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LDER COACH Gesto para resultados

Origens do Coaching
Scrates foi seu criador. Processo andraggico de ensinar as pessoas a pensar e a refletir para buscar o conhecimento no fundo de si mesmas.

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Origens do Coaching

O termo Coach vem do ingls e tem vrios


significados: carruagem, vago, carro de passageiros.
Pode significar tambm treinador, tcnico, ou ainda ensinar, treinar, preparar pessoas.
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O processo de coaching envolve:


Coachee: a pessoa que busca este processo

Coach: profissional

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O que Coaching?
um processo de desenvolvimento de habilidades e
atitudes para que as pessoas conquistem objetivos em reas-chave na vida pessoal, profissional e nos negcios.

Situao Desejada

Situao Atual
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Coaching e Liderana

1. Contexto atual 2. Modelos

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1. Contexto
Rapidez na resposta ao cliente Flexibilidade

Inovao
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2. Modelos
Quando eu era um garotinho, meus pais me disseram o que fazer e me repreenderam quando no o fiz. Quando fui para a escola, meus professores me disseram o que fazer e me repreenderam quando no o fiz. Quando me alistei no exrcito, o sargento me disse o que fazer, e Deus me ajudasse se eu no o fizesse, ento eu o fiz! Quando consegui meu primeiro emprego, meu chefe me disse o que fazer tambm.

Quando alcancei uma posio de autoridade, o que eu fiz? Eu disse as pessoas o que fazer, porque foi isso que todos os meus
modelos fizeram...Fomos criados para mandar.
Fonte: John Whitmore, Coaching para Performance, pg. 16.

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Lder Coach
Exerce influncia; Cria condies para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade;

Menos presso sobre o lder e sobre


o liderado;
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Atua de forma estratgica na Liderana:

FOCO
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Gerenciar a Distrao
INTERNA EXTERNA

Pensamentos
Dor - Sintomas Fsicos Emoes Negativas

Gerenciar o Ambiente
Administrar o Tempo Gerenciar o Fluxo de Informaes (e-mail, telefonemas, etc.)

Falta de controle Vitimizao

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Postura de Vtima:
A culpa dos outros Justificativas do porque no deu certo Vive se queixando

Postura de Sucesso:
Assume responsabilidade Faz acontecer, est sempre pronto Aprende com os erros - eterno aprendiz
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4 Turma Guardies da Qualidade - 2010

O que diferencia as pessoas de sucesso?

No somente o quanto so competentes, preparadas ou esforadas.


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Para aproveitar e canalizar o melhor potencial das pessoas:


Perceber o propsito

Viso sistmica do seu trabalho Coaching Conscincia e Responsabilidade

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Conscincia
Saber o que est acontecendo a sua volta

Perceber o que est sentindo

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Responsabilidade
Quando verdadeiramente aceitamos, escolhemos ou assumimos responsabilidade por nossas idias e aes, nosso compromisso com elas aumenta, tal como nossa performance.

Culpa x Escolha
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Imagine...
Um grupo de operrios de construo sendo instrudo:

Exemplo A: Exemplo B:

Responsabilidade Imposta

Fred, v pegar a escada. Tem uma no barraco.

Responsabilidade Escolhida

Estamos precisando de uma escada. Tem uma no barraco. Quem poder ir busc-la?.

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DECIDIR
o Latim DECIDERE, "resolver, decidir", literalmente

"cortar fora"
DE, "fora", + CAEDERE, "cortar"

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DECIDIR
Enquanto no estivermos comprometidos, haver hesitao, a possibilidade de recuar e, sempre, a ineficincia. Em relao a todos os atos de iniciativa e de criao existe uma verdade elementar cuja ignorncia mata inmeros planos e idias esplendidas: que no momento em que definitivamente nos comprometemos, a providncia divina tambm se pe em movimento. Todos os tipos de situaes que em outras circunstancias nunca teriam ocorrido acontecem para nos ajudar. Todo um fluir de acontecimentos surge a nosso favor como resultado da deciso, todas as formas imprevistas de coincidncias, encontros e ajuda material que nenhum homem jamais poderia ter sonhado encontrar em seu caminho. Goethe
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O que voc mais quer em relao a seu emprego?


45,0% Sentir-se constantemente treinado e crescendo profissionalmente 27,5% Um trabalho desafiante que de sentimento de misso e propsito 14,5% Uma liderana forte e inspiradora, que desafie e seja confivel

7,0% Salrio

87% Lder 3,1% Uma empresa com forte imagem no mercado 2,9% Bons colegas e chefes legais Coach
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Fonte: Ser + Inovador em RH, Luciano Loiola - pg 129 4 Turma Guardies da Qualidade - 2010

Imagine...

Uma funcionria est trabalhando numa tarefa combinada com seu gerente. Se depara com um problema e vai procur-lo:
Exemplo A: A: Fiz o que combinamos, mas no est funcionando. Gerente: Voc deve ter feito alguma coisa errada! Faa deste modo ento...

A funcionria est sendo treinada, desafiada? Este lder est sendo inspirador?
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Imagine...

Uma funcionria est trabalhando numa tarefa combinada com seu gerente. Se depara com um problema e vai procur-lo:
Exemplo B:
A: Fiz o que combinamos, mas no est funcionando. Gerente: Voc consegue identificar onde e quando a dificuldade comeou? A: Sim, acredito que X o problema. Gerente: Tem alguma sugesto de como lidar com isso? A: Podemos fazer Y e penso que no teremos outras conseqncias. Gerente: Muito bem! V em frente.
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C O A C H I N G

Dinmica Organizacional

pessoas e paradigmas
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Interao Humana
TAREFA

RESULTADOS observvel visvel


PROCESSOS INTERGRUPAIS sensaes, sentimentos, necessidades, aspiraes e valores MANUTENO DO GRUPO
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SCIOEMOCIONAL

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Desmotivao...
dificuldade Dificuldade habilidade

Tdio
Desinteresse

Habilidade
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Ambiente de alta presso


Dificuldade
Ansiedade Estresse

dificuldade

habilidade

Habilidade
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Liderar e Motivar...
DESAFIO

Dificuldade

Dificuldade x habilidade
Habilidade
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Voc sabe Ouvir?

A maioria das pessoas no ouve com a inteno de entender, ouvem com a inteno de responder. E voc?
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Desenvolvimento de equipe

Lder Coach

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O QUE? COMO? QUEM?

QUANDO? POR QUE?

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Por que no estamos atingindo as metas?

Quando vamos sair do vermelho? Por que vocs fazem tudo errado?
Como isso foi acontecer? Onde vamos parar se continuar dessa forma?

Quem o culpado?

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Passado

Presente

Futuro

Fazer perguntas melhores


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Abordagem positivista
O que vamos fazer para atingir as metas? Como vamos agir para sair do vermelho?
O que podemos fazer para corrigir o erro? Como vamos evitar que acontea novamente?

Qual resultado queremos alcanar? Quem cuidar disso?

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Qual mais eficaz?


Por que no estamos atingindo as metas? O que vamos fazer para atingir as metas?

Quando vamos sair do vermelho? Por que vocs fazem tudo errado? Incrvel...como isso foi acontecer? Onde vamos parar se continuar dessa forma? Quem o culpado?

Como vamos agir para sair do vermelho? O que podemos fazer para corrigir o erro? Como vamos evitar que acontea novamente? Qual resultado queremos alcanar? Quem cuidar disso?
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Passado

Presente

Futuro

Abordagem positivista
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Psicologia positiva

(Martin Seligman)

A nossa performance est relacionada diretamente com nossas emoes As emoes so tambm um processo qumico.

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Fisiologia + R.I.= Estados


Representaes Internas: Representaes Internas: O que e como representamos O que e como representamos em nossa mente. em nossa mente. O que e como dizemos e O que e como dizemos e ouvimos em nossa mente ouvimos em nossa mente

Comportamentos

ESTADO
Fisiologia: Fisiologia: Postura, Bioqumica Postura, Bioqumica Energia nervosa Energia nervosa Respirao Respirao Tenso muscular / elaxamento. Tenso muscular/relaxamento .
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Comportamento: Comportamento: Verbal falar Verbal falar Fsico fazer Fsico fazer Mudana de cor de pele Mudana de cor de peleRespirao Respirao

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Psicologia positiva
Reflita sobre a rotina diria e quanto do seu dia voc vivencia:
20% Neutras

emoes positivas?

emoes neutras? emoes negativas?


45% Positivas

35% Negativas

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Adversidade em nosso dia-a-dia


(Paul G. Stoltz)

O profissional de hoje passa em mdia 23 adversidades por dia.

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Alto QA
Fonte: Adaptado de Desafios e Oportunidades pg. 69

Controle Espontneo das Reaes


Controle do Pensamento
----------------------------------------------------------

Controle Atrasado/Interno
Pensamentos nocivos com comportamento controlado
--------------------------------------------------------------------------------------

Controle Atrasado/Externo
Exploso externa seguida de controle de danos
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Baixo QA

Exploso Emocional
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Violncia Fsica

Sem Controle

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Quociente de Adversidade
Paul Stoltz
(Paul G. Stoltz)

Capacidade de manter clareza, concentrao e direo em momentos de adversidades.

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Como aumentar e medir o desempenho da equipe?


Atuar com Foco em Resultado Abordagem positiva Coaching Questionar Resgatar as habilidades da equipe Promover Desafios

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Como aumentar e medir o desempenho da equipe?


O que Como Quando Onde Quem

Construo equipe

Plano de Ao

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Como aumentar e medir o desempenho da equipe?


Conscincia Responsabilidade

Construo Comprometimento equipe

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Como aumentar e medir o desempenho da equipe?

Construo Comprometimento equipe

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Novos conhecimentos
ZONA DE EXPANSO

Sempre fizemos assim respostas prontas


ZONA DE CONFRONTO

Novas atitudes e comportamentos


ZONA DE CONFORTO

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Mantenha-se atento as oportunidades!

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O Lder do passado era o que sabia como dizer. O Lder do futuro ser uma pessoa que sabe como perguntar
Peter Drucker

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Reviso
Como atuar de forma estratgica na liderana:
FOCO

Como aproveitar e canalizar melhor o potencial e as habilidades de seus colaboradores:


Propsito

Viso Sistmica
Conscincia e responsabilidade pessoal

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Reviso
Como liderar e motivar sua equipe em ambientes de alta presso: Dificuldades x Habilidades = DESAFIOS Como fazer perguntas atravs das tcnicas de Coaching: Presente Futuro
O que; Como; Quando; Quem;

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Reviso
Como melhorar seu poder de persuaso atravs da Inteligncia Emocional e abordagem positivista: Ampliar a percepo sobre a dinmica organizacional
Saber ouvir - empaticamente Observar estados emocionais

Como agir e posicionar-se em momentos de adversidade: Controle; Responsabilidade; Alcance; Durao


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Reviso
Como aumentar e medir o desempenho da sua equipe: Todos os recursos anteriores - Coaching
Plano de Ao

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No deixe o que voc est sendo impedir o que voc poderia ser
Harry Palmer

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OBRIGADA!!!
Deisi Nara Bierende

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