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Economie Organisation Administrative des Entreprises

1re PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

3- Les options stratgiques


3-1 Notion de stratgie de spcialisation

Dfinition de la spcialisation stratgique

Cest la stratgie par laquelle une entreprise limite son activit des produits fonds sur une technologie unique. Lentreprise concentre tous ses efforts sur un domaine dactivit particulier. Elle cherche atteindre le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif.

Notion de mtier

Le mtier dune entreprise correspond un ensemble dactivits stratgiques qui partagent les mmes ressources et comptences qui permettent lentreprise de se diffrencier de ses concurrents. Stratgie de recentrage

De nombreuses entreprises sont revenues leur mtier dorigine (cur du mtier) ou au mtier de leur portefeuille dactivits le plus prometteur. On parle alors du recentrage. Le recentrage traduit une stratgie de dsengagement de certaines activits et tend vers une spcialisation, aprs une phase de diversification.

Stratgies de pntration (stratgies gnriques de M. Porter) :

La stratgie de domination par les cots

Cest stratgie qui consiste atteindre de faon durable cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit et ceci, pour une cible large (tous les segments du march ou un grand nombre dentre eux). Cette stratgie qui ncessite au pralable une forte part du march repose sur leffet dexprience et suppose une mise en place offensive dconomie dchelle. Elle vise donner lentreprise un avantage de cot sur ses concurrents, avantage quelle pourra rpercuter sur ses prix sans altrer la perception de ses produits par le march. Cet avantage concurrentiel dpend de la capacit de lentreprise faire baisser les cots.

Intrts Forte rentabilit ; Position forte face une guerre des prix ; Protection vis--vis des concurrents. Guerre des prix ;

Limites

Evolution des attentes du march ; Apparition dune nouvelle technologie ; Apparition de nouveaux produits de substitution et de produits copis ;

Importance des investissements ; Saturation de leffet dexprience.

Les stratgies de diffrentiation

La stratgie de diffrentiation consiste mettre en uvre des moyens, autres que le prix, pour distinguer loffre de lentreprise de celle de ses concurrents. Cette spcificit doit tre reconnue et valorise par lensemble des acheteurs potentiels. Cette stratgie repose sur : 2
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des efforts continus en recherche- dveloppement et dinnovation (dans le produit ou le procd de fabrication) ; un contrle rigoureux de la qualit ; des efforts mercatiques soutenus (communications, prix et circuits de distribution) 1/10 larbitamnine@yahoo.fr/www.ecogestion.ma

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Economie Organisation Administrative des Entreprises Intrts Cration de barrires lentre des concurrents; Possibilit dchapper une concurrence directe sur le prix. Limites Non-perception de la diffrence par la clientle ; Imitation par la concurrence ; Mauvaise perception de lcart du prix ; Banalisation des prix et des technologies.

La stratgie de focalisation (ou de concentration ou de niche)

La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique et correspond souvent la volont de crer une niche sur le march. Elle vise donner lentreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et /ou sur une diffrentiation perue comme unique par une cible restreinte. - Lactivit de lentreprise peut se focaliser : * sur un type de produit ; * sur un type de client ; * sur une zone gographique. - Lentreprise adopte une stratgie de focalisation : * quand elle matrise un savoir-faire ; * quand elle ne souhaite pas dpasser une certaine taille ; * quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le march.

- Intrts et limites Intrts Intrts de la domination par les cots + Intrts de la diffrentiation ; Bonne connaissance du march ; Bonne matrise de la gestion densemble dentreprise ; Souplesse et rapidit dadaptation aux volutions du march ; Prservation dune certaine indpendance. Stratgie de dgagement : (dsengagement dsinvestissement stratgique) : manoeuvre qui consiste pour une entreprise abandonner un domaine d'activit. Pourquoi le dgagement ? L'entreprise peut avoir intrt utiliser une stratgie de dgagement : Limites Limites de la domination par les cots + Limites de la diffrentiation ; Segment trs troit ; Remise en cause du segment par lmergence de sous-segments

Pour une activit pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activit la rentabilit insuffisante ; Pour une activit situe en fin de cycle de vie ; Pour rquilibrer son portefeuille d'activits stratgiques ; Si elle prouve des difficults dans l'allocation de ses ressources ; Si elle a besoin de financement pour une autre activit ; Une entreprise peut parfois devoir oblige une stratgie de dgagement par les pouvoirs publics, par exemple en cas d'abus de position dominante.

3-2 Notion de stratgie de diversification v Dfinition H.I Ansoff dfinit la diversification comme lengagement de lentreprise dans de nouvelles activits lies ou non son activit dorigine, correspondant la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchs. Dautres modles danalyse stratgique (BCG, Mc Kinsey) lenvisagent sous langle de lquilibre du portefeuille dactivits. Les principaux objectifs de la diversification larbitamnine@yahoo.fr/www.ecogestion.ma

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Economie Organisation Administrative des Entreprises Prparer le futur de lentreprise, assurer sa croissance Utiliser des surcapacits de production

Exploiter des synergies

Rpartir les risques

Diversification

Saisir des opportunits

Placer les excdents financiers

Compenser la saisonnalit des activits

Augmenter la rentabilit

Contrer un concurrent

Equilibrer le portefeuille dactivits

Les diffrentes stratgies de diversification

B- Ramanansoa et J-P Detrie propsent une typologie faisant rfrence la position concurrentielle que dtient lentreprise dans son mtier et lattrait quoffre la diversification. La diversification de placement : qui permet lentreprise qui disposer de liquidits daccrotre son portefeuille dactivits ; La diversification de redploiement qui concerne les entreprises cherchant se reconvertir hors de leur mtier dorigine ; La diversification de confortement par laquelle une entreprise renforce ses activits actuelles par des activits complmentaires ; La diversification de survie qui correspond une ncessit pour les entreprises dont lavenir nest plus assur dans leur mtier de base.

Intrts et limites Intrts Limites Eparpillements des efforts, dispersion des comptences ; Complexit de gestion ; Cots levs ; Risques de dilution de lidentit de lentreprise ; Risque dchec de la nouvelle activit ; En cas dchec, risque de rpercussion dune image dfavorable sur lensemble de lentreprise.

Rpartition des risques sur plusieurs activits ; Synergies ; Dveloppement davantages concurrentiels ; Acquisitions et matrise de nouvelles technologies, de nouveaux mtiers, de nouvelles comptences.

Croissance future.

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Economie Organisation Administrative des Entreprises 3-3 Notion de stratgie dimpartition v Dfinition :

Limpartition est une alliance ou un partenariat stratgique. Elle se caractrise par lassociation de plusieurs entreprises qui restent indpendantes, voir mme concurrentes. Cette relation de coopration est limite, progressive et rversible. Les relations de coopration interentreprises, pierre angulaire de la comptitivit sur les marchs mondialiss, concernent aussi bien les grands groupes que les PME-PMI quel que soit le secteur dactivit. v Objectifs :

Diffrentes raisons poussent les entreprises sallier avec des partenaires qualifis : Objectifs lis lentreprise elle-mme Rduire les cots en les partageant ; Valoriser une invention ; Rentabiliser des investissements ; Provoquer des effets de synergies ; Renforcer la comptitivit. Objectifs lis aux marchs Rechercher la taille critique ; Accder de nouveaux marchs (en particulier certains marchs trangers protgs) Neutraliser un concurrent Trouver un financement

Ainsi la croissance externe permet lacquisition rapide de parts de march et de comptences au prix de difficults dintgration, la croissance interne vite dintgrer une entit trangre mais se fait lentement ncessitant ventuellement dacqurir des comptences. Les stratgies de coopration combinent laccs des comptences nouvelles, la rapidit du dveloppement et labsence dentits intgrer.

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Les diffrentes modalits des stratgies de coopration Cration de structures communes : La coentreprise ou entreprise jointe (en anglais Joint-venture) est une filiale commune cre par deux ou plusieurs entreprises de mme nationalit ou de nationalit diffrentes. La rpartition du capital de la filiale commune peut tre galitaire ou non. Cette coopration permet lentreprise de : Rduire les apports financiers ncessaires un lancement dactivit ; Rpartir les risques ; Bnficier deffets de synergies (industrielle et commerciale) ; Bnficier deffets de taille, dchelle ou dexprience ; Pntrer une zone gographique (en bnficiant des comptences dun partenariat local : croissance du march, rseau relationnel et politique, infrastructure, etc.).

Cependant, il existe des risques dcisionnels entre les maisons mres (surtout si la rpartition du capital est 50-50) et des difficults gnres par les diffrences culturelles. Les groupements dintrts conomiques (GIE) et les coopratives sont des entits dont les partenaires mettent en commun des moyens (recherche-dveloppement, tude de march, moyens financiers, outils de productions, etc.) et conjuguent leurs efforts pour une activit dont ils se partagent les dpenses et les recettes en fonction leur consommation ou de leur apports. Ils gardent leur indpendance juridique. - Les partages de savoir faire : la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence : Les partenaires de lentreprise (franchiss ou licencis) assignent pour leur propre compte et versent une redevance lentreprise (franchiseur ou concdant). Ces modes dimpartition reposent sur des transferts de technologie et/ou de savoir faire. Franchise : collaboration entre deux entreprises dans laquelle le franchiseur met la disposition du franchis son savoir-faire, sa marque et sa notorit en change de redevances. Concession de licence : Procdure contractuelle par laquelle un licenci se voit concder le droit dutiliser une marque dtenue par un tiers dans des conditions dusage et de rmunration prvues par le contrat de licence. Cette 2me Bac Sciences Economiques 2010/2011 larbitamnine@yahoo.fr/www.ecogestion.ma

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Economie Organisation Administrative des Entreprises rmunration prend souvent la forme de royalties. Un fabricant de bonbons peut tre par exemple titulaire dune licence lautorisant fabriquer des bonbons leffigie dun personnage de bande dessine contre versement dun pourcentage du chiffre daffaires gnr. Il permet lentreprise : daccrotre sa notorit ; daugmenter son chiffre daffaires sans investir dans la population et/ou la distribution de ses produits ; de rentabiliser plus rapidement des investissements ; dassurer une meilleurs diffusion dune innovation ; daccder de nouveaux marchs (nationaux et internationaux) moindre cot ; de bnficier de comptences de ses partenaires fin de crer une synergie (par exemple, la connaissance du contexte local).

- La sous-traitance et lexternalisation : Dfinitions * La sous-traitance consiste pour une entreprise (le donneur dordre) confier une partie de sa production une autre entreprise (le sous-traitant ou preneur dordre). Le donneur dordre conserve la responsabilit finale du produit. * Lexternalisation (en anglais, outsourcing) consiste confier tout ou partie dune ou plusieurs activits de lentreprise un prestataire spcialis (exemples : gardiennage, transport, informatique, comptabilit, vente, voir mme la production). Celui-ci en assume alors habituellement le management et sengage sur sa performance. Objectifs : Ces deux formes de coopration rpondent prioritairement un souci e rduction de cot mais prsentent des risques importants de qualit et de dpendance lgard de lautre entreprise. Lune comme lautre reposent sur la ncessit de la dfinition dun cahier des charges rigoureux et dun contrle rgulier. Intrts et limites : Sous-traitance Intrts Rduction des investissements industriels ; Flexibilit (ractivit en cas de commande urgente, vite dembaucher) ; Comptitivit des tarifs pratiqus ; Transfert des risques sur le sous-traitant ; Savoir-faire dtenu par le sous-traitant ; Capacit produire de gros volumes. Externalisation Rduction des cots et des charges ; Transformation de frais auparavant fixes en frais variables ; Amlioration de la qualit du service (lentreprise profite du savoir-faire dun prestataire spcialis) ; Concentration des efforts sur le cur du mtier ; Plus grande flexibilit (la demande de prestation volue avec les besoins). Limites Dpendance ; Perte de savoir-faire ; Risque de concurrence avec le sous-traitant ; Problme de qualit (non constante, non respecte) ; Risque de contrefaon ; Diffusion de procds, de mthodes (appariation de nouveaux concurrents). Perte de contrle ; Faible rentabilit : diminution effective des cots visibles mais augmentation des cots cachs (surveillance, contrle, etc.) ; Perte de savoir-faire et dinformations ; Dpendance quasi irrversible (engagement long terme) ; Problmes de qualit (non respecte ou non constante) ; NB : Le terme sous-traitance est rserv aux activits des production alors lexternalisation concerne plus particulirement les services. 2me Bac Sciences Economiques 2010/2011 5/10 larbitamnine@yahoo.fr/www.ecogestion.ma Dfaillance du prestataire ; Problme social (lexternalisation saccompagne souvent de transfert de personnel).

Economie Organisation Administrative des Entreprises 3-4 Notion de stratgie dintgration v Intgration verticale La croissance verticale prend la forme de stratgies dintgration (intgration amont ou intgration aval). Lintgration verticale traduit la diversification des activits dune entreprise qui assure diffrentes tapes dans la transformation et la distribution dun produit. De la filire lintgration :

Filire : regroupement des activits complmentaires qui permettent de passer dune mme matire premire des produits finis distincts. Dans un secteur donn, une entreprise appartient une filire. Une filire est lenchanement des activits complmentaires qui permettent de passer dune mme matire premire des produits finis distincts. Les maillons dune filire entretiennent des relations multiples (financires, techniques, commerciales, etc.) qui gnrent des flux dchanges de lamont vers laval ou de laval vers lamont. Les entreprises qui appartiennent, titre principal, une mme filire sont interdpendantes quant leurs volutions et leurs performances. Ces interdpendances entre entreprises dune mme filire ont une dimension organisationnelle : elles ne se limitent pas de simples relations financires mais se traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation rseau (change dinformations, utilisation dquipements communs, partage de services communs, etc.). Un rseau est un mode de relations durables entre plusieurs entreprises dune mme filire. Formes dintgration Intgration verticale amont qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position antrieure dans la filire (exemple : acquisition de fournisseurs) Intgration vertical aval qui consiste intgrer des entreprises qui ont une position ultrieure dans la filire (exemple : acquisition des clients producteurs ou distributeurs). Lintgration verticale permet de gnrer un avantage concurrentiel dterminant en matire de cots et de qualit. Une stratgie dintgration verticale se justifie si lentreprise espre augmenter sa rentabilit, son efficacit ou son contrle et si la branche industrielle est appele une forte croissance.

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Mode de traitement de coopration, la stratgie dintgration verticale revt deux formes :

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Les modalits de lintgration La fusion : Constitution dune socit nouvelle partir des actifs de deux socits qui ont fusionn et sont dissoutes ; La fusion -absorption : augmentation de la taille dune entreprise (socit absorbante) par intgration des activits dune autre (entreprise absorbe) qui est dissoute. La scission : cest la sparation des diffrentes filiales d'un groupe en entits indpendantes. C'est le contraire de la fusion. Les actions des socits nouvellement cres doivent tre distribues aux actionnaires en contrepartie des actions de la socit mre.

Intrts et limites Intrts Limites Cot dentre lev ; Risque de sous-emploi de loutil de production et du personnel ou de surcapacit ; Problme dintgration de lentreprise achete (restructuration, diffrence de culture, etc.). Risque de contamination de la filire par un maillon malade .

Contrle totale ou partiel de la filire; Effet de synergie technologique et commerciale ; Croissance plus rapide ; Scurit des approvisionnements et/ou des dbouchs ; Pouvoir sur le march important ; Baisse des cots (transport, transactions, ect.) ; Economies dchelle ; Elvation de barrires lentre des concurrents

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Economie Organisation Administrative des Entreprises v Lintgration horizontale Lintgration horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour une entreprise tendre son rseau, en acqurant ou dveloppant des activits conomiques au mme niveau de la chane de valeur que ses produits. Les acquisitions d'activits conomiques peuvent tre :

des entreprises concurrentes, avec pour consquence de diminuer la concurrence ; des activits commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se diversifier ; des activits commercialisant des produits de substitution, ce qui diminue la menace des produits de substitution.

Le dveloppement d'activits conomiques est la compltion de la gamme de produits de l'entreprise (pour rpondre aux besoins des clients) Le but de la concentration horizontale est de rpartir les cots sur une plus grande quantit de produits. Il peut aussi y avoir un objectif moins avouable qui est de rduire la concurrence. 3-5 Notion de stratgie dinternationalisation Linternationalisation traduit la stratgie de dveloppement de lentreprise hors son march national. Elle correspond la recherche davantages concurrentiels supplmentaires, tant au niveau des ventes quau niveau des cots. Les stratgies dinternationalisation sont selon leurs objectifs de dpart soit dfensives, soit offensives, mais tous les cas, des dcisions-cls doivent tre prises : choix du produit, choix du pays et choix du mode de pntration. Internationalisation Linternationalisation commence quand une entreprise veut se dvelopper sur des marchs trangers. Elle prcde la globalisation. Mondialisation La mondialisation est due la multiplication des concurrents et des marchs mondiaux auxquels lentreprise doit faire face. Une entreprise qui raisonne seulement au niveau national met en jeu son avenir, quelque soit sa taille. Globalisation La globalisation est le stade dans lequel les activits de lentreprise sont organises lchelle mondiale. Le monde est considr comme un seul et unique pays. Il sagit de mettre sur le march des produits mondiaux ciblant tous les publics, quelque que soit leur origine.

Les raisons de linternationalisation

Les raisons de linternationalisation sont lies soit des facteurs stratgiques, soit des facteurs relatifs aux marchs. Les facteurs stratgiques

Linternationalisation permet lentreprise daccrotre ses ventes en diminuant les risques quelle rencontre sur son march de base, tout en lui procurant de nouveaux avantages concurrentiels. - Diminution des risques Risque de phase du cycle de vie Un produit en phase de maturit ou de dclin au Maroc peut tre en phase de croissance dans un autre pays Risque de conjoncture La conjoncture peut tre plus favorable dans les pays trangers Risque de dpendance La diversification gographique rduit lincertitude dune activit fonde sur un march unique. Risque de concurrence Loffre de lentreprise peut tre fortement concurrence au Maroc mais jouir dun quasi-monopole ltranger.

Diminution des risques

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Economie Organisation Administrative des Entreprises - La recherche davantages concurrentiels Disponibilits des ressources Implantation dans des pays producteurs de matires premires et dnergie.

Recherches davantages concurrentiels

Bas niveau des salaires Recherche de cots salariaux faibles Productivit du travail et qualification de main duvre Recherche dune haute qualification et de productivit leve des salaires de certains pays trangers. Incitations financires et fiscales Recherche de pays favorisant les implantations trangres.

Les facteurs lis aux marchs Les gains de parts de march sont difficiles (March satur, march oligopolistique, concurrence agressive).

Facteurs lis au march dorigine

Une rglementation limite le dveloppement de lentreprise

Les conditions de production limitent la croissance

Internationalisation de la concurrence Lentreprise doit occuper le terrain Facteurs lis aux marchs trangers Protectionnisme Rglementations tarifaires et administratives, restrictions des importations.

Les choix pralables linternationalisation

Poser le problme du dveloppement international de lentreprise revient dterminer quels seront les pays et les produits qui constitueront des vecteurs de la croissance. Pour choisir un couple produits/marchs, lentreprise a recours aux tudes de march et adopte une dmarche mercatique au niveau international.

Le choix du pays

Le choix du pays seffectue en fonction : de laccessibilit physique (logistique), commerciale (concurrence, demande, rceptivit des produits trangers, etc.) et administrative (droits de douane, quotas dimportation, normes, etc.) ; des risques pays (risques financiers, administratifs, politiques, climatiques et juridiques) ; de lampleur du march (taille, pouvoir dachat des consommateurs, etc.) ; de la capacit de lentreprise satisfaire les besoins dtects.

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Economie Organisation Administrative des Entreprises Le choix du produit

Deux possibilits soffrent lentreprise quand au choix du produit : sinternationaliser avec le produit existant, en ladaptant pour rpondre aux particularits des consommateurs, de la langue, des rglements et des normes en vigueur. Sinternationaliser avec le produit nouveau capable de satisfaire le maximum dutilisateurs nationaux et trangers.

Le dveloppement linternational

La premire faon de sinternationaliser consiste exporter, la deuxime simplanter, la troisime transfrer un savoir faire, enfin le stade ultime de dveloppement international est la firme multinational.

Les stratgies dexportation

Lentreprise continue fabriquer sur son march de base et vend une partie de sa production dans un ou plusieurs pays trangers. Elle peut envisager quatre types de stratgies dexportation :

Lexportation directe :

Elle permet lentreprise davoir la matrise de ses dbouchs sans investir localement. Lexportation indirecte :

Elle permet lentreprise, qui dbute ses activits ltranger, de limiter les risques. Lentreprise passe par un intermdiaire (agents exportateurs, la socit de commerce international, etc.). Lexportation concerte :

Elle permet de limiter les cots et de bnficier de la comptence de partenaires sans investissement local et sans prsence locale (groupement dexportateurs, portage).

Les stratgies dimplantation ltranger (ou stratgies dinvestissement direct)

Les stratgies dinvestissement direct visent satisfaire la demande locale, mais aussi matrialiser la prsence de lentrepris hors de son pays dorigine pour bnficier des conditions politiques, conomiques et sociales plus avantageuses. Lentreprise peut simplanter ltranger en crant : une succursale : tablissent de lentreprise sans personnalit propre qui na pas la nationalit du pays daccueil ; une filiale : socit de droit local qui prend la nationalit du pays dans lequel elle est implante.

Une filiale peut prendre plusieurs formes : * Filiale de distribution : elle joue le rle dimportateur des produits fabriqus par la maison mre ou par dautres filiales ; * Filiale de production : elle fabrique sur place ; * Filiale de service : elle gre les contrats dassistance technique et dingnierie.

Les stratgies contractuelles

Les stratgies contractuelles permettent lentreprise de contrler la diffusion de ses produits sans investir directement. Elles correspondent des transferts de savoir-faire. Il sagit de la concession de licences (le louage de brevets), de la franchise internationale et de la coentreprise (Jointventure).

Lentreprise multinationale

Le dernier stade de dveloppement international dune entreprise est atteint avec la firme multinationale. Lentreprise multinationale se dfinit comme une entreprise dont les activits sexercent dans de nombreux pays et qui poursuit une stratgie mondiale partir dun centre de dcision unique. Certaines multinationales sont nationales, dautres plurinationales et dautres enfin apatrides.

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Economie Organisation Administrative des Entreprises La nationalit dune multinationale est souvent assimile celle du pays o elle a tt cre ; on peut aussi la dfinir en fonction de la perception qui existe dans les pays qui laccueillent (certaines entreprises seront japonaises ou amricaines pour le monde entier, dautres seront franaises en France, Italiennes en Italie). On peut distinguer diffrentes formes de multinationales selon les modalits dinvestissements et leurs stratgies.

Les intrts et les limites de linternationalisation Intrts Limites Risques (risques pays, risque logistique, risque financier, etc.); Protectionnisme ; Nationalisme (rejet des produits trangers, problme de culture, etc.) ; Boycott, rejet de domination conomique ; Risque dchec (mauvaise connaissance du march, etc.).

Nouveaux dbouchs (marchs); Limitation des risques lis aux pays dorigine ; Bnfice des opportunits lies aux pays trangers ;

Facteur de croissance.

Ressources bibliographiques :
Economie dentreprise, A-CAILLAT, H-KERADEC, D- LARUE, C- PELLETIER, HACHETTE technique, 2006 Economie gnrale, Economie dentreprise, Droit, Philippe SENAUX, HACHETTE Education, 2004. Economie gnrale, Economie dentreprise, Droit, BERNARD EPAILLY, DELAGRAVE, 2005.

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