influencia el trabajar con Responsabilidad Social Empresarial.
2.3 Actividad Social
El Actividad Social se puede generalizar como la accin o la actividad sostenida con intencin de efectuar un cambio de ndole social o poltica, usualmente dirigida a favor de una postura particular dentro de una disputa o controversia.
Del mismo modo, se llama activista a la persona que incurre abiertamente en tales actividades; no se debe confundir como activista a los seguidores que simpatizan u obedecen la iniciativa en privado, sin admitirlo, puesto que tal comportamiento representa resistencia pasiva y callada.
Segn Zamenhof, siempre inquieto por la situacin social de su pueblo, en un anlisis muestra la clarividencia de su pensamiento, anticip los problemas que la ocupacin de una tierra ya habitada ocasionara necesariamente entre los viejos y nuevos colonos y concluy pues que la solucin de los enfrentamientos intertnicos habra de tener un carcter ms general, mediante la promocin del universalismo, y la creacin de ligazones ms profundas entre todas las personas,
independientemente de su origen tnico, sus creencias religiosas, o la lengua que hablaran.
Por eso se entiende la poca del activismo social como la gran masificacin del Balance Social en el mundo, que no tard mucho en extenderse a nuestro pas, siendo uno de los primeros Balances Sociales aquellos desarrollados por universidades y colegios.
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El balance fue para uso interno y fue realizado con el propsito de medir diferentes factores, entre ellos, la calidad de la vida laboral de los empleados al interior de la institucin, siendo este el primero que se desarrollo en Latinoamrica, como modelo para todos los que se han desarrollado hasta la poca.
En los ltimos aos, diferentes instituciones han ido trabajando con el propsito de promover la Responsabilidad Social Empresarial, algunos ejemplos son el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).
2.4 La Conciencia Social Contempornea. Podemos definirla como el conocimiento que un individuo tiene sobre el estado de los dems integrantes de su comunidad; este mismo con conciencia social es, justamente, conciente de cmo el entorno puede favorecer o perjudicar el desarrollo de las personas. Por tanto, decimos que la conciencia social supone que el hombre entiende de las necesidades del prjimo y pretende cooperar a travs de distintos mecanismos sociales, cuya accin social para ayudar puede desarrollarse mediante la donacin econmica, y diferentes tipos de colaboraciones. Por otro lado, dentro de esta seccin, vale mencionar hechos internacionales que han fomentado una mayor conciencia de la Responsabilidad Social Empresarial en las instituciones, un claro ejemplo de esto es el Pacto Global (Naciones unidas, 1999), iniciativa que llama a las compaas a adoptar diez principios universales relacionados con los derechos humanos, las normas laborales, el medio ambiente y anticorrupcin. Otro acontecimiento importante fue la publicacin del Libro Verde de la
Responsabilidad Empresarial (Comunidad Europea, 2001) el cual entrega lineamientos ticos, sociales y medioambientales para las empresas, lo cual insta a
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comprender que la RSE es ms que cumplir con las leyes jurdicas, yendo mucho ms all, buscando beneficios para la sociedad, el medioambiente, empleados y grupos de inters que se relacionan con la empresa.
Por ende, cabe destacar que el desarrollo de la ISO 26.000 de Responsabilidad Social, ha hecho que diferentes expertos del mundo perteneciente a empresas, ONG e instituciones, se unan aportando al tema, esperando poder publicar la norma entre los aos 2009 - 2010. En este contexto, el 9 de noviembre de 2007, se realiz en Viena la segunda reunin parte del proceso de elaboracin, con un total de 78 pases representados y un notable aumento de 156 participantes en relacin a la reunin pasada en Sydney, es asi que segn el borrador nmero 3, se define RSE como Responsabilidad de una organizacin por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, a travs de un comportamiento transparente y tico que; sea consistente con el desarrollo sustentable incluyendo el bienestar de la sociedad; considerando las expectativas de cumplimiento con la legislacin aplicable y sea consistente con las normas y expectativas internacionales de comportamiento; y se encuentre integrada a travs de toda la organizacin y practicada en sus relaciones.
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III.
LA INVERSIN RESPONSABLE EN LA SOCIEDAD
3.1 Responsabilidad En Inversiones Sociales
Son aqullas que a los tradicionales criterios financieros aaden criterios sociales y medioambientales permitiendo a los inversores combinar objetivos financieros con valores sociales, vinculados a mbitos de justicia social, desarrollo econmico, paz y medio ambiente. Esta filosofa de inversin permite a los ahorradores ser congruentes con su modo de pensar y pueden servir incluso como mecanismo de presin desde el sector privado para cambiar o al menos orientar las decisiones empresariales de acuerdo a aspectos sociales o medioambientales. Adems, de estas inversiones se benefician un conjunto de pequeos proyectos y microempresas que no pueden obtener fcilmente financiacin al no ofrecer las garantas convencionales que exigen las entidades financieras tradicionales. El compromiso del inversor tico puede consistir en la simple exclusin o inclusin de determinadas empresas a la hora de escoger sus inversiones, como hacen la mayor parte de los fondos de inversin y de pensiones ticos, o suponer una implicacin ms directa en el desarrollo social y sostenible de determinadas comunidades, participando con capital en proyectos, empresas o bancos que apoyan dichas comunidades. Estos ltimos mecanismos de inversin y financiacin alternativa pueden consistir en fondos de microcrditos o fondos rotatorios, frmulas de capital riesgo o de garanta recproca, operaciones de canje de deuda por desarrollo o emisin de valores mobiliarios como bonos solidarios. Pero sin duda, la forma ms extendida de invertir con criterios de responsabilidad social es a travs de la participacin en fondos de inversin o de pensiones ticos o socialmente responsables, estos fondos permiten dirigir el ahorro de forma colectiva hacia determinados valores que, adems de ser rentables, conllevan la financiacin de empresas socialmente responsables. En algunos casos, una comisin tica
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seleccionar los valores, en funcin de la informacin suministrada por agencias de calificacin independientes o ndices sociales, y garantizar que se cumplen una serie de criterios contemplados en el ideario. Por otro lado, la responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE) en el campo de las inversiones se definir como un estilo de gestin empresarial, que reconoce e incorpora la relacin de permanente interdependencia que existe entre la empresa y sus interlocutores, cuyos intereses asume para el mutuo benecio; para tal n, la empresa debe armonizar en su actividad de producir, la dimensin de la rentabilidad econmica con los derechos humanos y laborales, con el bienestar social y con la proteccin ambiental. De este modo, y conjuntamente con la sociedad civil y el Estado, la empresa asume un rol fundamental en el proceso destinado a lograr una sociedad ms justa y sustentable.
Idealmente, la empresa que se involucra en el tema de la Responsabilidad Social Empresarial acta bajo esas premisas, dando origen a una cadena virtuosa que conecta y genera una dinmica de accin orientada por estos principios, con un sinnmero de actores sociales, partiendo por sus trabajadores y llegando a la comunidad, que intervienen en su proceso productivo y comercial.
3.2 Determinantes De Las Inversiones
Tenemos como base de datos que las razones por las que las empresas invierten, es porque desean obtener con ello un beneficio, es decir, unos ingresos mayores que los costes de la inversin. Esta sencilla afirmacin contiene tres elementos esenciales, que son significativos determinantes de la inversin y son:
Los ingresos, una inversin genera a la empresa unos ingresos adicionales si le ayuda vender ms.
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Eso induce a pensar que un determinante muy importante de la inversin es el nivel global de produccin (o PIB).

Los costes, enfocados a los tipos de inters ms los impuestos. Las expectativas, este elemento es determinante de la inversin, puesto que se encuentra constituido por las expectativas y la confianza de los empresarios, donde la inversin es sobre todo una apuesta por el futuro, una apuesta a que el rendimiento de una inversin ser mayor que sus costes. As por ejemplo si las empresas temen que empeoren las condiciones econmicas, se mostrarn reacias a invertir, y por el contrario, cuando las empresas creen que se producir una acusada recuperacin en un futuro inmediato, comienzan a hacer planes para expandir sus plantas y crear o ampliar sus fbricas. Del mismo modo, se cuenta con componentes bsicos y son: tica empresarial: significativa incorporacin de la responsabilidad social en la declaracin de principios, misin y prcticas cotidianas de la empresa. Calidad de vida laboral: en base al mejoramiento de la calidad de vida de las personas que trabajan en la empresa o corporacin. Medio ambiente: significativo desarrollo econmico de la empresa, compatible con el respeto y cuidado por el medio ambiente. Compromiso con la comunidad: apoyo al desarrollo econmico y social de la comunidad en la que la empresa est inserta. Comercializacin y marketing responsable: tica publicitaria, marketing solidario y comercializacin responsable.
Podemos concluir diciendo que la responsabilidad social se est transformando de manera creciente, en una variable competitiva de reconocimiento mundial. Un factor de xito en los negocios, que se conjuga con el compromiso tico de la empresa moderna con la sociedad.
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La experiencia nacional e internacional avalan el hecho de que la conduccin socialmente responsable de una empresa, genera decisiones de negocios mejor informadas; construye delidad; enriquece la imagen corporativa y de marca, y contribuye, en forma cuantitativa, a la rentabilidad corporativa de largo plazo.
Cada vez ms, los clientes y la sociedad en general esperan, e incluso exigen, que las empresas jueguen un rol importante en el desarrollo y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del pas.
Contndose con 2 criterios que califican la inversin tica:
1. Criterios negativos o excluyentes: los cuales indican el porque se rechaza a una empresa para que forme parte de un fondo de inversin concreto, debido a sus actuaciones contrarias al objetivo que pretende favorecer la inversin.
2. Criterios positivos o incluyentes: los cuales pretenden valorar la actuacin de la empresa con respecto a la contribucin real al desarrollo de los fines del fondo.
3.3 Agentes Informantes Establece que Los principios estn en ser una empresa sustentable, ser una empresa transparente en su gestin, ser una empresa con calidad de servicio; que todos los actos tengan sustentabilidad en el tiempo
Por ello la empresa debe partir por ser sustentable internamente para ser sustentable externamente; la sustentabilidad no puede ser slo una cscara, se desmoronara muy rpido, muy fcil.
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Por ello, queda establecido el siguiente cuadro:
3.4 Modalidades de inversin socialmente responsables Antes que nada hay que identificar las limitaciones que el concepto de responsabilidad social tiene para los empresarios dado que el tema se ha centrado ms en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y produccin ms limpia, que, sin lugar a duda, es uno de los frentes de gran atencin por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el nico. Aspectos como la educacin, la salud, la vivienda, la infraestructura productiva y social y la alimentacin son muy poco atractivos por quienes se interesan por los temas de responsabilidad social empresarial. La responsabilidad social para los empresarios debe ser entendida desde varios aspectos. En primer lugar, permite que las empresas desarrollen una visin integral de futuro que incluya la comunidad donde acta y la sociedad en general.
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En segundo lugar, implica nuevas formas de organizacin con mecanismos reales de eficiencia y productividad para sus trabajadores, todo lo cual redunda en ganancias/utilidades presentes y futuras.
En tercer lugar, implica que su proyeccin interna y externa promueva no solo la dotacin de dinero y equipos, sino la participacin activa de sus trabajadores en las actividades que desarrolla la sociedad. Sin embargo, en la manera cmo se viene abordando el tema de responsabilidad social existe una aparente contradiccin con los intereses de las empresas y los empresarios de cara a su funcin netamente econmica. Es por esta razn que se debe hablar de inversin y no un gasto al momento de abordar el tema de responsabilidad social dado que es poco probable que una empresa asuma una poltica de responsabilidad social si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses econmicos, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se mide en costos de inversin que produce retornos en utilidades. De otro lado, si tenemos en cuenta que, bajo la perspectiva actual, los objetivos empresariales de la empresa estn enfocados a lograr mayor
competitividad y productividad; la responsabilidad social empresarial debe abarcar aspectos internos y externos. Los primeros estn orientados a los trabajadores, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores y el entorno social donde acta. Queda entonces el reto de hacer que los conceptos de productividad y competitividad a la vez que se constituyen en la razn que lleva a que las decisiones gerenciales se hagan valorando el costo beneficio, la inversin realizada con respecto a las utilidades generadas, pero desde una perspectiva del largo plazo que no ponga en riesgo el futuro de la empresa misma.
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As, la empresa puede asumir su rol social de muchas maneras sin perder de vista su funcin econmica y que le otorguen mejor posicin competitiva y gerencial y le asegure sostenibilidad y presencia actual y futura. De la experiencia internacional encontrada, se enumeran una serie de opciones para la empresa que le permiten internalizar su responsabilidad social desde una perspectiva de colaboracin tanto con las acciones del Estado como las que pueda ejecutar con apoyo de las organizaciones de la sociedad civil. Dichas opciones pueden ser asumidas por la empresa dependiendo de su dimensin y del contexto socio- cultural en el que se desarrollan: Acciones de responsabilidad social comn a todas las empresas: Usar sus recursos humanos y materiales para maximizar sus utilidades en un juego competitivo limpio, con tica y respeto a la ley Hacer inversiones socialmente responsables con respeto al medio ambiente y contribuyendo al desarrollo sostenible Definir polticas, valores y normas de actuacin interna Identificacin y aprovechamiento de oportunidades de negocios Creacin de organizaciones inteligentes Desarrollo de tecnologas acordes a los requerimientos del mundo globalizado Bsqueda de la competitividad global del pas y sus regiones Aportes al diseo e implementacin de polticas pblicas Compatibilizacin de intereses de los factores de produccin (capital, trabajo, sociedad) Financiacin de programas de educacin, capacitacin y entrenamiento Financiacin de programas de salud e infraestructura productiva en general Apoyando labores del Estado en la implementacin de sus polticas pblicas Realizar alianzas estratgicas con la comunidad para buscar objetivos comunes
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Contribuir a la creacin de confianzas de la gente y al fortalecimiento de valores Acciones de responsabilidad social de la gran empresa: Promocin y financiacin de la investigacin pura y aplicada Promocin y financiacin de las pymes en su red Inversiones en infraestructura y sectores bases : salud y educacin Incorporacin de financiacin externa Aporte de tecnologa en bienes de capital Acciones de responsabilidad social de las Pymes: Generacin de empleo Bsqueda de la innovacin y adaptacin de tecnologas productivas Estructuracin en redes y/o cadenas productivas para el ciclo completo produccin-comercializacin Individualmente, provisin de bienes y servicios especializados (para segmentos o nichos de mercado).
3.5 La tica en la responsabilidad social El Cdigo de tica es el instrumento a travs del cual se plasman valores, normas, pautas o directrices, y comportamientos que la empresa debe tener cotidianamente. Hoy en da son considerados elementos fundamentales y estratgicos para su conduccin. Los cdigos de tica permiten establecer las formas en que la empresa se relacionar en trminos ticos con sus pblicos de inters, entre ellos: trabajadores, proveedores, clientes y la comunidad. Esto implica la identificacin por parte de la empresa, de aquellos aspectos sobre los cuales es importante transmitir acciones socialmente aceptadas frente a situaciones especficas. A su vez, el Cdigo de tica debe ser difundido hacia los grupos de inters y especialmente conocido, internalizado y aplicado por todos los miembros que forman parte de la empresa. De esta forma, se configura la cultura corporativa de la empresa.
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Los cdigos de tica son instrumentos comunicacionales, en tanto construyen formas de comunicacin entre los miembros de la empresa y pueden ser un elemento que genere un buen clima organizacional Otro aspecto importante en la implementacin de los cdigos de tica es el elemento ejemplificado y de coherencia. Nos referimos, especficamente, al comportamiento de la gerencia de la empresa que, a partir de su propio compromiso y ejemplo, es posible exigirlo al resto de los miembros de la organizacin; de lo contrario, se convierte en una imposicin de conductas que, ciertamente, no son respetadas ni legitimadas por sus integrantes. Principales contenidos que debe tener un Cdigo de tica: 1. Definicin clara de cmo se relacionar la empresa con los distintos grupos de inters, tales como proveedores, consumidores, comunidad y con los miembros de la empresa en general. 2. Identificacin de las personas responsables de velar por la aplicacin y el respeto al Cdigo de tica. 3. Descripcin de cules son las conductas ticas a seguir en la forma de relacin que se establecer con los distintos grupos de inters. Por ejemplo: una conducta tica es el rechazo a la corrupcin, al cohecho. 4. Descripcin de conductas ticas en la toma de decisiones del Gobierno Corporativo. 5. Definicin de las formas de sancin a la infraccin del Cdigo de tica. 6. Instancias o canales de comunicacin que permitan generar procedimientos para enfrentar faltas al Cdigo de tica.
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IV.
MEDIDA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
4.1 Diagrama de reas e indicadores de la responsabilidad social empresarial. AREAS
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INDICADORES
Categora Impactos Econmicos Directos Aspecto Clientes Proveedor Empleados Proveedores de Capital Sector Publico Materias Primas Energa Agua Ambiental Biodiversidad Emisiones, vertidos y residuos Proveedores Productos y Servicios Cumplimiento Transporte General Prcticas laborales y trabajo Empleo decente Relaciones Empresa/Trabajadores Salud y Seguridad Formacin y Educacin Diversidad y Oportunidad Derechos Humanos Estrategia y Gestin No discriminacin Libertad de Asociacin y negociacin colectiva Trabajo infantil Trabajo forzoso y obligatorio Medidas disciplinarias Medidas de seguridad Derechos de los indgenas Sociedad Comunidad Corrupcin Contribuciones polticas Competencia y precios Responsabilidad del producto Salud y Seguridad del cliente Productos y servicios Publicidad Respeto a la intimidad
Sociales
Ambientales
Econmicos
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4.2 Normas Internacionales Que Rigen La Responsabilidad Social Adems de las iniciativas internacionales anteriormente citadas, (Convenios fundamentales de la OIT, Libro verde de la Unin Europea, etc.), numerosas organizaciones han propuesta cdigos de conducta o normas independientes. No obstante, la complejidad que supone la elaboracin de normas aplicables en cualquier medio cultural y pas ha provocado grandes controversias. Frente a los muchos cdigos de conducta existentes, caben destacar las siguientes: 1. SA 8000, elaborado por SAI (Social Accountability International) 2. ISO 26000, elaborado por la ISO (Internacional Standarization Organization) 3. tica. Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social de las Empresas. 4. Memorias de sostenibilidad GRI. 5. SA800 SAI (Social Accountability Internacional) SAI es una Organizacin no Gubernamental, formada por diferentes grupos de inters, cuyo objetivo es mejorar las condiciones laborales y sociales, a travs del desarrollo y la implementacin de una norma de Responsabilidad Social: SA 8000. Esta norma y su sistema de control se basan en estrategias de garanta de la calidad (como las utilizadas para la norma ISO 9000) y aaden varios elementos que los expertos internacionales en derechos humanos consideran fundamentales para la vertiente social. La primera norma elaborada por SAI, aparece en 1997; desde entonces ha habido varias actualizaciones, la ltima en el ao 2008. En cualquiera de sus versiones, la SA 8000 est basada en los acuerdos internacionales alcanzados por la OIT y por Naciones Unidas. Certificacin de la norma Segn el libro verde elaborado por la Comisin Europea, la comprobacin por terceros independientes de la informacin publicada en los informes de responsabilidad social es tambin necesaria para no dar la impresin de que los informes son meros ejercicios de relaciones pblicas sin contenido real. La norma SA 8000 es certificable por entidades certificadoras acreditadas por la Social Accountability
GERENCIA
Elementos de la norma La norma SA8000 es un estndar auditable y certificable, basada en:

Normas internacionales de trabajo de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), La Declaracin Universal de los Derechos Humanos La Convencin de la ONU sobre los Derechos del Nio.
Contempla los siguientes elementos:
Trabajo Infantil: No se permite tener ningn trabajador menor de 15 aos; mnimo reducido a 14 para los pases que operan bajo el Convenio 138 de la OIT los pases en desarrollo excepcin. Trabajo forzoso: No est permitido el trabajo forzado en ningn caso; (ni como pago de una deuda, ni por personas que se encuentran cumpliendo condena, etc.) Salud y seguridad: La empresa deber proporcionar un entorno seguro y saludable del ambiente de trabajo, adoptar medidas para prevenir los accidentes, realizar campaas de formacin regulares para promover la salud y la seguridad de trabajadores; establecer un sistema para detectar las amenazas a la salud y la seguridad, ser obligatorio el acceso a baos y agua potable Libertad Sindical y Derecho a la negociacin colectiva: Se respetar el derecho a fundar y afiliarse a sindicatos y negociacin colectiva. En aquellos pases o sectores donde la ley prohbe estas libertades, se debern facilitar medios paralelos de asociacin y negociacin Discriminacin: No existir discriminacin por motivos de raza, casta, origen, religin, discapacidad, gnero, orientacin sexual, afiliacin poltica o sindical, o la edad, sin acoso sexual. Disciplina: quedan prohibidos los castigos corporales, coercin mental o fsica o abuso verbal Horas de trabajo: Se habr de cumplir con la legislacin aplicable, pero, en cualquier caso, no ms de 48 horas por semana con al menos un da libre por cada siete das; voluntaria de horas extraordinarias pagadas a un tipo de prima y que no exceda de 12 horas por semana en un regular; las horas extraordinarias pueden ser obligatorias si as se ha acordado en una negociacin colectiva Compensacin: Los salarios pagados por una semana de trabajo debe cumplir el marco jurdico y las normas de la industria y ser suficiente para satisfacer la necesidad bsica de los trabajadores y sus familias, sin deducciones disciplinarias Sistemas de Gestin: Las instalaciones que tratan de ganar y mantener la certificacin debern ir ms all del simple
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cumplimiento de la norma para integrar en sus sistemas y prcticas de gestin ISO 26000 Gua sobre la responsabilidad social En la actualidad la Organizacin ISO se encuentra trabajando en la norma ISO 26000 Guia sobre la responsabilidad social, la cual se publicar en 2010. Normativa: SA 8000, ISO 2600 El objetivo de la norma ser producir un documento, que sea entendible y utilizable por cualquier profesional, sin necesidad de que sea un especialista en la materia de Responsabilidad Social. Pretende aadir valor (no sustituir) a las propuestas o acuerdos internacionales ya existentes, como la Declaracin de Derechos Humanos (Naciones Unidas) o los acuerdos adoptados en la Organizacin Internacional del Trabajo. Para su elaboracin, se ha formado un grupo de trabajo que incluye todos los grupos de inters: industria, gobierno, trabajadores, consumidores, ONGs, y otros. En principio se est diseando para que pueda ser utilizada por todo tipo de Organizaciones, independientemente del tamao, o del grado de desarrollo del Pas. La ISO 26000 no ser un estndar de certificacin. tica. Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social de las Empresas AENOR Espaa, a publicado una gua llamada tica. Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social de las Empresas. Esta gua se ha elaborado contando con la participacin y consenso de todos los grupos de inters. Sus objetivos son:
o
Proporcionar principios y prcticas de RSE, con el fin de permitir su implantacin en la empresa; identificando y comunicndose con los grupos de inters para que las actividades de la empresa contribuyan al desarrollo sostenible.
GERENCIA
o
o o
Permitir a la empresa la planificacin, ejecucin y realizacin del seguimiento y mejora continua de su sistema de gestin de RSE, en las diferentes actividades empresariales Permitir a los grupos de inters conocer el sistema de gestin de RSE de la empresa Esta Gua est diseada para que pueda ser implantada por cualquier tipo de Empresa (privada o pblica); y est especialmente diseada para que las PYMES puedan utilizarla fcilmente.
Una vez diseado, es importante que se d a conocer el Cdigo de tica. Para esto se pueden utilizar distintas instancias, tales como un boletn, revista, en el sitio web de la empresa y, en general, a travs de todos los mecanismos de comunicacin de que dispone la empresa.
GERENCIA
V.
ALIANZAS
ESTRATGICAS
EN
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL CON LA ORGANIZACIN SOCIEDAD CIVIL.
5.1 Concepto de alianza. Se entiende como alianzas estrategicas la asociacin de dos o ms empresas con el objeto de generar con aportes de cada una de estas proyectos de beneficio social. Esta asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos de las empresas. Un tipo de alianza estratgica es entre pases es el ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.
Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeas y grandes empresas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio. Factores que fomentan o aumentan las posibilidades de xito en las Alianzas Sociales.
Se entiende que los principales factores que contribuyen al diseo y ejecucin de alianzas empresariales con posibilidades de obtener buenos resultados, son las siguientes:
a. Correcta eleccin del socio (compatibilidad de misin, valores y estilos de gestin). b. Conocimiento de las expectativas que cada socio tiene de la colaboracin (como los objetivos, alcance, forma de relacionamiento, etc.).
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c. Un acuerdo claro sobre los objetivos de la colaboracin y del programa social que se implementar. d. Construccin de confianza entre las empresas . e. Identificacin clara del todos los recursos que cada actor pondr a disposicin de la alianza. f. Elaboracin de un plan de trabajo realista. g. Contar con un grado ptimo de institucionalizacin, que garantice el funcionamiento de la alianza ms all de las personas. h. Compromiso equilibrado entre las partes, de modo que ambos actores perciban un justo costo y beneficio en la alianza. i. Comunicacin fluida y capacidad de negociacin entre los socios. j. Realizacin de evaluaciones peridicas y conocimiento del impacto de la alianza para los socios y los beneficiarios. k. Manejo trasparente de los recursos y rendicin de cuentas de los resultados obtenidos. l. Involucramiento de directivos u otras personas que ocupan posiciones de liderazgo en cada uno de los socios. m. Compartir el aprendizaje compartido. n. Desarrollar una actitud innovadora, que potencialice la alianza a futuro.
5.2 Fases de la alianza entre empresas y OSC(organizacin de la sociedad civil)
Las colaboraciones intersectoriales, pueden adoptar diversos formatos y niveles de profundidad. Pues en un extremo se observan formas de cooperacin de tipo puntual y poco valor estratgico que implican un bajo compromiso y escasa interaccin entre las partes. Y en el otro extremo, hay casos de cooperacin que constituyen verdaderas alianzas estratgicas caracterizadas por ser diseadas a largo plazo y por tener un importante valor estratgico para los socios con un elevado compromiso entre ellos. Las tres etapas de su continuo de la colaboracin intersectorial (filantrpica, transaccional e integrativa) es una esquematizacin de la realidad que bien
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utilizada constituye una herramienta muy importante para las empresas y OSC que deciden embarcarse en proyectos compartidos con actores del otro sector.
En la tabla siguiente se resumen algunas de las caractersticas ms importantes de estas etapas.
Caractersticas Generales
Filantrpica Marcada por donaciones de dinero o productos de las empresas a diferentes causas sociales.
Transaccional Marcada por intercambio bilateral de valor entre las partes. La empresa aporta dinero o activos intangibles, recibiendo a cambio retornos especficos en materia de imagen, visibilidad pblica, clima laboral, etc.
Integrativa Colaboraciones que devienen en alianzas estratgicas, donde ambas partes ponen una diversidad de activos intangibles al servicio de proyecto. Existen visiones y valores compartidos. Del intercambio de valor se pasa a la creacin conjunta de valor. La frecuencia y la continuidad de las interacciones entre las dos organizaciones genera una mayor cantidad y variedad de actividades, con un alto nivel de compromiso. El nivel de interaccin organizacional es el requerido por un emprendimiento conjunto. Es equilibrada, ya que ambas partes contribuyen por igual al proyecto. Compleja. Los socios trabajan conjuntamente en la gestin del proyecto. A veces se crean Estructuras especficas gestionadas conjuntamente. Se busca alinear las filosofas y prcticas de gestin.
Interaccin
Relativamente baja, centrada en una donacin ms que en la realizacin de actividades conjuntas. Desequilibrada, en donde generalmente la empresa da y la OSC recibe.
Ms continua y fluida, a travs de la coordinacin especfica, que involucra un intercambio bilateral. Los beneficios recibidos por las partes todava no son equilibrados. Segn el tipo de acuerdo, una de las partes recibe ms beneficios que la otra.
Gestin
Sencilla: en la mayora de lo casos no requiere estructuras a ser gestionadas conjuntamente
Algo ms complejo. Requiere cierto grado de articulacin y organizacin. Pero por lo general uno de los dos actores gestiona en forma exclusiva la actividad.
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La palabra etapas alude a una sucesin temporal. Esto suele ser as en algunos casos, donde la colaboracin adopta al comienzo la caracterstica de la fase filantrpica, pero evoluciona luego hacia las fases de mayor compromiso. No obstante ello algunos proyectos nacen ya con caractersticas de la fase integrativa y algunas actividades nunca pasan de la etapa filantrpica. De modo que el modelo no establece que necesariamente la colaboracin entre empresas y OSC pasara por estas tres etapas. Tampoco estas etapas no son excluyentes, ya que en la prctica se pueden estar presentes otros elementos caractersticos de ms de una de ellas. De hecho, estos tipos ideales difcilmente se den en forma pura en la realidad. Las colaboraciones no necesariamente se mantienen estticas sino que en el transcurso de su existencia pueden van cambiando, en una u otra direccin segn los objetivos. Las alianzas estratgicas como ltima etapa del continuo, representan un mayor grado de complejidad, pero tambin aportan ms valor a las partes involucradas. Cada actor aporta activos estratgicos de su organizacin, lo que lleva a generar un valor mayor que las relaciones tradicionales, tanto para el socio como para los beneficiarios del proyecto. Estas alianzas fomentan interacciones ms amplias, que suman dinero, conocimiento, nuevas informaciones y habilidades para acceder a aprendizajes en la empresa, lo que a su vez permite obtener un producto original, que difcilmente obtendra cada actor por separado. Las organizaciones quedan abiertas a la transmisin y comunicacin de diferentes activos, que los socios pueden incorporar a la propia estructura organizacional. El desarrollo de la interaccin y la gestin conjunta posibilitan que los socios ajusten sus acciones para obtener los objetivos planeados y minimizar los riesgos.
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Al no ser un proceso sencillo ni corto, las organizaciones deben estar decididas a trabajar y dedicar tiempo al mismo para que sea exitoso. La alianza se va consolidando con el correr de la gestin conjunta del proyecto. Las organizaciones, a medida que perciben los efectos sus avances en la accin conjunta, aumentan el grado de involucramiento 5.3 La construccin de la alianza Ya que no es fcil construir una alianza. Por esas razones resulta imprescindible hacer un proceso de anlisis estratgico, antes de embarcarse en un proyecto social que suponga la construccin de una forma colaborativa de este tipo. A este proceso, los autores arriba citados lo consideran la primera instancia. Este proceso se puede dividir en tres instancias. Una primera, donde se inicia y desarrolla la colaboracin; Una segunda, donde se construye un alineamiento entre las misiones, las estrategias y los valores de las organizaciones involucradas Una tercera, en la que se comienza un proceso de generacin de valor para los socios y para la sociedad en general
En la primera instancia cada socio suele establecer qu es lo que necesita y busca, al participar en un proceso de colaboracin. Cada parte necesita conocer y comprender las motivaciones y expectativas de su contraparte. Resulta clave que la iniciacin de la alianza est sostenida por una amplia negociacin de acuerdos sobre las posibilidades y lmites de cada socio para alcanzar los objetivos individuales y conjuntos. Asimismo se deben tomar en cuenta las capacidades y debilidades de cada uno de ellos.
El conocimiento de las metas y entendimiento de estas por parte de los involucrados facilitar la relacin de colaboracin. Que cada organizacin entienda las motivaciones que la llevaron a embarcarse en un proceso de colaboracin facilita el xito de la relacin y el logro de los objetivos planteados.
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Las motivaciones de cada organizacin pueden ir cambiando y combinndose a medida que el proceso de colaboracin se va desarrollando. De acuerdo a los estudios de casos latinoamericanos, estas motivaciones podran ubicarse en dos grupos de apoyo o utilidad.
Las motivaciones altruistas se presentan como forma de dar apoyo a un tercero. Este tipo de motivacin se relaciona con el objetivo de contribuir al bienestar de un grupo social o a la sociedad en general. En cambio, las motivaciones utilitaristas expresan la respuesta a alguna necesidad organizacional especfica. Importa sealar que ambos tipos de motivaciones pueden estar presentes en cualquiera de los actores.
A efectos de la viabilidad y el xito del proyecto social compartido, lo importante es conocer el tipo de motivacin del otro actor para establecer un acuerdo claro y sin confusiones. Se entiende aqu que ambos tipos de motivaciones son legtimos, siempre y cuando las partes cumplan lo pactado. La experiencia muestra que algunas OSC se pierden la oportunidad de recibir la colaboracin de empresas, por el simple hecho de que no les admiten este tipo de motivacin. Algunas OSC se niegan a recibir el aporte de empresas,
recurriendo casi exclusivamente al Estado o a organismos internacionales, para financiarse. Esto, obviamente, implica una mayor concentracin del riesgo. En una segunda instancia es necesario construir un alineamiento entre las misiones, las estrategias y los valores de las organizaciones involucradas. Se busca conjugar las expectativas, a efectos de un generar un proyecto que realmente sea comn. En la ejecucin de las alianzas no es necesario que los objetivos sean los mismos para ambos participantes, sino que haya un acuerdo tal que haga posible la accin conjunta.
Este es un punto crtico, porque por su naturaleza, empresas y OSC suelen tener misiones y valores que ponen nfasis en aspectos diferentes. De ah la importancia, para las empresas, de elegir OSC con las cuales sea ms sencillo
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acercar misiones y valores. Dos factores aparecen como condicin necesaria para que esto sea posible. Por un lado, el nivel de profesionalizacin con que se gestiona la OSC y, por otro, la factibilidad de construir en forma relativamente sencilla un vnculo de confianza entre las partes.
Las OSC gestionadas profesionalmente suelen tener una gran capacidad para buscar puntos de acuerdo, sin tener que renunciar a sus valores ni desviarse de su misin. Un ejemplo interesante lo constituye la Teletn.
La confianza es un factor ms crtico. Ambos actores necesitan contar con indicadores que reduzcan los temores y maximicen la confianza hacia el otro. Es posible identificar al menos cuatro fuentes de informacin sobre esos indicadores: 1) Las relaciones preexistentes entre las organizaciones. 2) Los vnculos interpersonales entre directivos u otros agentes importantes de ambas organizaciones 3) La participacin de otros actores que promueven el vnculo y actan como garantes (por ejemplo, consultores o instituciones) y 4) la reputacin corporativa o imagen pblica de las empresas y las OSC.
Luego de lograr la coordinacin de objetivos comunes y la alineacin de las organizaciones se abre la puerta a la tercera instancia. En la misma, la empresa y la OSC ponen en marcha un proyecto. Durante esta etapa juegan un papel relevante aspectos como la comunicacin entre las partes, la capacidad de dilogo y negociacin para resolver imprevistos, la capacidad de autocrtica para introducir cambios de rumbo cuando son necesarios, la buena predisposicin para colaborar con el otro, as como la iniciativa y la creatividad para potenciar al mximo la alianza. Las alianzas sociales suelen ubicarse dentro de la dimensin de la RSE que se denomina apoyo a la comunidad, aunque tambin puede incluir la calidad de
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vida de los empleados y el cuidado del medio-ambiente. En consecuencia, las alianzas sociales se ubican dentro de lo que se denomina accin social corporativa La investigacin de casos y experiencias sugiere que la accin social corporativa (ASC) opera sobre tres grandes ejes de accin, definidos por el destino final de los proyectos: 1) El apoyo a grupos socialmente dbiles para paliar sus carencias. 2) El despliegue de campaas de cambio social y 3) el desarrollo institucional y social. Estos ejes de la ASC son tambin aplicables a las Alianzas Sociales, en tanto estas son un instrumento para vehiculizar esa accin social. Por otra parte, se ha observado que las empresas contribuyen a las alianzas mediante cinco tipos de recursos: 1) Aportacin de fondos. 2) Transferencia de su capital intelectual (know how); 3) Acceso a su capital social. 4) El involucramiento de su capital humano 5) El aporte de diversos recursos e infraestructura que forman parte su operacin. La tabla de la pgina siguiente se aportar un tabla de los activos que las empresas pueden poner a disposicin de las alianzas. Tal como all puede observarse, ese listado es amplio y numeroso, aunque no exhaustivo. No obstante ello, importa sealar que cada empresa debe seleccionar adecuadamente los activos con los que aportar a la alianza, de modo que agreguen valor al proyecto y reporten el esperado retorno para la empresa. En ese sentido, el modelo de alianzas en que se sustenta conceptualmente este documento establece que lo crucial para la generacin de valor es la movilizacin de los recursos clave, es decir, aquellos activos que le permiten a la organizacin ser exitosa. Se trata de las competencias centrales tangibles e intangibles de las empresas.
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Esto no quiere decir que las empresas deban prescindir de aportar otros activos. Lo que se sostiene aqu es que la participacin en las alianzas, con sus recursos clave, es una condicin necesaria para el xito de las mismas. Los dems activos pueden cumplir un rol secundario.
Tipos de aporte a las alianzas Fondos
Detalle de cada tipo de aporte Donaciones Esponsorizacin Subsidio a beneficiarios (becas, por ejemplo). Crditos blandos Compra de insumos Experiencia y metodologa de direccin y liderazgo (toma de decisiones, planificacin, evaluacin, gestin del cambio organizacional, etc.). Conocimientos de tcnicas en administracin, compras, RRHH, comercializacin, logstica, produccin, manejo financiero, etc. Capacidad para implementar proyectos Conocimiento sobre procesos de negociacin. Conocimiento tecnolgico. Especialistas y tcnicos. Conocimiento del funcionamiento de las cadenas de valor. Reputacin corporativa y visibilidad pblica. Acceso a fuentes de financiamiento Acceso a actores que operan en sus cadenas de valor dentro y fuera del pas. Contactos con los medios de comunicacin. Acceso a sus clientes y consumidores. Acceso a empresas integrantes de asociaciones a las que pertenecen (en particular las que fomentan la RSE). Bienes y servicios propios. Instrumentos y herramientas en desuso Locales, depsitos, instalaciones, maquinaria, equipamiento informtico, vehculos. Sus redes locales, regionales y globales. Canales electrnicos. Espacio publicitario contratado. Web y otros medios propios de difusin. Desechos reciclables. Energa.
Capital Intelectual Know how
Capital social
Recursos materiales e infraestructura
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Capital humano Programas de voluntariado corporativo Actuacin de tcnicos o gerentes como tutores Actividades de capacitacin a cargo del personal Integracin de directivos y gerentes en los Directorios.
5.4 Beneficios de las alianzas Permiten la inyeccin de mayores recursos para programas definidos. Movilizacin ms efectiva y oportuna. Los resultados son ms provechosos e impactantes pues en la mayora de los casos, principalmente en organizaciones planificadas, renen equipos multidisciplinarios que permiten un desarrollo creativo y exigente para asegurar la excelencia del programa.
Facilitan una mayor exposicin en las comunidades, mejorando y fortaleciendo las relaciones entre las partes involucradas. Impacta con mayor facilidad, nacional e internacionalmente, a travs de los medios de comunicacin masiva. Promoviendo el reconocimiento y la lealtad del consumidor. Se pueden trabajar con mejores resultados temas neurlgicos que requieren elevadas inversiones como la educacin, medioambiente y desarrollo comunitario.
5.4.1 Beneficios para los socios. Las alianzas generan beneficios para las empresas y las OSC. En base a la literatura consultada y a la investigacin realizada por este equipo, se elabor la siguiente lista, que incluye los que se consideraron como los principales beneficios que pueden obtener ambos actores.
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5.4.2 Beneficios para las empresas.
5.4.2.1En relacin a la comunidad en general
a) Conocer las caractersticas, necesidades y opinin de los pblicos representados por la OSC. b) Mejorar sus vnculos con la comunidad en la que opera la empresa, mejorar el acceso al gobierno regional y ganarse el respeto de las autoridades estatales. c) Fortalecer la reputacin corporativa mediante las asociaciones a OSC valoradas y prestigiosas. En relacin a su operacin y procesos d) Adquirir know how de las OSC sobre la gestin de proyectos sociales, para mejorar sus prcticas de RSE. e) Acceder a know how sobre aspectos especficos de los proyectos sociales, que contribuyen a la mejora de procesos internos relacionados con la operacin propia de la empresa. f) Enriquecer la metodologa de diseo e implementacin de cdigos de tica.
5.4.2.2 En relacin a sus mercados
g) Acceder a nuevos proveedores y mercados. h) Acceder a recursos especiales. Austin, Herrero y Reficco ejemplifican con el caso del diario La Nacin de Buenos Aires que, a partir de su alianza con Red Solidaria ha tenido acceso a informacin confiable que le permiti crear varios exitosos productos periodsticos. i) Fortalecer, posicionar o reposicionar sus marcas, mediante la asociacin de las mismas con causas sociales que les agregan atributos de tipo tico (por ejemplo: Danone en Mxico que, mediante la alianza con una institucin que atiende nios con cncer,
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pudo enfrentar revertir un posicionamiento negativo de marca, que era percibida como fra y distante) o las relacionan con temas valorados por los ciudadanos-consumidores j) Fortalecer la relacin con clientes, mediante el diseo de programas conjuntos con OSC, en los que se incluyen acciones que involucran la participacin de los clientes, a travs por ejemplo, de la compra de productos solidarios.
5.4.2.3 En relacin a los empleados
a) Estimular la pertenencia de los empleados y fortalecer su capacidad de trabajo en equipo. Por ejemplo, algunas experiencias de voluntariado pueden operar como talleres de team building. b) Retencin de talentos. Existen diversos casos en los que la participacin de los empleados en actividades desplegadas en el marco de una alianza disminuyen la rotacin de empleados, y particularmente de aquellos que ms le interesan a la empresa. c) Diversificar la composicin de la plantilla, mediante la incorporacin de personas con capacidades diferentes o limitaciones sociales, con el apoyo y la continentacin de las OSC que las atienden.
5.5 Influencia de las alianzas en la gente y en los pases.
Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural.
Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin
GERENCIA
Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica.
Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuino con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.
Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto.\ Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero. Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social.
Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social. La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir.
GERENCIA
El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad
5.6 Las diferencias entre RSE y Filantropa.
En ocasiones los trminos filantropa y responsabilidad social, son utilizados indistintamente por algunas organizaciones. Sin embargo son conceptos diferentes. Filantropa y responsabilidad social: La filantropa es una accin social externa de la empresa que tiene como beneficiaria principal a la comunidad. La RSE est enfocada en la estrategia de negocios de la empresa y engloba preocupaciones sobre un pblico ms amplio (accionistas, empleados, subcontratistas, proveedores, consumidores, comunidades, gobierno y medio ambiente) cuyas demandas la empresa debe tratar de satisfacer a travs de sus operaciones. Por tanto la RSE trata directamente de los negocios de la empresa y de cmo los conduce.
Por tanto, la RSE, a diferencia de la filantropa, pretende, adems de contribuir al bienestar social, contribuir a la obtencin de ventajas competitivas a travs de la adopcin de prcticas vinculadas a la estrategia de negocios, en contraposicin a las prcticas filantrpicas que se desarrollan al margen del mismo.
5.7 Bsqueda y seleccin de aliados
Es relevante que en el proceso de seleccin de los posibles aliados se asegure mnimamente una relacin simbitica entre las partes. Entre los factores a tomar en cuenta tenemos: Afinidad entre los aliados. En cuanto a valores y objetivos futuros.
GERENCIA
Que ambas entidades tengan elementos de inters en el desarrollo efectivo del proyecto. Que la zona de impacto sea comn para ambas organizaciones. Equilibrio en las inversiones. Es importante denotar que no todas las participaciones deber ser en efectivo, algunas podrn ser en especies o en algunos casos en recursos humanos. Asegurar desde el inicio las variables de compromiso, comunicacin y colaboracin entre los aliados.
5.8 Las 7 C de la colaboracin
1. Conexin con la finalidad y con la gente:
Las asociaciones tienen xito cuando hay individuos clave que se conectan personalmente y de un modo emocional entre s y con la finalidad de llevar adelante la asociacin.
2. Claridad de Propsitos Tener claro la finalidad del esfuerzo conjunto, poner objetivos claros y precisos. 3. Congruencia entre la Misin, la Estrategia y los Valores Evala hasta qu punto la asociacin es una herramienta estratgica para cada uno de los socios. 4. Creacin de Valor Con respecto a la bsqueda de valor, lo cual debe ser permanente. 5. Comunicacin entre los Socios Debe ser un proceso permanente de comunicacin eficaz.
GERENCIA
La comunicacin deber ser esencial para generar confianza. 6. Continuidad en el Aprendizaje Es lo que hace posible la mejora continua. Lleva la identificacin de nuevas oportunidades. 7. Compromiso con la Asociacin Cabe destacar el desempeo de responsabilidades reciprocas.
GERENCIA
VI.
USO DEL MARKETING COMO ESTRATEGIA DE COLABORACION
6.1 Desarrollo Del Marketing
6.1.1
ORIENTACIN
Hacia la produccin
La orientacin a la produccin est enfocada a cuando una empresa decide comenzar a producir en masa de tal forma que el costo de produccin por unidad se reduce considerablemente, todo esto bajo el supuesto que existe un mercado cuyas necesidades no son satisfechas por la oferta existente.
En los tiempos actuales resulta difcil comprender el porqu de esta etapa del pensamiento capitalista, ya que para esto primero se debe analizar el contexto histrico. En un inicio la produccin en masa no era algo cotidiano, todos los productos manufacturados solan ser de tipo artesanal, y producir una gran cantidad de estos en un corto tiempo siempre resultaba en un costo mucho ms elevado, comparemos esto con la actual situacin, es bien sabido que en muchas tiendas mientras ms volumen se compre de un producto ms barata saldr cada unidad, esto es debido a la orientacin a la produccin.
Hacia las ventas
Este tipo de enfoque se produce cuando la demanda se suple con la oferta existente y la competencia es intensa. Las organizaciones parten de la hiptesis de que los consumidores slo compran por iniciativa propia los productos esenciales, por lo que es necesario desarrollar una importante labor de persuasin para que se consuman el resto de los productos. Hacia el mercado
GERENCIA
Se considera fundamental, por ser de orientacin al mercado, donde el consumidor y sus necesidades siguen siendo la clave, y por consiguiente tambin se debe analizar la competencia, que trata de satisfacer al mismo cliente que nosotros. As mismo, tambin se debe analizar el entorno que condiciona este proceso y cualquier otro factor crtico. Hacia la sociedad
Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa. Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos de gente. Slo entonces se podr decir que se tiene una buena estrategia de mercado.
6.1.2
ENFOQUE
"Marketing social" u orientacin a la responsabilidad social.
Cuando el mercado est completamente asentado, las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que tambin persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc.
Marketing relacional
Orientacin que indica la importancia de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser: mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.
GERENCIA
Marketing holstico
Orientacin que completa marketing integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional.
Dayketing
Una herramienta de marketing con la que obtener el mximo rendimiento de los acontecimientos diarios (pasados, presentes o futuros) con diferentes fines comerciales.
Warketing
El arduo combate que diariamente se ven enfrentados los ejecutivos de las empresas, exige que piensen y acten con iniciativa, que aprovechen toda situacin de modo meditado, el valor combativo de una tropa, lo da la capacidad del comandante y de su gente.
6.2 DEFINICIONES DE MARKETING SOCIAL Segn Antigua definicin de la American Marketing Association Es el desarrollo de actividades en el campo de los negocios que dirigen el flujo de los productos al consumidor usuario. Entendemos que influyen en la aceptacin de ideas sociales, implicando consideraciones de planificacin de producto, precio, comunicacin, distribucin e investigacin de marketing. Segn Philip Kotler Es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio. Entendemos que este es un concepto que aplica el conocimiento del marketing a la comercializacin de causas sociales.
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Segn Peter Drucker Marketing es un conjunto de actividades implcitas y explcitas que reconocen las necesidades del cliente y orientan la definicin y el flujo de bienes y servicios de la empresa hacia su satisfaccin, logrando simultneamente la consecucin de los objetivos propios de la organizacin. Entendemos que a partir del marketing se busca incrementar la aceptacin de una idea social.
6.3 Diferencias De Marketing
El Marketing es una de las reas de la Economa de la Empresa que cada vez gana Ms importancia con la globalizacin de la economa, el comercio global, las alianzas estratgicas y la competencia internacional, todo ello resultante del cambio tecnolgico, delpoder entre fabricantes y comerciantes, de la lealtad de los consumidores y de la aceptacin de los valores ticos y sociales.
El Marketing Social proviene del Marketing, siendo la definicin comnmente aceptada la propuesta por Kotler y Zaltman el marketing social es el diseo, implementacin y control de programas pensados para influir en la aceptacin de ideas s o c i a l e s , imp l i c a n d o c o n s i d e r a c i o n e s d e p l a n i f i c a c i n d e p r o d u c t o s , p r e c i o ,comunicacin, distribucin e investigacin de marketing
Andreaseny Davidson y Novelli aclaran que el Marketing Social no puede ser clasificado como una extensin no empresarial del Marketing, ya que las empresas tambin pueden ser agentes del Marketing Social, lo mismo que defiende Moliner. ste clarifica la diferencia entre el Marketing Social y la responsabilidad social del Marketing, condicionada a la tica de la conducta de los gestores del Marketing de las organizaciones. Diferentemente de Aldamiz
GERENCIA
Echevarra que afirma que no se puede confundir el concepto del Marketing Social, con la responsabilidad social del Marketing, la poltica de comunicacin de la empresa o el Marketing no Lucrativo, incluso con el Marketing Social Corporativo o Marketing con Causa, que tiene un fin lucrativo.
MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL MARKETING CON CAUSA
6.4 Mix De Marketing Social El Marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de pblico le interesa su producto. Su funcin primordial es la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de distribucin y las tcnicas de comunicacin ms adecuadas.
GERENCIA
El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas tambin como las P del marketing.
La mezcla de marketing ms conocida en la literatura actual hace referencia a la combinacin de cuatro variables o elementos bsicos a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin de la estrategia de marketing en una empresa. Se trata de las 4 Ps, que provienen de su denominacin en ingls:

Producto (product) Precio (price) Plaza (place) (canales de distribucin) Promocin (promotion).
Las 7 Ps, entonces, son las variables controlables del marketing social, cuya adecuada combinacin permite satisfacer las necesidades de los usuarios de servicios.
P1: Producto o servicio Producto es todo aquello que la empresa o la organizacin realiza o fabrica para ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores.
El concepto de producto no se refiere nicamente a un bien fsico o tangible, sino que puede ser tambin un elemento intangible. Dentro de este grupo podemos situar las ideas, las organizaciones y los servicios. Adems, es notorio que las empresas comerciales o mercantiles no son las nicas que crean productos. Otras organizaciones como los partidos polticos, los gobiernos, las escuelas y las iglesias son tambin generadoras de productos.
P2: Precio
GERENCIA
Recordemos que en el marketing social a menudo no existe un precio por el servicio brindado sino el pago de ciertos impuestos establecidos por ley, o bien tambin aportaciones de los donadores; as como tambin, a veces el precio no es netamente un valor monetario, ya que puede ser tambin donacin de tiempo. Entonces, se reconocen tres situaciones dependiendo del grado de control que tiene la entidad en la determinacin del precio:
El precio es incontrolable: cuando existe una ley o una entidad que determina cunto cobrar por el servicio. El precio es semi controlable: cuando la entidad requiere aprobacin de otra entidad para establecer el precio de sus servicios. El precio es controlable: cuando la entidad tiene completa libertad para fijar el precio de sus servicios.
P3: Plaza o puntos de atencin al pblico
Se refiere al lugar fsico de prestacin de los servicios. Existen tres alternativas de plaza o redes de prestacin de servicios:
Directa: sin intermediarios. Indirecta: a travs de otra institucin pblica. Ejemplo: cobro de servicios a travs de dependencias gubernamentales, o a travs de empresas privadas. Mixta: a travs tanto de instituciones privadas como pblicas. Ej: educacin. La red de prestacin puede tener, a su vez, tres tipos de intensidad: Intensiva: numerosos puntos de prestacin.
Selectiva: ubicacin de puntos de prestacin slo en ciertos sectores. Exclusiva: un solo punto de prestacin.
P4: Promocin
GERENCIA
Recordemos que la promocin es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado el producto o la organizacin que lo vende, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento del receptor.
Existen los siguientes mtodos promocionales: Publicidad Ventas personales Relaciones pblicas Merchandising Marketing directo Promocin de ventas
Es importante tener en cuenta las 4 Ps del marketing Mix Tradicional, puesto que se enfoca hacia lo comercial dejando a un lado las cosas intangibles que hacen posible crear una sensacin en el consumidor.

Responsabilidad Social

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GERENCIA

1.1 La responsabilidad social, naturaleza de la empresa y la responsabilidad social empresarial.

1.3 La RSE en diversos mbitos y su relacin con las actividades.

Actividades de la RSE orientadas a los trabajadores:

Apoyo a la sociedad en un sentido amplio (poblaciones de pases en desarrollo).

1.4 Filantropa, inversin y responsabilidad social

ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Antecedentes de la evolucin de la responsabilidad social en las empresas:

Papel Social un La RSE no de

Actual debe La integracin

negocio aumentar ganancias pretender

las asumirse desde un voluntaria por parte

criterio en sus operaciones

corresponden. Milton Friedman

validez que requiere interlocutores. la empresa como Libro Verde de la

Institucin social. Adela Cortina

2.2 Repercusiones de la depresion:

2.3 Actividad Social

independientemente de su origen tnico, sus creencias religiosas, o la lengua que hablaran.

LA INVERSIN RESPONSABLE EN LA SOCIEDAD

3.1 Responsabilidad En Inversiones Sociales

3.2 Determinantes De Las Inversiones

Contndose con 2 criterios que califican la inversin tica:

Por ello, queda establecido el siguiente cuadro:

MEDIDA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1 Diagrama de reas e indicadores de la responsabilidad social empresarial. AREAS

Elementos de la norma La norma SA8000 es un estndar auditable y certificable, basada en:

Contempla los siguientes elementos:

EMPRESARIAL CON LA ORGANIZACIN SOCIEDAD CIVIL.

5.2 Fases de la alianza entre empresas y OSC(organizacin de la sociedad civil)

En la tabla siguiente se resumen algunas de las caractersticas ms importantes de estas etapas.

Sencilla: en la mayora de lo casos no requiere estructuras a ser gestionadas conjuntamente

Tipos de aporte a las alianzas Fondos

Capital Intelectual Know how

Recursos materiales e infraestructura

5.4.2 Beneficios para las empresas.

5.4.2.1En relacin a la comunidad en general

5.4.2.2 En relacin a sus mercados

5.4.2.3 En relacin a los empleados

5.5 Influencia de las alianzas en la gente y en los pases.

5.6 Las diferencias entre RSE y Filantropa.

5.7 Bsqueda y seleccin de aliados

5.8 Las 7 C de la colaboracin

1. Conexin con la finalidad y con la gente:

USO DEL MARKETING COMO ESTRATEGIA DE COLABORACION

6.1 Desarrollo Del Marketing

Hacia las ventas

"Marketing social" u orientacin a la responsabilidad social.

6.3 Diferencias De Marketing

MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL MARKETING CON CAUSA

P3: Plaza o puntos de atencin al pblico

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